Въведение 2

1.1 Характеристики и анализ на обекта на изследване. 4

1.1.1.Характеристики на обекта на изследване 4

1.2 Идентифициране и оценка на проблемна ситуация 10

1.2.1.Идентифициране, формулиране на проблеми и формиране на каталог на проблемите. десет

1.2.2. Анализ на проблемната ситуация. 15

1.2.3.Установяване на причините за проблемната ситуация. 17

1.3 Формиране на цели, критерии и ограничения. 17

1.3.1. Формиране на цели. 17

1.3.2 Формиране на критерии. 17

1.3.3 Формиране на ограничения. осемнадесет

1.4. Изграждане на дърво на решения. 19

2. Теоретична част. двайсет

2.1.Приложение на метода на многомерно мащабиране при разработването на управленски решения. двайсет

2.2 Факторен анализ при вземане на управленски решения. 22

2.3. Метод за ефективност и разходи 24

3. Проектно -изчислителна част. 26

3.1 Описание на възможностите за решение. 26

3.1.2 Анализ на ефективността-разходи 28

3.2.2. Факторен анализ. 29

3.2 Организационно и информационно подпомагане на SD 31

ЛИТЕРАТУРА 34

Въведение

Основата за ефективността на всяка организация е добре обосновано, висококачествено управленско решение. Решението за управление е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизация, бизнес казуси избор на алтернатива от различни варианти за постигане на конкретна цел.

Разработването на управленски решения предоставя инструментариум, с който можете да идентифицирате проблемите на организацията, да оптимизирате много процеси, да намалите риска от нежелани събития и да намалите техните негативни последици.

В процеса на разработване и вземане на управленско решение е много важно да се създадат условия за осигуряване на високото му качество и ефективност. Тези условия включват:

използването на научни подходи за управление при разработването на управленски решения;

като се вземе предвид въздействието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;

прилагане на методи за функционален и анализ на разходите, прогнозиране, моделиране и икономическа обосновка на управленските решения;

структуриране на проблема и изграждане на дърво на целите;

предоставяне на многовариантни решения;

осигуряване на съпоставимост на алтернативни възможности за управленски решения;

правна валидност на взетите управленски решения;

създаване и поддържане на система на отговорност и мотивация за висококачествени и ефективни управленски решения;

наличието или създаването на механизъм за изпълнение на управленските решения.

1.1 Характеристики и анализ на обекта на изследване.

1.1.1.Характеристики на обекта на изследване

1. Име на прогнозираното предприятие:

LLC "Триумф"

2. Мисия на предприятието: предоставяне на висококачествени и достъпни фризьорски услуги на населението

3. Основните цели са:

максимизиране на печалбата

намаляване на риска за предприятието

постигане на конкурентни предимства

създаване на мрежа от фризьорски салони "Триумф"

7. начален капитал: собствени средства в размер на 5 милиона рубли.

8. сумата на разходите: 4874258.9 рубли.

9. дела на печалбата в приходите на дружеството;

10. офертна цена: 3486 стр.

11. обем на предлагане: 1980 стр.

маса 1

Показатели, характеризиращи финансовото състояние (за отчетната година - 1 година и планирания период - следващата година).

Показатели	Изчисляване на стойностите на индикатора		Количеството		Характеристики на показателите за отчетния период
			Отчетен индикатор	Планиран индикатор
Производство на работник	Обучение / брой хора				Той характеризира размера на приходите, внесени от един служител. В този случай индикаторът говори за положителен резултат на предприятието, тъй като по -голям брой служители увеличават размера на заплатите.
Възвръщаемост на активите	Приходи / Основи. Основи				Той характеризира колко пъти разходите за дълготрайни активи се покриват от постъпленията. В този случай показателят е висок.
Рентабилност на дълготрайните активи	Печалба / цена на OF 1622417,17/121341				Индикаторът характеризира колко пъти стойността на дълготрайните активи се покрива от печалбата. Индикаторът е висок
Обем на производството
Цената на услугата
Фиксирани цени
Променливи разходи
Рентабилност на производството	Печалба / себестойност 1622417,17/4874258,9				Показва ефективността на предприятието и степента на покриване на разходите и нивото на рентабилност. Висока оценка

От финансовия план може да се види, че предприятието остава като цяло доходоносно и нерентабилно, което показва икономическата целесъобразност за провеждане на нов бизнес. Но се планира намаляване на търсенето на услуги.

Оценка на конкурентоспособността по метода на многомерно мащабиране.

Основната му идея е да се разработи ред (скала) на характеристиките, който, доколкото е възможно, възпроизвежда резултатите от класирането на характеристиките от респондентите. Същевременно се отстраняват гореспоменатите недостатъци и се взема предвид цялата налична информация (включително изключването на някои характеристики от класацията от анкетираните).

Многоизмерното мащабиране също ни позволява да разрешим противоречието с формирането на затворени последователности от характеристики - то идентифицира всички признаци, които са ръководели респондентите при класирането (има критерий, наречен стрес, който ни позволява да преценим дали има смисъл да търсим допълнителни везни) и за установяване на реда на характеристиките за всяка от скалите.

Друг положителен аспект на многоизмерното мащабиране е укрепването на типа данни: ако първоначалните оценки имат ординални свойства, тогава крайните скали вече са интервални, т.е. ако въз основа на първоначалните редици беше възможно да се каже, че само свойството А е по -важно от свойството В, то въз основа на конструираните скали можем да кажем, че свойството А е по -важно от свойството В с толкова много единици (разбира се , мерните единици са относителни, но за да се анализира взаимното подреждане на свойствата по мащаба приоритизирането няма значение).

Точковият резултат се формира въз основа на проучване сред потребителите. Препоръчително е да се анализира конкурентоспособността на предприятие и услуга отделно.

Оценка на значимостта на показателите за конкурентоспособността на предприятието.

Основната му идея е да се разработи ред ("скала") на характеристиките, който, доколкото е възможно, възпроизвежда резултатите от класирането на характеристиките от респондентите. Същевременно се отстраняват гореспоменатите недостатъци и се взема предвид цялата налична информация (включително изключването на някои характеристики от класацията от анкетираните).

Многоизмерното мащабиране също позволява разрешаването на противоречието с формирането на затворени последователности от характеристики - то разкрива всички признаци, които са ръководели респондентите при класирането (има критерий, наречен "стрес", който ви позволява да прецените дали има смисъл да търсите допълнителни скали ) и да се установи редът на характеристиките за всяка скала.

Друг положителен аспект на многоизмерното мащабиране е укрепването на типа данни: ако първоначалните оценки имат ординални свойства, тогава крайните скали вече са интервални, т.е. ако въз основа на първоначалните редици беше възможно да се каже само „свойство А е по -важно от свойство В“, то въз основа на конструираните скали можем да кажем, че „свойство А е по -важно от свойство В с толкова много единици ”(Разбира се, мерните единици са относителни, но за взаимния анализ местоположението на имотите по приоритетната скала няма значение).

Основната му идея е да се разработи ред ("скала") на характеристиките, който, доколкото е възможно, възпроизвежда резултатите от класирането на характеристиките от респондентите. Същевременно се отстраняват гореспоменатите недостатъци и се взема предвид цялата налична информация (включително изключването на някои характеристики от класацията от анкетираните).

Многоизмерното мащабиране също позволява разрешаването на противоречието с формирането на затворени последователности от характеристики - то разкрива всички признаци, които са ръководели респондентите при класирането (има критерий, наречен "стрес", който ви позволява да прецените дали има смисъл да търсите допълнителни скали ) и да се установи редът на характеристиките за всяка скала.

Друг положителен аспект на многоизмерното мащабиране е укрепването на типа данни: ако първоначалните оценки имат ординални свойства, тогава крайните скали вече са интервални, т.е. ако въз основа на първоначалните редици беше възможно да се каже само „свойство А е по -важно от свойство В“, то въз основа на конструираните скали можем да кажем, че „свойство А е по -важно от свойство В с толкова много единици ”(Разбира се, мерните единици са относителни, но за взаимния анализ местоположението на имотите по приоритетната скала няма значение).

Основната му идея е да се разработи ред ("скала") на характеристиките, който, доколкото е възможно, възпроизвежда резултатите от класирането на характеристиките от респондентите. Същевременно се отстраняват гореспоменатите недостатъци и се взема предвид цялата налична информация (включително изключването на някои характеристики от класацията от анкетираните).

Многоизмерното мащабиране също позволява разрешаването на противоречието с формирането на затворени последователности от характеристики - то разкрива всички признаци, които са ръководели респондентите при класирането (има критерий, наречен "стрес", който ви позволява да прецените дали има смисъл да търсите допълнителни скали ) и да се установи редът на характеристиките за всяка скала.

Друг положителен аспект на многоизмерното мащабиране е укрепването на типа данни: ако първоначалните оценки имат ординални свойства, тогава крайните скали вече са интервални, т.е. ако въз основа на първоначалните редици беше възможно да се каже само „свойство А е по -важно от свойство В“, то въз основа на конструираните скали можем да кажем, че „свойство А е по -важно от свойство В с толкова много единици ”(Разбира се, мерните единици са относителни, но за взаимния анализ местоположението на имотите по приоритетната скала няма значение).

Основната му идея е да се разработи ред ("скала") на характеристиките, който, доколкото е възможно, възпроизвежда резултатите от класирането на характеристиките от респондентите. Същевременно се отстраняват гореспоменатите недостатъци и се взема предвид цялата налична информация (включително изключването на някои характеристики от класацията от анкетираните).

Многоизмерното мащабиране също позволява разрешаването на противоречието с формирането на затворени последователности от характеристики - то разкрива всички признаци, които са ръководели респондентите при класирането (има критерий, наречен "стрес", който ви позволява да прецените дали има смисъл да търсите допълнителни скали ) и да се установи редът на характеристиките за всяка скала.

Друг положителен аспект на многоизмерното мащабиране е укрепването на типа данни: ако първоначалните оценки имат ординални свойства, тогава крайните скали вече са интервални, т.е. ако въз основа на първоначалните редици беше възможно да се каже само „свойство А е по -важно от свойство В“, то въз основа на конструираните скали можем да кажем, че „свойство А е по -важно от свойство В с толкова много единици ”(Разбира се, мерните единици са относителни, но за взаимния анализ местоположението на имотите по приоритетната скала няма значение).

Фиг. 1. Значение на показателите; потребителски предпочитания.

По този начин за потребителите най -важните характеристики на предприятието са чистотата и удобството на местоположението, което коригира скалата на конкурентоспособността на предприятието, отчитайки важността на показателите.

таблица 2

Оценка на конкурентоспособността на предприятието "Триумф"

	Значение на показателя	"Празненство"	Конкурентни предприятия
			"Чаровница"
Чистота и комфорт във фризьорския салон
Удобно местоположение на фризьора
Участие и награди във фризьорски състезания
Икономично използване на материалите
Резултати (сума от точки)

Така, според резултатите от анализа на конкурентоспособността на предприятието, беше установено, че предприятието е на второ място сред конкурентите.

Оценка на значимостта на показателите за конкурентоспособност на услугата.

Фиг. 2. Значение на показателите; потребителски предпочитания.

По този начин предпочитаните показатели за конкурентоспособността на услугата са точността на работата и безопасността на материалите.

Таблица 3

Конкурентоспособност на услугите

Името на показателите, характеризиращи конкурентоспособността на предприятието	Значение на показателите	"Празненство"	Конкурентни предприятия
			"Чаровница"
Гама от услуги
Скорост на изпълнение на услугата
Точност на работа
Максимална близост до желанията на клиента
Материална безопасност
Резултати (сума от точки)

Така, според резултатите от анализа на конкурентоспособността на услугата, беше установено, че предприятието е на първо място сред конкурентите. Водещите позиции в конкурентоспособността на услугата са показатели за точност и безопасност. Водещите показатели за конкурентоспособността на компанията са удобството на местоположението, чистотата и комфорта.

Оценката на конкурентоспособността ви позволява да анализирате възможностите на предприятието: да прогнозирате потенциалното ниво на обема на производството и рентабилността на производството.

1.2 Идентифициране и оценка на проблемна ситуация

1.2.1.Идентифициране, формулиране на проблеми и формиране на каталог на проблемите.

Таблица 4

Анализ на външната среда на предприятието

	Опции за отговор
1.1 Познава ли организацията добре своя пазар?			Има обща представа
1.2 Какви са перспективите за развитието на вашата индустрия?			Без промени
1.3 Как се е променил пазарният дял на организацията?			Не се е променило
2. Състезатели
2.1 Колко конкуренти имате?
			Умерен
3. Потребители
3.1. Кога за последен път разбрахте отношението на купувачите към вашия продукт?				Тази година
3.2. Следите ли социалните промени в обществото?					Следим отблизо
4.1 Каква е способността на организацията да определя вероятния обем на продажбите?
4.2 Какви са сезонните колебания в индустрията?		Значителен
4.3. Какви са дългосрочните колебания в търсенето?		Значителен
4.4 Дали бизнесът знае как повечето купувачи получават информация за продукта?					Знае много добре
5 общи тенденции
5.1 Какви са политическите промени в обществото?			Умерен
5.2 Какви са икономическите промени в обществото?			Умерен
5.3 Какви са законодателните промени?			Умерен

Анализ на маркетинговите, финансовите и производствените проблеми на предприятието.

Таблица 5

Анализ на организацията на маркетинга в предприятието

	Опции за отговор
1. Познава ли компанията своите пазарни сегменти за стоки		Има някаква идея
2. Познава ли фирмата желанията на потребителите относно своите продукти?
3. Добре ли е компанията представляваКаква е структурата на разходите и рентабилността на всяка позиция?					Знае много добре
4. Качеството на вашия продукт в сравнение с продуктите на конкурентите, които се продават на същата цена
8. Колко дълго се използва търговска марка?			Наскоро регистриран
10. Влияха ли промените в цената на обема на продажбите?		По същество
11. Разходи за движение на стоки				Малка
13. Какъв е делът на 8 -те най -важни клиенти в продажбите? (%)
14. Кога за последен път компания е отчитала дейността си в местен вестник, списания?

Таблица 6

Финансовият анализ

Възможни въпроси	Опции за отговор
1. Как вашето предприятие управлява производствените разходи?			Планирането е в ход
2. Известна ли е структурата на разходите на вашите продукти?			Всяка операция
6. Какъв е размерът на просрочените задължения и вземания?
7. Има ли вашият бизнес лоши дългове?
8. Колко индикатора използвате за финансов анализ?

Таблица 7

Анализ на производствените проблеми

Възможни въпроси	Опции за отговор
1. Кога за последен път анализирахте разходите за суровини и материали за производството на стоки?					Анализира постоянно
2. Какъв е процентът оборудване, което трябва да бъде заменено с по -ефективно? (%)
3. Каква система за контрол на качеството на стоките (услугите) се използва в предприятието?		Неформално
4. Кога за последно сте поканили външни експерти да подобрят производствения процес?	Не кани

След анализ на външната и вътрешната среда на организацията може да се отбележи, че компанията "Триумф" е едно от водещите предприятия на пазара. Компанията непрекъснато следи пазара на услуги, познава добре структурата на себестойността на разходите и води постоянен отчет за разходите. Сред слабостите може да се посочат възможни промени в търсенето на услугата. Слабото звено тук е високата цена на продукта, която се дължи на ниския набор от услуги и нереализираната печалба на предприятието.

Въз основа на това можете да създадете каталог на проблемите.

Таблица 8

Каталог на проблемите

1.2.2. Анализ на проблемната ситуация.

Проверка за наличие на проблем.

Фигура 3: Динамика на рентабилността на производството

Има отрицателна тенденция - има голяма вероятност рентабилността на производството да спадне. Спадът ще бъде причинен от неговите неразделни компоненти:

Фигура 4: Динамика на обема на търсенето

И така, основният проблем, който трябва да бъде решен, е вероятно намаляване на търсенето, както и нереализирани възможности за използване на печалбите. Намаляването на обема на търсенето ще доведе до намаляване на жизнените показатели на предприятието: печалби, рентабилност на производството.

Необходимо е да се реши проблемът в близко бъдеще: докато показателите за ефективната работа на предприятието намалят.

Решението на проблема е доста реалистично - има инструментариум за въздействие върху търсенето.

1.2.3.Установяване на причините за проблемната ситуация.

Така че ефективният показател, характеризиращ ефективността на взетото решение, е рентабилността и размерът на дохода.

размера на дохода.

Фигура 5 Диаграма Ишикава

Анализирайки проблемната ситуация, можем да формулираме нейните причини: колебания в обема на търсенето на фризьорския пазар, лош набор от услуги, ниска ефективност на маркетинговата политика, нереализирани възможности на компанията.

1.3 Формиране на цели, критерии и ограничения.

1.3.1. Формиране на цели.

Увеличаване на приходите на компанията с 2 пъти в рамките на 3 години, като същевременно се поддържа нивото на рентабилност.

1.3.2 Формиране на критерии.

Увеличаване на приходите на компанията с 2 пъти в рамките на 3 години, при условие че се запази нивото на рентабилност

Финансово -икономически

Маркетинг

Рентабилност 0,33

Пазарен дял

Обем на продажбите 3169

Промяна на приоритетите на пазара

Печалба 3,244,834.4

Фиг. 6 Цели и критерии за управление на предприятието

Така че, за да се постигне целта, е необходимо да се постигнат следните показатели:

Печалба 3244834,4 рубли годишно

Обем на продажбите 3169 на година

Приходи 11 047 134 p. През година

Рентабилност 0,33

1.3.3 Формиране на ограничения.

Налични ресурси: печалба, останала на разположение на предприятието в размер на 1 622 417,2 рубли годишно

Ресурси на външната среда: депозит

Най -добрият вариант е 11% годишно (Банка на Москва)

1622417.2 печалба - 35000 (за собствени нужди) * 12 месеца = 1202417.2

Таблица 9

Ресурси на предприятието (банкова сметка)

Таблица 10

Разпределение на ресурси

Банков кредит - t кредит (20% годишно кредит Renaissance)

Население 1 003 844 души

Броят на потенциалните купувачи е 10 000 души

Населението на тази област е 74 106 души.

1.4. Изграждане на дърво на решения.

Фигура 7 Дърво на решения

2. Теоретична част.

2.1.Приложение на метода на многомерно мащабиране при разработването на управленски решения.

Основната задача на метода за многомерно мащабиране е именно да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид при анализа и оценката на очакваните промени в ситуацията в резултат на определени управленски решения.

Намаляването на броя на факторите, които трябва да бъдат взети предвид при ситуационния анализ, понякога се нарича намаляване на размерността.

Също толкова важен проблем, решен чрез метода на многомерно мащабиране, заедно с намаляване на измерението, е и смислена интерпретация на получения набор от фактори.

Първоначалната информация за многомерно мащабиране може да бъде оценката на близостта и разликата от специалисти. различни опцииразвитие на ситуацията. Различните оценки за близостта и разликите се определят от различни стойности на показателите, характеризиращи състоянието на ситуацията. Оригинала

също е предварителен набор от частни критерии, въпреки че броят им по правило надвишава броя на наистина важните критерии.

Въз основа на математическата обработка на първоначалната информация се установяват тези фактори, които наистина влияят върху развитието на ситуацията. Методът за многоизмерно мащабиране получи своето име, тъй като в резултат на трансформацията на първоначалната информация основните показатели, характеризиращи промяната в ситуацията, се оценяват чрез сравнително малък брой фактори, измерени в относително малък брой скали. Всеки така идентифициран фактор получава смислена интерпретация от специалистите, участващи в ситуационния анализ. Използването на метода на многомерно мащабиране допринася за установяването на най -значимите фактори, които определят развитието на ситуацията. Друг важен момент след установяването на факторите, които определят развитието на ситуацията, е изучаването на механизмите, които определят това развитие, взаимодействието на факторите, въздействието на понякога противоположно ориентирани сили, конкуренцията и т.н.

Моделирането на ситуацията може да помогне за по -доброто разбиране на ситуацията и динамиката на нейното развитие. Добре разработеният модел ви позволява да анализирате по-пълно ситуацията, да разберете движещите сили на нейното развитие, ролята на определени фактори. Първият пример за моделиране на ситуация е да се получат зависимости от показатели, характеризиращи развитието на ситуация, когато стойностите на най -значимите фактори се променят.

Така например, ако един от основните показатели, характеризиращи икономическата дейност на предприятието, е печалбата (P), а основните фактори, влияещи върху печалбата, получена от предприятието, са: конкурентоспособност на продуктите (K), обем на производството (O) , себестойността на продуктите (C), установява се текущото търсене на продукти на пазарите за продажби (Cn) и вида на зависимостта

P = K1 * K + K2 * O + K3 * C + K4 * Cn

където K1, K2, K3, K4 са коефициентите, характеризиращи относителното тегло на установените фактори, тогава можем да изчислим очакваната стойност на печалбата за една или друга стойност на факторите, от които зависи.

Ограниченията във времето на прогнозния период до голяма степен зависят от естеството на дейностите на организацията. Но при стабилна икономика това може да бъде доста надеждна прогноза за 5 години. Прогнозата, разработена с помощта на специално разработени модели, може да включва ключови финансови и оперативни показатели. Тя ви позволява правилно да оцените очакваното развитие на ситуацията и да вземете решения, водещи до целта. Ако икономиката е нестабилна, тогава моделите са по-полезни, с помощта на които могат да се правят краткосрочни прогнози за периода на непосредствено планиране. В организации, които са успели да създадат адекватни и надеждни модели за анализ на ситуации, тяхното използване позволява на ръководството наистина да управлява развитието на ситуациите, съзнателно да избира една или друга посока на развитие.

2.2 Факторен анализ при вземане на управленски решения.

Факторният анализ се основава на предположението, че въз основа на статистически данни може да се получи аналитична зависимост, отразяваща степента на влияние на факторите и промените в техните стойности върху планираните или действителните показатели, характеризиращи ситуацията.

Факторният анализ решава проблема за определяне: факторите, необходими за идентифициране на всички значими зависимости, които влияят върху развитието на ситуацията; характеризиращи коефициенти (понякога наричани натоварвания)

влиянието на всеки от идентифицираните фактори върху показатели, отразяващи състоянието и развитието на ситуацията.

Използването на метода на факторния анализ позволява, въз основа на обработката на статистическа информация, да се класифицират факторите на значими и незначителни, основни и неосновни, вътрешни и външни.

Според резултатите от статистическата обработка на нуждите може да се установи и факторите да бъдат детайлизирани или, обратно, необходимостта да бъде установена и факторите да бъдат консолидирани.

Коефициентите на влияние на всеки от избраните фактори, изчислени въз основа на обработката на данни, позволяват, от една страна, да се определи класирането на факторите по важност, тоест да се подредят факторите в низходящ ред по тяхната важност, и върху от друга страна, за получаване на формула за изчисляване на очакваното

стойности на показатели, характеризиращи ситуацията, с една или друга промяна в стойностите на факторите.

Резултатите, получени с помощта на факторния анализ, дават възможност за по -разумна оценка на очакваните промени в ситуацията с определени очаквани промени във факторите поради възникващи тенденции или управленски влияния, чиято целесъобразност се установява в процеса на използване на технологиите за ситуационен анализ.

Има следните основните етапи на факторния анализ:

1. Декларация за целта на анализа.

2. Избор на фактори, които определят изследваните показатели за ефективност.

3. Класификация и систематизация на факторите с цел осигуряване на интегриран и систематичен подход към изследването на тяхното въздействие върху резултатите от икономическата дейност.

4. Определяне на формата на зависимост между факторите и ефективния показател.

5. Моделиране на връзката между показателите за ефективност и фактори.

6. Изчисляване на влиянието на факторите и оценка на ролята на всеки от тях за промяна на стойността на ефективния показател.

7. Работа с фактор модел (практическото му използване за управление на икономическите процеси).

2.3. Метод "ефективност-цена"

Методи за рентабилност и рентабилност

Когато решават проблеми с оценката, вземащите решения трябва да се сблъскат с необходимостта да сравняват понякога противоположни цели. Сред най-често срещаните методи за намиране на компромисни решения могат да се разграничат два: „рентабилност“ и „рентабилност“

Нека разгледаме някои от характеристиките на практическото приложение на метода на рентабилност. В по -голямата част от случаите най -ефективните проекти са най -скъпите. Очевидно е, че ако най -ефективният проект има най -ниска цена, тогава проблемът на вземащия решение да избере най -доброто алтернативно решение би бил много прост. Въпреки това, тъй като подобна ситуация се случва почти изключително рядко, вземащият решение трябва да извърши допълнителен анализ на ефективността и цената на алтернативните проекти. В метода „рентабилност“ отношенията Не по-рядко в управленската практика се използва методът на разходите и печалбите. В този метод се разглеждат различни видове „печалба“. В същото време различните видове печалба означават различни показатели, характеризиращи проектите, сред които има не само икономически, но и други показатели. Една от основните характеристики на този метод е възможността да се добавят различни видове "печалба" (частни показатели на полезността) с фиксирани коефициенти на тежест където V k - обобщен показател за полезност (обобщена „печалба“) на k -тия алтернативен проект; n е общият брой на конкретни показатели за полезност (вид печалба); P i - коефициент на претегляне на i -тия вид печалба; Y ik-стойността на i-тия вид печалба, съответстваща на k-тия алтернативен проект). Както в случая с използването на метода на рентабилност, възможно е да се изчисли съотношението на стойността на генерализираната печалба към стойността на разходите за всяка от алтернативите. И след това, след като извършите класирането на тези отношения, можете да изберете най -доброто решение (проект). Наред с описаните по-горе методи за оценка, така наречените методи за директна емпирична оценка са намерили широко приложение в практиката на управленските дейности. По -специално, те отдавна се използват при изследване на нуждите на населението от определени видове стоки и услуги (например методът за изграждане на карти на безразличие - предпочитания), както и при изследване на обществено мнениевъз основа на различни видове проучвания. Освен това методите за моделиране на социално-икономическите системи играят значителна роля при оценката на алтернативите. 3. Проектно -изчислителна част. 3.1 Описание на възможностите за решение. 3 алтернативни варианта за решаване на проблемна ситуация. Какви възможности ще доведат до постигането на целта ви? Налични ресурси: печалба в размер на 1 202 417,2 рубли 1 вариант на решение - банков заем. Това е ефективна инвестиция на пари. Не се изискват разходи, но възможностите за бизнес са значително намалени. 2 решение - разширение. Разширяването включва създаването на мрежа от фризьорски салони "триумф". Този метод е предназначен за дългосрочен план. Вариант 3 на решението е насочен към второто условие - поддържане на рентабилност. Изисква разходи, предполага добра рентабилност. Възможно е да изтеглите определена сума и да я използвате. Нека разгледаме друга възможност за транзакции с акаунт (като се вземат предвид необходимите ресурси): Таблица 11 Предварителен анализ на решенията печалба, останала на разположение на предприятието Резултати 2 2Задължителни ресурси за разширяване Резултати 3 3 Изисква се ресурси за разширение асортимент доход 1 година + 11% 2,5 милиона рубли 1,5 милиона рубли доход 2 години + 11% + печалба 2 години 2,5 милиона рубли 3 -годишен доход + 11% + 3 -годишна печалба Обобщени резултати Поддържане на нивото на рентабилност Вероятна силна рецесия Вероятна силна рецесия Същото или увеличение И така, вторият вариант не удовлетворява нито първото условие - увеличение на печалбата с 2 пъти, нито второто условие - запазването на нивото на рентабилност. Вариант 3 не отговаря на условията, но през първата година ще има задлъжнялост под формата на 297 583 рубли, а цената на заем под формата на 59 516 рубли ще се изисква. Като цяло вариант 3 води до постигане на целта. 3.1.2 Анализ на ефективността и разходите Вариант 1: доход под формата на 4 460 644 рубли за 3 години разходи = 0 Общ доход: 4 460 644 рубли Вариант 2: доход под формата на 2844834,4 * 3 Разходи под формата на 2,7 милиона рубли Общ доход: 5834503,2 рубли Вариант 3: доход под формата на 1 622 417,17 Разходи под формата на 5 милиона рубли Общ доход: 3 377 582,83 Най -големият доход ще бъде получен при вариант 2 (разширяване на асортимента). 3.2.2. Факторен анализ. Така че е необходимо да се изпълнят условията: увеличаване на печалбата с 2 пъти, като същевременно се поддържа нивото на рентабилност. По този начин, за да се изпълнят две условия, е необходимо да се постигне производствен обем от 3168. Вариант 1 - депозит по банковата сметка. Когато получавате доход с тази опция, ще бъде рационално периодично да изтегляте част от дохода, за да поддържате нивото на рентабилност. И така, основното условие е печалбите да се увеличат до 3244834,4 Необходим Q при разширяване на диапазона = 3747. И двете условия са изпълнени. 297583 - недостойна сума - заем 20% 300000*1,2=360000 Общ доход 5392085 - 360 000 = 5032085 Най -ефективният и рационален вариант за решаване на проблемна ситуация е вариант 3 - разширяване на обхвата на услугите. 3.2 Организационно и информационно подпомагане на УР Таблица 12 Организационно и информационно подпомагане при разработването и изпълнението на управленски решения Последователност на дейностите Изпълнители Контролни механизми Система за мотивация Източници на информация, документооборот Закупуване на допълнителен материал режисьор Банков заем, печалба, която остава на разположение на предприятието Мотивация - увеличаване на печалбата Пазарно проучване на фризьорски услуги режисьор Интернет, директна информация за конкурентите Избор на най -търсените услуги режисьор Избор на доставчик Директор и счетоводител Ценоразпис на цените Оценка на разходите касиер счетоводител Показване на документи, преизчисляване Ценова листа, разчет на разходите Закупуване на материал Директор 1,2 милиона рубли Ценова листа Предоставяне на допълнителни набор от услуги фризьори Дългосрочни перспективи Наблюдение на обема на продажбите, четене на книга с отзиви и предложения Добавки към заплатите Оценка на разходите, отчет за печалбата Изпълнение Директор 50 хиляди рубли Обучение Директор 250 хиляди рубли Заключение. Курсовата работа анализира дейността на предприятието "Триумф". Беше разкрито, че компанията няма загуба. Това се доказва от нивото на рентабилност. Установен е и рискът от намаляване на жизнените показатели. Целта беше да се увеличат печалбите с 2 пъти в рамките на 3 години, като същевременно се запази нивото на рентабилност. Изградени са дърво на решения и диаграма на Ишикава, които показват зависимостта на индикаторите. Приходите на компанията зависят от обема на производството, имиджа на компанията, ефективността на използването на материали. Предварителният анализ на рентабилността показа възможностите - възможни решения на проблемната ситуация: да вложите пари в сметката, да разширите мрежата от салони, да разширите асортимента. Бяха разгледани различни варианти за разпределение на приходите от инвестиции към сметката. Резултатът от предварителния анализ беше заключението, че условията са удовлетворени от опцията „разширяване на асортимента“. Тогава факторния анализда се идентифицират зависимостите на показателите, както и необходимите условия за постигане на целите. Така че, за да се постигнат целите, е достатъчно да се увеличи обемът на производството до 3169. Опцията „пари в сметката“ не позволява постигането на това. Опцията „разширяване“ също е предназначена за дългосрочен план. Опцията „разширяване на асортимента“ удовлетворява, но беше необходимо да се преизчислят разходите за услугата. Така че в този случай обемът на производството трябва да се увеличи до 3747, което е напълно възможно при дадените условия. И така, методите за разработване на управленски решения дадоха възможност да се определи ефективен метод за преодоляване на проблемна ситуация, както и да се предвидят негативните икономически явления, да се намери начин за предотвратяването им и освен това да се намерят допълнителни възможности за увеличаване на доходите. БИБЛИОГРАФИЯ Chuikin Разработване на управленски решения. - учебно ръководство, 2006.- 672 стр. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Вземане на управленски решения: Учебник. наръчник за университети. - М.: Кудити- Образ, 2004.- 288 с. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление. - М.: Икономист, 2007.- 288 с. Грачев А.В. Финансова стабилност на предприятието. Анализ, оценка и управление в условията на пазарна икономика. - М.: Бизнес и обслужване, 2006.- 544 с. Kardanskaya N.L. Управленски решения: Учебник за университети. - 2 -ро издание, преработено и добавено. - М.: Единство-Дана, Единство, 2003.- 416 стр. А. В. Катернюк Основи на съвременния маркетинг. - М.: Феникс, 2008.- 672s. О. И. Ларичев.Теория и методи за вземане на решения; М: Логос, 2006 - 392 с. Б. В. Литвак Разработване на решение за управление. - М.: Дело, 2008.- 440 с. Управление на организацията: Учебник / Под ред. М.В. Петрович. -М.: Дикта, 2008. - 864 с. Фатхутдинов Р.А. Управленски решения: Учебник. 6 -то издание, Rev. и добавете. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 352 стр. - (Серия "Висше образование").

Преди да разгледате примери за управленски решения в една организация, трябва да разгледате концепцията и характеристиките на управленските решения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Решение за управлениее изготвяне на заключения и оценка на настоящото и бъдещото състояние на обектите за контрол и последващото приемане на резолюция от упълномощени лица.

Решението е избор на алтернатива.

Организационните решения могат да се разглеждат като избор, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни отговорностите по длъжността. Целта на организационните решения е да осигурят движение към целите, поставени пред организациите. Най -ефективното организационно решение може да бъде избор, който ще бъде приложен по -късно и ще има най -голям принос за постигането на крайните цели.

Характеристики на вземането на управленски решения

Като се има предвид процесът на вземане на решения и примери за управленски решения в една организация, трябва да се имат предвид две характеристики. Първият е, че е сравнително лесно да се вземат решения в повечето случаи. Всичко, което управителят прави едновременно, може да се сведе до избора на целенасочени действия. Въпреки това вземането на добро решение често е трудно.

Втората особеност е, че вземането на решения е психологически процес, тъй като хората понякога се ръководят от логика, а понякога от чувства. Поради тази причина начините, по които лидерът използва, когато взема решения, могат да варират от спонтанни до много логични.

Съществуват основни изисквания за управленски решения в една организация, сред които са специфичност, последователност, валидност, навременност, ефективност и т.н.

Примери за програмирани управленски решения в дадена организация

Най -често организацията взема програмирани решения, които са резултат от изпълнението на определена последователност от действия (стъпки). Подобни действия се предприемат например при решаване на математически уравнения в случай, че броят на вероятните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на посоките, определени от компанията.

Програмирането се счита за важна помощ в ефективния процес на вземане на организационни решения. Определяйки какво трябва да бъде решението, мениджърите могат да намалят вероятността от грешка. Ръководството често програмира решения за ситуации, които се повтарят с известна редовност.

Примери за управленски решения в програмирана организация:

1. Изчисляване на бонуси за изпълнение на планираните цели,
2. Бюджетна прогноза за определен период,
3. Изчисляване на намаляващ или увеличаващ се коефициент към заплатите и др.

Примери за непрограмирани управленски решения в дадена организация

Непрограмираните решения се вземат в ситуации, които са до известна степен нови, вътрешно неструктурирани или свързани с неизвестни фактори.

В този случай е невъзможно предварително да се изготви определена последователност от необходимите стъпки, затова ръководството разработва процедура за вземане на решение. Примери за управленски решения в организация с непрограмиран характер могат да бъдат:

1. Определяне на целите на организацията как да се подобри качеството на продуктите,
2. Решения за подобряване на структурата на звеното за управление,
3. Укрепване на мотивацията на подчинените,
4. Решение за размера на инвестицията в нов проект и др.

Интуитивни решения, базирани на преценки

Интуитивно решение се взема само въз основа на усещането, че е правилно. В същото време мениджърът умишлено не претегля плюсовете и минусите и често дори няма нужда да разбира ситуацията. Примери за управленски решения в организация, основани на интуиция, често се правят от ръководството по време на етапа на формиране на компанията (например избора на мисия и цели на компанията).

Решенията, които се основават на преценка, са избори, основани на знания или опит. В този случай мениджърът може да използва знания за случилото се в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативния избор в съответната ситуация.

Примери за такива решения могат да бъдат:

1. Промяна на цената или асортимента на стоките,
2. Въвеждане на по -модерно оборудване,
3. Решение за разширяване на отдела и др.

Примери за решаване на проблеми

ПРИМЕР 1

Зоя АвдошинаСтарши преподавател в катедра „Социология, политология и мениджмънт“ на Казанския държавен технически университет, доцент от катедра „Мениджмънт“ на Руската международна академия по туризъм (клон Казан)

1. Концепция, процес на развитие и особености на управленските решения

1.1. Концепцията и процесът на разработване на решение за управление

Ръководното решение е естествен резултат от дейността на мениджъра и се изпълнява под формата на целенасочено въздействие върху директива върху обекта на контрол.

Решение за управление- актът на целенасочена промяна на ситуацията, решаване на проблема, въздействие върху системата и процесите, протичащи в нея. Управленските решения включват управленски действия, водещи до разрешаване на противоречието и промяна на ситуацията. Всяко решение се основава на анализ на данни, характеризиращи ситуацията, определяне на цели и задачи и съдържа програма, алгоритъм от действия за изпълнение на мерките. Управленските решения всъщност са основният резултат от дейността на мениджърите на всяко ниво от йерархичната стълбица. Така например, ръководителите на организации и водещи топ мениджъри могат да решат да разширят организацията, да навлязат на нови пазари, да променят посоките финансови потоциорганизации. Това са най -сложните стратегически решения, които се вземат с голяма предпазливост и включват анализ на редица фактори, моделиране на различни варианти за развитие на ситуацията, прогнозиране на точни количествени резултати: печалба, брутни приходи от продажби, пазарен дял, темпове на развитие на пазара и др. В процеса на вземане на решения на това ниво е необходимо да се планират дейности, които могат да включват промени в структурата, асортиментната политика, вида дейност на организацията. Решенията могат да се вземат на ниво директор, началник на цеха или отдела, бригадир.

В зависимост от нивото на управление степента на отговорност и последствията се променят взети решения... Така че някои мениджъри имат правомощия да вземат решения по финансови, кадрови въпроси, проблеми с качеството на продуктите (услугите). Например ръководителят на организация може да реши да закупи ново оборудване, да промени системата за възнаграждение и да гарантира качество. Ръководителят на отдел продажби взема решения за сключване на договори за продажба, провеждане на промоции в рамките на отпуснатия бюджет и т.н.

В процеса на разработване на решения мениджърите анализират информацията, комуникират с ръководители на други нива на управление, с директни изпълнители на събития, клиенти, обмислят сценарии за развитие на ситуацията, провеждат бизнес срещи и избират най -добрата алтернатива.

Процес на вземане на управленски решениясе състои от редица последователни етапи (Виж: Фиг. 1.).

На първия етап възниква проблем, който трябва да бъде решен своевременно, в противен случай може да възникне ситуация на дисбаланс в системата. По този начин намаляването на конкурентоспособността на една организация на пазара ще доведе до намаляване на търсенето на нейни стоки или услуги. В бъдеще това може да означава загуба на печалба и дори възникване на ситуация на несъстоятелност на организацията, действителен фалит.

В среда, в която организацията е процъфтяваща, печеливша, се изискват решения например за разширяване на дейността, закупуване на бизнес в друга област, диверсификация, инвестиране в капитално строителство и т.н. Такива решения изискват внимателни действия на мениджърите, точна диагностика на състоянието на системата.

Преминаваме към 2 -ри етап на вземане на управленско решение. В този случай мениджърът е изправен пред необходимостта да анализира документи: финансови отчети, динамика на продажбите, договори, данни за предимствата на конкуриращите се фирми.

Ориз. 1. Етапи на процеса на вземане на решения

Мениджърът изучава комуникационните канали и информацията, идваща до него от различни източници: от служители на организацията, клиенти, конкуренти; вижда себе си в това информационно поле, наблюдава хора, които могат да му помогнат да вземе правилното ефективно решение.

На третия етап управленското решение се взема индивидуално от лидера или съвместно с група, например на бизнес среща. Също така лидерът може да използва мнението на компетентни специалисти, експерти в избраната област на дейност за вземане на решение. Може да обсъди проблема с тях, да получи тяхното компетентно мнение и след това да вземе решение по -нататъшни действия... По този начин финансовият или маркетингов одит (оценка) на дейностите е в голямо търсене, което може да помогне на мениджъра да вземе най -доброто решение с най -малко загуби за организацията.

И накрая, етап 4 включва вземане на решение, което се записва в административни документи: заповеди, инструкции, технически спецификации, различен видпланове; и също е отразено в регулаторни източници, корпоративни стандарти, общи разпоредби, харта, вътрешни разпоредби и правила на организацията. Важно е не само да вземете своевременно решение, но и да контролирате изпълнението на дейностите, извършвани в съответствие с приетите официални документи, да мотивирате персонала, който участва в изпълнението на тези дейности.

Нека посочим основните понятия, свързани с вземането на управленско решение.

Контрол- целенасочено въздействие върху системата и процесите, които са предназначени да обединят усилията на служителите за постигане на конкретни цели на организацията.

Процес на управление- набор от последователни във времето операции, дейности, които съставляват въздействието на системата за управление върху обекта (организацията) за контрол.

Контролна система- набор от взаимосвързани елементи, метод за внедряване на технология за управление, който включва въздействие върху обект с цел промяна на неговото състояние и характеристики на процеса.

Цел на управлението- идеален образ на желаното, необходимо и възможно състояние на системата, определен от редица количествени и качествени показатели.

Ситуация- състояние управлявана система, оценени спрямо целта или първоначалните, дадени параметри.

Проблем- противоречие, несъответствие в системата, което може да я изведе от равновесие и да застраши нейната жизнеспособност в околната среда.

Информация- отражение в съзнанието на човек на заобикалящата реалност, набор от информация за състоянието на контролираната система.

Организация на разработването на управленски решения- рационализиране на дейностите на отделни отдели и отделни служители в процеса на разработване на решение. Организацията се осъществява чрез регламенти, стандарти, организационни изисквания, инструкции, делегиране на права и отговорности.

Технология за разработване на управленски решения- вариант на последователността от операции за разработване на решение, подбрано според критериите за рационалност на тяхното изпълнение, използването на специално оборудване, оборудване, квалификация на персонала, условия за изпълнение на дейностите.

Методология на управленските решения- логична организация на дейностите за разработване на управленски решения. Включва формулирането на целта за управление, избора на методи за разработване на решения, критерии за оценка на опциите, съставяне на алгоритъм за извършване на операции за разработване на решения. Могат да се разглеждат общите методологични подходи, използвани за анализ на методологията на управленските решения: рационалистични, поведенчески, системни, ситуационни, процесни, кибернетични и синергични.

Процесът на вземане на управленско решение се състои от последователни етапи, като: появата на проблем, диагностика на състоянието на процесите в организацията, разработване на решение и контрол върху изпълнението на планираните дейности. Всички тези етапи са необходими стъпки по пътя към ефективността на управлението. От мениджърите се изисква не само да имат познания по теория на управлението, но и да овладеят методите: анализ на информацията, организация на работата в група за вземане на съвместни решения с колеги.

Методи за разработване на управленски решения- това са методи и техники за извършване на операции, необходими в процеса на приемането им. Те включват начини за анализ, обработка на информация, избор на опции за действие и т.н.

Всяка организация, започвайки от момента на създаването си, е изправена пред редица проблеми, които могат да провокират опасна ситуация, придружена от рязко влошаване на показателите за ефективност: ликвидност, платежоспособност, рентабилност, оборот. оборотни средства, финансова устойчивост. Пазарни формибизнесът в условията на жестока конкуренция води до неплатежоспособност на отделни стопански субекти или тяхна временна несъстоятелност. Проблемът предоставя информация, „ключът към мисленето“. Изисква се вземане на решение, което може да промени ситуацията, да подобри състоянието на организацията.

Теорията на управлението има разработен набор от концепции, категории и методи за цялостна оценка на производствените и стопанските дейности, ефективната организация на процеса на вземане на решения на всички нива на управление. Системният анализ ви позволява да идентифицирате възможността за създаване или подобряване на организация, да определите към кой клас сложност принадлежи, да идентифицирате най -много ефективни методинаучна организация на труда. За да се идентифицират причините за влошаване на параметрите на дейността на организацията, се диагностицират проблеми.

Управленска диагностикаПредставлява съвкупност от методи, насочени към идентифициране на проблеми, слаби „пречки“ в системата за управление, които са причините за неблагоприятното състояние на процесите в организацията. Диагностиката може да се разбира като оценка на дейността на компанията по отношение на получаване на общ управленски ефект и определяне на отклоненията на съществуващите системни параметри от първоначално посочените, оценка на функционирането на организацията в мобилна, променяща се външна среда.

Управленските решения трябва да се разработват от мениджъри на научно ниво на управление, като се използва цялата гама от методи за анализ, диагностика, планиране, моделиране и прогнозиране. Ефективният мениджър е компетентен специалист, който знае как да взема решения своевременно, да насочва и мотивира персонала за тяхното изпълнение, да планира ресурсна база, да прилага ефективни поведенчески модели и да избира адекватен стил на лидерство.

1.2. Видове управленски решения: критерии, предимства и недостатъци

В практиката на организациите всеки ден се вземат огромно разнообразие от решения. Имаше повреда на офис техниката. Началникът на отдела взема решение за ремонта. Текучеството на персонала се е увеличило. Ръководителят на отдела за развитие на персонала решава да въведе нова система за подпомагане на служителите, включително социален пакет и гъвкава система за бонуси. Появи се нов конкурент и ръководителят на маркетинговия отдел е принуден да коригира ценовата политика. Има много такива примери. В теорията на управлението има няколко вида решения.

1) Типология според степента на участие на мениджърите различни ниваи специалисти:

• колегиален (експертен и по договаряне);
• колективен (демократичен);
• индивидуален (единствен).

Колегиален разтворРешение е от група мениджъри и специалисти.

По правило решенията се вземат от ръководителя на организацията в консултация с водещи топ мениджъри и специалисти, колективно. Така е в повечето компании. Ръководителят делегира успоредни правомощия или използва метода на задължително одобрение, който е записан в административните документи: като „договорено“. При задължителни одобрения отговорността за вземане на значителни решения е частично възложена на мениджърите, които поемат такива правомощия. Паралелните правомощия увеличават отговорността и правата на лидерите и решението става колективно. Например много компании използват паралелни правомощия за контрол на финансовите такси, а големите покупки изискват два или три подписа от ръководителите.

Решенията на колегите обикновено се вземат на бизнес срещи и по време на комисионни от висши ръководители и експерти. На такива срещи вече съществува определен баланс на силите, който влияе значително върху резултата от управлението, решението. По този начин подреждането на силите може да бъде такова, че един или двама лидери да имат приоритет при вземането на решение, въпреки че формално решението се взема колективно. Това е липса на колегиални решения. Затова лидерите се обръщат към експерти, които могат да им помогнат да вземат важни решения. Такива решения се вземат в случай, че е включена група специалисти: външни одитори или служители от службите на централата на организацията. Например, за да разреши спорен въпрос, мениджърът може да привлече правни услуги и да разработи стратегически план, да използва услугите на група анализатори. Може да се сформира експертна комисия с участието на външни експерти в областта на качеството или финансовия одит.

Съвременната теория на управлението предлага методи и техники, които лидерът може да използва, за да оптимизира работата на малка група и да повиши ефективността на взетите решения.

Колективни (демократични) решения- това са решения, взети от мнозинството служители на организацията, съвместно от трудовия колектив или от малка група. За разлика от колегиалните решения, демократичните решения са ясен израз на волята на мнозинството членове. трудов колектив, малко или голямо. Такива решения се вземат в хода на тайно гласуване, използване на методи за експертна оценка, например номинална групова техника, японски рингови техники. Използването на такива методи е възможно с високо ниво на мотивация на персонала, използване на демократичен стил на лидерство, развитие и прозрачност на корпоративната култура.

Колективните решения също се вземат, когато се повдигнат значителни проблеми и въпроси, засягащи целия персонал. Например изборът на ръководител по конкурс, въвеждането на нова системазаплати и др.

Индивидуални решения за управление- това са решения, които се вземат само от лидера. Малките бизнес организации имат малък брой нива на управление, висока степен на риск от загуба на конкурентен статут. Такава организация се ръководи от предприемач, който носи пълна отговорност за по -нататъшното си функциониране при нестабилна работа пазарни условия... Предприемачът се страхува да делегира правомощия по финансови и други значими въпроси на подчинените си и сам взема решения. Положителният аспект на индивидуалното решение е неговият творчески, необикновен характер.

Недостатъците на отделните решения се проявяват, когато те придобият авторитарен характер. Лидерът узурпира властта, разпорежда се сам с ресурси, определя кадровата политика на организацията и оказва натиск върху подчинените. Решенията, взети само от лидера, позволяват на организацията да остане на пазара за известно време и да бъде успешна. В бъдеще обаче стилът на лидерство, използван от лидера, възпрепятства развитието на организацията. Лидерът трябва да може да маневрира и да бъде гъвкав, като използва изкуството да делегира правомощия за вземане на решения на други хора в организацията.

2) Типология по нива на планиране и време на дейностите

• стратегически
• тактически
• оперативна

Стратегически решения за управление- това са решения, които се вземат на най-високо ниво на управление за дългосрочното развитие на организацията. Такива решения са последвани от разработването на: стратегически план, производствена програма на организацията. Стратегическите решения предполагат фундаментални промени в организацията: промяна на посоката на финансовите потоци към продуктови групи или целеви сегменти, трансформиране на структурата, навлизане на нови регионални пазари, разширяване или намаляване на дейностите, промяна на асортиментната политика. Стратегическите управленски решения се вземат на ниво директори, вицепрезиденти на дружеството, зам. директори, ръководители на производствени отдели и цехове. В малкия бизнес цялата отговорност за вземане на стратегически решения е концентрирана в ръцете на лидера и неговия екип.

Тактически управленски решения- това са решения, които се вземат на най -високото и средното ниво на управление за година или тримесечие и включват дейностите, необходими за изпълнение на годишните или тримесечните планове: продажби, производство или предоставяне на услуги. Тактическите цели конкретизират стратегическата цел и съответно са необходими тактически решения за постигането на тази цел. Тактическите решения могат да бъдат свързани с мислене чрез промяна на нови модели на поведение на пазара ценова политика, организиране на промоции, оптимизиране на работата професионални екипии т.н. Закупуване на ново оборудване, въвеждане на система за отстъпки и обезщетения за печеливши клиенти, въвеждане на система от бонуси и бонуси за резултата, постигнат от персонала, промяна на принципа на ценообразуване са примери за тактически решения.

Оперативни решения за управление- решения, взети в средния и по -ниския ешелон на управление, свързани с организиране на работата на преките изпълнители, осигуряването им на ресурси, материали, информация. Доставка на материали, ремонт на офис техника, насочване на работници към определени зони за изпълнение технически спецификации, сключването на договори с потребители са примери за решения за оперативно управление. Такива решения се вземат в процеса на ежедневна, упорита работа на трудовия колектив и изискват редовен контрол от ръководителя.

3) Типология на съдържанието на управленския процес

• социални
• икономически
• организационни
• технически.

Смислената типология, за разлика от тези, обсъдени по -горе, отразява съществените характеристики на управленските решения, които имат определен фокус и са свързани с различни аспекти на дейностите. Така, икономически решениясвързани със системата за управление, от съществено значение за растежа икономическа ефективностдейности на организацията, рентабилност, изплащане и ликвидност на активите. Как да управляваме по -добре ресурсите, да направим предприятието рентабилно, да увеличи печалбите - тези и други въпроси ще възникнат пред лидера, който взема икономически решения.

Социални решенияРешения, които засягат социалната структура на организацията, персонала, корпоративната култура, климата и споделените ценности. Социалните решения могат да бъдат свързани с оптимизиране на работата на персонала, подобряване на системата за мотивация и социална подкрепа за служителите, имиджа на организацията в обществото и изпълнението на мисията. За повишаване заплати, въвеждане на екологично чисто оборудване, подобряване санитарни условия, засилване на изискванията за безопасност, разрешаване на конфликти са примери за социално отговорни решения.

Организационни решения- това са решения, свързани с методи за управление, начини за постигане на целите. Организиране на служителите за изпълнение на задача, реализиране на преразпределение на функции и правомощия, провеждане на общо събрание са примери за организационни решения. Такива решения са неразделна част от процеса на управление.

Технически решения- това са оперативни решения, които са необходими за осигуряване на труд, производствени процеси, снабдяване с необходимите ресурси, материали, информация. Инсталирай софтуерв отдел, смяна на счупена машина, плащане на пътни разходи, изпращане на служител на важна производствена площадка са примери за технически решения.

Така че решенията за управление са различни по съдържание, параметри на времето, нива на планиране, но всички те са неразделна част от процеса на управление. Ефектът от тяхното изпълнение директно зависи от способността на мениджъра да предвиди ситуацията, да предвиди последиците от взетите решения, способността да използва не само собствения си потенциал, но преди всичко възможностите на групата и на екипа като цяло.

2. Човешкият фактор за вземане на управленски решения

2.1. Ролята на лидера в процеса на разработване на управленски решения

Човешкият фактор предполага, че човек играе ключова роля в сложния процес на разработване на управленски решения. Това е лидер, водещ специалист и обикновен изпълнител. Качеството на решенията и ефективността на съвместните дейности зависят от добре координираната работа на всички служители.

Човешкият фактор при вземането на управленски решения включва:

1) Умело делегиране на правомощия.

2) Внедряване на комуникации, наличие на обратна връзка от персонала и потребителите.

3) Поведенчески характеристики на мениджърите, организационна култура.

4) Лидерски стил, отношение към нает персонал и организация на екипна работа с цел разработване на управленски решения.

5) Методи за работа с персонала и система за управление на персонала.

6) Навременно предотвратяване на конфликти.

Делегиране на правомощия, Обратна връзкас персонала, модела на поведение на мениджъра, отношението към служителите, стила на комуникация с потребителя, климата, културата на организацията, всичко това са фактори на човешкото взаимодействие и процесите в организацията. Особено значение се придава на способността на мениджърите, лидерите да организират персонал, да ги привличат да участват в процеса на разработване на решения. Колективните и колективните решения са по -ефективни от индивидуалните, така че лидерът трябва умело да насочва персонала към изпълнението на целите на организацията и да делегира правомощия за решаване на проблеми.

Делегиране на правомощия- това е прехвърляне на права и отговорности от висш мениджър към подчинен, от редовен ръководител към ръководител на структурата на централата, от мениджър директно към подчинен.

Умелото делегиране на правомощия е неразделна част от процеса на вземане на решения за колективно управление. Ако мениджърът не делегира правомощия, тогава управленските решения се вземат само от него.

Класическата литература за мениджмънт изследва трудности, с които се сблъскват мениджърите при делегиране на правомощия... Така Нюман посочва пет причини за нежеланието на лидерите да делегират власт:

1) Погрешно схващане на лидера „Ще го направя по -добре“. Но ако мениджърът не позволява на подчинените да изпълняват нови задачи с допълнителни правомощия, те няма да подобрят квалификацията си.

2) Ръководителите са толкова потопени дневна работаче по -общата картина на дейността се пренебрегва. Тъй като не разбират дългосрочната перспектива на работния поток, те не разбират напълно значението на разпределението на работата между подчинените.

3) Липса на доверие в подчинените. Ако мениджърите се държат така, сякаш нямат доверие на своите подчинени, тогава подчинените действително ще работят съответно. Те ще загубят инициатива и ще почувстват необходимостта да питат често дали вършат правилната работа.

4) Страх от риск. Тъй като мениджърите носят отговорност за работата на подчинен, те могат да се страхуват, че делегирането на задача може да създаде проблеми, за които ще трябва да се търси отговорност.

5) неефективни механизми за контрол. Ръководството ще има причини да се тревожи за делегирането на допълнителни правомощия на подчинените.

Подчинените избягват отговорността и блокират процеса на делегиранепо шест основни причини:

1) Подчиненият намира за по -удобно да попита шефа какво да направи, отколкото сам да реши проблема.

2) Подчиненият се страхува от критика за грешките си. Тъй като по -голямата отговорност увеличава възможността за грешка, подчиненият я избягва.

3) На подчинения липсват необходимата информация и ресурси за успешно изпълнение на заданието.

4) Подчиненият вече повече работаотколкото може да направи или мисли, че наистина е така.

5) На подчинения му липсва самочувствие.

6) На подчинения не се предлагат никакви положителни стимули за допълнителна отговорност.

Причините за нежеланието да делегират правомощия или, напротив, да поемат отговорност за себе си, се крият в особеностите на психологията на личността на работниците. Значително е: емоционалното взаимодействие между членовете на трудовия колектив, моделите на поведение и формите на контрол върху изпълнението на решения, избрани от мениджърите, обратна връзка от подчинените, мотивиране на служителите да участват в процеса на разработване на отговорни решения.

Само самите мениджъри могат да направят процеса на делегиране на правомощия и разработване на съвместни управленски решения ефективни. Лидерът ръководи, стимулира, организира, определя политиката, оформя културата на организацията.

Поведенческите характеристики на мениджърите влияят върху техния стил на лидерство, избраните форми и методи за вземане на управленски решения.

Ориз. 2. Системата за управление на персонала на съвременна организация

Поведенчески характеристики на лидеритевключват:

1) Методи за оценка и контрол, използвани от мениджъра.

2) Реагиране при възникване на проблеми или критични ситуации в организацията.

3) Реализуем модел за подражание, насърчаващ служителите да подражават.

4) Критерии за разпределение на ресурсите на организацията.

5) Критерии, по които мениджърът определя размера на възнаграждението и статуса на служителя

6) Критериите, използвани от мениджъра при наемане, подбор, повишаване, преместване и уволнение на служители.

Моделът на поведение на лидера е фиксиран в съзнанието на подчинените чрез неформални комуникационни канали. Ежедневната информация от лидер е действия, истории, жаргон, символи, символични действия. Това е основният механизъм за осигуряване на основите на културата.

Формирането на култура от лидерите става чрез неформални комуникационни канали. Но лидерът действа формално, използвайки методи за управлениеработа с персонал.

Системата за управление на персонала (виж: Фиг. 2.) трябва да бъде оформена по такъв начин, че служителите да имат възможност да се учат, да получат обективна оценка на своята дейност, кариерна стълба, имат социални гаранции и мотивация да участват при вземане на важни решения. Важното е кадровата политика, социално-психологическият климат в екипа, културата, способността за прилагане на демократичен стил на лидерство.

В литературата за мениджмънт има главно три основни стила на лидерство, които силно влияят върху формите на вземане на управленски решения: авторитарен, либерален и демократичен.

Таблица 1. Влияние на стила на лидерство върху процеса на вземане на управленски решения

Стил на лидерство	Видове управленски решения	Организационни структури	Техники за разработване на решения	Контрол върху изпълнението на решения
	Индивидуален	Централизирани бани	Анализ на ситуацията, изграждане на сценарии, моделиране	Редовен, строг контрол
Демократичен	Колективно Колегиален	Силно децентрализиран	Delphi, експертно прогнозиране и моделиране, открито обсъждане на проблеми	Меки форми на контрол, доверие в подчинените
Либерални	Колегиален	Средно децентрализиран	Метод бизнес срещи, прогнозиране и решаване на проблеми в малка група	Различни форми на контрол (в зависимост от обекта на контрол)

Авторитарен стил на лидерствохарактеризиращ се с твърда централизация, процеса на разработване на управленски решения от един контролен център, натиск върху подчинените, използване на манипулативни стратегии за въздействие върху персонала. Този стил е избран от ръководството на силно бюрократични структури или малки бизнес организации със значителна концентрация на власт в ръцете на един човек - предприемачът.

Демократичен стил на лидерствохарактеризиращ се с висока степен на участие на трудовия колектив или мениджърите от средните, по -ниските нива на управление при вземане на стратегически важни решения. В първия случай идваза колективни решения, а във втория за колегиални решения. Демократичният стил се използва в децентрализирани организации, в които управлението се осъществява чрез цели, резултати. Тези организации се характеризират с: гъвкави, адаптивни структури, висока мотивация и компетентност на персонала.

Либерален стил на лидерствохарактеризиращ се с определено ниво на възможности за участие на служителите във вземането на управленски решения. Ситуацията в екипа обаче може да се развие по различни начини, понякога непредсказуемо. Лидер, използващ либерален стил, може да се оттегли от управлението. В този случай организацията се ръководи от представители на „елитното ядро“, които получават неограничен достъп до власт и ресурси. Възможни са сблъсъци между различни групи, рязко увеличаване на конфликтите в екипа.

Стиловете на лидерство оказват значително влияние върху процеса на разработване на управленско решение: избраните форми на контрол, методите на управление (Виж: таблица 1.). Стиловете на лидерство са тясно свързани със структурната структура на организацията, общата система за управление.

Изучавайки човешкия фактор при разработването на управленски решения, отбелязваме, че решаващата роля в този сложен процес принадлежи на ръководителя. Изискванията за професионалната компетентност на мениджъра включват не само необходимите знания и умения, но и определени човешки характеристики на него като личност.

2.2. Социални аспектиразработване на управленски решения в туристическите организации

Разработването на управленски решения в туристическите организации има определена специфика. Изкуството на комуникация и действие в тази ситуация са особено търсени тук. Туристическите организации ще изпитат остър недостиг на работници, квалифицирани специалисти в областта на управлението на туризма и хотелиерството.

Сключване на споразумение с известен туроператор, изпълнение на пакет документи за турист, закупуване на мебели и оборудване, изпращане на служители на познавателна обиколка, увеличаване на рекламните разходи, създаване на собствен уебсайт - всичко това примери за вземане на управленски решения в туризма... Тази област на дейност изисква специални знания и умения от мениджърите.

Изисквания към професионалната компетентност на мениджърите по туризъмпредлагат:

1) Притежаване на технологията на продажби на туристически продукт.

2) Умения бизнес комуникацияи познания по психология на клиента.

3) Познаване на основите на регионалните изследвания и основните направления на туризма.

4) Възможност за работа с документи и бази данни.

5) Знание правна рамкатуристически дейности.

6) Владеене на интернет технологии, онлайн продажби и умения за резервации.

7) Използване на положително поведение.

Нека припомним основните концепции за управление на туризма, които се появяват в законодателните актове.

Туризъм- временни заминавания (пътувания) на граждани Руска федерация, чуждестранни граждани и лица без гражданство (наричани по -долу граждани) от постоянно местожителство за развлекателни, образователни, професионални, бизнес, спортни, религиозни и други цели, без да се занимават с платена дейност в страната (мястото) на временния престой;

Туристически дейности- дейности на туроператор и туристическа агенция, както и други туристически договорености;

Туристически- гражданин, посещаващ страната (мястото) на временен престой за развлекателни, образователни, професионално-бизнес, спортни, религиозни и други цели, без да се занимава с платена дейност за период от 24 часа до 6 месеца подред или да извършва най-малко една нощувка;

Туристическа индустрия- набор от хотели и други съоръжения за настаняване, транспортни средства, заведения за хранене, съоръжения и развлекателни съоръжения, образователни, бизнес, здравни, спортни и други съоръжения, организации, занимаващи се с туроператорска и туристическа агенция, както и организации, предоставящи екскурзионни услуги и екскурзоводски услуги -преводачи;

Туристически продукт- право на обиколка, предназначена за продажба на турист;

Дейност на туроператора- дейности за формиране, популяризиране и изпълнение туристически продуктсе извършва въз основа на лиценз юридическо лицеили индивидуален предприемач (наричан по -долу туроператор);

Дейности на туристически агенции- дейности за популяризиране и продажба на туристически продукт, извършвани въз основа на лиценз от юридическо лице или индивидуален предприемач (наричан по -долу туристически агент);

Туристически ваучер- документ, потвърждаващ факта на прехвърляне на туристическия продукт;

Туристически ваучер- документ, установяващ правото на туриста на услугите, включени в обиколката, и потвърждаващ факта на предоставянето им.

Имайте предвид, че туристическите агенции обикновено са малки организации с ограничен персонал. Успехът на такава организация зависи от способността на мениджърите да отговарят своевременно на исканията на потребителите и пазарните условия.

Големите туроператори популяризират туристическите продукти на регионалните пазари. Те трябва да се грижат за качеството на обиколките и услугите.

Решенията, които се вземат в туристическите организации, зависят от вида на туристическата дейност (туроператор, туристическа агенция и др.)

Решения за управление, взети в организацията на туроператора:

• сключване на договори с регионални представители;
• материална подкрепа на организацията,
• провеждане на рекламни кампании и промоции;
• сключване на договори с индивидуални клиенти;
• разработване на нови направления на туристическа дейност;
• навлизане на нови пазари;
• сключване на договори с чуждестранни партньори;
• създаване на резервен фонд;
• създаване на електронна система за продажби и нейното усъвършенстване;
• създаване на условия за гарантиране безопасността на туристите и др.

Ръководни решения, взети в организацията на туристическата агенция:

• сключване на договори с туроператори, собственици на известни марки,
• регистрация на пакет от документи за турист;
• материално подпомагане на фирмата, декорация на помещения и доставка на офис техника;
• изпращане на служители за обучение;
• създаване на уебсайт за организация и промоция на пазара;
• използване на електронната система за резервации;
• организация ефективна системаработа с клиенти (по телефона и на среща);
• решаване на непредвидени ситуации и проблеми.

Мениджър в туристически бизнестой прекарва по -голямата част от времето си в комуникация и комуникация с потребителя, поради което трябва да се обърне специално внимание на създаването на адекватна корпоративна култура с висок контекст на управление.

Културата е съвкупност от традиции, норми, ценности, значения, идеи, знакови системихарактерно за социалната общност.

Организационна култураспоред дефиницията на Е. Шейн е съвкупност от колективни основни идеи, придобити от група при решаване на проблеми с адаптацията към промените във външната среда и вътрешната интеграция.

Строителните елементи на организационната култура са:

• наблюдавани поведенчески стереотипи във взаимодействието на хората (език, обичаи, традиции);
• групови норми (ценности, стандарти, присъщи на работните групи);
• декларирани ценности (обявени публично принципите и ценностите, към които се стреми организацията);
• формална философия (общи и идеологически принципи, които определят действията на групата по отношение на акционери, служители, клиенти, посредници);
• правила на играта (правила за поведение по време на работа, ограничения, които начинаещият трябва да научи);
• климат (чувства, определени от физическия състав на групата и начина, по който членовете взаимодействат);
• съществуващ практически опит (методи и техники, които не изискват писмено фиксиране);
• мислене и ментални модели (системи, които определят възприятието, мисленето и езика, предавани на членовете на групата на етапа на социализация);
• приети ценности (незабавно разбиране, което се случва по време на комуникация);
• основни метафори (идеи, чувства и образи, разработени от групата за самоопределяне, са въплътени в сгради, офис структура и други материални аспекти, отразяват емоционалните и естетическите реакции на членовете на групата).

Културата има свойствауниверсалност, неформалност и устойчивост. Той обхваща всички аспекти на дейността и е свързан с традиции, които се повтарят в продължение на няколко години.

Културата изпълнява функции:адаптация, вътрешна интеграция, координация на поведението на персонала, оптимизиране на мотивацията на служителите и профилиране на имиджа на организацията.

Култура на туристическите организациихарактеризиращ се с подчертан фокус върху потребителските нужди и включва:

1) Специална култура на комуникация с клиенти (разбиране, информационно съдържание, приличие)

2) Традиции и атмосфера на пътуване и отдих

3) Групови норми за съвместна, безконфликтна ефективна дейност

4) Философия на удовлетворяване на всестранни заявки на клиенти

5) Благоприятен социално-психологически климат

6) Умели оперативни умения при работа с офис техника и бази данни

7) Основни метафори, въплътени в офис декорация, интериорен дизайн, насочени към потенциални туристи (удобни мебели; модерно офис оборудване; сувенири, напомнящи за пътуване; брошури и списания, информиращи за ваканционни дестинации и др.)

8) Отвореност към света и другите култури.

Социални аспекти на вземането на управленски решения в туристическия бизнесможе да се характеризира по следния начин.

1) Високите изисквания се налагат на компетентността на мениджърите, нарастването на тяхната инициатива и отговорност

2) Ролята на комуникациите се увеличава, необходимо е да има обратна връзка с потребителите

3) Поведенческите характеристики на лидерите и организационната култура се характеризират с ориентация към клиента

4) Преобладава демократичният стил на лидерство, безконфликтното и съвместното решаване на проблеми

5) Методите за работа на персонала са насочени към непрекъснато обучение и развитие на персонала

6) Постигането на ефективност е възможно при създаване на специална култура на организацията

И така, разработването на управленски решения в туризма е инициатива, творческа работа, иновативен подход към работата, доброжелателност и активност според ситуацията.

3. Организация на процеса на разработване на управленски решения и контрол върху изпълнението на дейностите

3.1. Методи за разработване на управленски решения

За да се вземат информирани решения, е необходимо да се разчита на опита, знанията и интуицията на специалистите. Колегиалните и груповите решения имат значителни предимства пред индивидуалните решения. Затова в мениджмънта се отделя значително внимание на въпросите за работа в група, екип, както и на начини за разработване на съвместни решения. В този случай мениджърите и специалистите, участващи в разработването на решения, могат да се считат за експерти по избрания проблем. Методите на експертни оценки включват организиране на работа със специалисти, обработка на техните мнения, изразени в количествена и качествена форма с цел подготовка на информация за вземане на решения.

Ориз. 3. Пример за причинно -следствено дърво за туристическа организация

Експертни методи за разработване на управленски решения- това са методи, базирани на анализа и усредняване по различни начини на мнения, преценки на експерти по разглежданите въпроси. Често придружено от създаването на специални работни групи от специалисти, експертна комисия. Експертите могат да бъдат мениджъри, които отговарят за вземането на важни решения и са достатъчно компетентни специалисти.

Методи за експертна оценка: Delphi, кръгла маса, мозъчна атака, метод на сценарий, метод на среднопретеглени оценки, бизнес игра, японски пръстен метод.

Делфи- един от методите за експертно прогнозиране въз основа на последователна оценка от страна на експерти на всички предложени алтернативи. Може да се приложи в процеса на вземане на решения за управление на групата, като се избере най -добрата алтернатива. Резултатите от експертните оценки се вписват в таблицата (Виж: таблица 5).

Нека разгледаме как можете да приложите метода Delphi за вземане на управленски решения в туристическа агенция.

Да предположим, че една туристическа организация е изправена пред проблем да намали конкурентния си статус на фона на появата на нови конкуренти със значителни предимства ( известна марка, ниски цени).

Цел: да се разработи оптимално решение за управление чрез групова сесия и използване на техники за експертна преценка.

Етап 1. Проблемът се обсъжда в група специалисти, изгражда се дърво на причинно -следствена връзка (дърво на проблема) (Виж: Фиг. 3)

Етап 2. Използвайки метода на мозъчната атака, се идентифицират 5-8 алтернативи, които са начини за решаване на разглеждания проблем.

Етап 3. Въз основа на таблицата Delphi (вижте таблица 2) се определят най -значимите алтернативи.

Таблица 2. Разпределение на експертни оценки на алтернативи по метода на Delphi

Алтернативи

експерт

Обучете персонала на туристическата агенция и повишете заплатите

Променете интериорния дизайн на помещенията, за да приемате посетители - потенциални туристи

Използвайте съвременни технологиирезервация и електронни системи за продажби

Метод на среднопретеглени критериие ефективен за оценка на експерти на редица алтернативи и варианти за лошо структурирани решения.

За оценка на доставчиците на продукти може да се приложи система от претеглени критерии. На първия етап експертите оценяват директно критериите за подбор. Да кажем цената за обиколка, бонуси за обема на доставките и т.н. Всички критерии са "претеглени" спрямо основния критерий (виж: Таблица 3). Всички възможни решения се оценяват според избраните претеглени критерии. Да предположим, че има четири туроператорски фирми: A, B, C, D. Всъщност може да има много повече от тях. На този етап, сравнителна оценкавсяка фирма за всеки критерий (виж: таблица 4).

Таблица 3. Данни за определяне на качеството на доставките на туроператорите по критерии за подбор

Критерии по избор
Цена за екскурзии
Бонуси за обеми на доставки
Отстъпки и предимства
Статус на туроператор

На последния етап се определя общото претегляне на опциите, като се отчита различната категория "тежест" на всеки критерий, т.е. теглата на критериите за подбор се умножават по претеглените опции за всеки ред (виж: таблица 3). Общата претеглена оценка показва най -адекватната оценка на компаниите, доставящи туристически продукти.

Таблица 4. Данни за определяне на среднопретеглената експертна оценка на качеството на доставките на туроператорите

Критерии по избор
Цена за екскурзии
Бонуси за обеми на доставки
Отстъпки и предимства
Своевременност и надеждност на доставките
Безопасност и застраховка на туристите
Статус на туроператор
Претеглена обща оценка

Моделиране на управленско решение- Това е разработването на опция за решение в абстрактна форма, приемаща възможността за промяна, работа с голям брой променливи, анализ на сценарии и ситуации, свързани с това решение. Основната цел на моделирането на управленско решение е да се избере най -добрият вариант, като се вземе предвид предвидимостта на ситуацията. Предимството на моделирането на управленски решения като метод е, че мениджърът може да използва целия си потенциал: интелигентност, интуиция, управленски умения, способността за рационално предвиждане.

Функционално-декомпозиционно представяне на системата под формата на агрегатдопълва математически методимоделиране. Общото представяне на системата се използва най -удобно под формата на математически модел, например под формата на сервизни контури или векторен модел (Виж: Фиг. 4).

Ориз. 4. Представяне на системата като съвкупност

Методите за разработване на управленски решения, обсъдени по -горе, могат да повишат ефективността на управлението, тъй като в този случай се анализират редица фактори, влияещи върху развитието на организацията. Фактори или условия, които може да не бъдат забелязани от отделен лидер, ако вземе решение, когато използва групови и експертни методи, се анализират по сложен, систематичен начин. Груповите форми за разработване на решения са по -ефективни и надеждни от отделните методи.

4.2. Ефективност, контрол и качество на управленските решения

Ефективност на управленските решения- това е 1) набор от показатели, показващи постигането на целите на организацията, получаване на определени резултати в нейните дейности; 2) основният резултат от дейността на мениджърите за трансформиране на системата за управление и процесите, протичащи в организацията.

Ефективността на управленските решения се определя от три основни групи показатели за работата на организацията:

1) Показатели за икономическа ефективност:

• печалба;
• приходи от продажби;
• рентабилност;
• себестойност;
• рентабилност;
• ликвидност;
• административни разходи.

• качеството на продукта или услугата;
• производителност на труда;
• съотношението на темповете на нарастване на производителността на труда и заплатите;
• фонд за заплати (заплати);
• средна работна заплата;
• загуба на работно време на служител (човекодни);
• качеството на работата на персонала (точки или%).

• текучеството на персонала (съотношението на броя на уволнените служители към общия брой на служителите),
• нивото на трудова дисциплина (съотношението на броя на случаите на нарушаване на трудовата и дисциплинарната дисциплина към общия брой на персонала),
• съотношението на ръководния персонал, работниците и служителите,
• равномерност на натоварването на персонала,
• процент на участие в труда (KTU) или принос (KTV)
• социално-психологически климат в екипа.

Качеството на управленските решения- набор от свойства, притежавани от управленско решение, които отговарят в една или друга степен на нуждите за успешно разрешаване на проблеми (навременност, насочване, специфичност и други свойства) (Виж: Фиг. 5.)

Ръководните решения трябва да бъдат надеждни, навременни, целенасочени, планирани, ефективни.

Контрол върху изпълнението на управленски решенияТова е набор от процедури и управленски практики, които се използват за записване и коригиране на извършваните дейности.

Методи за контрол върху изпълнението на управленски решения.

1) Определяне на резултатите от предприетите мерки.

2) Анализ на отчетната документация.

3) Разговори и бизнес срещи.

4) Корекция на плановете.

5) Анализ на показателите за ефективност на отделите, службите, организацията като цяло.

6) Мотивация за участие в разработването на решения.

Ориз. 5. Условия и фактори, които определят качеството на управленските решения

Контролът е важен компонент в процеса на разработване на управленски решения; той влияе върху производителността на труда, качеството на продуктите (услугите) и ефективността на решенията.

Съвременната теория използва техники и методи, които дават възможност да се идентифицират причините за влошаване на качеството, да се разкрият причинно-следствените връзки между редица фактори.

Причинна диаграма на Ишикава- това е експертен метод, който се появи за първи път в Япония и се използва за идентифициране на причините за технологични повреди в случай, че очевидните нарушения са трудни за откриване. Нека разгледаме причинно -следствена диаграма, използвайки примера на туристическа организация (Виж: Фиг. 6).

В туристическите организации често се налага да се справят със скрити, не винаги очевидни факти, които влошават качеството на услугите.

Например, често в организациите начинът на комуникация с потребителя не съответства високи стандартимеждународна услуга. Възможно: невнимание или, напротив, прекомерен натиск върху клиента. Възможно е да има гъвкавост в комуникацията. В туристическите агенции са актуални проблемите с недостатъчната информираност на клиентите, неизпълнението на условията на договорните отношения, безопасността на туристите и т.н.

В тази схема е необходимо да се открият причинно -следствени връзки между основния показател (качеството на услугите на туристическа организация), основните групи влияещи фактори и причините за спада на качеството поотделно във всяка група. Така че, в хода на последователен анализ, можем да открием скрити причини, които влияят отрицателно върху качеството.

Експертно изчислява теглото на всеки индикатор, т.е. се определя от това колко този факторе важно да се гарантира качеството на услугите на туристическа организация.

Решенията за управление, взети в туристическите организации, могат да променят качеството на услугите и услугите, да подобрят или, напротив, да го влошат. Организацията може да стане конкурентна или, напротив, да загуби своите предимства на пазара. Всичко това зависи от уменията и способността на мениджъра да взема навременни, оптимални решения, както и да избира най -добрия стил на управление за трудовия колектив.

Несъмнено приоритетите на управленските решения в туристическия бизнес трябва да бъдат: качество, капитал на марката и дългосрочна стратегия.

Ориз. 6. Пример за причинно -следствена диаграма на туристическа организация в Ишикава

4.3. Параметри на ефективността на управленските решения в туристическите организации

Ефективността на управленските решения в туристическите организациисе определя от набор от показатели, показващи постигането на целите и нарастването на конкурентоспособността на организацията.

Нека подчертаем основните групи от показатели за успешна туристическа организация.

1) Показатели за конкурентоспособността на туристическата организация:

• пазарен дял;
• пазарната стойност на марката;
• способността да се използва най -добрата ценова стратегия;
• качеството на туристическия продукт;
• богат избор от туристически продукти;
• обслужване на високо ниво,
• използването на средства за популяризиране на туристически продукти, които могат да допринесат за растежа на имиджа на компанията, да увеличат обема на продажбите, рентабилността на организацията;
• способността да се използват ресурси, които могат да направят туристическите продукти още по -привлекателни за целевата аудитория.

2) Показатели за качество и производителност:

• компетентност на персонала;
• персоналът е фокусиран върху работата в тази област на дейност;
• съвкупност от морални и материални мотиви на персоналната дейност като предимство;
• фонд за заплати (заплати);
• оборудване на работни места със съвременна офис техника;
• непрекъснато обучение на персонала;
• нивото на изпълнителска дисциплина;
• производителност календарни плановеи постигане на целите.

3) Показатели за социална ефективност:

• намалено текучество на персонала;
• благоприятен социален и психологически климат в екипа;
• организационната култура е ориентирана към клиента;
• високо ниво на корпоративна идентичност (ангажираност към туризма, общи цели на служителите и организациите);
• компетентност в общуването с клиенти;
• поддържане на специална среда за пътуване и отдих;
• умели умения на персонала, работещ с банки данни и използване на съвременни информационни системи.

И така, параметрите на ефективността на управленските решения в туристическите организации са основният резултат от дейността на мениджърите. Мениджърите разработват навременни, високоефективни решения и могат да предоставят на потребителите висококачествени туристически продукти. Качествен и безопасен туристически продукт е това, което потребителят иска да види.

Система за управление на качеството на туристическата организация- е съвкупност от взаимосвързани елементи, чиято основна цел е да задоволят нуждите на потребителите, да им предоставят висококачествени услуги и туристически продукти (Виж: Фиг. 7.). Качеството се разбира като мярка за удовлетвореност на клиентите и спазване на стандартите и разпоредбите.

Ориз. 7. Системата за управление на качеството на туристическата организация

С цел защита правата и интересите на туристите, лицензирането, стандартизирането на туроператорската и туристическата агенция, както и обектите туристическа индустрия, сертифициране на туристически продукт.

Факторите, които определят качеството на туристически продукт, зависят от вида на този продукт. В момента пазарът на туристическата индустрия предлага голямо разнообразие от програми и продукти.

Основните видове туристически продукти и туристически дестинации:

• разглеждане на забележителности и автобусни обиколки;
• речни и морски круизи;
• екстремен туризъм;
• събитиен туризъм (фестивали, масови събития и др.);
• здравен туризъм;
• вътрешен туризъм (почивка в Русия);
• спортен туризъм;
• детски и младежки програми за отдих;
• зимни и летни програми за ваканция на плажа;
• бизнес туризъм;
• индивидуален туризъм;
• входящ туризъм (приемане и обслужване на чуждестранни туристи);
• образование в чужбина.

Качество на обиколкатаТова е набор от показатели, които изразяват мярка за удовлетвореност на клиентите, съответствие със стандартите и регулаторните изисквания.

Качеството на обиколката се определя от редица показатели.

1) Осигуряване на правата на туриста, неговата безопасност и изпълнение на договорни задължения.

При подготовката за пътуването, по време на неговото извършване, включително транзит, туристът има право да:

• необходима и достоверна информация за правилата за влизане в страната (мястото) на временно пребиваване и пребиваване там, за обичаите на местното население, за религиозни церемонии, паметници на природата, история, култура и други туристически обекти;
• свобода на движение, свободен достъп до туристически ресурси, като се вземат предвид ограничителните мерки, приети в страната (мястото) на временния престой;
• осигуряване на лична безопасност, техните потребителски права и безопасността на тяхното имущество, безпрепятствено получаване на спешна медицинска помощ;
• обезщетение за загуби и обезщетение за морални щети в случай на неизпълнение на условията на договора продажба на дребнотуристически продукт (договор) от туроператор или туристически агент по начина, предписан от законодателството на Руската федерация;
• съдействие на властите (местните власти) на страната (мястото) на временния престой при получаване на правна и други видове спешна помощ;
• безпрепятствен достъп до комуникации.

2) Качеството на услугите, включени в обиколката:

• цената на туристически продукт и процедурата за неговото плащане;
• процедурата за среща, изпращане и придружаване на турист;
• минималният брой туристи в групата;
• туристическа застраховка за внезапно заболяване или злополука;
• удобно местоположение на хотела (място) за почивка;
• безопасност в хотела (мястото) на престоя на туриста;
• чистота и комфорт на стаите;
• цена за стая;
• Допълнителни услуги;
• ресторантско обслужване;
• качеството на организацията на екскурзии;
• организиране на развлекателни събития;
• качеството на услугите на уелнес центровете;
• наличие на тренировъчно оборудване и спортно оборудване;
• близост (отдалеченост) от желани природни или изкуствено създадени обекти (море, природни резервати, басейни, увеселителни паркове и др.);
• отношението на персонала на хотела;
• изпълнение на графика на екскурзии и дейности;
• качеството на услугите на водача (преводач);
• контингент от туристи.

Качеството на обиколката се определя от редица показатели, които изискват внимателен анализ, проучване на пазара и нуждите на потребителите. Мениджърът по туризъм може да се сблъска с предизвикателства и обстоятелства, които са трудни за предвиждане и преодоляване. Екологични бедствия, цунами, наводнения, отмяна на полети, кражби, атаки срещу туристи и други факти, които служителите на туристическите агенции могат да срещнат. Туристът очаква да получи нови приятни впечатления по време на почивката си. Той се премества от една страна в друга, от своя регион в напълно различно природно и културно местожителство. Съответно, негативните фактори, лошото качество на услугата, закъсненията на полети и т.н., могат да го подтикнат към по -нататъшно използване на услугите на друга туристическа компания. Туристическата организация трябва да изпълнява всички свои задължения, да предупреждава желанията на туристите и да се грижи за тях високо качествотяхната услуга. Ефективността на разработването на управленски решения в туристическите организации се определя преди всичко от най -голямото задоволяване на потребителските нужди.

1. Балдин К.В. "Управленски решения", М.: "Дашков и К", 2007. - 496 с.

2. Батрик Р. "Техника за вземане на ефективни управленски решения", Санкт Петербург: "Петър", 2006.-ISBN: 5-318-00794-5. - 416 стр.

3. Бочаров В.В. „Управление на инвестициите: кратък курс“. - SPb, 2002.- 160 стр.

4. Вертакова Ю. "Управленски решения: развитие и подбор" / Урок... -М.: "KNORUS", 2005.-ISBN: 5-85971-055-0, 352 стр.

5. Ръководител О. Б. „Мениджмънт на туризма“ / практически курс. - М.: „Финанси и статистика“, 2007. - ISBN 9785279028863.

6. Е. П. Голубков. "Технология за вземане на управленски решения", М.: "Дело", 2005.-ISBN 5-8018-0268-1-544 стр.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. „Управление на хотели и ресторанти“. - 3 -то изд. -М: "Нови знания", 2002.-ISBN: 985-6516-95-1. - 368 стр.

8. Кабушкин Н.И. "Управление на туризма" / образователно. надбавка. -6-то изд., М.: "Нови знания", 2006.-ISBN 985-475-210-0. - 408 стр.

9. Keenan K. Решаване на проблеми, М.: Eksmo, 2006.-ISBN: 5-699-14275-4, 80 стр.

10. Литвак Б. Разработване на управленски решения / Учебник - 4 -то изд., Рев. и добавяне., М.: „Бизнес“. 2003 г.-ISBN: 5-7749-0099-1. - 392 стр.

11. Лапидус В.А. Общо качество (TQM) в руските компании. Nat. Фондация за обучение. - М.: АД "Печатница" Новости "", 2000.

12. Мащенко В.Е. "Система корпоративно управление". - М., 2003.- 251 с.

13. "Управление на туризма: основи на управлението." / Кварталнов В.А. -М.: „Финанси и статистика“, 2002.-ISBN: 5-279-02447-3. - 352 стр.

14. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. „Основи на управлението: транс. от английски. " / Майкъл Мескон, Майкъл Албърт, Франклин Хедоури. - М.: "Дело", 1997. - 704 с. -ISBN 5-7749-0047-9. - С. 325-327.

15. Травин В. "Подготовка и изпълнение на управленски решения", М.: "Дело", 2005.-ISBN: 5-7749-0363-X. - 80 стр.

16. Смирнов Е.А. „Разработване на управленски решения“. - М.: "ЕДИНСТВО", 2002.- ISBN: 5-238-00127. - 271 стр.

17. Трояновски В.М. "Разработване на решение за управление." -М.: "RDL", 2003.-ISBN: 5-93840-037-6. - 208 с

18. Трояновски В.М. "Математическо моделиране в управлението". - М.: "РДЛ", 2002. - 256 с.

19. "Управление на качеството и реинженеринг на организациите" / З.С. Абутидзе, Л.Н. Александровская, В.Н. Бас и др.: Урок. - М.: "Логос", 2003. - 2003. - 328с.

Помислете за процеса на вземане на решения за конкретна организация.

Ръководителят на туристическа агенция "Глобус" беше изправен пред въпроса за избора на основния вид транспорт за туристически услуги. Предлагани опции: железопътен, автомобилен, въздушен.

Нека да оценим предимствата и недостатъците на горния транспорт въз основа на критериите за подбор (Таблица 1):

• - бързина и удобство;
• - броя на полетите на ден;
• - надеждност;
• - товароносимост;
• - броя обслужвани географски точки;
• - цена.

Таблица 1. Оценка на възможностите за избор на вид транспорт за туристически услуги.

Вид транспорт
Критерии	Железопътна линия	Кола	Въздух
Бързина и удобство
Брой полети на ден
Надеждност
Товароносимост
Брой обслужвани географски точки
Цена
Предпочитание за опция

(1 - добър, 2 - справедлив, 3 - слаб)

След като анализираха всички фактори на предложените видове транспорт, ръководството на компанията стигна до извода, че най -приемливият вид транспорт за туристически услуги в рамките на тази компания е автомобилът.

Заключение

Решението е за избор на алтернатива. Необходимостта от вземане на решения се обяснява със съзнателния и целенасочен характер на човешката дейност, възниква на всички етапи от процеса на управление и представлява част от всяка управленска функция. Вземането на решения (управленски) в организациите има редица разлики от избора на отделна личност, тъй като това не е индивидуален, а групов процес. Характерът на взетите решения е силно повлиян от степента на изчерпателност и надеждна информация, достъпна за мениджъра. В зависимост от това решенията могат да се вземат при условия на сигурност (детерминистични решения) и риск или несигурност (вероятностни решения). Сложният характер на проблемите на съвременния мениджмънт изисква сложен, всестранен анализ, т.е. участие на група мениджъри и специалисти, което води до разширяване на колегиалните форми на вземане на решения. Вземането на решение не е еднократен акт, а резултат от процес, който има определена продължителност и структура. Процесът на вземане на решения е циклична последователност от действия на субекта на управление, насочена към решаване на проблемите на организацията и се състои в анализиране на ситуацията, генериране на алтернативи, избор на най-добрата и нейното прилагане.

Подобряването на процеса на вземане на управленски решения и съответно подобряването на качеството на взетите решения се постига чрез използването на научен подход, модели и методи за вземане на решения. Моделът е представяне на система, идея или обект. Лидерът трябва да използва модели поради сложността на организациите, невъзможността да провежда експерименти в реалния свят, необходимостта да се погледне в бъдещето. Основните видове модели са физически, аналогови и математически (символни). Дърво на решения ви позволява да представите проблем схематично и да сравните визуално възможните алтернативи. Методът трябва да се използва по отношение на трудни ситуации, когато резултатът от взетото решение засяга последващите.

Изпълнението на решения също е сериозен проблем, свързан с ефективността на организацията. До една трета от всички управленски решения не постигат целите си поради ниска култура на изпълнение. В нашите и чужди страни социолозите, принадлежащи към голямо разнообразие от училища, обръщат голямо внимание на подобряването на изпълнителската дисциплина, включително на обикновените служители при разработването на решения, мотивирането на такива дейности, насърчаването на „корпоративен патриотизъм“ и стимулирането на самоуправлението.

В допълнение към решаването на проблеми, лидерът трябва да бъде подготвен за благоприятни ситуации и би било по-добре да сподели процеса на вземане на решения с подчинени, отколкото да прави всичко сам.