Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.
Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.
1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения ±;ашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы,
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
3. Сконцентрируйте ваше вниманпе на тех: сторонах организационной культуры - традиционных процедурах и нормах,- которые душат и ограничивают инициативу.
4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.
5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.
6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой пек стпля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.
7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.
8. Формулируйте новые задачи четко, понятно а наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.
9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.
10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.
11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.
12. Ориентируйте пли научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям п передовому опыту.
13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.
14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы oi-ш как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.
15. Выявпте и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.
16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности н компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
17. Поручайте вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало" бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.
18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.
19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который- они уже успели проявить.
20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены ие хуже, чем в прошлый раз.
21. Помогите своим подчиненным воспринять новую вадачу как вызов нх профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.
22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую актпи-пость.
23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вамп стиль работы не обязательно означает - лучший.
24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий - Уто хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо нартисинатнвный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партнсипатпвньш стиль.
25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.
26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.
28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной я той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.
29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.
30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.
31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с Чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.
32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают
свои собственные творческие способности и каким обра-
8ом они хотели бы их реализовать. В каждой организации
есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из
их числа «мозговые команды», которые бы помогал-и в
поиске оригинальных решений.
33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте
Личностей, от природы способных к творчеству.
34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей пли способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.
35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвеипого стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.
36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фанта-зпп. Поддерживайте более емкие п менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.
37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.
38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу спецгтлпзации и расширяйте ее при каждом удобном случае.
39. Старайтесь избегать «авралов» н загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы.
40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.
41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.
42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.
43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения - основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.
44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одно-времепно упуская 90% ее достоинств.
45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.
46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.
47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.
48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.
49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в спои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.
50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.
51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.
52. Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникнут трудности.
53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.
54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки.
55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно н в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.
56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями п требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще одтш опус подобного рода,
57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.
58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.
59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.
60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника н босса.
61. Будьте лояльны по отношению к своим подчинен-. ным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.
G2. Будьте- симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, проничпыы а прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.
63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.
64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.
65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.
66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулирования долгосрочных планов.
07. Расширяйте обмен информацией внутри организации.
68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.
69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение его собственного вклада в деле их выполнения.
70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами
иногда порождает скрытность, конъюнктурщину, пптрп-ганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.
71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.
72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.
73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.
74. ЛИЧНО благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.
75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например и форме ярких плакатов-диаграмм.
76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника.
77. Добейтесь того, чтобы активно проявивший себл сотрудник попал на страницы газеты вашего предприятия или даже местной печати.
78. Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу.
79. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами па проблему и разной специализацией.
80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.
81. Если в работе допущены ошибки, пометьте пх у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.
82. Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом.
83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей.
84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к коикретЙОИ иововведенческой идее.
S5. Барьеры между подразделениями должпы быть подвижными и легкопреодолимыми. Это будет способствовать меж дисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделе-пи ям п.
86. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные ндеям большинства.
87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.
88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы.
89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.
90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия ц деловые игры с сотрудниками вашей организации.
91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.
92. Совершенствуйте свои соиственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.
93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.
94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать сложа руки.
95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.
97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации п авторами оригинальных решений.
98. Поинтересуйтесь о настроении работников, недавно пршпедшнх в организацию, а также ее ветеранов
99. Подумайте, чем можно возродить интерес к рабо
те у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полно
стью выложились.
100. Не рассматривайте стимулирование творческой
инициативы как какую-то дополнительную уловку, сде
лайте его частью общей управленческой политики.
По мнению американских специалистов, ути советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доб-рожелательпостн и в конечном результате повышению производительности труда.
Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.
Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.
В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.
При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.
Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.
Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.
В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.
Понятие, значение и сущность
Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.
Что это на самом деле?
Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.
Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.
Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.
Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.
Проиллюстрируем на примере:
Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.
Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.
Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.
Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.
Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.
Цели и задачи
Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.
Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.
Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.
Они должны быть понятны и четко структурированы.
Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.
Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.
Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.
Основные задачи мотивации и стимулирования:
- активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
- обеспечить разумное финансирование затрат на ;
- создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
- сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
- привлечь в штат высококвалифицированных работников;
- задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.
Принципы
Принципы – это то на чем строится вся система.
В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.
Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.
Симулирование персонала строится на следующих принципах:
- Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и должны быть понятны и демократичны.
- Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
- Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
- Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для . Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени.
- Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – . Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
- Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.
Структура и элементы
Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:
- Цели - то, к чему стремится организация - являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
- Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
- Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
- Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация; координация и регулирование; мотивация и стимулирование; контроль; учет; анализ.
- Материальное и нематериальное стимулирование - следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
- Технология формирования системы - последний элемент структуры.
Виды
Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.
Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.
Именно они чаще всего применяются руководителями.
Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.
Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.
Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.
Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.
Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.
Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:
- предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
- оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
- подарки;
Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.
Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.
Пример нематериальных стимулов:
- присвоение наград;
- публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
- «доска почета»;
- включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
- профессиональные конкурсы.
- Роль руководителя в мотивации персонала
Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.
Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.
Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:
- Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
- Ожидание вознаграждения только за знания , а не за их использование для дела.
- Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
- Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
- Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
- Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.
Методы оценки
Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».
Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:
- Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
- Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
- Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.
Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.
Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.
Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.
Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:
- повышение уровня продаж, качества продукции;
- снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
- формирование новых эффективных команд и пр.
Способы повышения
Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?
Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.
То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.
Мы много говорили про цели компании и неспроста.
Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.
Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.
Применяемая в организациях система оплаты труда направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил достойное вознаграждение за свою работу. Однако привычной заработной платы для вдохновения работника на трудовые подвиги недостаточно. Поэтому руководство компаний применяет разнообразные методы материального стимулирования персонала. Чтобы использовать их более эффективно, необходимо изучить все виды дополнительного поощрения и выяснить, как каждый из них повышает мотивацию работника к труду.
Материальное стимулирование работника
Основная цель финансового стимулирования - повысить заинтересованность сотрудника в выполнении порученных работ. Оплата труда, несомненно, является мощным рычагом для оптимизации деятельности персонала. Она - главный мотивирующий фактор, побуждающий людей к труду.
Основная идея труда подразумевается по умолчанию - это хорошо делать порученную работу. А интерес выполнять должностные обязанности лучше коллег подогревается с помощью внешнего воздействия - материального стимулирования.
Основные виды финансовой мотивации персонала
Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.
Денежное и неденежное стимулирование
С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:
- зарплата;
- различные премии;
- дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
- доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.
К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:
Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников:
- медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
- организованное питание;
- компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
- качественная организация труда;
- улучшение условий труда.
Преимущества и недостатки материального стимулирования
Внедрение руководством материальных стимулов - это вклад в продуктивную работу коллектива. В результате использования таких методов:
- возникает эффект соревнования;
- улучшается самореализация сотрудников, а чувство удовлетворения от достойно выполненной работы толкает на новые профессиональные подвиги;
- успешные в профессиональном плане сотрудники изо всех сил поддерживают свою репутацию, на личном примере показывают отстающим, что есть к чему стремиться.
Но и без недостатков тут не обошлось, например, виды деятельности, напрямую связанные с творчеством - не лучшая сфера для использования материальной мотивации. Кроме того, неравные условия для сотрудников предпенсионного возраста и молодых специалистов. Первые не успевают за карьеристами в силу своей старой закалки, вторые - из-за недостатка должного опыта. Из-за этого часто возникают разногласия между коллегами.
Характеристика способов экономической мотивации в организациях
Заработная плата рассматривается как основной способ на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.
На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время - производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная - сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.
Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.
Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.
Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»
Формы премирования: плюсы и минусы
Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.
Плюсы премий очевидны:
- повышаются производственные показатели;
- сплачивается рабочий коллектив.
Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:
- методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
- существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
- отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.
Бонусы как вид материального поощрения
Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.
Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».
Положительное влияние бонусов:
- повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
- стимулируется снижение текучести кадров в организации.
Отрицательная сторона использования бонусов:
- нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
- не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
- личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
- нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
- найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.
Подарки сотрудникам
Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.
Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка - корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.
Плюсы вручения подарков очевидны:
- у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
- стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
- сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
- получать подарки всегда приятно.
К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.
Штрафы: метод управления коллективом или желание сократить расходы?
При руководстве коллективом, как никогда, актуален метод «кнута и пряника». В роли кнута в этом случае выступает штраф. Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Главное - чтобы оно было законным и справедливым.
Перечислим проступки, за которые можно оштрафовать виновного:
- неуважительная причина отсутствия на рабочем месте или прогул;
- игнорирование служебных обязанностей;
- небрежное отношение к имуществу компании;
- игнорирование профессиональной этики и дресс-кода;
- умышленное нанесение ущерба компании (кражи).
Плюсы штрафных мер существуют только для работодателя. Одним махом он и наказывает, и учит, и недоплачивает.
Минусы штрафов ясны любому:
- несправедливые, по мнению работника, штрафные меры, могут привлечь внимание контролирующих органов (по жалобе оштрафованных);
- наложение штрафа может стать причиной расставания с ценным сотрудником.
Льготы сотрудникам: инновационный подход
Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:
- общеколлективные - оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
- должностные - проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
- результативные - по итогам работы организуются, например, туристические туры.
Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:
- оплата страховки работнику и на членов его семьи;
- применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
- оплата детских садов;
- организация семейного отдыха;
- оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
- предоставление служебного жилья.
Плюсы представления льгот понятны:
- привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
- стимулирование профессиональных успехов;
- поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
- помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
- компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.
Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.
Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные достоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».
Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.
Как правильно ввести положение о материальной мотивации
Положение о материальной мотивации - локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.
Как правильно составить положение о премировании сотрудников:
Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.
Что должно быть указано в положении:
- где действует положение о стимулировании;
- применяемые виды стимулирования сотрудников;
- по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
- цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
- определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).
Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.
Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.
В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).
Приказ Министерства культуры РФ от 25 августа 2010 г. N 558
Успешная материальная мотивация: примеры
Успешная мотивация - залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.
Известный российский холдинг «Пронто Медиа»
Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.
Таблица: пример бонусирования работников холдинга
Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.
Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому кардинально иной.
Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.
Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.
Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам - получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.
Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.
Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.
О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.
Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.
Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.
Мнение сотрудников о работе в компании Apple
Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.
Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.
Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.
О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.
В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное - не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.
Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня - больше всех в отрасли.
В случае с Apple это 100 000 долларов и выше - данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».
Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.
Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.
О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.
Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы - все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы - сотрудники обожают такие вечеринки.
Транспортные расходы и повышение квалификации - за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.
Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.
Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.
Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого - гарант отличных результатов компании в целом.
Бонусный фонд, из которого производят выплаты, формируют в процентах от прибыли, полученной по результатам хозяйственной деятельности организации.
Главным достоинством использования бонусной системы является возможность стимулировать сотрудников на достижение конкретного результата работы. Также ожидание бонуса и стремление его получить снижает риск увольнения сотрудников при выполнении бонусного проекта, это в свою очередь снижает текучесть кадров, придает стабильность работы организации в целом.
Дополнительным достоинством бонусной системы является ее гибкость, так как условия выдачи бонуса можно легко изменить в каждом конкретном случае с любым сотрудником в отдельности. И поскольку выплата бонусов не обязанность, а право работодателя, то у сотрудника, в случае возникновения спора, нет возможности для обращения в суд (в отличие от выплаты премии).
К минусу бонусной системы можно отнести случаи, когда работодатель может понести убытки, в связи с тем, что размер бонуса фиксированный, а прибыль организации оказалась меньше запланированной.
Для стимулирования сотрудника бонусом заранее обговорите с ним условия выплаты бонуса. Расскажите сотруднику:
- условия выдачи бонуса;
- период для выдачи бонуса;
- размер бонуса;
Далее определите период для выплаты бонуса. Можете определить выплату бонуса по итогам работы за месяц, за год или по окончанию выполнения конкретного задания (проекта). В последнем случае обозначьте четкие сроки выполнения задания, возможно несколько, при этом к каждому сроку можете привязать определенную сумму бонуса.
Например, программисту за выполнение проекта (разработку программы) в рамках запланированного времени (три месяца) сумма бонуса составит 50 000 рублей. В случае выполнения проекта в срок на неделю раньше, сумма бонуса составит 60 000 рублей. В то время как увеличение срока выполнения проекта на неделю сократит размер бонуса до 40 000 рублей, более чем на три недели исключит бонусную выплату полностью.
| Размер бонуса |
Поскольку бонусная система поощрения никак не регулируется законодательством, то все условия, касающиеся таких выплат, зависят от желания и возможности работодателя. В связи с этим определите размер бонуса самостоятельно, с учетом финансовых возможностей организации и экономической обоснованности такого вида расходов.
Можете выразить сумму бонуса в твердой фиксированной сумме, либо как установленный процент от прибыли организации. Сумма бонуса имеет тем большее стимулирующее влияние, чем его размер больше. Бонус может быть достаточно значительным, например, равным размеру заработной платы за месяц или еще больший период.
Учтите, что при установлении большой суммы бонуса существует риск, что при выполнении следующего бонусного задания, в случае, если сотруднику установлен размер бонуса менее предыдущего, при одинаковых трудовых затратах, то данный факт может демотивировать сотрудника, вызвать недовольство. В этом случае необходимо сотруднику обосновать причину уменьшения суммы бонуса и сделать акцент на самом факте желания работодателя поощрить сотрудника за его труды, или компенсировать меньший размер бонуса дополнительными нематериальными мотиваторами.
Определите дополнительные условия выдачи бонуса в каждой конкретной ситуации отдельно. При этом учтите:
Индивидуальные особенности сотрудника (его положительные и отрицательные качества (характеристики) как профессионала и как личности);
Влияние внешних условий на результат работы сотрудника (положение на рынке, сезонность, результаты работы других подразделений и т.д.);
Влияние сроков выполнения проекта на результат работы смежных подразделений, других сотрудников;
Эко номичес кую обоснованность размера бонуса при выполнении тех или иных условий выдачи бонуса и т.д.
Трудовое законодательство не обязывает работодателя юридически оформлять порядок выплаты обещанных сотруднику бонусов. Однако такое оформление будет желательным как для сотрудника, так и для самого работодателя.
Можете включить условия о выплате бонусов в трудовой договор . Однако такое включение не очень выгодно, так как в этом случае бонус принимает вид стимулирующей выплаты и, следовательно, учитывается при расчете среднего заработка сотрудника. Это, в свою очередь, приводит к росту размера отпускных, оплаты больничных и других аналогичных выплат, положенных сотруднику в период сохранения за ним среднего заработка. Следовательно, включение условий о выплате бонусов в трудовой договор приведет к увеличению расходов организации по оплате труда.
Есть еще один вариант оформления порядка выплаты бонусов. Предложить сотруднику зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя и заключить с ним гражданско-правовой договор, в котором предусмотрите бонусную выплату. При этом работа, выполняемая сотрудником, будет регулироваться нормами гражданского права. Это проще для работодателя, но не совсем удобно для сотрудника. Сотрудник может и не согласиться стать предпринимателем, поскольку статус индивидуального предпринимателя подразумевает дополнительные обязанности по исчислению и уплате налогов. Даже при отсутствии доходов ему придется подавать налоговые декларации по этим налогам.
Самым удобным вариантом оформления бонуса является упоминание в трудовом договоре сотрудника о возможности начисления ему бонусных выплат. При этом все существенные условия относительно порядка определения размера и получения бонусов подробным образом пропишите в отдельном соглашении между организацией и сотрудником, либо определите такие условия в другом локальном нормативном акте организации, например, Положении о выплате бонусов.
В данном Положении предусмотрите порядок формирования бонусного фонда, определите способ расчета индивидуального размера бонусов, а также оговорите условия, при которых будет произведена их выплата. В положении предусмотрите право работодателя на сокращение или лишение сотрудника бонусных выплат, а также пропишите условия изменения размера бонуса на случай уменьшения прибыли организации, увольнения сотрудника и так далее.
Как надо стимулировать сотрудников, или об ошибках материального стимулирования
Какие ошибки мотивации сотрудников считаются самыми распространёнными?
Перечислим несколько стандартных ошибок, допускаемых руководителями, и надеемся, что они помогут вам лучше понять, как стимулировать сотрудников и улучшать таким образом свой бизнес.
Ошибка №1. Невыполнение обязательств по выплате вознаграждения
В таком случае сотрудники демотивируются и со временем перестают доверять руководству, а некоторые даже уходят из компании.
Ошибка №2. Гарантия выплаты премии
Если стимулировать сотрудников гарантированными премиями, то они зачастую воспринимают премию, как часть своего оклада. Им не требуется прилагать усилий для её получения. А если вы решите не платить премию, то вы получите в ответ волну недовольства.
Ошибка №3. Завышение планов (нормативов)
В этом случае сотрудник не стремится выполнить план, потому что его выполнение просто невозможно. Такая схема стимулирования сотрудников ни к чему не приведет.
Ошибка №4. Копирование той или иной схемы мотивации без учёта тех особенностей, которые имеются в определённом подразделении предприятия.
Любое подразделение бизнеса имеет свои специфики, и это нужно учитывать при разработке схемы и методов стимулирования сотрудников на предприятии.
Ошибка №5. Сложность выбранной схемы мотивации.
В таком случае работники предприятия не понимают того, как именно действует схема мотивации, и что от них требуется для получения премии. Но схема мотивации стимулирует сотрудников на выполнение работы, а поэтому должна быть понятной для них.
Ошибка №6. Стимулирование тех сотрудников, которые показывают самые лучшие результаты.
В этом случае, со временем остальные сотрудники будут считать, что они не сумеют продать больше, чем премируемый сотрудник, так что нечего и напрягаться.
Ошибка №7. Отсутствие каких-либо корректив в схеме мотивации и стимулировании.
Руководство предприятия должно время от времени менять схему мотивации. Только в этом случае бизнес сможет развиваться. Иначе схема стимулирования не будет работать должным образом.
Ошибка №8. Некорректно сформулированы показатели стимулирования.
Если показатели стимулирования сотрудников прописаны нечётко и отсутствует какая-либо объективность, то в этом случае тоже очень сложно добиться успеха. В этом случае всё отдано на откуп руководству и его субъективной оценке ситуации. Но от этого может пострадать бизнес.
Надеемся, что эти советы помогут вам не совершать ошибок при стимулировании персонала предприятия с помощью премиальных выплат.
