Ucz się z doświadczenia. Pożyczanie doświadczenia jako skuteczna metoda doskonalenia biznesu

Najtrudniejszą rzeczą dla ludzi nie jest rozpoznawanie nowych pomysłów, ale zapominanie o starych.

M. Keynesa

Kleptomania podniesiona do rangi sztuki zarządzania

Frederick Winslow Taylor powiedział: „Zarządzanie naukowe to sztuka wiedzieć dokładnie, co należy zrobić i jak to zrobić w najlepszy i najtańszy sposób”. Kreatywne podejście do doświadczeń innych pomoże Ci zaoszczędzić własne pieniądze. Aktywne wykorzystanie wiedzy, technologii i metod z zewnątrz pozwala przyspieszyć postęp, obniżyć koszty, zwiększyć zyski, zoptymalizować strukturę organizacyjną i wybrać skuteczną strategię rozwoju.

Od czasów starożytnych wydobywano informacje o konkurentach, aby ocenić siłę i taktykę wrogów. Kleopatra wysłała także szpiegów, aby mieli oko na Rzymian. Generalnie w każdej dziedzinie życia człowieka, w której pojawiała się rywalizacja, pojawiała się pokusa sprawdzenia, w jaki sposób przeciwnikowi udało się osiągnąć lepsze wyniki. Kradzież cudzych pomysłów nie ogranicza się do szpiegostwa wojskowego. Wraz z rozwojem społeczeństwa pojawiły się nowe priorytety i wartości; inteligencja gospodarcza pojawiła się oczywiście wraz z pojawieniem się stosunków gospodarczych.

Za twórców benchmarkingu konkurencyjnego można uznać Japończyków, którzy nauczyli się doskonale kopiować osiągnięcia innych. Japonia jest znana jako kraj tradycji. Japończycy mają więc tradycję przywożywania z każdej podróży czegoś przydatnego dla siebie (a uwielbiają podróżować). „Przydatny” nie w sensie pamiątek, nowej pary butów czy krawata, ale w sensie nowej wiedzy, którą można zastosować w domu.

Według różnych szacunków służby wywiadowcze otrzymują od 80% do 90% informacji z otwartych źródeł. Liczby te odnoszą się również do analityki biznesowej. Nie bez powodu wiele pomysłów z radzieckiego magazynu „Młody Technik” zostało wdrożonych w japońskich przedsiębiorstwach, a wszystkie najlepsze cechy europejskich i amerykańskich produktów i usług są nie tylko ucieleśnione, ale także znacznie udoskonalone w japońskich towarach. Henry Neave w swojej książce Dr. Deming's Space podaje przykład Nissana, który nagle zaczął skupować wszystkie używane małe samochody, jakie wpadły mu w ręce na całym świecie, łącznie z uszkodzonymi, i wysyłał je do Japonii. Co więcej, liczbę takich maszyn mierzono nie w dziesiątkach, a nawet setkach, ale w tysiącach. Około 4 lata po wyeksportowaniu tych wszystkich starych samochodów do Japonii na rynek wszedł Nissan-Micra, który stał się jednym z wiodących samochodów w swojej klasie.

Szczegółowa analiza używanych samochodów z całego świata pozwoliła projektantom firmy nie tylko sięgnąć po to, co najlepsze, ale także „popracować nad błędami” innych producentów. Otto von Bismarck powiedział w tej kwestii: „Ten, kto uczy się na własnym doświadczeniu, jest głupi; wolę uczyć się od innych i unikać płacenia za swoje błędy”. Kluczowym słowem w cytacie Bismarcka jest „uczyć się”. Potrzeba uczenia się, spowodowana niepełną i niepewną wiedzą o otaczającym nas świecie oraz jej ograniczoną przewidywalnością, determinuje potrzebę adaptacyjnego podejścia do zarządzania i poznania.

Dziś niemal każda mniej lub bardziej poważna i szanująca się firma cały czas trzyma rękę na pulsie konkurencji i monitoruje jej nowinki technologiczne. Inteligencja konkurencyjna, czyli jej bardziej miękka wersja – analiza konkurencji, pozwala zidentyfikować różnice między Tobą a konkurencją, ale nie wyjaśnia, jak te różnice pokonać i jak zdobyć najlepszą pozycję na rynku. Doświadczenie samo w sobie niczego nie uczy, jeśli nie jest studiowane poprzez teorię. Edward Deming powiedział: „Doświadczenie uczy (pozwala planować i przewidywać) tylko wtedy, gdy wykorzystujemy je do modyfikacji i zrozumienia teorii”. Konieczne jest zatem dostosowanie doświadczeń innych osób w Twojej firmie, szczegółowo analizując rzeczywisty obraz niespójności i przyczyny ich występowania. Benchmarking zapewnia możliwość dostosowania w ten sposób cudzej praktyki „dla siebie”.

Analiza konkurencyjna wpisana jest w „obowiązkowy program” benchmarkingu i stanowi pierwsze ogniwo w łańcuchu projektów. Gromadzenie informacji jest surowcem do analizy porównawczej. Co więcej, surowce niekoniecznie są wydobywane w wyniku konkurencji. Ta sama japońska technologia transferu technologii i know-how z jednego obszaru biznesu do drugiego. Przypomnijmy sobie linię montażową Henry'ego Forda, która wykraczała daleko poza branżę motoryzacyjną. Benchmarking polega na badaniu najlepszych praktyk nie tylko konkurencji, ale także odnoszących sukcesy firm działających w innych branżach. Na tę ważną kwestię zwraca uwagę twórca metody benchmarkingu, Robert Camp: „Benchmarking to ciągły proces badania i oceny produktów, usług i doświadczenia produkcyjnego naszych najpoważniejszych konkurentów lub firm, które są uznanymi liderami w swojej branży. ”

Planując przyjęcie metody benchmarkingu, należy zrozumieć, że benchmarking nie jest zwykłym kopiowaniem lub naśladownictwem, turystyką przemysłową czy szpiegostwem, a nie analizą porównawczą produktów, kosztów czy technologii, wskaźników ekonomicznych i finansowych konkurentów, cech ich relacji z klientami i dostawcy. Np. chwyt marketingowy „zajrzyj pod pokrywkę”, jaki z kolei stosują producenci napojów bezalkoholowych i piwa, przyciągając klientów możliwością wygrania nagrody, to benchmarking, czy może coś innego o niezbyt pięknej nazwie? Fred Bowers kiedyś zauważył, że „benchmarking to proces, dzięki któremu organizacja uczy się i jest wzorowana na ludzkim procesie uczenia się”. W procesie uczenia się nabywa się umiejętność robienia rzeczy, których wcześniej nie można było robić, nowego postrzegania świata i powiązań z nim oraz rozwijania zdolności twórczych. Organizacja ucząca się „...stale poszerza swoją zdolność do tworzenia własnej przyszłości” (Peter Senge). Dla organizacji, w których lider głosi wszechstronne uczenie się, benchmarking nie stanowi już problemu. Eastman Kodak zauważył, że „...menedżerowie w takich organizacjach nie pytają już „dlaczego?” Pytają „jak?”

Benchmarking może w rzeczywistości pomóc firmom osiągnąć znaczące korzyści poprzez pożyczanie pomysłów innych osób (a następnie stosowanie ich własnego rozumu). I pomysł ten nie jest zbyt nowy i oryginalny, ale w takiej skorupie kwestie etyczne zdają się schodzić na dalszy plan.

Nie powinniśmy jednak zapominać, że „zapylanie krzyżowe” nie jest owocne dla każdego przedsiębiorstwa. Należy zatem wykazać potrzebę benchmarkingu, czyli cele benchmarkingu muszą pokrywać się z celami strategicznymi organizacji.

Aplikuj, ale nie akceptuj

„Kontynuuj poszukiwanie nowych i interesujących pomysłów, które inni z powodzeniem wykorzystali. Twój pomysł powinien być oryginalny jedynie w dostosowaniu do problemu, nad którym aktualnie pracujesz” – powiedział Thomas Edison, który kiedyś nie miał pojęcia o benchmarkingu. Jednak Gregory Watson, jeden z najbardziej kompetentnych ekspertów w dziedzinie benchmarkingu, rozwija dziś tę samą ideę w następujący sposób: „Nowe pomysły nie rodzą się znikąd. Wręcz przeciwnie, nowy pomysł rodzi się w warunkach, w których wykorzystanie starego pomysłu stało się niemożliwe.”

Jaki wniosek powinni wyciągnąć menedżerowie po przeczytaniu tych słów? Myślę, że to mniej więcej tak: doświadczenia i pomysły innych należy dostosować do własnych warunków. Z doświadczenia innych osób niewątpliwie zdarzają się inkluzje diamentów, jednak proces „szlifowania” jest bardzo specyficzny i trudny, nie można sądzić, że benchmarking jest prosty i szybki. Nawiasem mówiąc, prawdziwe badanie porównawcze trwa zwykle około sześciu miesięcy. Menedżerowie inicjujący benchmarking muszą zdać sobie sprawę, że nie ma drogi na skróty. Jeśli potrzebujesz szybkich zmian, lepiej wybrać inną metodę. Tylko pierwszy etap poszukiwania najlepszych praktyk może trwać kilka miesięcy. Zazwyczaj istnieją trzy etapy, przez które firma przechodzi przy wyborze punktu odniesienia. Etapy te są zwykle definiowane przez trzy angielskie czasowniki (terminologia w języku rosyjskim nie została jeszcze utworzona):

1. „Przeglądać” – czytaj szybko, przeglądaj oczami. Na tym etapie dokonuje się powierzchownego przeglądu dostępnych źródeł informacji i zbiera dane już dostępne.

   Tutaj, oprócz tradycyjnych metod poszukiwania standardu (książki, czasopisma, kontakty biznesowe, konferencje, seminaria itp.), chciałbym skupić uwagę czytelników na centrach benchmarkingu stworzonych specjalnie w celu znalezienia partnerów do porównania benchmarków; Philip Kotler nazywa je „przemysłowymi biurami randkowymi”. Dzięki działalności takich krajowych ośrodków w 20 krajach świata, zrzeszonych w Global Benchmarking Network (GBN), projekty benchmarkingowe nabierają charakteru międzynarodowego.

   Dla firm europejskich warunki i infrastrukturę do benchmarkingu tworzy Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM). Fundacja jako organizator Europejskiej Nagrody Jakości gromadzi i systematyzuje informacje o najlepszych praktykach uczestników i laureatów tego konkursu oraz oferuje organizacjom europejskim kilka rodzajów działań benchmarkingowych.

2. „Przycinać” - przycinać, polerować, porządkować. W tej fazie informacje i informacje zebrane do tego momentu są porządkowane: szczegółowo opisane i usystematyzowane.

   Dla organizacji, która decyduje się uczyć na doświadczeniach innych, warunkiem koniecznym jest jasne zrozumienie jej działań i procesu biznesowego. Problemem jest „porównywanie jabłek z jabłkami”. Istnieją różne podejścia do opisu procesu biznesowego. Moim zdaniem można tu zastosować dwa podejścia:

   • detalowanie „od góry do dołu” to schemat klasyfikacji procesów, w którym każdy etap schematu procesów głównych, pomocniczych i kontrolnych ma kilka poziomów szczegółowości aż do poziomu operacji roboczych, co pomaga dokładniej określić epicentrum problemu oraz gwarantuje jasne sformułowanie wymagań dotyczących porównania referencji;
   • Detailing „od dołu do góry” to metodologia modelowania funkcjonalnego IDEF/0, gdzie proces biznesowy to zbiór operacji (funkcji) realizowanych na jego poszczególnych etapach. Główną zasadą koncepcyjną metodologii IDEF/0 jest reprezentowanie dowolnego badanego systemu (w naszym przypadku procesu biznesowego) jako zestawu oddziałujących na siebie i wzajemnie powiązanych bloków, które przedstawiają procesy, operacje i działania zachodzące w badanym systemie. Graficzny model procesu biznesowego ukazuje (i pozwala zrozumieć) jego strukturę i treść funkcjonalną, a także przychodzące i wychodzące przepływy informacji oraz obiekty materialne łączące procesy w organizacji.

   Analizując informacje na poziomie procesu (funkcji), możesz spotkać się z faktem, że zaplanowany projekt usprawnień nie będzie mógł zostać wdrożony ze względu na zidentyfikowane ograniczenia. W takim przypadku wymagana jest szczegółowa analiza informacji, która pozwala zidentyfikować przyczyny powstania określonych barier i zminimalizować ograniczenia. Jeśli minimalizacja ograniczeń w dalszym ciągu nie pozwala na realizację projektu, to znaczy, że standard został wybrany źle i należy poszukać innych opcji i doświadczenia, które będą odpowiadać Twojej firmie.

3. „Do kremu” - usuń krem. Ostatnim etapem jest wybranie najlepszych firm i nawiązanie z nimi kontaktów.

   Dokonując ostatecznego wyboru partnera benchmarkingowego lub podejmując decyzję o wdrożeniu pomysłu, technologii czy strategii, którą znalazłeś „na boku”, musisz mieć całkowitą pewność co do wysokiego stopnia porównywalności cudzego podejścia z praktykami biznesowymi, otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne własnej firmy. Na przykład japońscy taksówkarze noszą białe rękawiczki. Jednak znany mi przedsiębiorca zajmujący się biznesem taksówkarskim (swoją drogą wielki fan benchmarkingu i japońskiego zarządzania) nie spieszy się z ubieraniem swoich kierowców w białe rękawiczki. Być może byłoby to dobrym posunięciem w stosunku do konkurentów. Mogłoby, ale tak się nie stanie… jeszcze. Na razie istnieje duże prawdopodobieństwo, że ta decyzja albo zostanie po prostu sabotowana, albo zamieni się w błazenada. Konieczne jest, aby kierowcy „dorosli” do białych rękawiczek, dojrzała kultura organizacyjna, kultura relacji między konsumentami a personelem w krajowym biznesie taksówkarskim.

„Inne” firmy (nie tylko japońskie, ale także konkurencja z dalszej ulicy) mają swoje własne „sztuczki” i jeśli te „sztuczki” zadziałają na korzyść tej „innej” firmy, z pewnością mogą być dla Ciebie przydatne, ale wręcz przeciwnie, wyrządzić krzywdę. Gregory Watson zauważył w tej kwestii, co następuje: „Proces rozwija się w określonym środowisku biznesowym i kulturze korporacyjnej w odpowiedzi na potrzeby określonego rodzaju biznesu. Żadne przedsiębiorstwo nie ma dokładnie takiego samego środowiska biznesowego i kultury. Bez dokładnego rozważenia warunków, które należy zmienić, aby dostosować je do środowiska i kultury organizacji, niemożliwe jest przeniesienie praktyk innej organizacji. Dlatego „bez skrupułów przywłaszczenie” spowoduje problemy, jeśli praktyki biznesowe jednej firmy nie zostaną „przetłumaczone” na język innej firmy”.

Zatem zadaniem menedżera, który decyduje się na wykorzystanie doświadczeń innych, jest adaptacja technologii organizacyjnych dostępnych w jego arsenale. I oczywiście wszelkie decyzje zarządcze powinny być podejmowane na zasadzie celowości. (Chodzi o „westernizm” w naszym biznesie i nie tylko w biznesie, gdy próbuje się kultywować zaawansowane metody i technologie na nieprzygotowanym gruncie.)

Wśród rad twórcy „japońskiego cudu” Edwarda Deminga jest następująca: „Aplikuj, ale nie przyjmuj”. Innymi słowy, kopiowanie jeden do jednego jest niedopuszczalne, ponieważ pożądane rezultaty z pewnością nie zostaną osiągnięte, a menedżerowie na długi czas stracą zainteresowanie benchmarkingiem (a wniosek ten można wyciągnąć nie tylko w odniesieniu do benchmarkingu, ale także do wszystkich innych podejść, które są dla nas nowe). Nieudani menedżerowie, którzy szukali „cudownej pigułki” na usprawnienie swojego biznesu, otrzymali w zamian kolejną patologię i ze złością będą piętnować i dyskredytować metodę, która pomogła i pomaga setkom, a nawet tysiącom innych firm na całym świecie (bardziej konsekwentna i skrupulatna w podejmowanie decyzji i ich realizacja).

Negatywne doświadczenia stosowania benchmarkingu po raz kolejny potwierdzają, że...

• po pierwsze, należy unikać ślepego kopiowania w benchmarkingu;
• po drugie, menadżer rozpoczynając benchmarking musi zrozumieć, że jest to narzędzie praktyczne, posiadające naukowe zaplecze metodologiczne, z którym należy się zapoznać, a najlepiej poważnie przestudiować, zaczynając choćby od poszukiwania informacji w Internecie.

Nie dopadnie nas!..

Korzyści dla firmy, która uczy się na najlepszych przykładach, są oczywiste. Jaki jednak sens ma ujawnianie przez wiodące firmy informacji o sobie? Motywy mogą być bardzo różne. Wiele osób uważa na przykład pełnienie roli firmy referencyjnej za prestiżowe. Co więcej, zwiększa to ich atrakcyjność inwestycyjną i umożliwia lobbowanie na rzecz swoich interesów na różnych poziomach. Wiele „otwartych” firm wierzy, że jak nadrobią zaległości, to zdążą wymyślić coś nowego, a doświadczenie, które zwykle przyjmuje się w ramach badań benchmarkingowych, to zawsze „druga świeżość”. Do przełomu potrzebne są zasadniczo nowe pomysły, którymi zwykle nikt się nie dzieli, a wręcz przeciwnie, są pilnie strzeżone (tutaj nie pomoże benchmarking - skontaktuj się z zawodowymi szpiegami).

Japończycy są pewni: jeśli firma kogoś uczy, to sama się rozwija. Na przykład laureaci Japońskiej Nagrody Jakości chętnie dzielą się swoimi sukcesami z każdym, kto jest tym zainteresowany. Przykład z własnego doświadczenia. Niedawno w ramach delegacji rosyjskiej odwiedziłem firmę Musashino, zdobywcę Japońskiej Nagrody Jakości w 2000 roku. Podstawowa działalność firmy jest dla nas (na razie) dość nietypowa. Musashino świadczy usługi sprzątania obszarów i obiektów organizacjom i osobom prywatnym oraz zapewnia wynajem powiązanego sprzętu i materiałów. Firma jest małą firmą zatrudniającą około 360 osób. Zatem równolegle z nami Musashino gościło jeszcze trzy grupy gości, w szczególności studentów z jednego z tokijskich uniwersytetów, delegację biznesmenów z sąsiedniej prefektury i jeszcze kogoś. Po otrzymaniu krajowej nagrody jakości nieznana firma znalazła się, jak mówią, w oczach opinii publicznej i umiejętnie to wykorzystała, rozpoczynając rozwój dodatkowej linii działalności - działalności doradczej. Na przykład delegacja studencka, która została przed nami przyjęta, w całości (dwadzieścia osób), nabyła książki z planem zarządzania Musashino za 1000 jenów za sztukę (prawie 10 dolarów za mały notatnik – moim zdaniem nieźle, biorąc pod uwagę, że są 5 takich wizyt dziennie -7 i wizyty też nie są bezpłatne).

Kontynuując wątek japoński, wracamy ponownie do doktora Deminga. Jedną z kluczowych idei filozofii jakości Deminga (która częściowo wynikała z jego wpływu wyniesionego ze współpracy z Japończykami) można podsumować jako „zarządzanie kooperacyjne” w przeciwieństwie do „zarządzania konfliktem”. Innymi słowy, „Współpraca: wszyscy wygrywają” jest znacznie lepsza niż „Konkurencja: niektórzy wygrywają, niektórzy przegrywają”. Według Deminga błędne jest panujące przekonanie, że na początku konkurencja jest zawsze dobra, zarówno dla firm z pracownikami, jak i dla konsumentów. W niedalekiej przyszłości nastąpi przejście od istniejącego społeczeństwa (w którym zarówno przyczyną, jak i skutkiem czyjejś wygranej będzie koniecznie czyjaś strata – wygrana-przegrana) do społeczeństwa, w którym powinno (i nie może) być przegranych (wygrana-przegrana) wygrana) jest nieunikniona. ).

Wspólna praca na rzecz firmy, na rzecz gospodarki i społeczeństwa ma znacznie większy potencjał niż praca oparta na konflikcie, rankingach i rywalizacji. Idee zawarte w benchmarkingu doskonale wpisują się w zasadę „Wszyscy wygrywamy razem”, a zatem wpisują się w paradygmat współczesnego zarządzania. Ponadto mechanizm metody benchmarkingu posiada elementy ograniczające, które reguluje kodeks postępowania benchmarkingu. Na przykład dokument europejski (Europejski kodeks postępowania w zakresie benchmarkingu) zawiera następujące zasady.

1. Zasada przygotowania: przed wizytą u partnera należy przeprowadzić badanie i ocenę mocnych i słabych stron Twojej firmy, a także poinformować partnera przyjmującego o celu Twojej wizyty.
2. Zasada kontaktu: kontaktować się wyłącznie z osobami odpowiedzialnymi za benchmarking; nie ujawniaj nazwisk osób kontaktowych i uczestników ankiety bez zgody strony otrzymującej.
3. Zasada wymiany: otwarta komunikacja; jasność celów badawczych i oczekiwań w stosunku do partnera; brak możliwości żądania od innej firmy informacji i danych, których sam nie chciałbyś jej ujawnić.
4. Zasada poufności: nie publikuj informacji o konkurencji, danych patentowych i innych bez zgody partnera.
5. Zasada wykorzystania: wykorzystaj otrzymane informacje wyłącznie w celu usprawnienia procesu pracy w Twojej firmie.
6. Zasada legalności: korzystaj wyłącznie z legalnych metod pozyskiwania informacji.
7. Zasada zakończenia: ankietę uważa się za zakończoną pod warunkiem zadowolenia i wzajemnej zgody wszystkich uczestników.
8. Zasada zrozumienia i porozumienia: przed przeprowadzeniem badania poznaj cechy i zasady wykorzystania informacji wymienianych pomiędzy partnerami.
9. Benchmarking z konkurencją: konieczne jest określenie granic poufności we wzajemnej wymianie informacji, nie należy prosić o dane i liczby wykraczające poza ramy określone w umowie.

Jeśli uczestnicy (ty – mnie, ja – tobie) będą respektować przyjęte zasady gry, uzgodnione zostaną limity ujawnianych informacji, tryb wymiany danych i logika prowadzenia badań, możesz liczyć na obopólnych korzyściach i wspólnym rozwoju.

Sim-Sim, otwórz się!

Wiele krajowych firm od dawna zajmuje się czymś na kształt benchmarkingu, po prostu nie znają samego terminu. Menedżerowie wchodząc w nieformalne relacje z partnerami lub konkurentami często wykorzystują w swoich firmach swoje najlepsze osiągnięcia. Doświadczenie pokazuje, że bezpośrednia komunikacja ze współpracownikami dostarcza najcenniejszych pomysłów i wiedzy dla biznesu, co z reguły prowadzi do wprowadzenia nowych form zarządzania, oprogramowania i wykorzystania nowych technologii w produkcji. Przydatne informacje można też uzyskać z wywiadów z biznesmenami, menadżerami różnych firm, albo z długiego artykułu (np. z tego) można wpaść na jeden, ale ciekawy pomysł.

Jeśli chodzi o „oficjalny” benchmarking i jego perspektywy w krajowym biznesie, przyćmiewa go szereg barier, o których będziemy rozmawiać dalej.

Nie przez przypadek Maynard Keynes powiedział: „Najtrudniejszą rzeczą dla ludzi nie jest rozpoznanie nowych idei, ale zapomnienie starych”. Obecne stanowisko wielu menedżerów w sprawie benchmarkingu (i w ogóle wszystkiego, co wiąże się z zdobywaniem nowej wiedzy i wymaga rewizji tradycyjnego podejścia do zarządzania, a także zasadniczej zmiany świadomości) można sformułować w przybliżeniu następująco: „marnowanie czasu czasu i zasobów” lub, jak powiedział jeden z menedżerów, „benchmarking został wymyślony przez konsultantów dla konsultantów”. Ale na szczęście pojawiają się organizacje, które swoim przykładem obalają ten utrwalony stereotyp. Takich firm (punktów wzrostu) jest coraz więcej, więc bariera „gęstości” biznesu z czasem zostanie pokonana, zwłaszcza że rynek coraz bardziej wymaga od menedżerów rozwijania nowych kompetencji zarządczych.

Na tle standardowych powodów odmowy porównań referencyjnych, bardziej istotną przeszkodą wydaje się „zamknięty charakter” krajowego biznesu. Mimo wszystkich pozytywnych tendencji, nie można tego nazwać przejrzystym. Raporty dotyczące działalności firmy, liczby pracowników, baz dostawców i klientów, wielkości dostaw i sprzedaży są zwykle starannie chronione przed wścibskimi oczami i uszami. Dlatego oficjalna propozycja wymiany takich informacji może nawet wywołać agresję. Większość firm zamyka wszystkie informacje, jak mówią, na wszelki wypadek. Chociaż, jak się dowiedzieliśmy, benchmarking polega na korzystaniu wyłącznie z otwartych informacji. Wszystko, co wiąże się z odkrywaniem tajemnic handlowych lub know-how, jest czystym szpiegostwem przemysłowym i nie ma nic wspólnego z benchmarkingiem. Jednocześnie niedoskonały system podatkowy, budząca wiele pytań rachunkowość finansowa i inne problemy nie zawsze pozwalają firmom na dostarczenie/uzyskanie realnych danych na temat określonych wskaźników. Menedżerowie chętnie przeprowadziliby benchmarking, ale nie mogą.

Chociaż prawie każda firma posiada dużą warstwę informacji, którą bardziej opłaca się otworzyć przed konkurentem, partnerem lub inną zainteresowaną firmą, aby w zamian dowiedzieć się czegoś przydatnego dla siebie od swoich przeciwników. Oto kilka cytatów menedżerów, którzy dostrzegają potencjał poprawy biznesu w benchmarkingu.

• „Utrzymywanie tajemnic należy już do przeszłości. W ten sposób tylko pobudzisz swoją stagnację. Jeśli je otworzysz, rozwiniesz się”;
• „Niestety nie mamy wystarczająco dużo czasu, aby kogoś takiego uczyć. Chociaż jeśli w zamian zaoferowano nam ciekawe informacje, to czemu nie?”;
• „Praktyka pokazała, że ​​prowadzenie nawet sporadycznych badań porównawczych przynosi ich uczestnikom bezwarunkowe korzyści”;
• „Lepiej dla obu przedsiębiorstw iść do przodu, niż dla obu w stagnacji.”

Krajowy biznes stopniowo pokonuje „kompleks tajemnicy”, w szczególności za pomocą benchmarkingu. Znając innych i znając siebie, możesz przewidzieć sytuację i skutecznie reagować na zmiany. „Myśl i działaj, przewidując przeciwnika lub partnera” – głosi jedna z zasad filozofii buddyjskiej. Przestrzeganie tej zasady w biznesie może być kluczowym czynnikiem osiągnięcia konkurencyjności, a strategia zapylenia krzyżowego może okazać się strategią sukcesu dla wielu firm.

Dmitrij Masłow

Na jakie pytania znajdziesz odpowiedzi w tym artykule?

• Jaki rodzaj benchmarkingu jest odpowiedni dla Twojej firmy?
• W jaki sposób Dyrektor Generalny może zorganizować benchmarking?
• Czy zawsze trzeba skupiać się na konkurentach?

Ty też przeczytasz

• Jak firmy Ralf Ringer i Nizhpharm przeprowadzają benchmarking
• Jakie informacje gromadzi na temat działań konkurencji?
• Dyrektor generalny Irbitsky Motorcycle Plant LLC

Kiedy kolektywni rolnicy w filmach radzieckich popisywali się swoimi osiągnięciami na wystawach rolniczych i odwiedzali się nawzajem w celu wymiany najlepszych praktyk, nie nazywano tego benchmarkingiem. Ale w istocie tak właśnie było. Kiedy Nikita Siergiejewicz Chruszczow odwiedzał amerykańskie gospodarstwa i podziwiał zbiory kukurydzy oraz wydajność mleka, również brał udział w benchmarkingu.

W najogólniejszym sensie benchmarking to porównywanie z najlepszymi. Benchmarking pomaga stosunkowo szybko i przy najniższych kosztach usprawnić procesy biznesowe. Pozwala zrozumieć, w jaki sposób działają wiodące firmy i osiągać takie same lub lepsze wyniki. Wartość benchmarkingu polega nie tylko na tym, że eliminuje potrzebę wymyślania koła na nowo. Uważnie studiując osiągnięcia i błędy innych firm, możesz opracować swój własny, najskuteczniejszy model biznesowy.

Który benchmarking jest odpowiedni dla Twojej firmy?

Istnieje wiele rodzajów benchmarkingu: konkurencyjny, ogólny, wewnętrzny, strategiczny, funkcjonalny. Który wybrać? Wszystko zależy od tego, jakie zadanie postawi sobie Dyrektor Generalny.

Benchmarking konkurencyjny należy zastosować, jeśli Dyrektor Generalny zdecyduje się porównać wyniki swojej firmy z podobnymi wskaźnikami bezpośrednich konkurentów. Trzeba powiedzieć, że rosyjskie firmy najczęściej korzystają z tego typu benchmarkingu. Gromadzenie informacji o konkurencji możesz powierzyć analitykom marketingowym. Przeanalizują produkty konkurencji, ich ceny, praktyki biznesowe, przeprowadzą badania wśród konsumentów i poznają ich opinie na temat produktów (usług) konkurencji. Na podstawie zebranych danych będzie można stwierdzić, jakie działania konkurentów doprowadziły do ​​sukcesu. Czasami, aby zbadać konkurencję, uciekają się do metod wywiadu konkurencyjnego (więcej szczegółów na temat wywiadu konkurencyjnego można znaleźć w artykule „Jak poznać całą prawdę o konkurentach”, nr 2 - 2006). Inteligencji konkurencyjnej nie należy jednak utożsamiać z benchmarkingiem.

Możliwa jest także otwarta, dobrowolna wymiana informacji – na przykład w ramach stowarzyszeń zawodowych. Czytelnicy mogą mieć pytanie: dlaczego firma ujawnia informacje o sobie? Faktem jest, że działanie w standardzie jest prestiżem. Zwiększa to atrakcyjność inwestycyjną firmy i pozwala lobbować swoje interesy na różnych poziomach. Ponadto wielu dyrektorów generalnych ma pewność, że jeśli firma kogoś uczy, to sama się rozwija.

Dyrektor Generalny przemawia

Firma Nizhpharm jest jedną z wiodących rosyjskich firm farmaceutycznych. Założona w 1919 roku. Od stycznia 2005 roku Nizhpharm jest częścią struktur międzynarodowego koncernu farmaceutycznego Stada. Portfolio produktowe Nizhpharm obejmuje ponad 100 rodzajów leków generycznych i markowych (produkcji własnej oraz produkowanych przez Stada).

Rozwiązując niektóre problemy biznesowe, zwracamy uwagę na doświadczenie nie tylko firm farmaceutycznych, ale także firm innego rodzaju biznesu. Na przykład nasza polityka sprzedażowa, która określa relację pomiędzy rabatami, odroczonym terminem płatności i wolumenem kupowanych produktów, opiera się na analizie biznesu kawowego w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Przez kilka lat nie udało nam się zbudować polityki sprzedażowej minimalizującej subiektywizm w podejmowaniu decyzji. Różne grupy dystrybutorów (regionalne, krajowe i lokalne) miały swoje własne warunki. Ponadto w każdym konkretnym przypadku rabat można było dostosować, biorąc pod uwagę (nie zawsze obiektywne) argumenty dystrybutorów. Nie byliśmy zadowoleni z takiego stanu rzeczy. Naszym celem było opracowanie polityki zapewniającej równe prawa wszystkim dystrybutorom.

Pewien kanadyjski biznesmen sprzedający kawę wymyślił skuteczny system cenowy i przedstawił dystrybutorom rewolucyjną ofertę. Jego konkurenci przez dziesięć lat twierdzili, że się mylił, a potem sami przeszli na jego system. Zainspirował nas przykład kanadyjskiego biznesmena i w ciągu sześciu miesięcy udało nam się stworzyć własną politykę dystrybucyjną. Został on uruchomiony na początku 2004 roku i od tego czasu nie uległ zmianie. Jest to wskaźnik, że znalezione rozwiązanie jest optymalne.

Czasami warto, aby Dyrektor Generalny zwrócił uwagę na udane rozwiązania biznesowe wdrożone w jednym z pionów strukturalnych swojej firmy i rozszerzył je na inne usługi. Nazywa się to benchmarking wewnętrzny. Można na przykład porównać wydajność działu sprzedaży i działu zakupów. W gospodarstwach można porównać tę samą funkcję (powiedzmy pracę działów marketingu) w różnych przedsiębiorstwach. Przykładem udanego wykorzystania wewnętrznego benchmarkingu jest doświadczenie petersburskiej firmy Pervomaiskaya Zarya. Studiując pracę swojej spółki zależnej Kurt Kellermann SPb LLC, kierownictwo Pervomaiskaya Zarya odkryło, że dobrze zarządzają zakupami surowców. W szczególności spółka zależna ustalała z dostawcami, że będzie od nich kupować niezakupione resztki tkanin (stany magazynowe) z dużymi rabatami. W rezultacie zarząd Pervomaiskaya Zarya podjął szereg podobnych działań w celu uporania się ze ściekami.

Benchmarking strategiczny przeprowadzana, gdy dyrektor generalny decyduje się na rozwój nowych rynków lub wypuszczenie nowego produktu. W wielu sektorach rosyjskiej gospodarki rynek jest nadal zamknięty i nieustrukturyzowany. Jej analiza raczej nie pozwoli na opracowanie długoterminowej strategii spółki. Dlatego, aby określić priorytety strategiczne, można zbadać podobne dojrzałe i ustrukturyzowane rynki, które rozwinęły się w innych krajach. Przykładem jest rosyjski rynek dystrybucyjny. Obecnie w Rosji istnieje wiele małych i średnich firm dystrybucyjnych, które odsprzedają produkty producentom detalistom. Jednak analiza rynku światowego pokazuje, że w Rosji, podobnie jak kilkadziesiąt lat temu na Zachodzie, szybko rozwijają się sieci handlowe współpracujące bezpośrednio z dostawcami. Dlatego wiele firm dystrybucyjnych jest na etapie umierania. Zastępują je firmy świadczące wykwalifikowane usługi z zakresu logistyki. Szansę na przetrwanie i utrzymanie się na rynku mają także wyspecjalizowane firmy, które zajmują się małymi dostawami – np. dostarczając przekąski do namiotów czy dostarczając towary łatwo psujące się (mrożone produkty, pieczywo, kwiaty). Nie zawsze „logistyka” angażuje się w takie segmenty, więc istnieje obiecująca nisza dla małych firm, ale skala biznesu w tym przypadku jest bardzo ograniczona.

DO benchmarking funkcjonalny Warto się z nim skontaktować, gdy Dyrektor Generalny chce porównać skuteczność określonych funkcji (sprzedaż, zakupy, zarządzanie personelem itp.) ze skutecznością podobnych funkcji w innych firmach, niekoniecznie w tej samej branży. Benchmarking funkcjonalny stosowany jest we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa – w produkcji, logistyce, finansach, zarządzaniu personelem itp.

Praktykant opowiada

Anastasia Tatulova, dyrektor marketingu Ralf Ringer, Moskwa

Koncentrujemy się również na bardzo dużych zachodnich producentach z długą historią, takich jak Clarks, Mephisto. Na przykład dwa lata temu nasza linia produktów liczyła 150 modeli, teraz jest 300. Dealerzy powiedzieli nam: „Chińczycy przynoszą 1000 modeli i sprzedają milion par, a ty chcesz sprzedać milion par za pomocą tylko 150 modeli”. Jednak dla mnie Chińczycy nie są wzorami do naśladowania. Dlatego postanowiliśmy porównać naszą linię produktów z linią Clarks. Firma ta sprzedaje 40 milionów par butów w zaledwie 250 modelach. Dlatego z 500 modeli wystawionych do rady asortymentowej odrzucamy 40%, a resztę kolekcji, do której jesteśmy pewni, rozpoczynamy sprzedaż.

Jak zorganizować benchmarking

Krok 1. Zdefiniuj problem i wybierz wskaźniki do porównania. Głównym zadaniem jest sformułowanie problemu, w celu rozwiązania którego skorzystasz z doświadczeń innych firm. Musisz zrozumieć, dlaczego istnieją rozbieżności pomiędzy praktykami Twojej firmy a praktykami liderów rynku. Jaka jest ich zaleta? Czy można nadrobić zaległości i radzić sobie lepiej niż inni?

Historia benchmarkingu

Za twórców benchmarkingu jako technologii biznesowej uważa się Japończyków, którzy nauczyli się doskonale kopiować osiągnięcia innych ludzi. W latach pięćdziesiątych zaczęto dokładnie badać europejskie i amerykańskie produkty i usługi, identyfikować ich mocne i słabe strony, a następnie wytwarzać podobne produkty po niższych cenach. Jednocześnie Japończycy z sukcesem przenieśli technologię i know-how z jednego obszaru biznesowego do drugiego.

Na Zachodzie benchmarking zaczęto aktywnie wykorzystywać pod koniec lat 70. XX wieku. W tym czasie produkty japońskich firm zaczęły wypierać amerykańskie towary na rynku krajowym. Amerykańskie firmy zaczęły szukać przyczyn gwałtownej utraty swoich pozycji. Benchmarking został po raz pierwszy przeprowadzony w Xerox Corporation przez Roberta Campa. Xerox zaczął tracić wielkość sprzedaży kopiarek na rzecz japońskiej firmy Fuji. Aby zrozumieć przyczyny niepowodzeń, menedżerowie najwyższego szczebla Xerox udali się w długą podróż służbową do Japonii. Badali nie tylko osiągnięcia techniczne swoich kolegów, ale także japoński system organizacji pracy, pracę z personelem i kulturę korporacyjną. Wykorzystanie tego doświadczenia umożliwiło firmie Xerox redukcję kosztów, zwiększenie produktywności i poprawę obsługi klienta. Od tego czasu benchmarking stał się częścią strategii biznesowej Xerox.

Wybierając problem, CEO wraz z analitykami marketingowymi lub dyrektorem ds. rozwoju muszą zdecydować, jakie wskaźniki porównać. Przykładowo, jeśli firma farmaceutyczna chce rozwijać się nie gorzej niż zachodni konkurenci, potrzebuje inwestycji w badania i rozwój oraz środki trwałe. W związku z tym wskaźnikami porównawczymi może być stosunek inwestycji w badania i rozwój do zysku firmy, a także stosunek sprzedaży do aktywów trwałych.

W innych przypadkach wskaźnikami porównawczymi mogą być przychody na sprzedawcę, rentowność produkcji itp. Na przykład fabryka motocykli Irbit (IMZ) porównała się z podobnym producentem ciężkich motocykli w Indiach - Royal Enfield. Obydwa zakłady zatrudniały około 900 osób. Ale fabryka w Irbicie produkowała 1,5 tys. motocykli rocznie, a fabryka w Indiach 22 tys. W rezultacie liczba motocykli wyprodukowanych na osobę w IMZ wyniosła 1,6, a w Royal Enfield 24,4. Oznacza to, że wydajność pracy indyjskiego pracownika okazała się 15 razy wyższa niż wydajności rosyjskiego pracownika. Pytanie: z powodu czego?

Dyrektor Generalny przemawia

Andrey Mladentsev, dyrektor generalny OJSC Nizhpharm, Niżny Nowogród

Kiedyś niepokoiły nas pytania: jak optymalny jest stosunek kosztów sprzedaży do kosztów produkcji w naszej firmie? Czy nasze koszty administracyjne i sprzedażowe są zbyt wysokie? Na ile rozsądne są nasze standardy dotyczące zapasów surowców i produktów gotowych? Odpowiedzi na te pytania otrzymaliśmy przeprowadzając analizę porównawczą naszych wskaźników z podobnymi wskaźnikami innych spółek. Należy zaznaczyć, że porównywanie Nizhpharm z firmami spoza branży farmaceutycznej nie ma sensu, gdyż każda branża jest specyficzna. Zdecydowaliśmy się również nie dokonywać porównań z firmami rosyjskimi. Po pierwsze, konkurencję na rynku farmaceutycznym wygrywają firmy zagraniczne. Po drugie, nie wszystkie rosyjskie firmy są otwarte.

W branży farmaceutycznej istnieją firmy o różnych modelach biznesowych: firmy innowacyjne, które mają własną strukturę kosztów, oraz firmy generyczne; Nizhpharm również należy do tego ostatniego. Zaczęliśmy przeprowadzać benchmarking z najlepszymi producentami leków generycznych zlokalizowanymi w Europie Wschodniej – Bułgarii, Węgrzech, Polsce, Słowenii, Chorwacji i Czechach. W wyniku benchmarkingu udało nam się określić optymalny typ modelu biznesowego dla naszej firmy, odpowiedni udział głównych pozycji kosztowych w sprzedaży, a także podstawowe standardy dotyczące kapitału obrotowego, zapasów i majątku.

Krok 2. Wybór obiektu do porównania i zebrania informacji. Po zidentyfikowaniu problemu musisz znaleźć odpowiedni obiekt do porównania. Do kogo się porównujesz? Odpowiedź na to pytanie zależy od wielu czynników. Na przykład Fabryka Motocykli Irbit, po przeprowadzeniu reorganizacji, przeanalizowała organizację działalności producentów ciężkich motocykli. Takich przedsiębiorstw na świecie jest zaledwie kilka. Do kogo kierować? Okazało się, że powinniśmy skupić się na Indiach: IMZ był poważnie gorszy nawet od indyjskich firm pod względem wskaźników, a wiodący światowi producenci generalnie znaleźli się w niebie: można o nich pamiętać, ale nie stawiaj sobie za cel „ nadrabianie zaległości” w perspektywie średnioterminowej.

Źródła informacji do benchmarkingu

Aby uzyskać informacje o działalności firm, potrzebujesz:

• uczestniczyć w wystawach branżowych, kongresach, seminariach, targach;
• pozyskać ekspertów ds. marketingu, w tym konsultantów z branżowych instytutów badawczych;
• przyłączaj się do stowarzyszeń zawodowych, uczestnicz w konferencjach, komunikuj się z kolegami w nieformalnym otoczeniu;
• prowadzić badania branżowe i konkurencyjne;
• wywiady z klientami;
• przeglądać strony internetowe zachodnich spółek publicznych, na których zamieszczane są raporty roczne i inne informacje dla inwestorów;
• studiować raporty roczne otwartych rosyjskich firm;
• odwiedź wyspecjalizowane strony internetowe amerykańskich stowarzyszeń (np. U.S. Securities and Exchange Commission, SEC) to niezależna agencja federalna, do której zadań należy regulowanie transakcji papierami wartościowymi, monitorowanie przestrzegania przepisów prawa i regulacji giełd oraz rynku finansowego, ochrona inwestorów przed oszustwami. Zasady dotyczące prowizji wymagają pełnego ujawnienia wszystkich informacji o spółce i papierach wartościowych przed zawarciem transakcji)).

Praktykant opowiada

Anastasia Tatulova, dyrektor marketingu Ralf Ringer, Moskwa

Jednym ze źródeł informacji są wystawy branżowe. Odwiedzamy ich i komunikujemy się z kolegami. Przykładowo dwa lata temu interesowaliśmy się problematyką budowy struktury firmy. Mieliśmy problemy z interakcją między działami marketingu, projektowania i produkcji... Firma rozwijała się bardzo szybko i trudno było zrozumieć, gdzie kończy się odpowiedzialność jednego pracownika, a zaczyna drugiego. Rozmawialiśmy na wystawach z kolegami z Europy i Chin, dowiedzieliśmy się, jak zbudowany jest ich dział projektowy, gdzie kończy się rozwój produktu, a zaczyna wdrażanie.

Dyrektor Generalny przemawia

Andrey Mladentsev, dyrektor generalny OJSC Nizhpharm, Niżny Nowogród

Mam negatywny stosunek do wymiany doświadczeń w stylu czasów sowieckich, kiedy przyjeżdża delegacja z jakiegoś przedsiębiorstwa i po prostu patrzy, co się dzieje. Każda firma ma swój własny zestaw czynników, które pozwalają lub nie pozwalają jej się rozwijać. Delegacja może przyjechać i zapoznać się z naszym doświadczeniem, ale nie ma gwarancji, że zostanie ono później wdrożone. Okazuje się, że ja i inni pracownicy firmy marnujemy czas bez celu. Jestem gotowy na wymianę doświadczeń z moim partnerem biznesowym, gdyż pomoże to w wzajemnym zrozumieniu i udoskonaleniu naszych wspólnych działań. Jeśli jednak jutro przyjedzie do mnie delegacja z zakładu metalurgicznego, aby zdobyć doświadczenie w zakresie zarządzania personelem, najprawdopodobniej odmówię. Bo nie rozumiem dlaczego.

Nie jestem też zwolenniczką uczestniczenia w konferencjach i uczestniczeniu w stowarzyszeniach międzybranżowych, w których gromadzą się przedstawiciele firm z różnych dziedzin biznesu. Myślę, że lepiej spędzać czas na czytaniu książek, a jeśli już się komunikujesz, to merytorycznie i merytorycznie. Jednak pomimo tego jestem gorącym zwolennikiem współpracy wewnątrzbranżowej. Trzy lata temu utworzyliśmy stowarzyszenie rosyjskich producentów farmaceutycznych. Obecnie liczy 13 członków. Zjednoczyliśmy się, bo jesteśmy blisko duchem i wierzymy, że wspólne działania przynoszą więcej rezultatów niż konfrontacja. Chętnie wymieniamy się informacjami, komunikują się nie tylko Dyrektorzy Generalni, ale także szefowie działów. To bardzo pomaga, gdy mamy do czynienia z jakimś lokalnym problemem, w którym ja, jako Dyrektor Generalny, mogę być mniej kompetentny niż bezpośredni przełożony.

Międzynarodowy System Jakości jest obecnie wdrażany w naszych przedsiębiorstwach. Ponieważ Nizhpharm jako pierwszy wdrożył taki system, chętnie przekazujemy informacje innym członkom stowarzyszenia. Jesteśmy zainteresowani podniesieniem standardów jakości rosyjskiego przemysłu farmaceutycznego.

Krok 3. Analiza informacji. Kolejnym etapem jest analiza danych, w wyniku której Dyrektor Generalny musi uzyskać informacje, w wyniku czego powstała luka pomiędzy jego firmą a firmą referencyjną. Przykładowo w przypadku IMZ okazało się, że po pierwsze w indyjskiej fabryce pracowali pracownicy ogólni – mogli wykonywać większą liczbę operacji. Dzięki temu skrócono czas przestojów. Po drugie, indyjska fabryka stosowała bardziej uniwersalny sprzęt. I wreszcie umieszczono go bardziej zwięźle, co obniżyło koszty utrzymania zarówno samego sprzętu, jak i konstrukcji.

Benchmarking

W Japonii, USA i innych krajach Zachodu programy benchmarkingowe opracowywane są przy wsparciu rządowym. Istnieją tam stowarzyszenia zajmujące się benchmarkingiem branżowym, rodzaj „biura randkowego”, które zostało utworzone specjalnie w celu wyszukiwania partnerów do benchmarkingu (zobacz linki do stron stowarzyszeń w sekcji „Przydatne zasoby internetowe”). Uważa się, że dzięki takiej wymianie doświadczeń zyskuje cała gospodarka kraju.

W 1994 roku utworzono Globalną Sieć Benchmarkingową (GBN). Dziś zrzesza ośrodki benchmarkingu z 20 krajów (USA, Niemcy, Włochy, Wielka Brytania itp.). Rosja stała się pełnoprawnym członkiem GBN jesienią 2004 roku (dołączyła do niej Ogólnorosyjska Organizacja Jakości).

Członkostwo w którymkolwiek ze stowarzyszeń benchmarkingowych nie jest bardzo kosztowne. Tym samym członkostwo w Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) dla małej firmy będzie kosztować 1350 euro rocznie. Niestety prawie wszystkie dostępne zasoby są w języku angielskim, a potencjalnymi partnerami do benchmarkingu w ramach tych klubów są firmy zagraniczne.

Inny przykład. Podczas przeprowadzania analizy porównawczej centrum serwisowe naprawy samochodów stwierdziło, że średni czas naprawy pojedynczego elementu w firmie porównawczej był trzykrotnie krótszy niż w ich firmie. Co spowodowało tę przewagę? Po przeanalizowaniu informacji kierownictwo centrum serwisowego stwierdziło, że personel firmy referencyjnej jest bardziej wykwalifikowany, a firma działa nie tylko w dni powszednie, ale także w weekendy.

Krok 4. Podejmowanie decyzji. Znając powody, dla których Twoja firma pozostaje w tyle za standardową firmą, musisz zrozumieć, jak wypełnić lukę. Następnie musisz podjąć decyzję. Przykładowo dla serwisu samochodowego istotne byłoby pozyskanie bardziej wykwalifikowanych pracowników, uelastycznienie harmonogramu pracy serwisów, zorganizowanie terminowych dostaw podzespołów itp.

Jednakże ślepe kopiowanie jest niedopuszczalne. Każde przedsiębiorstwo przeprowadzające benchmarking musi zrozumieć, że zebrane informacje mogą potwierdzić bezcelowość realizacji zaplanowanego projektu ze względu na zidentyfikowane ograniczenia. Na przykład w Twoim regionie może nie być wykwalifikowanych mechaników samochodowych lub oddalenie centrum serwisowego może nie pozwalać na terminową dostawę części zamiennych od producenta.

I jeszcze jeden ważny punkt. W benchmarkingu konieczne jest zachowanie równowagi pomiędzy kosztem wdrożenia znalezionych rozwiązań a ich potencjalnymi korzyściami. Nawet małe innowacje mogą być nieopłacalne.

Dyrektor Generalny przemawia

Ilya Khait, dyrektor generalny Irbitsky Motorcycle Plant LLC, obwód swierdłowski

Fabryka motocykli Irbit jest jedyną fabryką w Rosji produkującą ciężkie motocykle. Obecnie większość produktów eksportowana jest do USA i Europy. Motocykle Ural są dobrze znane na rynku światowym. W Europie i USA istnieje kilka klubów właścicieli Uralu. Król Jordanii Abdullah II jest właścicielem kilku Uralów.

Studiujemy najlepsze praktyki innych firm z dwóch powodów. Po pierwsze, lepiej uczyć się na błędach innych niż na własnych (Bismarck to zauważył). Po drugie, aby stać się konkurencyjnym, musisz być w jakiś sposób lepszy od swoich konkurentów. Dlatego przed wyznaczeniem sobie jasnych celów należy jak najdokładniej przestudiować strukturę konkurencyjnych firm, jaki model biznesowy stosują, jakie są ich wskaźniki itp.

Niestety od rosyjskich firm nie mamy praktycznie nic do pożyczenia. Przeciwnie, Chiny i Indie są bardzo interesujące. Tempo, w jakim firmy w tych krajach rozwijają się i ich chęć przyciągnięcia Cię jako klienta jest po prostu niesamowite. W Rosji jeszcze tak nie działają i jest to bardzo smutne. Dlatego najważniejsze jest dla nas doświadczenie naszych zagranicznych kolegów: to nasi główni konkurenci. Oczywiście przede wszystkim staramy się jak najdokładniej zbadać wiodące firmy motocyklowe, takie jak KTM, BMW, Ducati. Nie powiedziałbym, że chętnie dzielą się swoim doświadczeniem. Udało nam się na przykład odwiedzić fabryki KTM, ale nie mogę powiedzieć, że mieliśmy okazję je szczegółowo przestudiować. Musisz więc przetworzyć dużą ilość informacji, aby wydobyć coś przydatnego. Szczególnie wiele problemów pojawia się ze znalezieniem interesujących nas liczb: wydajności pracy, liczby personelu itp. Interesująca może być również analiza nieudanych doświadczeń. Przydało się na przykład poznać historię upadku Indian.

Badamy także doświadczenia firm, które rozwiązały lub rozwiązują problemy podobne do naszych, a mianowicie wejście i rozszerzenie swojej obecności na rynkach krajów rozwiniętych (w szczególności na rynku amerykańskim). Dlatego interesują nas np. doświadczenia Hyundaia. W pewnym sensie przykłady takie jak Hyundai również zapewniają efekt psychoterapeutyczny - w końcu udało im się!

Oprócz bezpośrednich konkurentów interesuje nas także branża motoryzacyjna, zwłaszcza te firmy, które oferują produkt „niszowy”, jak np. Subaru. Badamy także doświadczenia firm promujących nie tylko produkt, ale styl życia (np. Starbucks).

Badamy również szczegółowo budowę sieci dealerskiej różnych marek motocykli (liczba dealerów, ich rozmieszczenie na terenie kraju, demografia kupujących, parametry ekonomiczne, system zamówień, systemy gwarancyjne, zachęty itp.). Porównanie to pozwala nam jaśniej sformułować wizję własnej sieci dealerskiej.

Gromadzimy zarówno informacje ilościowe, jak i jakościowe. Na przykład badamy produkty konkurencji w najdrobniejszych szczegółach, w tym jakich elementów złącznych używają. Jest to istotne, aby nasze produkty odpowiadały standardom branżowym – niestety od kilkudziesięciu lat jesteśmy oderwani od światowych doświadczeń. Porównujemy także naszą wydajność pracy z odpowiednim wskaźnikiem wiodących firm na świecie. Choć informacje są trudne do uzyskania (wykorzystuje się przeważnie otwarte źródła – raporty firm, publikacje w prasie branżowej), są one bardzo przydatne, na ich podstawie można formułować zadania pod kątem redukcji zatrudnienia i restrukturyzacji firmy .

Ściągawka dla Dyrektora Generalnego

Sergey Pukovich, Dyrektor Centrum Konsultacyjnego Instytutu Prywatyzacji i Zarządzania, Mińsk (Białoruś)

Centrum doradcze Instytutu Prywatyzacji i Zarządzania (IPM) istnieje od 2000 roku. Zajmuje się doradztwem z zakresu marketingu i strategii, oceną atrakcyjności inwestycyjnej projektów oraz prowadzeniem badań marketingowych. Główni klienci: przedstawicielstwa Sanofi-Aventis (Francja - Niemcy), marka Hygiene Kinetics (Ola!) (Rosja), Syngenta (Szwajcaria), ZTE (Chiny), Bank Światowy, firma Pierre Fabre (Francja), białoruskie przedsiębiorstwa „Milavitsa ”, Browar „Olivaria”.

Firma Digital Equipment Corporation opracowała strukturę benchmarkingu tematycznego. Znajduje to odzwierciedlenie w tzw. szablonie benchmarkingu (por. diagram). Przydatne jest, aby Dyrektor Generalny używał tego szablonu jako swego rodzaju przypomnienia lub modelu, który można wykorzystać jako przewodnik podczas analizy porównawczej Twojej firmy.

Cały proces benchmarkingu reprezentowany jest przez cztery strefy odpowiadające czterem pytaniom:

1. Co podlega benchmarkingowi?
2. Jak porównywać?
3. Kto jest najlepszy?
4. Jak działają najlepsze firmy?

Strefy 1 i 2 dotyczą Twojego przedsiębiorstwa, pozostałe dwie strefy – przedsiębiorstwa – partnera benchmarkingowego.

Strefa 1. Co podlega benchmarkingowi? Należy przedstawić działania, które definiują krytyczny czynnik sukcesu. Innymi słowy, czynniki, które bezpośrednio wpływają na satysfakcję klienta.

Strefa 2. Jak benchmarkować? Badane są procesy i metody leżące u podstaw kluczowych czynników sukcesu. Szef firmy musi odpowiedzieć na następujące pytania:

• Czy proces (technologia) jest stały?
• Kto jest moim klientem?
• Jakie są oczekiwania mojego klienta?
• Czy pracownicy rozumieją proces lub technologię?
• Czy zidentyfikowano i uwzględniono w planie działania działania wymagane do wykonania każdego podzadania?

Strefa 3: Kto jest najlepszy? Badając partnera benchmarkingowego, należy skupić się nie na przedsiębiorstwie jako takim, ale na procesach czy technologiach, które są w nim realizowane.

Procedura jest następująca:

• Poszukiwanie procesów we własnym przedsiębiorstwie, które można porównać (benchmarking wewnętrzny).
• Znalezienie procesów do porównania na rynku, który obsługuje Twoja firma (benchmarking konkurencyjny).
• Wyszukaj procesy do porównania w swojej branży (benchmarking funkcjonalny).
• Znalezienie procesów do porównania poza Twoją branżą (ogólny benchmarking).

Strefa 4: Jak działają najlepsze firmy? Musisz przeanalizować procesy, które pozwalają osiągnąć najlepsze rezultaty i określić przyczyny rozbieżności pomiędzy danymi Twojej firmy, a danymi firmy referencyjnej. Następnie musisz wdrożyć te procesy w swoim przedsiębiorstwie. W tym przypadku konieczne jest:

• jasno sformułuj cel;
• określić, jakie środki zostaną użyte, aby osiągnąć ten cel;
• planuj terminy i zasoby.

Bardzo często mamy tendencję do przymierzania się do przykładów kariery innych ludzi, skupiania się na nich, a czasem nawet ich kopiowania. Kupujemy książki autorów, którzy opowiadają o swojej drodze do sukcesu, chodzimy na seminaria i wykłady, często szczerze wierząc, że ścieżki z punktu A do punktu B są w większości przypadków prawie takie same, a potrzebny jest nam tylko odpowiedni przewodnik. W rezultacie musisz spojrzeć wstecz i zastanowić się, co poszło nie tak. Tak naprawdę, aby pomyślnie zakończyć swoją podróż, nie trzeba całkowicie polegać na autorytecie kogoś, kto był już na mecie. Zastanówmy się, jak prawidłowo uczyć się na doświadczeniach innych ludzi i na co należy zwrócić uwagę.

1. Punkt A

Początek Twojej drogi i tej wybranej jako przykład nie zawsze może się pokrywać. W zależności od tego czas trwania i charakter ruchu mogą się również różnić. Być może osoba, na którą celujesz, znajdowała się w znacznie korzystniejszych warunkach, co w rezultacie wymagało od niej znacznie prostszych działań, niż będziesz musiał wykonać. I odwrotnie: jeśli teraz masz korzystniejsze warunki, nie musisz korzystać z objazdów i dodatkowego wysiłku - bezpośrednia droga jest otwarta. Przykładowo, jeśli ktoś, aby rozpocząć własną działalność gospodarczą, musiał poświęcić dużo czasu na dobór zespołu profesjonalistów, a Ty ich już znasz i masz doświadczenie we współpracy. Jednocześnie osoba ta miała już potencjalnych inwestorów i trzeba rozpocząć kampanię crowdfundingową – w tym przypadku całkowite kopiowanie działań innych osób, przynajmniej na wczesnym etapie, nie będzie miało sensu.

2. Punkt B

Gdzie spodziewasz się skończyć. Nie ma sensu podążać za kimś, kto zmierza w zupełnie innym kierunku, nawet jeśli na początku macie jakiś wspólny fragment ścieżki. Iluzja „punktu wspólnego A” stwarza wrażenie, że wszystkie dalsze działania będą podobne. Często dzieje się tak w grupach szkolnych i uniwersyteckich, gdy uczniowie znajdują się w takich samych warunkach, a inni starają się powtarzać udane przykłady niektórych osób. Ale na pewnych etapach musisz dokonywać własnych wyborów, co czasami wymaga radykalnie przeciwnych działań. A potem np. odkładasz podręczniki ogólnodostępne, zapisujesz się na inne kursy, aplikujesz na zupełnie inne programy stażowe. Dlatego zanim kogoś skopiujesz, ustal swój własny ostateczny (lub przynajmniej pośredni) cel, abyś mógł jasno zrozumieć, która opcja osiągnięcia celu jest dla Ciebie odpowiednia, a która nie.

3. Analiza możliwości

Słuchając lub czytając konkretną historię sukcesu, zawsze analizuj, co dokładnie może pomóc osobie, do której kierujesz swój cel, a także co możesz mieć w zasięgu ręki: podobne cechy osobiste, to samo miasto zamieszkania, równie rozwinięte zdolności w jakiejś dziedzinie, wiedza i umiejętności w danym obszarze. określone pole itp. Na przykład chcesz powtórzyć udane doświadczenie znanego przedsiębiorcy. Rozwinął umiejętność komunikowania się z ludźmi, negocjowania, sprzedaży – i to samo możesz powiedzieć o sobie. Wtedy możesz, tak jak on, przejąć główną pracę polegającą na zawieraniu umów i relacji z klientami, delegując inne zadania pracownikom.

4. Przeciwko systemowi

Kiedy wszyscy wybierają podążanie „wydeptaną ścieżką” i osiąganie miernych wyników, całą uwagę przyciągają antyprzykłady, które osiągają sukces. A jeśli ich doświadczenie jest najbardziej odkrywcze? Na przykład Mark Zuckerberg rzucił Harvard i stworzył Facebooka – może za jego przykładem nie warto tracić czasu na studia, ale od razu zacząć od czegoś obiecującego?

W takiej sytuacji ważne jest, aby móc ustalić, czy masz do czynienia z regułą, czy z wyjątkiem. Na przykład, jeśli decyzja o opuszczeniu uczelni opiera się wyłącznie na odosobnionych przykładach od innych i w związku z tym na założeniu, że „studia to strata czasu, trzeba mniej się uczyć, a więcej działać”, to w rezultacie dana osoba jest pozbawieni możliwości zdobycia ważnej wiedzy teoretycznej, która być może pomogłaby nam osiągnąć więcej w przyszłości.

Czasami lepiej jest przyspieszyć trochę dłużej, niż zrobić falstart i zacząć wszystko od nowa. Ale jeśli coś naprawdę stanie Ci na przeszkodzie w życiu, na przykład źle wybrałeś zawód, to naprawdę nie powinieneś się tego trzymać, ale raczej skupić się na innych sposobach osiągnięcia tego, czego chcesz. Najważniejsze jest, aby wziąć pod uwagę przykłady innych osób, a nie bezpośrednie wskazówki dotyczące działania, i rozważyć, czy w konkretnym przypadku ta czy inna opcja jest akceptowalna.

5. Nieoczywiste powody sukcesu

Czytając biografie ludzi sukcesu, zwróć uwagę nie tylko na to, jakie działania podjęli, aby osiągnąć swój cel. Przeanalizuj to, co jest między wierszami, a co nie jest od razu widoczne. Na przykład, że szczęśliwy zbieg okoliczności i kluczowe spotkania w wielu historiach sukcesu nie miałyby miejsca, gdyby ludzie nie pracowali nad sobą, nie doskonalili swoich umiejętności itp. Oceń historię danej osoby kompleksowo, biorąc pod uwagę wszystkie elementy, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Tylko w ten sposób możesz zrozumieć, co jest odpowiednie i ma zastosowanie w Twoim przypadku.

Warunkiem założenia tego tematu było co następuje (być może źle zrozumiałem odpowiedź).

Byłem nieco zdezorientowany odpowiedzią W.W. Putina na adres S. Goryaczewy do niego z następującym pytaniem: „... - I druga rzecz, którą chcę powiedzieć. Na świecie, w krajach rozwiniętych, 20 proc. przedsiębiorczości występuje wśród młodych ludzi. Mamy tylko dwa procent. Przyjrzyjmy się doświadczeniom Chin, Japonii, Niemiec i innych krajów, jak tam to zrobiono i zaangażujmy młodych ludzi, być może zwłaszcza na wsiach. Tworzenie takich zachęt jest bardzo ważne. Będzie też motywacja dla młodych ludzi do pracy. Dlaczego jest to takie ważne? Ponieważ dziś jest nowy ambasador w Rosji. Sami wiemy, że w okolicy będą się kręcić służby specjalne. Wybijmy z nich ten grunt. Chrońmy naszą młodzież, dając jej możliwość pracy, uczciwej pracy i wspierania swoich rodzin”.
W. PUTIN: Jeśli chodzi o studiowanie doświadczeń i akceptowanie doświadczeń innych krajów, w tym w pracy z młodzieżą, to oczywiście musimy to zrobić i będziemy studiować doświadczenia. Ale jest tam wiele negatywnych doświadczeń. Jest narkomania, tam często kwitnie ksenofobia, jest cała masa innych, nie całkiem tradycyjnych... No cóż, rozumiecie o czym mówię. Więc nie potrzebujemy tego doświadczenia. Ale jest też oczywiście pozytyw. Musimy przeanalizować całość i oczywiście wybrać to, co najlepsze. Czerpcie to, co najlepsze z naszej historii, naszej kultury i przyjrzyjcie się, co dzieje się w innych krajach.
Jeśli chodzi o inne doświadczenia związane, powiedzmy, z migrantami. Nie ma tam nic do zabrania. Tam są same problemy. Tam jest gorzej niż tutaj. Ogłosili już publicznie upadek dotychczasowej polityki, publicznie to powiedzieli. Dla zachodniego establishmentu jest to na ogół rzecz wyjątkowa. Nikt nie mógł uwierzyć, że jeszcze pięć lat temu ktoś odważył się powiedzieć takie rzeczy. Ale teraz nie tylko rozmawiają, ale także próbują coś zrobić. I wszystko okazuje się bardzo niezdarne.
Mamy najlepsze doświadczenia, bo nasz kraj początkowo kształtował się jako państwo wielonarodowe i wieloreligijne. Mamy tradycję nie tylko współistnienia, ale przenikania się kultur i religii. I to jest dla nas niezwykle istotna wada historyczna, z której z pewnością musimy skorzystać. Mamy, powiedzmy, 10 procent niemal muzułmańskiej populacji, ale to nie są migranci, to są nasi obywatele, widzicie, oni nie mają innej ojczyzny i w większości traktują Rosję jak swoją wielką ojczyznę. Jest mała ojczyzna i jest duża. I nie powinniśmy nikogo dyskryminować. Ale jednocześnie na przykład na lokalnych rynkach pracy musimy nauczyć się je regulować w nowoczesny sposób.
I wspomniałeś, powiedzmy, całe branże, które zajmują emigranci: budownictwo, targowiska i tak dalej. Wiadomo, że trzeba otworzyć szkoły średnie, wyższe i zawodowe. A młodych chłopców i dziewczęta trzeba uczyć, kształcić i tak dalej. Wszystko to trzeba zrobić. Potrzebne są jednak także inne środki regulacyjne. Powiedzmy, że w branży budowlanej, jeśli firmie bardziej opłaca się zatrudnić migranta za tanie, niewielkie pieniądze, to przynajmniej przydziel każdemu policjanta lub policjanta - nie będzie sensu. Nadal będą zatrudniać imigrantów. Czy rozumiesz? Dlatego potrzebujemy rozsądnych środków gospodarczych. Nie jest tak łatwo to wymyślić.
Burmistrz Moskwy Siergiej Siemionowicz Sobianin zaproponował rozszerzenie tego systemu patentowego i uelastycznienie go, dostosowując go do każdego regionu Federacji Rosyjskiej w taki sposób, abyśmy mogli wpłynąć ekonomicznie na środowisko biznesowe w zakresie zatrudniania. W Moskwie może to być jedna cena za patent, w Riazaniu może to być inna. I dajcie regionom prawo do elastycznego regulowania i korzystania z tego mechanizmu.
Spróbujmy to wdrożyć i zobaczmy, co z tego wyniknie. Jeżeli jednak (kieruję się teraz nie tylko do Was, ale do wszystkich kolegów) macie swoje własne pomysły, to będziemy Wam bardzo wdzięczni za sugestie, co i jak powinniśmy zrobić w cywilizowany, nowoczesny sposób, aby poprawić regulacje w tym bardzo wrażliwym obszarze. Zgadzam się z Tobą. http://kremlin.ru/transscripts/46451

Odpowiedź

Uważam, że na pytanie postawione przez S. Goriaczewę należało udzielić szerszej i bardziej szczegółowej odpowiedzi w odniesieniu do przedsiębiorczości, bez odniesienia do młodzieży.
Moim zdaniem badanie doświadczeń Chin, Japonii, Niemiec i innych krajów w zakresie przedsiębiorczości jest jednym z ważnych ekonomicznych aspektów przedsiębiorczości.
Proszę wybaczyć, ale zadam palące pytania dotyczące przedsiębiorstw państwowych, a potem spróbuję przejść do przedsiębiorczości. :)

Dlaczego w naszych przedsiębiorstwach państwowych przypada więcej niż jeden pracownik na pracownika? Dlaczego nasze przedsiębiorstwa państwowe, w odróżnieniu od prywatnych, ponoszą niewłaściwe, niepotrzebne wydatki i irracjonalne wykorzystanie zasobów? Dlaczego płacimy podatki do budżetu, w tym na utrzymanie tych przedsiębiorstw, a menadżerowie w większości nie „wspierają” przedsiębiorstw, a jedynie zawyżają wydatki – na zakup zagranicznych samochodów, na ich utrzymanie, na pensje kumoterstwa i pracowników, którzy nie przynoszą realnych korzyści, na opłacenie ich usług komunikacji komórkowej, Internetu, na tresowanie zwierząt, które ukończyły studia, pracowały kilka miesięcy i uciekły na wyższe pensje w innej firmie oraz wiele innych niepotrzebnych wydatków??? Identyczną sytuację obserwujemy w instytucjach rządowych niemal na każdym szczeblu.
W przedsiębiorstwach prywatnych właściciele są zainteresowani cięciem kosztów, minimalizacją ich, ponieważ w większości zainwestowali SWOJE pieniądze w rozwój biznesu, a dodatkowe wydatki po prostu zmniejszą zysk w ich kieszeni! Jeśli nie potrafimy zorganizować pracy w przedsiębiorstwach państwowych, jeśli mamy takich nieostrożnych menedżerów, to trzeba ich szkolić i po prostu trzeba sięgać po doświadczenia krajów rozwiniętych! I nie chodzi tu tylko o przedsiębiorstwa państwowe, ale o przedsiębiorczość w ogóle. Wszyscy przedsiębiorcy są zainteresowani wytwarzaniem wysokiej jakości, konkurencyjnych produktów i zwiększaniem swoich zysków!
Wiem z pierwszej ręki, że w Japonii wszyscy pracują nad redukcją kosztów, co z kolei obniża koszty wytwarzanych produktów, czyni je bardziej konkurencyjnymi i ostatecznie zwiększa zysk przedsiębiorstwa, od pracownika po dyrektora generalnego. W dużych przedsiębiorstwach, ze względu na masową produkcję, występują „korzyści skali”, oszczędności polegają także na tym, że małe, a czasem średnie partie części, półproduktów, GIZ dostarczane są do nich przez małe przedsiębiorstwa zorientowane na ku temu. W ten sposób nawiązała się jasna, dobrze skoordynowana współpraca małych i dużych przedsiębiorstw. I ich ciągłe kaizen!? I ich technolodzy!? Przecież możemy się od nich wiele nauczyć i sami to wdrożyć! Myślę, że Chiny nie bez ich pomocy osiągnęły swój obecny poziom. A jeśli tak, to cześć i chwała mu!

Czy nie możemy zorganizować naszej pracy tak samo jak oni?

Odpowiedź

Allahu, wygląda na to, że bardzo cierpisz, rozumiem! Proponuję następujące sformułowanie: „Budując własne modele zarządzania, należy w miarę możliwości zapoznać się z doświadczeniami współpracowników (w odpowiedniej skali)”. Jestem pewien, że większość rozsądnych ludzi tak robi. Z reguły sam sprawdzam doświadczenia innych już na etapie wypracowania własnego modelu zarządzania.

Odpowiedź

Wydaje mi się, Siergiej, że tracimy z pola widzenia właściwości rosyjskiego środowiska biznesowego. Uczenie się na podstawie doświadczenia nie wystarczy. Konieczne jest opracowanie i wdrożenie własnych, skutecznych narzędzi zarządzania. Wymaga to badań, zastosowania modeli, które sprawdzą się w naszym środowisku biznesowym. Niestety, praktycznie nie ma działań w tym kierunku. nie sądzisz tak?

Z poważaniem.

Odpowiedź

1. Prawdopodobnie nie sformułowałem tego precyzyjnie. POMIĘDZY opracowaniem a wdrożeniem polecam sprawdzić doświadczenia innych osób.
2. Aktywność. Konieczna jest zmiana elity – istniejąca nie nadaje się do takich zadań (patrz temat „Putin wszystkich okłamał…”)
3. Zacząłem już pisać książkę na temat „Zarządzanie w Rosji poradzieckiej” (pierwszą w moim życiu), ale zdałem sobie sprawę, że mam niewielkie doświadczenie i na razie to przerwałem. Musimy zacząć od nowa! Pewnie wiele osób tak myśli, studiuj i zdobywaj doświadczenie. Napiszemy bliżej emerytury!

Odpowiedź

1. Niestety, Siergiej, nie miałem możliwości sprawdzenia doświadczeń innych ludzi podczas rozwijania własnych zainteresowań, ale kierunek przejścia od szczegółu do ogółu pozwolił mi zacząć najpierw od modelowania procesu biznesowego dla zadania, wykonania konkretną pracę w terenie, wprowadzanie korekt, a dopiero potem do procesów opisu. Sprawdzenie tego nie byłoby złym pomysłem. Możesz pomóc?
2. Zmiana elity nie jest procesem spontanicznym. Elita nie może pojawić się znikąd. Wydaje mi się, że nie następuje zmiana w elicie, a jedynie zmiana metod kontroli zasobów. Badanie historycznych doświadczeń rozwoju społecznego sugeruje, że etapy rozwoju różnych państw mają te same charakterystyczne cechy. Na przykład istnieje wiele wspólnego między gangsterskimi latami 30. i 90. Takie okresy można zidentyfikować we Włoszech od lat 40. do 60. i na Ukrainie obecnie. To nie elity się zmieniają, choć oczywiście każdy okres w centrum uwagi publicznej stawia nowe osobistości. Zmienia się sposób kontrolowania zasobów. Teraz jestem prawie pewien, że wraz ze zmianą głównego narzędzia kontrolnego zmienia się także etap rozwoju. Nazwy etapów nie są mojego autorstwa, ale całkowicie się z nimi zgadzam. Po jakimkolwiek rewolucyjnym skoku, kiedy jedna elita zostaje zastąpiona inną, rozwój stosunków społecznych przechodzi przez kilka etapów: bandycki, biurokratyczny, intelektualny. Każdy formularz odpowiada głównym narzędziom kontroli zasobów. Nie będę wdawał się w szczegóły. Jeśli chcesz, szczegółowy opis charakterystycznych cech i warunków przejścia od jednego narzędzia kontroli do drugiego znajdziesz w moim eseju lub książce. Ale najważniejsze jest to, że nie musisz czekać. Konieczne jest aktywne promowanie nowych narzędzi kontroli, które przybliżą przejście do intelektualnego okresu rozwoju, charakteryzującego się wysoką efektywnością zarówno procesów produkcyjnych, jak i wysokim poziomem relacji społecznych.
3. Nie odkładaj napisania książki do emerytury. Być może właśnie na to będzie teraz zapotrzebowanie. Tak i chciałbym znaleźć informacje przydatne w mojej pracy. Niestety nie ma praktycznie nic w temacie, który by mnie interesował. Może to właśnie na Twoją pracę czekam?

Z poważaniem.

Odpowiedź

Nie wolno nam zapominać, że nasz kraj przeszedł od totalitaryzmu do demokracji. Zasadniczo otrzymaliśmy coś średniego rodzaju. Napoleon powiedział także, że w Rosji znalazł dwie klasy – klasę panów i klasę niewolników, nie ma więc trzeciej klasy, dlatego zniesienie pańszczyzny oznacza pogrążenie kraju w domu polityczno-gospodarczym.To jest teraz aktualne.

Chińczycy rozpoczęli przejście do kapitalizmu od gospodarki, stopniowo zmieniając system polityczny. Nasz majątek został rozebrany. Należy do lokalnej elity. Pieniądze są stale przeznaczane na rozwój. Liczba dyrektorów w aparacie zarządzającym nie mieści się w schematach. Musisz zbudować swoich własnych ludzi. Jeśli chodzi o pożyczanie, o które autor się niepokoi, nie ma sensu o tym rozmawiać, pożyczamy coś przez całe życie. Dopóki nie pojawią się odpowiedzialni właściciele, którzy zajmą się pracą swoich przedsiębiorstw, a nie przesiedzą w innych krajach czy służbie państwowej, nie ma na co czekać.

Odpowiedź

Zgodnie z punktem 1 jest to zbudowane dość logicznie, polecam dodać etap „uproszczenia” - jak pokazuje doświadczenie, zawsze jest coś do uproszczenia.
zgodnie z punktem 2 - nasza elita jest odbiciem naszego społeczeństwa, nie myślcie, że „oni” tam są źli, a „my” tutaj jesteśmy dobrzy. Elitę można zmienić „mniej więcej szybko dla siebie” (Lenin, Stalin) lub „miękko – nie szybko”, aby zmienić społeczeństwo (nie jestem gotowy podawać przykładu, ale myślę, że taki jest, może Jezus?) .
zgodnie z punktem 3 - książka jest z obszaru „miękkie, nie szybkie”, na temat „Cele, przeszkody i rezultaty”, aby pomóc nowemu pokoleniu nie „łamać” i nie akceptować poradzieckich metod . Nie jestem jeszcze gotowy, aby podzielić się swoimi przemyśleniami, ponieważ nie mam wystarczającego doświadczenia, a temat mocno wkracza w psychologię.

Odpowiedź

Czy to jest nasz poziom, dobry czy zły? W drugim akapicie popełniłeś jedną nielogiczność. Zmiana elity jest szybka lub powolna. Występuje tu błąd semantyczny. Zmiana może nastąpić tylko szybko. Powolna może być jedynie ewolucja istniejących elit. Tak, to się stopniowo przekształca, ale tego procesu nie można nazwać zmianą.
I na koniec ostatnia rzecz. Praca i praca to co innego. Słuszne może być uznanie książki i innych form prezentacji za źródła wiedzy, na których czytelnik może polegać, aby osiągnąć swoje cele. Taka właśnie jest rola coachów i konsultantów – uczyć i przekazywać niezbędną wiedzę. Jako praktykowi wydawało mi się to niewystarczające.
Masz rację, psychologia jest bardzo ważna przy budowaniu jakiejkolwiek strategii. Zwłaszcza jeśli oczekujesz dobrego wyniku.

Z poważaniem.

Odpowiedź

(((Konieczne jest aktywne promowanie nowych narzędzi kontroli, które przybliżą przejście do intelektualnego okresu rozwoju, charakteryzującego się wysoką efektywnością zarówno procesów produkcyjnych, jak i wysokim poziomem relacji społecznych.)))

Zgadzać się. Dodam, że wymagana jest kontrola całkowita (nie selektywna), z określoną częstotliwością. Pomijam kontrolę podatkową, ważna jest tu kontrola wykorzystania zasobów. Jednak „wszyscy jesteśmy ludźmi i wszyscy chcemy dobrze żyć” nie wyklucza się wzajemnego porozumienia w celu rozwiązania zidentyfikowanych naruszeń. :)
Konieczne jest także opracowanie mierników odpowiedzialności menedżerów, zaostrzenie ich. Nie jest tajemnicą, że większość menedżerów „nie ma za sobą nic”, a w przypadku wytoczenia im procesu sądowego nie ma nawet powodu do aresztowania. Ale ich bliscy mogą pochwalić się wieloma rzeczami :) Wszyscy doskonale o tym wiemy, co w takiej sytuacji zrobić? Tę rażącą „niesprawiedliwość” należy uregulować prawnie! Czy odpowiedzialność za majątek osobisty można rozszerzyć na osoby bliskie, tak jak ma to miejsce w przypadku poręczycieli? :) Myślę, że to będzie bardzo skuteczne i szeregi urzędników same by się przerzedziły, ale żaden z nich nawet by się nad tym nie zastanawiał, a rozpoczęłaby się biurokratyczna rewolucja! :)))) Ilu mamy takich „Saakaszwilego”?

W ogóle nie wierzę w różne branże, spółki zależne przedsiębiorstw państwowych, że tak powiem, w ich elitę, w której realizują swoje własne, specyficzne cele. Nie wierzę w pożyczki i dotacje, w szacunki dla nich, gdzie poziom wynagrodzeń jest kilkukrotnie wyższy od zarobków zwykłych śmiertelników na równoległych stanowiskach w innych przedsiębiorstwach, gdzie często na tych stanowiskach zatrudniane są „martwe dusze”, to samo można powiedzieć o kosztach wykonanych prac, które szacuje się na równowartość kosztów na rynkach międzynarodowych, które przechodzą przez „swoje” firmy. A spłata pożyczek i odsetek od nich nastąpi kosztem podatków, w tym kosztem mnie i moich dzieci.

Odpowiedź

Dlaczego psujemy, a jednocześnie najczęściej stajemy się „ofiarami sytuacji”, a winni są wszyscy i wszystko wokół nas (zbieg okoliczności, czynnik ludzki, klęski żywiołowe), ale nie my?
Dlaczego łatwiej jest nam zaprzeczać, niż analizować, przemyśleć, udoskonalić, dostosować i zaakceptować?
Dlaczego tacy jesteśmy? Mentalność, przekupstwo, korupcja, zażyłość, egoizm, tworzenie prawa „dla siebie”, co tu jeszcze dodać? :) Jeśli wszystko sprowadza się do tego, to jest wyjście - zaostrzyć to i pamiętać o stalinowskich metodach zarządzania?

Odpowiedź

Zadajesz bardzo logiczne pytania. Odpowiem na Twoje pytania możliwie najdokładniej.
Efektywność operacyjna w dużej mierze zależy od właściwości otoczenia biznesowego. Takich cech można zidentyfikować całkiem sporo. Do najważniejszych z nich należą: wysoka korupcja, w tym korupcja wewnątrzkorporacyjna, niski poziom podziałów oraz odpowiedni poziom stosunków pracy. Spośród nich najważniejszą właściwością jest najwyższy poziom korupcji. Tutaj nie trzeba walczyć z wiatrakami – wszelkimi przejawami korupcji. Możliwe jest wyeliminowanie wewnętrznej korupcji korporacyjnej w jednym przedsiębiorstwie. Pamiętajcie tezę Lenina o możliwości rewolucji socjalistycznej w jednym kraju, która pojawiła się po upadku idei rewolucji światowej. Jako osobne pytanie. Wyeliminujmy korupcję, skuteczne narzędzia zarządzania opracowane przez rozwinięte kraje stołeczne przydadzą się. Wynik będzie natychmiastowy. Praktyka pokazuje, że wdrożenie najnowocześniejszych systemów zarządzania pozwala zaoszczędzić nawet do 50% kosztów obsługi procesów produkcyjnych.
Naturą ludzką jest uwzględnianie w pierwszej kolejności własnych interesów. Jeśli nie wykształciły się efektywne relacje produkcyjne, jeśli pracownicy nie są zainteresowani produktem końcowym, wzrostem produktywności, jeśli świadomość nie przyczynia się do sukcesu, to mamy to, co dzieje się w przedsiębiorstwach.Środowiska przedsiębiorstw są na wskroś upolitycznione, nasycone wielokierunkowymi interesami, niekoniecznie o charakterze korupcyjnym. Jednak w tej heterogenicznej społeczności przemysłowej istnieją idealne warunki, w których jednostki i grupy jednostek mogą uwzględniać własne interesy kosztem funduszy przedsiębiorstwa. To jest korupcja. Ale co dziwne, szkody spowodowane operacjami korupcyjnymi nie są tak znaczące, jak spowodowane obojętnością i obojętnością. Z psychologicznego punktu widzenia trudno jest motywować ludzi do produktywnej pracy, gdy ktoś w pobliżu wykorzystuje swoje oficjalne stanowisko do celów osobistych. Zatem niemal w każdym przedsiębiorstwie, nawet tym uważanym za zamożne, możemy spotkać się z różnym stopniem nieprzejrzystości procesów produkcyjnych, sztucznie wspieranych przez zainteresowane strony. Jeśli sprawisz, że otoczenie będzie naprawdę przejrzyste, podejmowanie nieefektywnych działań stanie się niemożliwe. Ponownie doświadczenie zawodowe w dużych przedsiębiorstwach pokazuje, że w przejrzystym środowisku ze skuteczną dyskretną kontrolą nagle budzi się aktywność pracowników mająca na celu zwiększenie efektywności procesów produkcyjnych. Wiesz, że niektóre idiomy, takie jak „inicjatywa jest karalna”, „ten, kto ma szczęście, jeżdżą” rodzą się w tak nieprzejrzystym środowisku, gdy próby efektywnej pracy są postrzegane jeśli nie jako zagrożenie dla pewnych interesów, to z pewnością jako głupota. Przejrzystość, usunięcie polityki oraz interesy jednostek i grup uwalniają kreatywność pracowników. Uczestnicząc w usługowych procesach produkcyjnych jako niezależny agent działający na rzecz zwiększenia przejrzystości otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstw, często spotykałem się z dobrowolną i bezinteresowną pomocą pracowników w rozwiązywaniu skomplikowanych problemów produkcyjnych. Ze swoimi propozycjami przychodzili nie do bezpośrednich przełożonych, ale do nas. Świadczy to nawet o potrzebie udziału w poprawie efektywności. Ludzie są obciążeni niemożnością wykorzystania swoich umiejętności, wiedzy praktycznej i teoretycznej. Praca bez uwzględnienia potrzeb produkcyjnych negatywnie wpływa na stan psychiczny ludzi.
Teraz, gdy pojawiły się skuteczne narzędzia zarządzania, jedynym problemem jest upowszechnienie się praktyki ich stosowania. Weź to i użyj. Poznaj metody efektywnego zarządzania procesami produkcyjnymi.

Z poważaniem.

Odpowiedź

Allahu, witaj! Czy to nie ta sama Swietłana Goriaczowa, która „nie mogła porzucić swoich zasad” i przeprowadziła się z Dalekiego Wschodu do stolicy? Czy ta babcia jest jeszcze przy zdrowych zmysłach i jest w stanie zwrócić na siebie uwagę prezydenta?)

Odpowiedź

Witaj, Evgeniya! :)
(((Czy to nie ta sama Swietłana Goriaczowa...?)))
Nie wiem. :)

Jednak jej pytanie i odpowiedź na nie nieco mnie zaintrygowały.
Ponieważ rozważałem odpowiedź dotyczącą doświadczenia przez pryzmat przedsiębiorczości, a Putin V.V. przez młodość. :) A kiedy usłyszałam - nie ma potrzeby, zgłupiałam.

Jakiś czas temu rozmawiałem z Japończykami, to bardzo ciekawy naród. Mają ciekawe podejście do pracy, łącznie z liczbą ruchów, które należy wykonać, po której stronie podejść/ułożyć itp. aby zminimalizować czas operacji. Na przykład pracowałam jako krawcowa, praca była na akord. W związku z tym, aby zarobić więcej pieniędzy, szukałem najbardziej optymalnego układu cięcia, a nie tylko jego układu, ale także tego, po której stronie łatwiej będzie mi chwycić część, aby nie tracić czasu, także to, co najpierw muszę uszyć - to czy tamto i tak dalej. Ponieważ dla mnie to gdzieś przerodziło się w proces twórczy, zainteresowałem się tym i osiągałem lepsze rezultaty niż ci, którzy się tym nie przejmowali. :) Japończycy są tacy sami - szukają najskuteczniejszych metod, metod i tak wszędzie i we wszystkim. Nawet się śmiałem, gdy usłyszałem od nich, że zastanawiają się, jak wykorzystać nie tylko ręce pracownika, ale także jego nogi! Przypomniałem sobie nasze radzieckie hasło w jednej z fabryk: „Każda minuta pracy jest naładowana do pełna”. Japończycy działają ściśle według tego. Potem od razu pomyślałem o ich dużej liczbie samobójstw... Jeśli ich pracownik nie zmieści się w wyznaczonym czasie na wykonanie operacji, wówczas wypróbowują tego pracownika w innym miejscu pracy, aby ustalić dla niego najskuteczniejszy zwrot.
W naszym kraju, robiąc zdjęcie dnia roboczego czy różnych map, pomiaru czasu, nasi ludzie starają się pokazać, że wykonanie tego czy innego szczegółu lub operacji zajmuje trochę więcej czasu, no cóż, dzieje się tak, aby podczas jej realizacji nie jest zbyt stresujące, ale przekroczenie normy wpłynie również na wysokość składki. :)

Dlaczego nie możemy pracować/zapewniać pracy tak jak oni? Zaniedbuję poziom naszej korupcji, naszych urzędników, stawiam pytanie jako właściciele firm, bo właściciele będą w stanie wdrożyć taki system, takie metody? A do tego trzeba się uczyć, doskonalić, myśleć, uczyć się na doświadczeniach. :)

Podobają mi się też japońskie metody analizy ekonomicznej, różnią się nieco od naszych, opierają się na teorii ograniczeń i będą bardzo przydatne dla właścicieli firm, nie mówiąc już o państwie jako całości. W ogóle jako ekonomista, analityk, jako osoba dbająca o naszą gospodarkę (nie jestem Rosjaninem), o dobro naszych obywateli :), chciałbym wykorzystać ich doświadczenia, aby wdrożyć je w naszym Państwa.
Problemy naszych krajów poradzieckich są prawie takie same, z tą różnicą, że ich waga właściwa jest różna w tym czy innym kierunku.

Odpowiedź

Allahu, witaj! Nie chcę być sarkastyczny, ale nie mogę powstrzymać się od przypomnienia jednego z postulatów Murphy’ego! Przepraszam, własnymi słowami... jeśli stworzysz system, w którym głupiec będzie mógł pracować, to tylko głupiec będzie chciał w tym systemie pracować.)
Można realizować plan dokręcania śrub, wydobywania węgla, kopania dołka na chwilę, układania wzorów i za każdym razem podnoszenia poprzeczki, no cóż, jak w Japonii, ale po co? Jakie zainteresowanie? Zawsze stój przy maszynie i myśl, że jutro będzie lepsze niż wczoraj?) Nudne i nieciekawe!)
Może Japończycy oszaleli na tym punkcie?
Bardziej jestem pod wrażeniem obrazu Iwana „głupca z pieca” z bajki, który trenował Szczupaka!

Odpowiedź

Przyjmowanie doświadczeń, czyli uczenie się na błędach własnych (lub cudzych) jest jednym z integralnych elementów postępu, ale pytanie to zostało postawione w ten sposób właśnie dlatego, że w ostatnim czasie popełnia się coraz więcej błędów w dziedzinie ekonomii, m.in. przykładowo gospodarstwa rolne, chociaż każdy rolnik, agronom, ekonomista i inni specjaliści ds. rolnictwa są prawdopodobnie lepiej poinformowani o tym, jak uzyskać plony lub plony mleka bez pomocy urzędników. Lepiej byłoby najpierw zapewnić stan. zakupy towarów, preferencyjne kredytowanie i opodatkowanie gospodarstw rolnych, nazywajcie je jak chcecie: kołchozami, spółdzielniami, TOZ, gospodarstwami rolnymi, ale na zasadzie dobrowolności, ekonomicznie korzystnej. Finansowanie sztucznych formacji oznacza reanimację martwego dziecka. Możliwość swobodnego rozwoju jest światowym doświadczeniem postępu i wzrostu gospodarczego.

Odpowiedź

Nie ma problemu z transferem doświadczeń zgromadzonych przez kraje rozwinięte i niektóre pomyślnie rozwijające się. Myślę, że Twoje pytanie jest zbyt naiwne. To doświadczenie aktywnie rozprzestrzenia się w Rosji. Zatem odpowiedź na Twoje proste pytanie jest dość oczywista i nie zawiera żadnego tematu do dyskusji. Ale jeśli pozwolicie, to sprostuję temat pytaniem: Dlaczego importowane skuteczne narzędzia do zarządzania nie sprawdzają się u nas?
Nie mamy gospodarki rynkowej, dla której te instrumenty zostały stworzone. Nasze środowisko biznesowe nie jest przejrzyste. Mechanizmy korupcyjne zarówno w strukturach rządowych, jak i w przedsiębiorstwach nie pozwalają na korzystanie z doświadczeń globalnych, a samo to doświadczenie nie do końca jest odpowiednie. Przykładowo, zgodnie z ogólną koncepcją rozwoju biznesu (marketingu), głównym narzędziem jest zwiększenie sprzedaży, ale z jakiegoś powodu nie unowocześnienie procesów zarządzania i produkcji ani zwiększenie ich efektywności. Nawet przepisując leki, tak naprawdę nie zdajemy sobie sprawy, czy są one dla nas odpowiednie. Ale nie będzie można zmienić sytuacji za pomocą konwencjonalnych metod. Każde „chcę” będzie opierać się na nieefektywnych, skorumpowanych strukturach urzędników i strukturach przedsiębiorstw.

Z poważaniem.

Odpowiedź

(((Przykładowo zgodnie z ogólną koncepcją rozwoju biznesu (marketingu) głównym narzędziem jest zwiększenie sprzedaży, ale z jakiegoś powodu nie unowocześnienie procesów zarządzania i produkcji ani zwiększenie ich wydajności.)))

Właśnie w ten sposób Japonia bardziej dogłębnie podchodzi do rozważania przyczyn spadku sprzedaży. Badają także produkty konkurencji, porównując je z własnymi, wyznaczają swoim działom zadania mające na celu obniżenie kosztów dostarczanych surowców, materiałów oraz wymyślają dodatkowe, unikalne funkcje, które wyróżnią ich produkty na tle konkurencji. Mają też dobre opinie od klientów, od których dowiadują się o zaletach i wadach w trakcie eksploatacji kupowanych przez siebie produktów, a wprowadzając na rynek prototypy, dowiadują się od konsumentów, czy ta nowa funkcja jest wygodna, czy nie. Produkty są stale udoskonalane, bez czego konkurenci po prostu je ominą.

Odpowiedź

Zapomniałem też zauważyć, że w Japonii pracownicy przedsiębiorstw często otrzymują takie zadanie - koszt produkcji powinien być taki a taki, jak to osiągnąć?
Rozpoczyna się burza mózgów, czasami dotyczy to także dostawców surowców, którzy również otrzymują niższą cenę, która zadowoli kupującego (klienta); generalnie zaangażowane są wszystkie obszary procesu produkcyjnego, mające na celu osiągnięcie jednego celu - obniżenie kosztów produkcji .
To jedno z narzędzi zwiększania sprzedaży (od odwrotnej, od końcowej) – produkt będzie sprzedawał się z hukiem, jeśli jego cena będzie taka a taka.

Odpowiedź

Oczywiście, Alla, redukcja kosztów jest znacznie bardziej zgodna z interesami produkcji. W przypadku nieefektywnych procesów produkcyjnych rosyjskiego biznesu polityka marketingowa musi uwzględniać przede wszystkim rezerwy wewnętrzne. Rząd rozumie to, sądząc po przyjętych przepisach, takich jak ustawy federalne nr 261, 190 i inne. Niektórzy ekonomiści to rozumieją. Ale w przypadku konsultantów i właścicieli firm sytuacja jest inna. Nawet ci, którzy stawiają na optymalizację procesów produkcyjnych, nie rozwiązują tego problemu radykalnie, a ograniczają się jedynie do narzędzi znanych m.in. w Japonii, gdzie optymalizacja jest podstawą każdego biznesu ze względu na wysoki koszt zasobów. W Twojej odpowiedzi nie znalazłem także głównego charakterystycznego problemu naszych procesów produkcyjnych, który sprawia, że ​​skuteczne narzędzia zarządzania stosowane na Zachodzie i Wschodzie są bezużyteczne. Wydaje się, że wszystko jest proste - weź za podstawę gotowy algorytm i działaj. Jednak to doświadczenie ogranicza się do małych przedsiębiorstw z sektora usług, gdzie Właściciel jest blisko procesów produkcyjnych. Wydawałoby się, że co Cię powstrzymuje? Przeszkodą jest nieprzejrzystość otoczenia biznesowego zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w zewnętrznym otoczeniu biznesowym. Taka cecha charakterystyczna jak korupcja jest całkowicie ignorowana. A jeśli korupcja w strukturach rządowych może nie wydawać się problemem produkcyjnym (chociaż tak nie jest), to za główny problem należy uznać wewnętrzną korupcję w korporacjach. Ani na Zachodzie, ani na Wschodzie krajów rozwiniętych korupcja wewnątrzkorporacyjna nie odgrywa praktycznie żadnej roli. Ich narzędzia nie uwzględniają tego czynnika. Dlaczego dziwić się, że nasze narzędzia zwiększające efektywność nie działają?

Odpowiedź

Oto najsłynniejszy przykład wykorzystania zagranicznych doświadczeń.
.
Ale poważnie.
Co sprawiło, że radziecki przemysł obronny był zaawansowany i skuteczny? Konkurencja z amerykańskim przemysłem obronnym.
Co uczyniło Rosję imperium? Pragnienie Piotra 1, aby konkurować z Europą, w szczególności z wiodącą potęgą europejską tamtych czasów - Szwecją.
.
Przyjęcie doświadczenia ma swoją logikę i sens, jeśli w dalszym ciągu będziemy konkurować jako kraj, jako państwo (na zewnątrz i wewnątrz), a nie przybijamy się do „pierwotnego gruntu” unikalnymi „więzami duchowymi” – w tym przypadku nic można adoptować!

Odpowiedź

To trochę dziwne, że to doświadczenie zostało tu wprowadzone. Gaidar i jego zespół wprowadzili wiele rzeczy. Nasza edukacja przyjęła standardy edukacyjne i stworzyła coś tak zagmatwanego, że oni sami nie mogą się z tego wydostać. Jeśli czytasz corocznie aktualizowaną Ustawę o oświacie, to na pierwszy rzut oka pierwszy rozdział jest podobny do normy ISO.Wszystko zaczyna się od definicji pojęć, a potem… bzdury. Procesów nie spisano, ale to jest infrastruktura, czyli została wyrzucona. U nas standard jakości przedsiębiorstwa można kupić już za 20 tys.Parrrrody na wprowadzenie nowego.

Odpowiedź