Istota, cele, zadania i funkcje controlingu personalnego. Controlling w zarządzaniu personelem organizacji Zagraniczne doświadczenia w zarządzaniu polityką personalną

„Kwestia kadrowa”, 2013, N 10

KONTROLA PRACOWNIKÓW

Osiągnięcie określonego rezultatu w wyniku działalności pojedynczego pracownika, grupy lub organizacji jako całości zależy od wielu czynników. Do najważniejszych należy praca wykonywana przez pojedynczego pracownika, czyli czynność zawodowa, która ma zarówno stronę merytoryczną, odpowiadającą na pytanie: „co należy zrobić?”, jak i proceduralną, technologiczną stronę działania, odpowiadającą na pytania : "jak zrobić ?" i „kto powinien to zrobić?”. Wszystko to razem pozwala zidentyfikować i opisać ten lub inny obszar pracy, który w tym kontekście można nazwać miejscem pracy.

Określenie głównych cech i wymagań wobec stanowiska pracy (lub miejsca pracy) i pracownika odbywa się podczas analizy stanowiska pracy i jego opisu. Istnieje kilka definicji terminu analiza pracy. Według badań British Standards Institute analiza stanowiska pracy polega na określeniu najważniejszych cech stanowiska pracy. Departament Pracy Stanów Zjednoczonych rozszerzył tę definicję. Według jego interpretacji analizę pracy definiuje się jako „dowolny proces porządkowania i oceny informacji” związanych ze stanowiskiem pracy lub pracownikiem. Informacje mogą odzwierciedlać treść stanowiska pracy, wyrażoną w kategoriach konkretnych funkcji i procedur zawodowych, lub mogą składać się z cech pracownika (umiejętności, wiedza, zdolności, tolerancje itp.) wymaganych do kompetentnego wykonywania pracy.

Definicja. Analiza stanowiska pracy to proces systematycznego badania stanowiska pracy w celu określenia jego najważniejszych cech, a także wymagań stawianych osobom wykonującym tę pracę.

Tym samym analiza dostarcza danych na temat wymagań stanowiska pracy, które następnie służą do opisu stanowiska pracy (tj. opisu obowiązków, praw, odpowiedzialności) oraz opracowania specyfikacji personalnej (tj. wymagań stawianych pracownikowi).

Analiza pracy może mieć dwa aspekty:

1) analiza zadaniowa – w celu ustalenia obowiązków, odpowiedzialności, sposobów wykonywania pracy itp.;

2) analiza zorientowana na pracownika – mająca na celu określenie cech zachowań pracowników niezbędnych do pomyślnego wykonywania pracy.

Rozróżnienie pomiędzy aspektami zorientowanymi na pracę i aspektami zorientowanymi na pracownika jest dość jasne. Pierwsze to opisy treści pracy, które dotyczą technologicznych aspektów wykonywania pracy i ogólnie odzwierciedlają to, czym zajmuje się pracownik. Aspekty zorientowane na pracownika charakteryzują uogólnione ludzkie zachowanie z nim związane. Analiza pracy jest niezbędna dla wielu funkcji HR i służy do:

Przygotowanie opisu stanowiska (zawiera krótkie podsumowanie istoty pracy lub procesu zarządzania, stopnia jego odpowiedzialności, warunków pracy itp.);

Sporządzenie specyfikacji osobowej wskazującej cechy osobowe pracownika;

Selekcja pracowników i ich zatrudnianie: przy doborze pracowników na konkretne stanowisko brane są pod uwagę informacje analityczne;

Oceny wydajności pracowników;

Szkolenie personelu i szkolenie zaawansowane poprzez opracowywanie i wdrażanie programów szkoleniowych. Analiza stanowiska pracy pomaga ustalić wiedzę, umiejętności i zdolności niezbędne do realizacji procesu na danym stanowisku pracy;

Planowanie kariery i awansu z uwzględnieniem osiągania przez pracownika wysokich wyników;

Wynagrodzenie, ponieważ musi być bezpośrednio powiązane z umiejętnościami, zdolnościami, warunkami pracy, ryzykiem dla zdrowia itp.;

Zapewnienie bezpieczeństwa pracy, gdyż zależy od właściwej lokalizacji stanowisk pracy, wyposażenia, przestrzegania określonych norm i innych warunków.

Analiza pracy (lub miejsca pracy) w istniejącej organizacji odbywa się w określonej kolejności.

Pierwszy, bardzo ważny etap analizy daje ogólne wyobrażenie o organizacji jako całości i lokalizacji organizacyjnej każdego miejsca pracy w niej. Na tym etapie sporządzane są schematy struktury organizacji, ukazywane są powiązania i relacje pomiędzy stanowiskami pracy (lub stanowiskami pracy). Na drugim etapie rozwiązuje się kwestię, w jaki sposób i w jakim celu zostaną wykorzystane informacje z analizy stanowiska pracy (do doboru personelu, oceny wyników jego działań, szkoleń itp.). Analiza wszystkich zadań wymaga dużo czasu i znacznych kosztów. Dlatego należy wybrać typową próbkę tych stanowisk pracy, która zostanie szczegółowo przeanalizowana (etap trzeci). Na czwartym etapie za pomocą określonych metod (wywiady, obserwacje, ankiety) zbierane są niezbędne dane – charakterystyka pracy, identyfikowane są odpowiednie tryby pracy i cechy niezbędne wykonawcom tej pracy. Informacje uzyskane na tym etapie zostaną następnie wykorzystane w etapie piątym przy opisie stanowiska pracy (miejsca pracy). W szóstym etapie opracowywana jest specyfikacja personalna, czyli zbiór wymagań stawianych pracownikowi wykonującemu tę pracę.

Analizując stanowisko pracy należy uzyskać charakterystykę stanowiska pracy, która pozwoli w sposób pełny i kompleksowy sporządzić opis stanowiska pracy. Dlatego analizę rozpoczyna się od sporządzenia pełnej listy dzieł. Następnie każdy rodzaj pracy jest dzielony na osobne procedury i operacje. Badane są techniki i metody ich realizacji, sprzęt, urządzenia, stosowane narzędzia; warunki pracy są określone; stosunki pracy; ustala się poziom wyszkolenia zawodowego, wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonywania tej pracy na wymaganym poziomie.

W tym celu wykorzystuje się pytania kontrolne.

Istnieją trzy podstawowe techniki analizy pracy, które pojedynczo lub w połączeniu można zastosować w procesach gromadzenia informacji. Należą do nich: obserwacja, wywiad, kwestionariusze.

Obserwacja. W przypadku pracy na czas nieokreślony bezpośrednia obserwacja tego, co robi pracownik, może dostarczyć wielu informacji potrzebnych do udzielenia odpowiedzi na pytania dotyczące samej pracy i oceny osobistych wymagań stawianych pracownikowi. Niektóre prace same w sobie wymagają bezpośredniej obserwacji, np. rutynowe prace wymagające dużej aktywności fizycznej, podczas których można obserwować większość operacji, ponieważ nie wymagają one znacznego wysiłku umysłowego ani indywidualnej dyskrecji, i gdzie normą są ustandaryzowane operacje o krótkich cyklach. Bardziej złożone prace związane z zarządzaniem są mniej odpowiednie do analizy obserwacyjnej.

Obserwacja może być ciągła lub selektywna, przy czym ta druga jest bardziej złożona niż pierwsza. W przypadku selektywnej obserwacji czynności wykonywanych na stanowisku pracy informacje zbierane są w losowych odstępach czasu podczas pełnego cyklu pracy. Celem każdej obserwacji jest uzyskanie migawki tego, co pracownik robi w badanym przedziale czasu oraz zarejestrowanie częstotliwości wykonywania badanych operacji. Metoda obserwacji jest dość prosta i skuteczna.

Wywiad. Większość wywiadów ma charakter „indywidualny” – bezpośredni dialog pomiędzy analitykiem a pracownikiem i jego przełożonym. W przypadku znacznej liczby identycznych stanowisk pracy można zastosować wywiady „grupowe” – wywiad z grupą pracowników wykonujących tę samą pracę. Zawsze jednak powinieneś mieć świadomość względnej dokładności informacji uzyskanych podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Wyjaśnia to fakt, że te same operacje mogą być inaczej postrzegane przez osoby wykonujące pracę, ponadto ankieterzy mogą również inaczej postrzegać (i rejestrować) otrzymane informacje. Aby zmniejszyć prawdopodobieństwo otrzymania i przetworzenia nieprawdziwych informacji, wskazane jest opracowanie procedury ich weryfikacji krzyżowej, na przykład poprzez konsultacje z bezpośrednim przełożonym analizowanego pracownika lub poprzez regularne łączenie notatek różnych ankieterów (analityków ) na temat podobnych operacji (prac). Wskazane jest również połączenie rozmów kwalifikacyjnych z innymi metodami analizy pracy. Jednym z warunków skutecznego wykorzystania metody wywiadu w analizie pracy jest jasne zaplanowanie z wyprzedzeniem przebiegu rozmowy kwalifikacyjnej, jej ogólnego zarysu i kolejności zadawanych pytań. Przygotowując się do rozmowy kwalifikacyjnej, przydatne jest także sporządzenie list kontrolnych pytań, po wcześniejszym podzieleniu analizowanej pracy na bloki i główne obszary działania.

Kwestionariusze. Kwestionariusze mają tę ważną i oczywistą zaletę, że są ustrukturyzowane i można je zaprojektować tak, aby obejmowały szereg czynności zawodowych. Rozmowy kwalifikacyjne mogą być również ustrukturyzowane, ale mogą wystąpić odstępstwa w ich prowadzeniu. Co więcej, kwestionariusze są czasochłonną metodą zbierania informacji od dużej liczby osób pracujących na różnych stanowiskach.

Opis stanowiska pracy to zapis danych o treści konkretnego stanowiska pracy (obowiązki, prawa, odpowiedzialność) i jego parametrach.

Definicja. Treścią pracy jest skład i zakres funkcji pracy, działania pracownika, które określają dla niego wymagania zawodowe i kwalifikacyjne.

Do parametrów dzieła zalicza się: jego skalę, złożoność oraz powiązania (powiązania). Opis stanowiska pracy pisany jest na podstawie informacji zebranych podczas analizy stanowiska. Opis stanowiska obejmuje następujące typowe sekcje:

a) nazwa stanowiska (zakładu pracy);

b) komu pracownik podlega;

c) za kogo pracownik jest bezpośrednio odpowiedzialny;

d) ogólny cel pracy;

e) główne obszary działalności i zadania (ich liczba ogranicza się do sześciu głównych zadań, które charakteryzują kluczowe aspekty pracy i odzwierciedlają działania pracownika, używając czasowników „odpowiada”, „sprawdza”, „kompiluje” itp. Jeśli to możliwe zadania należy zdefiniować w konkretnych parametrach, takich jak koszt, wydajność, czas, prędkość, zużycie itp.);

f) warunki pracy i środowisko pracy – temperatura, oświetlenie, szkodliwe skutki i inne;

g) stosunki pracy, czyli najważniejsze kontakty danej pracy (miejsca pracy) z innymi osobami zarówno w organizacji, jak i poza nią;

h) wskaźniki odpowiedzialności (za podwładnych, wyniki pracy itp.).

Opisy stanowisk pracy mogą i powinny być wykorzystywane z korzyścią dla całej organizacji i pracownika. Są wykorzystywane przez organizację do określenia zadań pojedynczego wykonawcy; badanie produktywności pracy; tworzenie specyfikacji pracowniczych, przegląd struktury organizacji; określenie kategorii dzieła (jej hierarchii); organizowanie optymalnej edukacji, szkoleń i zaawansowanego szkolenia personelu; ustalenie nieodpowiedniości wykonawcy i, w razie potrzeby, jego zwolnienie, argumentowanie w sądzie w przypadku konfliktu pracowniczego.

Opisy dają pracownikowi wiedzę o tym, czego się od niego oczekuje i według jakich kryteriów będą oceniane jego działania; możliwość wzięcia udziału w ustalaniu standardów (kryteria) pracy i rozwiązywaniu problemów związanych z jego działalnością zawodową.

Na podstawie jej analizy ustalane są parametry pracy. Skala pracy jest bezpośrednio powiązana z jej treścią i reprezentuje liczbę zadań lub operacji, które musi wykonać pracownik odpowiedzialny za tę pracę.

Złożoność pracy ma głównie charakter jakościowy. Odzwierciedla stopień niezależności w podejmowaniu decyzji i stopień opanowania procesu pracy. Stosunki pracy oznaczają nawiązywanie kontaktów interpersonalnych pomiędzy wykonawcami pracy a innymi pracownikami, zarówno w odniesieniu do samej pracy, jak i w powiązaniu z innymi rodzajami pracy w organizacji. Relacje w pracy są „pomostem” do ukształtowania struktury organizacji, której głównym pierwotnym elementem jest „stanowisko”. Podstawą do sporządzenia opisu stanowiska pracy dla każdego stanowiska jest analiza i opis pracy na tym stanowisku.

Uważa się, że odpowiedzialność za sporządzenie opisu stanowiska pracy (miejsca pracy) powinna ponosić wykonawca pracy i jego bezpośredni przełożony. Istnieją tutaj dwa podejścia:

Najlepiej jest, gdy wykonawca przygotowuje wstępny opis swojego dzieła, omawia go i uzgadnia z bezpośrednim przełożonym. Projekt powinien następnie zostać poddany przeglądowi i zatwierdzony przez osobę nadzorującą następnego szczebla, aby zapewnić spójność z szerszymi celami;

Jeżeli wykonawca dzieła nie jest w stanie samodzielnie przygotować projektu opisu, projekt jest sporządzany i uzgadniany wspólnie przez wykonawcę i jego bezpośredniego przełożonego, a następnie zatwierdzany przez kierownika kolejnego szczebla.

Pomoc w sporządzeniu opisu i przeszkolenie w tym zakresie powinien należeć do specjalisty-analityka zajmującego się tego typu pracą lub innego specjalisty z zakresu usługi zarządzania personelem. Opisy należy opracować dla pracowników na wszystkich poziomach. Przedmiotem analizy i opisu może być zarówno sama praca, jak i stanowisko pracy, na którym praca ta jest wykonywana.

Ponieważ „działania pracownicze” lub „proces pracy” to w istocie „praca”, wówczas wszystko, co omówiono powyżej w odniesieniu do analizy i opisu pracy, dotyczy również miejsca pracy. A ponieważ w przypadku kategorii pracowników miejsce pracy jest koniecznie brane pod uwagę w połączeniu ze stanowiskiem, analiza i opis stanowiska są również przeprowadzane w sposób podobny do procedury omówionej powyżej.

Jaka jest różnica między pojęciami „stanowisko” i „miejsce pracy”? Pojęcie „stanowiska”, charakterystyczne dla kategorii menedżerów, specjalistów, wykonawców technicznych, odzwierciedla społeczno-ekonomiczną stronę pojęcia „miejsca pracy”, którą uzupełnia aspekt strukturalny i organizacyjny (obecność obowiązków, praw, obowiązki). Ale „stanowisko” to tylko częściowy opis „pracy”.

Definicja. Miejsce pracy jest podstawowym ogniwem w strukturze każdej produkcji. Rozpatrywane jest ono w dwóch aspektach. Po pierwsze, jako strefa zastosowania pracy, wyposażona, zorganizowana w określony sposób i przeznaczona do pracy jednego lub większej liczby pracowników. Po drugie, jako strefa organizacji życia ludzi.

W przypadku pracowników miejsce pracy jest traktowane jako jedność ze stanowiskiem.

Zbiór zadań i czynności wykonywanych przez pracowników, który musi zostać uzgodniony, skoordynowany i powiązany, stanowi podstawę organizacji działalności przedsiębiorstwa.

Miejsce pracy, obok aspektu społeczno-ekonomicznego, obejmuje aspekty organizacyjne, techniczne i przestrzenne. Zadania (prace), które należy wykonać na danym stanowisku pracy, są określone ilościowo i jakościowo w opisie stanowiska pracy.

Definicja. Opis stanowiska pracy - wyczerpująca informacja o wymaganiach, obciążeniu i treści pracy na stanowisku pracy. Stosuje się go przy selekcji, selekcji i zatrudnianiu personelu, podczas certyfikacji stanowisk pracy i pracowników.

Opis stanowiska pracy zawiera typowe sekcje: nazwę stanowiska pracy; grupa klasyfikacyjna miejsca pracy; liczba pracowników w miejscu pracy; charakterystyka organów zarządzających; podporządkowanie się organowi zarządzającemu; schemat obsadzania stanowisk w miejscu pracy; treść pracy w miejscu pracy (główne funkcje zawodowe); charakterystyka techniczna miejsca pracy (zawartość, środki i organizacja pracy); wymagania dotyczące kwalifikacji pracownika (poziom wykształcenia, przygotowanie zawodowe, doświadczenie zawodowe); wymagania fizyczne (obciążenie mięśni, postawa, ostrość wzroku, słuch, wpływy środowiska); wymagania psychiczne (monotonia pracy, zdolność do regulacji, chęć współpracy, obecność ducha kolektywistycznego).

Ocena wydajności personelu

Ocena personelu organizacji jest najtrudniejszą częścią pracy personalnej. Reprezentuje specjalne (ciągłe, jednorazowe, okresowe) sformalizowane wydarzenia, w ramach których oceniany jest sam pracownik, jego praca i wynik jego działań.

Definicja. Ocena wyników pracy jest jedną z funkcji zarządzania personelem, mającą na celu określenie poziomu efektywności wykonywania pracy. Ocena wyników pracy jest integralną częścią biznesowej oceny personelu, wraz z oceną jego zachowań zawodowych i cech osobistych i polega na ustaleniu zgodności wyników pracy pracownika z wyznaczonymi celami, planowanymi wskaźnikami i wymogami regulacyjnymi.

Ocena sumuje wyniki pracy poszczególnych pracowników w określonym okresie. To, co się tu dzieje, nie jest porównaniem między nimi, ale porównaniem ze standardem pracy.

Ocena personelu firmy jest podstawą wielu działań zarządczych: przeniesień wewnętrznych, zwolnień, zapisów do rezerwy na wyższe stanowisko, zachęt materialnych i moralnych, stosowania sankcji, przekwalifikowań i zaawansowanych szkoleń, kontroli, doskonalenia organizacji, technik zarządzania i metody, optymalizacja struktury i liczebności personelu.

Z systemem oceny personelu wiążą się trzy grupy problemów: co jest oceniane (wyniki, zachowania, sukcesy), jak jest oceniane (procedury) i przez co jest oceniane (metody).

Służby personalne opracowują ogólne zasady oceny personelu, które pozwalają rozwiązać problem wyboru cech istotnych i nieistotnych, zakresu ich akceptowalności i niedopuszczalności, podstawowych procedur i metod, materiałów normatywnych i metodologicznych oraz informacji procesowych.

Algorytm oceny zakłada w szczególności:

Identyfikacja osiągnięć i problemów pracowników w minionym okresie;

Określenie ich mocnych i słabych stron oraz cech (wiedzy, umiejętności, zdolności, rodzaju zachowania itp.) wpływających na wykonywanie obowiązków służbowych i stopnia ich zgodności z wymaganiami stanowiska (miejsca pracy);

Klasyfikacja czynników oceny

Uwzględnianie wszystkich czynników oceny jest obowiązkowe przy ocenie pracy poszczególnych urzędników w określonych warunkach miejsca i czasu, gdyż zwiększa stopień ważności, obiektywizmu i rzetelności wniosków z oceny.

Ocena wyników pracy różnych kategorii pracowników (menedżerów, specjalistów, pozostałych pracowników, pracowników) różni się ich zadaniami, znaczeniem, wskaźnikami lub cechami oraz złożonością identyfikacji wyników.

Problem ten rozwiązuje się po prostu dla kategorii pracowników, zwłaszcza pracowników akordowych, ponieważ ilościowe i jakościowe wyniki ich pracy wyrażają się w ilości wytworzonych produktów i ich jakości. Efekt ich pracy oceniany jest poprzez porównanie z zaplanowanym zadaniem.

Ocena wydajności menedżerów i specjalistów jest znacznie trudniejsza, ponieważ charakteryzuje ich zdolność do bezpośredniego wpływania na działania dowolnego poziomu produkcji lub zarządzania. W najbardziej ogólnej formie wynik pracy pracownika zarządzającego charakteryzuje się poziomem lub stopniem osiągnięcia celu zarządzania najniższym kosztem. W tym przypadku duże znaczenie praktyczne ma prawidłowe określenie wskaźników ilościowych lub jakościowych, które odzwierciedlają ostateczne cele organizacji lub działu.

Wskaźniki, według których oceniani są pracownicy, są zróżnicowane. Należą do nich jakość wykonanej pracy, jej ilość i ocena wartości wyników. Aby ocenić produktywność pracy, wymagana jest dość duża liczba wskaźników, które obejmowałyby zarówno wielkość pracy (na przykład liczbę wizyt agenta sprzedaży), jak i jej wyniki (na przykład wysokość przychodów).

Należy także podkreślić tak kluczowe pojęcie, jak kryterium oceny – swego rodzaju próg, powyżej którego stan wskaźnika będzie spełniał lub nie spełniał założonych (planowanych, standaryzowanych) wymagań.

Dlatego przy wyborze kryteriów oceny należy po pierwsze wziąć pod uwagę, do rozwiązania jakich konkretnych problemów wykorzystywane są wyniki oceny (wzrost wynagrodzeń, rozwój kariery, zwolnienia itp.), a po drugie, dla jakiej kategorii i stanowiska pracowników kryteria ustalane są z uwzględnieniem tego, że będą one zróżnicowane w zależności od złożoności, odpowiedzialności i charakteru działalności pracownika. Wyróżniając trzy kategorie pracowników menedżerskich, należy mieć na uwadze, że pracownicy każdej z tych kategorii przyczyniają się do procesu zarządzania: specjaliści opracowują i przygotowują decyzje, pozostali pracownicy je formalizują, a menedżerowie podejmują decyzje, oceniają ich jakość i kontrolują terminy .

W związku z podziałem pracy kierowniczej wynik pracy menedżera z reguły wyraża się poprzez wyniki produkcyjne, gospodarcze i inne działania organizacji lub działów (na przykład realizacja planu zysków, wzrost liczba klientów itp.), a także poprzez warunki społeczno-ekonomiczne pracy podległych mu pracowników (na przykład poziom wynagrodzeń, motywacja personelu itp.).

Wynik pracy specjalistów ustala się na podstawie ilości, kompletności, jakości i terminowości wykonywania powierzonych im obowiązków służbowych. Wybierając wskaźniki charakteryzujące kluczowe, główne wyniki pracy menedżerów i specjalistów, należy wziąć pod uwagę, że mają one bezpośredni i decydujący wpływ na wynik wszystkich działań organizacji; zajmują znaczną część czasu pracy personelu; jest ich stosunkowo niewiele (4 – 6); stanowią co najmniej 80% wszystkich wyników; prowadzą do osiągnięcia celów organizacji lub działu.

Wskaźniki oceny wydajności pracy

W praktyce przy ocenie pracy menedżerów i specjalistów, obok wskaźników ilościowych, czyli bezpośrednich, wykorzystuje się także wskaźniki pośrednie, charakteryzujące czynniki wpływające na osiąganie wyników. Do takich czynników wydajności zaliczają się: efektywność pracy, intensywność, intensywność pracy, złożoność pracy, jakość pracy itp. W odróżnieniu od bezpośrednich wskaźników wyników pracy, oceny pośrednie charakteryzują działania pracownika według kryteriów odpowiadających „idealnym” wyobrażeniom o jak wykonywać obowiązki służbowe i funkcje stanowiące podstawę tego stanowiska oraz jakie cechy należy wykazać w tym zakresie.

Metody oceny wyników porodu

Do oceny czynników wydajnościowych najczęściej stosuje się metodę scoringową.

Procedura oceny wyników pracy będzie skuteczna, jeśli zostaną spełnione następujące obowiązkowe warunki: ustalenie jasnych „standardów” wyników pracy dla każdego stanowiska (miejsca pracy) i kryteriów jej oceny; opracowanie procedury oceny wyników porodu (kiedy, jak często i kto dokonuje oceny, metody oceny); przekazywanie rzeczoznawcy pełnej i rzetelnej informacji o wynikach pracy pracownika; omówienie wyników oceny z pracownikiem; podjęcie decyzji na podstawie wyników oceny i udokumentowanie oceny.

Do oceny wyników porodu stosuje się różne metody, których klasyfikację i krótki opis podano poniżej.

Najpowszechniej stosowaną metodą w organizacjach na całym świecie jest zarządzanie przez cele (cele) w celu oceny wyników. Największa trudność w ocenie wyników pracowników kierowniczych poprzez cele polega na ustaleniu systemu indywidualnych wskaźników docelowych.

Szacowanie kosztów personelu organizacji

Koszty osobowe organizacji są integralnym wskaźnikiem powszechnie uznawanym dla krajów o gospodarce rynkowej, obejmującym zespół kosztów związanych z przyciąganiem, wynagradzaniem, stymulowaniem, rozwiązywaniem problemów społecznych, organizacją pracy i poprawą warunków pracy personelu.

Na koszty personelu wpływają takie czynniki, jak wymogi prawne, poziomy opodatkowania, umowne lub przewidywane podwyżki stawek celnych, zmiany w liczbie i strukturze personelu, masowy rozwój zawodowy itp.

Skład kosztów „wynagrodzeń”.

Współczesne zarządzanie traktuje koszty osobowe nie tylko jako cenę pozyskania personelu, ale określa je także z punktu widzenia wartości personelu dla organizacji i jej zdolności do przynosinia przyszłych korzyści. Zgodnie z koncepcją „kapitału ludzkiego” „inwestycja w kapitał ludzki to każde działanie poprawiające umiejętności i zdolności, czyli innymi słowy produktywność pracowników. Podobnie jak wydatki przedsiębiorców na maszyny i sprzęt, wydatki zwiększające czyjąś produktywność mogą należy uważać za inwestycje, ponieważ bieżące wydatki, czyli wydatki, ponoszone są z oczekiwaniem, że wydatki te zostaną wielokrotnie zrekompensowane zwiększonym przepływem dochodów w przyszłości.”

Zgodnie z zaleceniami Międzynarodowej Konferencji Statystyków Pracy do kosztów personelu (kosztów pracy) zalicza się wynagrodzenie za pracę produkcyjną, wynagrodzenie za nieprzepracowany czas płatny, premie i świadczenia pieniężne, koszty wyżywienia i inne świadczenia rzeczowe, koszty zapewnienie pracownikom mieszkań opłacanych przez pracodawcę, wydatki pracodawców na ubezpieczenie społeczne, koszty szkolenia zawodowego, warunki kulturalne i mieszkaniowe oraz pozycje mieszane, takie jak transport pracowników, odzież robocza, przywrócenie zdrowia i podatki od wynagrodzeń.

Międzynarodowa Standardowa Klasyfikacja Kosztów Pracy, rekomendowana przez Międzynarodową Konferencję Statystyków Pracy, obejmuje:

1) wynagrodzenia bezpośrednie: zapłata za bezpośredni czas przepracowany przez pracowników zatrudnionych na umowę o pracę; płatności progresywne na rzecz pracowników zatrudnionych na czas; wynagrodzenia pracowników akordowych (w tym nadgodziny, premie); wypłata dodatków za pracę w godzinach nadliczbowych, na nocne zmiany i pracę w weekendy; dodatkowe płatności za odpowiedzialność, za brud, niebezpieczeństwo i niedogodności, rekompensatę pieniężną za żywność itp.; płatności w ramach systemu wynagrodzeń gwarantowanych; dopłata do kosztów utrzymania i inne regularne dopłaty, uznawane za bezpośrednie płace;

2) wynagrodzenie za czas przepracowany: urlop wypoczynkowy, inny płatny urlop, w tym urlop za wysługę lat; święta państwowe i inne uznane święta; inne płatne nieobecności, takie jak narodziny lub śmierć członków rodziny, małżeństwo, działalność związkowa; odprawa, rozliczenie końcowe, jeśli nie są zaliczane do kosztów ubezpieczenia społecznego;

3) premie i nagrody pieniężne: premie na koniec roku lub premie sezonowe; premie za udział w zyskach; dodatkowe płatności urlopowe oprócz normalnego wynagrodzenia urlopowego oraz innych premii i nagród pieniężnych;

4) żywność, napoje, paliwo i inne płatności w naturze;

5) koszt mieszkania dla pracowników: koszt mieszkania – majątek organizacji; koszty mieszkania, które nie jest własnością organizacji (dotacje, dotacje itp.); inne rodzaje kosztów mieszkaniowych;

6) koszty pracodawcy na rzecz ubezpieczeń społecznych: ustawowe składki na ubezpieczenia społeczne (w ramach programów obejmujących podeszły wiek, inwalidztwo i utratę żywiciela rodziny, chorobę, macierzyństwo, wypadki przy pracy, bezrobocie, świadczenia dla rodzin wielodzietnych); wpłaty z prywatnych programów ubezpieczeń społecznych i ubezpieczeń społecznych na podstawie umowy zbiorowej lub opcjonalnie (w ramach programów obejmujących starość, inwalidztwo i utratę żywiciela, chorobę, macierzyństwo, wypadki przy pracy, bezrobocie, świadczenia dla rodzin wielodzietnych):

a) wypłaty bezpośrednie na rzecz pracowników związane z nieobecnością w pracy z powodu urazu, mające na celu zrekompensowanie strat w zarobkach;

b) inne płatności bezpośrednie na rzecz pracowników, uznawane za świadczenia z ubezpieczeń społecznych; koszty opieki pielęgniarskiej i lekarskiej; odprawa i ostateczne rozliczenie, jeśli jest uznane za wydatek Ubezpieczenia Społecznego;

7) koszty szkolenia zawodowego (w tym opłaty za szkolenia i inne opłaty za usługi instruktorów z placówek oświatowych, za materiały szkoleniowe, zwrot pracownikom opłat za szkolenia itp.);

8) koszty usług kulturalnych i społecznych: koszt stołówki w przedsiębiorstwie i innych usług gastronomicznych; koszty obiektów i usług oświatowych, kulturalnych, rekreacyjnych i pokrewnych bez dotacji, ulg podatkowych, składek otrzymywanych od władz publicznych i pracowników; dotacje na pożyczki związkowe i koszty usług z tym związanych na rzecz pracowników;

9) nigdzie niesklasyfikowane koszty pracy: koszty dojazdu do i z pracy podejmowanej przez pracodawcę (w tym także zwrot kosztów dojazdu itp.); koszt odzieży roboczej; koszt przywrócenia zdrowia i inne rodzaje kosztów pracy;

10) podatki zaliczane do kosztów pracy: podatki od korzystania z siły roboczej najemnej i od wynagrodzeń, po odliczeniu dopłat w postaci upustów udzielanych przez państwo.

W praktyce rosyjskiej nie ma wskaźnika obejmującego całą omówioną powyżej listę kosztów osobowych, nawet pod tą nazwą. W naszym kraju, zgodnie z aktualną Instrukcją Państwowego Komitetu Statystycznego Rosji z dnia 7 lutego 1997 r., koszty personelu pracodawcy obejmują trzy grupy kosztów:

1) koszty pracy (płace);

2) świadczenia socjalne;

3) wydatki niezwiązane z funduszem wynagrodzeń i świadczeniami socjalnymi.

Koszty pracy obejmują wszystkie istotne wydatki organizacji, niezależnie od źródeł ich finansowania, w tym następujące główne rodzaje płatności:

1) zapłata za przepracowany czas, obejmująca:

Płace według stawek taryfowych, wynagrodzenia, stawki akordowe; procent kosztów świadczonych usług, przychody;

Koszt wynagrodzeń w naturze; premie pieniężne i rzeczowe niezależnie od źródła płatności; płatności motywacyjne; miesięczne wynagrodzenie za staż pracy i staż pracy;

Płatności kompensacyjne związane z godzinami pracy i warunkami pracy;

Płatność dla menedżerów i specjalistów zajmujących się szkoleniem, przekwalifikowaniem i zaawansowanym szkoleniem personelu i oderwanymi od głównej pracy;

Wynagrodzenie prowizyjne (agenci ubezpieczeniowi, brokerzy);

Opłaty dla dziennikarzy pracowniczych;

Płatność za specjalne przerwy w pracy;

Wypłata różnicy w wynagrodzeniach za tymczasowe zastępstwo, pracę w niepełnym wymiarze godzin i inny personel niewymieniony na liście;

2) zapłata za czas nieprzepracowany, w tym:

Płatność urlopów rocznych, dodatkowych i edukacyjnych;

Płatność za preferowany czas i czas wykonywania obowiązków rządowych, darczyńców;

Płatność za przestoje spowodowane przez pracowników i przymusową absencję;

Premie jednorazowe uzależnione od wyników pracy za dany rok; płatność za prezenty;

Rekompensata za niewykorzystane urlopy;

Opłaty za utrzymanie mieszkania, paliwo, żywność;

Pomoc materialna.

Płatności socjalne obejmują:

Dodatki do emerytur dla osób pracujących w przedsiębiorstwie;

Jednorazowe świadczenia dla odchodzących na emeryturę weteranów pracy, wypłacane na koszt przedsiębiorstwa;

Składki z funduszy zakładowych na dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne i opłacenie usług medycznych;

Płatność za bony turystyczne, sanatoryjne, zajęcia sportowe;

Zwrot kosztów pobytu dzieci w przedszkolach i żłobkach;

Odszkodowanie dla kobiet przebywających na częściowo płatnym urlopie rodzicielskim;

Kwoty zadośćuczynienia za szkody wyrządzone zdrowiu pracowników, obrażenia i choroby zawodowe, świadczenia na rzecz osób pozostających na utrzymaniu zmarłego, a także odszkodowanie za szkody moralne zgodnie z wyrokiem sądu;

Odprawa w związku z rozwiązaniem umowy o pracę;

Kwoty wypłacone w okresie zatrudnienia w przypadku zwolnienia z tytułu redukcji personelu;

Płatność za dojazd do miejsca pracy i usługi transportowe;

Pomoc finansowa udzielana w związku z sytuacją rodzinną; stypendia dla osób wysyłanych na studia przez przedsiębiorstwo;

Pomoc na budowę mieszkań, na spłatę różnych kredytów.

Wydatki niezwiązane z funduszem wynagrodzeń i świadczeniami socjalnymi obejmują następujące główne pozycje:

Dywidendy od akcji, wypłaty z obligacji i akcji;

Składki na ubezpieczenie społeczne, niepaństwowe fundusze emerytalne i wpłaty z nich;

Koszt mundurów i odzieży roboczej;

Wydatki związane z podróżami służbowymi;

Wydatki związane z przeprowadzką z jednego miejsca pracy do drugiego;

Wydatki na płatne szkolenia pracowników;

Wydatki na utrzymanie obiektów socjalnych;

Wydatki na organizację wydarzeń społecznych, kulturalnych i sportowych;

Koszty utrzymania spółek ogrodniczych.

Koszty osobowe są częściowo zaliczane do kosztów produktów (robot, usług), a częściowo rozliczane kosztem zysku.

Koszt obejmuje następujące koszty osobowe:

Koszty wynagrodzeń kluczowych pracowników produkcyjnych za faktycznie wykonaną pracę, obliczone według stawek akordowych, stawek taryfowych i wynagrodzeń służbowych, zgodnie z formami i systemami wynagradzania przyjętymi w organizacji, w tym premie dla pracowników za wyniki produkcyjne, motywacyjne i kompensacyjne płatności, a także wynagrodzenie pracowników niebędących personelem organizacji za wykonywanie pracy na podstawie umów cywilnoprawnych (w tym umów o pracę);

Wynagrodzenia pracowników za czas przepracowany, ale płatny zgodnie z obowiązującymi przepisami (opłata za preferencyjne godziny pracy dla nastolatków, przerwy w pracy matek karmiących, zapłata za czas spędzony na wykonywaniu obowiązków państwowych i publicznych itp., wypłata wynagrodzenia za długoletni staż pracy) usługi, urlopy regularne i dodatkowe);

Wszelkiego rodzaju premie z tytułu działalności produkcyjnej zgodnie z systemem premii i zachęt pracowniczych organizacji (w tym premie za wykonanie szczególnie ważnych zadań produkcyjnych, wynagrodzenie na koniec roku itp.);

Płatności zgodnie z obowiązującymi przepisami według ustalonych współczynników za pracę na obszarach pustynnych, bezwodnych i wysokogórskich, dodatki do wynagrodzeń za ciągłe doświadczenie zawodowe na Dalekiej Północy i obszarach równorzędnych;

Rekompensata za wynagrodzenia w związku ze wzrostem cen i indeksacją dochodów, a także rekompensaty dla matek pozostających w stosunku pracy w organizacjach i przebywających na urlopie rodzicielskim od urodzenia do trzeciego roku życia (w granicach norm przewidzianych w przepisach) ;

Koszty związane z zapewnieniem przestrzegania wymagań sanitarno-higienicznych, normalnych warunków pracy i środków bezpieczeństwa;

Koszty związane ze szkoleniem i przekwalifikowaniem personelu, rekrutacją siły roboczej;

Składki na państwowe ubezpieczenia społeczne i emerytury, na obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne; opłaty za obowiązkowe ubezpieczenie niektórych kategorii obywateli;

Koszty związane z utrzymaniem lokali udostępnianych bezpłatnie publicznym zakładom gastronomicznym obsługującym kolektywy pracy.

Rzeczywisty koszt obejmuje również:

Straty spowodowane przestojami z przyczyn wewnętrznych zakładu;

Renty inwalidzkie z tytułu wypadków przy pracy, wypłacane na podstawie orzeczeń sądowych;

Płatności na rzecz pracowników zwolnionych z organizacji w związku z ich reorganizacją, zmniejszeniem liczby pracowników i personelu.

W ramach kosztów produkcji koszty personelu można ujmować w przeliczeniu na jednostkę mocy produkcyjnych oraz przyrost produkcji wyrobów, robót budowlanych lub usług, tj. w formie jednostkowych kosztów personelu, których wartość wykorzystuje się przy sporządzaniu planów rozwoju dla istniejących i kiedy projektowanie nowych organizacji, analiza efektywności systemów zarządzania. Jednostkowe koszty personelu mierzą zapotrzebowanie na zasoby finansowe w celu zapewnienia personelu działającej organizacji.

Opłaty niezwiązane bezpośrednio z wynagrodzeniami nie są wliczane do kosztów produkcji, ale są finansowane z zysków organizacji lub ze źródeł specjalnych: premie z funduszy celowych i dochody celowe; pomoc materialna; nieoprocentowane pożyczki udzielane na poprawę warunków mieszkaniowych i założenie gospodarstwa domowego; wypłata pracownikom za urlopy dodatkowo przewidziane w układzie zbiorowym (ponad te przewidziane przez prawo); dodatek do emerytury; jednorazowe świadczenia dla weteranów przechodzących na emeryturę; dywidendy, odsetki itp.

Prace analityczne mające na celu badanie kosztów personelu

Oprócz całkowitych i konkretnych kosztów personelu organizacji, w celu analizy efektywności wykorzystania personelu obliczane są również następujące wskaźniki:

Udział kosztów personelu w wolumenie sprzedaży, pokazujący, jaka część przychodów brutto organizacji jest przeznaczona na personel. Wskaźnik ten oblicza się jako iloraz całkowitych kosztów osobowych i wielkości sprzedaży w danym okresie;

Koszty na pracownika. Wskaźnik ten oblicza się, dzieląc całkowite koszty personelu za dany okres przez liczbę pracowników w organizacji;

Koszt na godzinę produktywną, który pokazuje, ile przeciętna godzina produktywna kosztuje organizację pod względem kosztów personelu. Wskaźnik ten oblicza się jako stosunek całkowitych kosztów personelu do całkowitej liczby godzin produktywnych w danym okresie.

Aby przeprowadzić ukierunkowane prace analityczne w celu zbadania kosztów personelu, rozważenia ich z różnych pozycji i określenia ich roli, warto sklasyfikować je według różnych kryteriów.

Zgodnie z klasyfikacją według faz procesu reprodukcji siły roboczej, koszty personelu przypisuje się produkcji wykwalifikowanej siły roboczej, jej dystrybucji i wykorzystaniu. Koszty organizacji związane z produkcją siły roboczej są związane z pozyskiwaniem, szkoleniem i rozwojem własnego personelu. Koszty dystrybucji pracy zależą od skali wewnątrzorganizacyjnego przepływu siły roboczej: przesunięcie własnych pracowników do innych strukturalnych, odległych geograficznie jednostek, przyciągnięcie pracowników zewnętrznych (koszty podróży, podjazdów, diet dziennych itp.); w kosztach pracochłonności wyróżnić można przede wszystkim fundusz wynagrodzeń, wpłaty i świadczenia z funduszy motywacyjnych, koszty związane z utrzymaniem potencjału siły roboczej (opieka medyczna, środki bezpieczeństwa, usługi socjalne itp.), a także koszty ochrona socjalna i ubezpieczenie społeczne.

Ocena kosztów personelu z punktu widzenia ich wartości dla organizacji dokonywana jest według dwóch grup kosztów: początkowych i odtworzeniowych. Koszty początkowe (koszty akwizycji) obejmują koszty poszukiwania, pozyskania i wstępnego przeszkolenia pracowników. Konkretna struktura kosztów zależy od celu oceny i dostępności danych.

Definicja. Koszty rekrutacji i selekcji to wszystkie koszty przypisane jednemu wybranemu (tj. przyjętemu do organizacji) kandydatowi; koszty zapewnienia miejsca pracy – koszty przygotowania i organizacji miejsca pracy dla nowego pracownika; Koszty orientacji i szkolenia formalnego to koszty procedur poprzedzających zatrudnienie, a nie szkolenia w miejscu pracy.

Do kosztów pośrednich szkolenia zalicza się koszt alternatywny czasu instruktora i (lub) menadżera, niską w porównaniu do normy produktywność samego nowicjusza na początku pracy oraz jego współpracowników powiązanych z nim technologicznie.

Definicja. Koszty odtworzenia (koszty odtworzenia) to bieżące koszty niezbędne do zastąpienia aktualnie zatrudnionego pracownika innym, zdolnym do pełnienia tych samych funkcji.

Należą do nich koszty pozyskania nowego specjalisty, jego szkolenia (orientacji) oraz koszty związane z odejściem pracownika. Koszty odejścia mogą obejmować bezpośrednie płatności na rzecz odchodzącego pracownika oraz koszty pośrednie związane z przestojem w poszukiwaniu zastępstwa, spadkiem produktywności pracownika od momentu podjęcia decyzji o zwolnieniu i jego współpracowników.

Ocena kosztów pracy z punktu widzenia państwa sprowadza się głównie do uwzględnienia w konwencjonalnym ujęciu pieniężnym następujących wydatków: fundusz wynagrodzeń pracowników gospodarki narodowej (w tym w naturze), wydatki z funduszy spożycia publicznego na cele oświatowe i ogólnokształcące rozwoju politycznego, na zdobywanie i podnoszenie kwalifikacji zawodowych, na zasiłki w czasie choroby, dla samotnych matek i innych.

Ponieważ w praktyce organizacji krajowych praktycznie nie ma rozliczania kosztów pracy na pracownika (z wyjątkiem przypadku, gdy pracownik przeszkolony na koszt organizacji i który naruszył zobowiązania umowne wobec organizacji, jest zobowiązany do zwrotu wydanych na niego środków ), przy analizie należy zastosować uśrednione wskaźniki dla całego personelu, na przykład średnie koszty na pracownika, średni staż pracy.

Analityczne obliczenia kosztów osobowych na poziomie organizacji sprowadzają się do uwzględnienia kosztów wchodzących w skład kosztu produktów (robot, usług) oraz kosztów finansowanych z innych źródeł. Jednocześnie dla organizacji ogromne znaczenie ma wybór źródła finansowania. Uwzględnienie w kosztach kosztów osobowych gwarantuje ich zwrot po sprzedaży produktów. Finansowanie z zysku ma na celu nie rozwiązywanie doraźnych problemów, ale przyszłość. Tym samym finansowanie z zysków ze szkoleń i doskonalenia zawodowego pracowników pozwoli w przyszłości na zwiększenie przychodów organizacji dzięki bardziej wykwalifikowanej sile roboczej.

Zgodnie z ich przeznaczeniem wszystkie wydatki organizacji na personel są zwykle podzielone na podstawowe i dodatkowe. Główne wydatki obejmują płatność uzależnioną od wyników; do wydatków dodatkowych - koszty mieszkania, świadczeń, opieki medycznej, zaawansowanego szkolenia itp. Dzieląc koszty personelu na obowiązkowe i opcjonalne (socjalne) podczas analizy i opracowywania polityki personalnej, ważne jest prawidłowe określenie priorytetów; tutaj największe znaczenie mają koszty opcjonalne, gdyż poprzez ich regulację organizacja ma możliwość wpływania na zachowania pracowników zgodnie ze swoimi celami, zapewniając wzrost końcowego wyniku produkcyjnego.

Klasyfikacja kosztów ze względu na możliwość i wykonalność ich redukcji wynika z faktu, że wiele kosztów osobowych, w postaci kosztów bieżących zaliczanych do kosztów, wymaga ciągłych oszczędności.

Podział kosztów osobowych ze względu na miejsce ich wystąpienia jest bardzo ważny, gdyż wiąże się z możliwością jasnego podziału odpowiedzialności za personel, możliwością uzyskania niezbędnych i rzetelnych informacji do dalszych działań z zakresu zarządzania personelem.

Wszystkie koszty personelu organizacji są regulowane za pomocą następujących środków.

Regulacja liczby pracowników: ograniczenie liczby pracowników; rozwiązanie stosunku pracy; aktywna redukcja personelu.

Regulacja płatności gotówkowych: zamrożenie płatności przekraczających stawki celne; przeliczenie podwyżek taryf dla płatności pozataryfowych; korekta wewnętrznych funduszy zabezpieczenia społecznego.

Analiza kosztów całkowitych i sposoby ich ograniczenia.

Większa wydajność i stosunek kosztów do korzyści: takie same wyniki przy mniejszej liczbie personelu; lepsze wyniki przy tej samej liczbie pracowników.

Audyt personalny

Audyt personalny to system wsparcia doradczego, oceny analitycznej i niezależnego badania potencjału kadrowego organizacji, który wraz z audytem finansowo-ekonomicznym pozwala zidentyfikować zgodność potencjału kadrowego organizacji z jej celami i strategią rozwoju; zgodność działań personelu i struktur zarządczych organizacji z obowiązującymi ramami regulacyjnymi; skuteczność pracy personelu w rozwiązywaniu problemów stojących przed personelem organizacji, jej kierownictwem i poszczególnymi działami strukturalnymi; przyczyny problemów społecznych (ryzyk) pojawiających się w organizacji i możliwe sposoby ich rozwiązania lub ograniczenia ich negatywnych skutków. Audyt personalny jest częścią audytu organizacyjnego i personalnego, który obejmuje również analizę procesów personalnych i struktury organizacji.

Cele i zasady audytu

Głównym, globalnym celem audytu personalnego jest ocena efektywności i produktywności personelu jako jednego z najważniejszych czynników zapewniających rentowność organizacji.

W praktyce zarządzania audyt personalny jest z jednej strony metodą obserwacji zbliżoną do audytu finansowego czy księgowego, z drugiej zaś narzędziem zarządzania, które pozwala rozwiązać konkretny problem pojawiający się w obszarze stosunków pracy.

Audyt personalny przeprowadzany jest w oparciu o zasady powszechnie przyjęte przy każdym audycie: profesjonalizm, niezależność, rzetelność, uczciwość i obiektywizm, porównywalność z prawem międzynarodowym.

Zasada niezależności audytu jest wpisana głównie w audytorów zewnętrznych, którzy są niezależni od kierownictwa organizacji.

Przedmiotem audytu personalnego jest personel organizacji, różne aspekty jej działalności produkcyjnej, zasady i metody zarządzania personelem w organizacji. Audyt personalny powinien być przeprowadzony w następujących obszarach:

Ocena potencjału kadrowego organizacji, cech jakościowych i ilościowych personelu;

Diagnostyka procesów personalnych i procedur zarządzania, ocena ich efektywności.

Definicja. Celem audytu zasobów ludzkich jest stwierdzenie, czy organizacja posiada zasoby ludzkie niezbędne i wystarczające do jej funkcjonowania i rozwoju; czy kadra potrafi pracować efektywnie i zgodnie z obraną strategią. Aby to zrobić, należy ocenić rzeczywisty skład siły roboczej, a także cechy samego personelu oraz to, czy pracownicy mają ważne zawodowo cechy i cechy.

Ocena zasobów ludzkich powinna obejmować:

Analiza listy płac pracowników według wieku, wykształcenia, płci i innych cech, naturalnego ubytku i jego zgodności z organizacją;

Ocena stanu zatrudnienia ogółem i w podziale na szczeble kierownicze, w tym ocena dostępności kadr dla procesu technologicznego;

Ocena zgodności poziomu wykształcenia i kwalifikacji zawodowych personelu, stopnia jego przygotowania z wymaganiami działalności produkcyjnej;

Analiza struktury personelu pod kątem zgodności z wymaganiami technologii i klasyfikacji stanowisk;

Sprawdzanie i analizowanie danych dotyczących wykorzystania czasu pracy;

Ocena rotacji i absencji pracowników, badanie form, dynamiki, przyczyn przepływu siły roboczej, analiza przepływu ruchu w organizacji, stanu dyscypliny pracy;

Określenie dynamiki liczby pracowników wykonujących pracę niewykwalifikowaną i półwykwalifikowaną, ciężką pracę fizyczną;

Badanie społecznych aspektów pracy (motywacja do pracy, rozwój zawodowy i kwalifikacyjny, stan cywilny, mieszkaniowy itp.);

Gromadzenie i analiza danych o poziomie sanitarno-higienicznych warunków produkcji i życia (stan stanowisk pracy, kabin, miejsc gastronomicznych);

Diagnostyka potencjału menedżerskiego, innowacyjnego kadr organizacji, ich zdolności do uczenia się.

Opcje audytu

Aby opracować i uzasadnić zalecenia, podczas audytu należy zbadać nie tylko ilościowe i jakościowe cechy personelu, ale także cały zakres funkcji zarządzania personelem, dzięki którym osiągane są interesy organizacji.

Ważną rolę metodologiczną w przeprowadzaniu audytu i podejmowaniu świadomych decyzji pełni monitoring w obszarze kadr – oparty na naukach system okresowego gromadzenia, syntezy i analizy informacji personalnych oraz prezentacji uzyskanych danych w celu podejmowania decyzji strategicznych i taktycznych przez zarządzanie organizacją.

Głównymi źródłami informacji wykorzystywanych do przeprowadzenia audytu personalnego są przepisy i instrukcje z zakresu zarządzania pracą i stosunków pracy, wskaźniki pracy organizacji, wyniki ankiet i wywiadów z pracownikami.

Złożoność i wszechstronność przedmiotu oraz celów audytu personalnego wymaga stosowania różnorodnych narzędzi metodycznych audytu i analizy, które można podzielić na trzy główne grupy metod:

1) organizacyjno-analityczny, polegający na weryfikacji dokumentacji i raportowaniu, analizie wskaźników pracy wskazujących na efektywność organizacji i jej personelu. Jednocześnie z ogólnej liczby wskaźników pracy należy wyróżnić tylko te, które mają największy wpływ na efektywność (rentowność) organizacji, a wśród nich wskaźniki wykorzystania pracy, czasu pracy, jakości pracy, siły roboczej produktywność, płace itp. Źródłem tych informacji jest dokumentacja i raportowanie organizacji, w tym bilans zasobów pracy organizacji, opisy i specyfikacje stanowisk pracy, opisy stanowisk pracy, dane dotyczące kosztów zatrudniania, zwalniania, szkolenia i przekwalifikowania personelu , ankiety i testy kandydatów na wolne stanowiska (prace), poziom zachorowalności zawodowej, urazów przy pracy, rotacja itp.;

2) metody społeczno-psychologiczne, które polegają na prowadzeniu niezależnych badań socjologicznych, ankiet, rozmów indywidualnych i zbiorowych, przeprowadzaniu wywiadów z pracownikami różnych szczebli i kategorii. Ta grupa metod jest najskuteczniejsza w ocenie satysfakcji z pracy, stosunku do pracy, relacji w zespole, motywacji do pracy, efektywności zarządzania oraz systemu wynagrodzeń i wynagrodzeń itp.;

3) metody ekonomiczne, które pozwalają, poprzez porównanie ekonomicznych i społecznych wskaźników działalności organizacji z prawnie ustalonymi normami i standardami lub ze średnimi lub najlepszymi wskaźnikami w branży (grupie podobnych organizacji), ocenić: konkurencyjność organizacji na rynku pracy ; efektywność funkcjonowania służb zarządzania personelem; skuteczność samego audytu personalnego.

Rodzaje audytu

Przeprowadzenie audytu polega na podzieleniu pracy na cztery etapy.

Na etapie przygotowawczym przeprowadza się: sformalizowanie idei przeprowadzenia audytu, określenie jego celów i oczekiwanej efektywności dla organizacji; dobór personelu (wewnątrz lub na zewnątrz organizacji) do zorganizowania inspekcji, w razie potrzeby szkolenia; opracowanie wewnętrznego dokumentu (zamówienie, instrukcja) zawierającego terminy, zadania, wykonawców i uczestników kontroli, wykonawców i uczestników odprawy; opracowanie planu gromadzenia, udostępniania i przeglądu analizowanych informacji.

Na etapie zbierania informacji sprawdzana jest dokumentacja i raportowanie, monitoring personelu, obserwacja, ankiety, ankiety, rozmowy z pracownikami, wstępne przetwarzanie danych statystycznych, zestawienie informacji księgowych i innych. Należy wziąć pod uwagę, że wskaźniki statystyczne i inne stają się bardziej dostępne i znaczące z punktu widzenia analizy, jeśli do ich gromadzenia, przechowywania i przetwarzania wykorzystuje się sprzęt komputerowy i nowoczesne technologie informacyjne.

Na etapie przetwarzania i analizy informacji informacje uzyskane podczas kontroli są przetwarzane i formalizowane w postaci tabel, diagramów, diagramów, wykresów i innych dogodnych do oceny form prezentacji danych oraz wprowadzane do komputera; na tym samym etapie, zgodnie z opracowanym algorytmem, dane dotyczące działań personelu są analizowane i oceniane w porównaniu z podobnymi organizacjami odnoszącymi szczególne sukcesy, normami i standardami opartymi na nauce, poprzez zastosowanie metod oceny eksperckiej, FSA itp.

Na etapie końcowym – podsumowania i przedstawienia wyników oceny, wniosków i rekomendacji – przygotowywany jest materiał końcowy, w skład którego wchodzi zazwyczaj raport z wyników audytu. W raporcie można zbadać różne sposoby usprawnienia zarządzania personelem, w tym wprowadzenie nowych technologii (informacyjnych, biurowych, telekomunikacyjnych), a także sformułować propozycje modyfikacji istniejących procedur zarządzania, udoskonalenia dokumentacji i doprecyzowania. Na tym samym etapie oceniana jest skuteczność audytu personalnego, na którą składa się przede wszystkim efektywność społeczno-ekonomiczna i społeczno-psychologiczna opracowanych na podstawie wyników audytu działań mających na celu racjonalizację organizacji pracy personelu, a także usprawnić działalność obsługi personalnej organizacji.

Zatem audyt personalny, szczególnie w gospodarce rynkowej, umożliwia zwiększenie rentowności organizacji poprzez identyfikację wewnątrzorganizacyjnych rezerw na zwiększenie efektywności i produktywności personelu organizacji.

K. Liebermana

Redaktor naczelny magazynu

Podpisano do publikacji 10 października 2013 r

• Kultura korporacyjna

Słowa kluczowe:

1 -1

Pojęcie i istota controlingu personalnego

Definicja 1

Controlling personalny to koncepcja zarządzania personelem organizacji, która stara się dostosować do nowej, znacznie zwiększonej w ostatnim czasie roli zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Należy zauważyć, że w ostatnim czasie znaczenie zasobów ludzkich wzrosło we wszystkich obszarach działalności ze względu na liczne zmiany społeczne i technologiczne.

Controlling personalny to system kontroli i planowania wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, za pomocą którego zaplanowane strategie organizacji „przekształcają się” w konkretne działania i planowane wartości, a także podstawowe rezerwy kadrowe powstają zarządy.

Kontrola personelu obejmuje rozwój narzędzi zapewniających czynniki zwiększające produktywność pracy w organizacji. Kluczowym zadaniem kontroli personelu jest prowadzenie stałego monitoringu i informacji zwrotnej pomiędzy systemami planowania oraz analiza planów i odstępstw od nich.

Funkcje kontroli personelu

System kontroli personelu obejmuje następujące funkcje:

1. Funkcja informacyjna. Polega na zbudowaniu systemu informacyjnego obejmującego wszystkie ważne i niezbędne informacje: koszty personelu, produktywność itp. Funkcja ta realizowana jest poprzez utworzenie bazy danych osób pracujących w organizacji, z możliwością generowania raportów.
2. Planowaną funkcją kontroli personelu jest uzyskanie informacji prognostycznych, normatywnych i docelowych, np. określających zapotrzebowanie organizacji na pracowników (poziom umiejętności, ilość) do wytwarzania nowych produktów.
3. Funkcja zarządcza kontrolingu personalnego polega na opracowaniu szeregu propozycji mających na celu eliminację negatywnych trendów. Na przykład, gdy wystąpi nieoczekiwane odchylenie pomiędzy rzeczywistymi i planowanymi kosztami szkoleń na pracownika rocznie, w tym przypadku służba kontroli personelu przesyła swoje zalecenia dotyczące wprowadzenia korekt planów i budżetów do działu finansowego i działu kadr.
4. Funkcja kontrolno-analityczna systemu kontroli personelu polega na pomiarze stopnia realizacji celów, analizie rzeczywistych i planowanych wskaźników dla personelu organizacji. Jeżeli zidentyfikowane odchylenia nie wykraczają poza zakres określony przez dział kontrolingu, nie ma konieczności podejmowania działań kontrolnych. W przypadku zaobserwowania odwrotnej tendencji, służba kontroli kadr zgłasza niepokojące tendencje odpowiednim działom przedsiębiorstwa. Na przykład, gdy rotacja personelu w przedsiębiorstwie mieści się w dopuszczalnych granicach (4-5%), ale istnieje tendencja do wzrostu wskaźnika, wówczas należy poinformować o tym kierownictwo personalne.

Zadania kontrolingu personalnego

Aby zrealizować powyższe funkcje, służba kontroli personelu musi rozwiązać szereg kluczowych zadań:

• dostarczać informacje, usługi i usługi kierownikowi działu zasobów ludzkich;
• Przeprowadź audyt efektywności wykorzystania personelu organizacji za okres sprawozdawczy (zwykle raz w roku). Ocena ta dokonywana jest przez kierownictwo przedsiębiorstwa w oparciu o narzędzia i techniki opracowane przez służbę kontrolingową;
• określić wymagania kadrowe w różnych aspektach (strategicznym, operacyjnym i taktycznym). Obliczenia te przeprowadzane są przez służbę kontroli personelu na podstawie planów organizacji i raportowania: planów operacyjnych i strategicznych, rodzajów i ilości produktów, segmentów rynku;
• prowadzimy rozwój, stymulację, selekcję i zwalnianie pracowników, a także zarządzamy kosztami personelu.

Controlling personalny to nowoczesna koncepcja zarządzania personelem, dążąca do dostosowania się do nowej, znacznie zwiększonej roli zasobów ludzkich w firmie (przedsiębiorstwie). Rola zasobów ludzkich we wszystkich obszarach działalności wzrosła w ostatnim czasie ze względu na liczne zmiany technologiczne i społeczne.

Kontroling Personalny to system planowania i kontroli wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, który pomaga „przekształcić” strategie w planowane wartości i konkretne działania, a także sformułować podstawowe założenia zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

Kontrola personelu obejmuje rozwój i dostarczanie narzędzi zapewniających czynniki zwiększające produktywność pracy w przedsiębiorstwie. Głównym zadaniem kontrolingu personalnego jest zapewnienie stałego sprzężenia zwrotnego pomiędzy planowaniem a analizą planów i odstępstw od nich.

Wyróżnia się: główne funkcje kontroli personelu :

- Funkcja wsparcia informacyjnego- jest to budowa systemu informacyjnego, który obejmuje wszystkie niezbędne informacje: produktywność, koszty personelu itp. Funkcja ta realizowana jest z reguły poprzez utworzenie w przedsiębiorstwie bazy kadrowej z możliwością generowania raportów.

- Zaplanowana funkcja- jest to otrzymanie informacji prognozowych, docelowych i regulacyjnych, na przykład określających zapotrzebowanie na pracowników (liczba, poziom umiejętności) w celu wypuszczenia nowych produktów.

- Funkcja wykonawcza- polega na opracowywaniu propozycji eliminowania negatywnych trendów. Na przykład, jeśli wystąpi rozbieżność między planowanymi a rzeczywistymi kosztami szkoleń na pracownika rocznie, dział kontroli personelu wydaje zalecenia działowi zasobów ludzkich i działowi finansowemu w celu dostosowania odpowiednich planów i budżetów.

- Funkcja kontrolna i analityczna- jest to pomiar stopnia osiągnięcia celu, analiza planowanych i rzeczywistych wskaźników dla personelu. Jeżeli odchylenia nie wykraczają poza przedział obliczony przez dział kontrolingu, wówczas działania kontrolne nie są potrzebne. Jeśli jednak zaobserwuje się odwrotną tendencję, usługa ta kontaktuje się z odpowiednimi działami przedsiębiorstwa i zgłasza niepokojące trendy. Przykładowo, jeśli rotacja personelu utrzymuje się w dopuszczalnych wartościach (4-5%), ale istnieje tendencja do jej wzrostu, należy to zasygnalizować kierownictwu personelu.

Aby zrealizować powyższe funkcje, służba kontroli personelu musi rozwiązać następujące zadania :

• dostarczać informacje, usługi i usługi kierownikowi działu personalnego;
• sprawdzić efektywność wykorzystania personelu w okresie sprawozdawczym (zwykle raz w roku). Oceny dokonuje kierownictwo przedsiębiorstwa w oparciu o metody i narzędzia opracowane przez służbę kontrolingową;
• określić wymagania kadrowe w aspekcie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Kalkulacje te przeprowadzane są przez służbę kontroli personelu w oparciu o następujące dane: plan strategiczny i operacyjny, rodzaje produktów (usług), ich ilość, segmenty rynku;
• prowadzimy rozwój, selekcję, motywację i zwalnianie pracowników, a także zarządzamy kosztami personelu.

Rozpatrywanie sterowania personelem jako obiektu systemowego wymaga doprecyzowania następujących parametrów:

• cele kontroli personelu i jego hierarchia;
• lista elementów tworzących system;
• powiązania między elementami (mechanizm funkcjonowania i rozwoju);
• wymagania dotyczące kontroli personelu jako systemu;
• powiązania kontroli personelu z otoczeniem zewnętrznym (wyjaśnienie wpływu czynników na zmiany w systemie kontroli personelu, włączenie go do systemu kontrolingu korporacyjnego).

Ponieważ kontroling personalny jest integralną częścią kontrolingu ogólnofirmowego, jego cele nie powinny być sprzeczne z działaniami organizacji, a wręcz przeciwnie, wywodzić się z jej celów.

Jest to szczególnie ważne, ponieważ zbieżność celów zarządzania organizacją i zarządzania personelem jest ogólnym parametrem efektywności: ponieważ system zarządzania personelem jest integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem; o jej efektywności decyduje końcowy rezultat działań organizacji.

W kontrolingu personalnym, który jest częścią kontroli przedsiębiorstwa jako całości, wyróżnia się obszary operacyjne i strategiczne (tabela 1).

Strategiczne kontrolowanie personelu łączy perspektywy w obszarze zasobów ludzkich ze strategią zarządzania firmą. Na przykład, jeśli planowane jest wejście na nowe rynki i poprawa jakości produktów, należy zaplanować działania mające na celu przyciągnięcie (przeszkolenie) wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Kontrola operacyjna personelu realizuje działania taktyczne, koncentrując się na celach strategicznych. Na poziomie operacyjnym priorytetem jest osiągnięcie efektywności ekonomicznej w wykorzystaniu personelu.

Na przykład mierzone i oceniane są wskaźniki, takie jak produkcja na osobę w rublach lub jednostkach fizycznych (tonach, metrach itp.), Koszty personelu w strukturze produkcji lub kosztach całkowitych, przepływ środków pieniężnych na pracownika itp.

Integralną częścią wszystkich powyższych zadań jest kontrola czasu pracy (musi być spójna z innymi środkami kontroli personelu).

Główne kierunki kontroli czasu pracy :

• wyznaczanie celów, np. ograniczenie straconego czasu pracy na produkcji o 10% w ciągu dwóch lat;
• zbieranie bieżących informacji o działaniach, np. o przyczynach absencji, niskiej produktywności itp.;
• prezentowanie wyników kierownictwu, udział w dyskusjach i zgłaszanie propozycji;
• realizacja informacji zwrotnej poprzez zadawanie pracownikom pytań o to, co ich zdaniem powinni zrobić najwyżsi urzędnicy firmy, aby zwiększyć wydajność pracy i ograniczyć stratę czasu pracy. Przykładowo główną przyczyną absencji może być niski prestiż pracy, a pracownicy nie boją się, że zostaną zwolnieni, bo trudno jest znaleźć nowych pracowników na te stanowiska;
• omówienie wyników przeprowadzonych działań pod kątem ich zgodności z celami.

Oceniając wyniki personelu, stosuje się zarówno wskaźniki ilościowe, jak i jakościowe. Wskazane jest stosowanie różnych narzędzi, na przykład oceny ilościowe mogą odnosić się do takich wskaźników wydajności personelu, jak przepływ środków pieniężnych na pracownika; jakościowy - stopień lojalności pracowników wobec kierownictwa, poziom zadowolenia z organizacji miejsca pracy.

Aby mierzyć i oceniać wskaźniki jakości w systemie kontroli personelu, należy podejść do doboru metod oceny nieformalnie. Wskazane jest stosowanie metod i narzędzi zbiorów rozmytych, danych interwałowych oraz słownych ocen ekspertów.

Na przykład pomiar średniego wieku personelu poprzez obliczenie średniej arytmetycznej nie jest całkowicie poprawny. Może się okazać, że otrzymane liczby nie będą odpowiadać jednej osobie w przedsiębiorstwie. Jeśli połowa pracowników ma 25-30 lat, a reszta 50-60 lat, to średni wiek wyniesie około 40 lat, a tacy ludzie w ogóle nie pracują w firmie. Dlatego bardziej poprawne jest określenie średniego przedziału wieku, w tym przypadku będzie to 30-50 lat.

Oceny werbalnej (słowo) należy używać, gdy zjawisko jest trudne do zmierzenia. Na przykład poziomu odpowiedzialności pracowników nie można przedstawić liczbowo - zwykle określa się go jako „niski”, „średni”, „wysoki” itp.

Aby ustalić związek pomiędzy wynikami działalności przedsiębiorstwa a danymi kadrowymi, warto posłużyć się metodami i narzędziami analiza korelacji i regresji , gdy ustala się ilościową zależność między wskaźnikami, na przykład produktywnością pracowników (wydajnością na jednostkę czasu) a kwalifikacjami lub doświadczeniem zawodowym.

Wszystkie informacje o personelu w systemie kontroli personelu gromadzone są w jednej bazie danych, uporządkowanej i udokumentowanej. Służy do odbierania, gromadzenia, przetwarzania, oceny i przesyłania danych o personelu i stanowiskach pracy.

Wsparcie dokumentacyjne dla controlingu personel zakłada:

• Formułowanie celów działania. Zdefiniowanie i jasne sformułowanie celów jest niezbędnym warunkiem korzystania z technologii kontrolingu. Cele dla kierownictwa działów mogą na przykład mieć formę decyzji podjętej na wyższym szczeblu kierownictwa firmy.
• Odzwierciedlenie tych celów w systemie wskaźników. System wskaźników służy jako rodzaj układu współrzędnych, w którym cel jest wyznaczany w postaci docelowych wartości wskaźników.
• Planowanie działań i ustalanie planowanych (docelowych) wartości wskaźników. Plan działania odzwierciedla się w postaci trajektorii prowadzącej do celu, rozwijanej w czasie.
• Regularny monitoring (pomiar) rzeczywistych wartości wskaźników. Monitorowanie realizacji planu odbywa się poprzez regularne i wielokrotne mierzenie rzeczywistych wartości wskaźników w okresie planowania.
• Analiza i identyfikacja przyczyn odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników od planowanych.
• Podejmowanie na tej podstawie decyzji zarządczych w celu minimalizacji odchyleń.

Służba kontroli personelu może być zlokalizowana wewnątrz przedsiębiorstwa w następujący sposób:

• w ramach scentralizowanej usługi kontrolingu. W takim przypadku istnieje niebezpieczeństwo, że jego kierownictwo, skupione bardziej na wskaźnikach ekonomiczno-finansowych i raportowaniu, nie pozwoli na stworzenie systemu kontroli personelu uwzględniającego cechy zarządzania personelem;
• jako struktura centrali podlegająca bezpośrednio najwyższym urzędnikom firmy;
• być częścią działu personalnego o tej samej randze w hierarchii zarządzania, jak np. służba rozwoju. Istnieje jednak niebezpieczeństwo, że kontroling personalny utraci swoją szczególną rolę koordynacyjną i informacyjną innych działów w zakresie zarządzania pracownikami;
• jako struktura centrali podlegająca bezpośrednio kierownikowi odpowiedzialnemu za personel przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że kontrola personelu nie powinna przekształcać się w scentralizowany i ujednolicony system, ograniczony jedynie do wskaźników pieniężnych z rachunkowości finansowej i zarządczej.

Dział kontroli personelu musi również wykorzystywać w swojej pracy cechy fizjologiczne i społeczno-psychologiczne pracowników, co powinno przyczynić się do zwiększenia obiektywizmu w pomiarze i ocenie głównego zasobu - personelu przedsiębiorstwa.

Kontrola personelu, jako jeden z najważniejszych elementów ogólnego systemu zarządzania personelem przedsiębiorstw, zaczęła być wdrażana stosunkowo niedawno. Schemat pracy, wspólny dla współczesnego controlingu, był stosowany w przedsiębiorstwach już wcześniej, ale nie był tak wydajny, wysokiej jakości i wydajny, jak to tylko możliwe. W takich warunkach włączenie do polityki zarządzania przedsiębiorstw metod zapewniających właściwą kontrolę personelu stało się mądrym krokiem w kierunku doskonalenia strategii personalnej podmiotów gospodarczych.

Inteligentne zarządzanie zasobami ludzkimi

Ponieważ wiele przedsiębiorstw zaczęło niedawno testować doświadczenia związane z wdrażaniem kontrolingu w systemie zarządzania personelem, ten obszar działalności można śmiało nazwać innowacją w polityce zarządzania. Biorąc pod uwagę ten stan rzeczy, konieczne jest szczegółowe zrozumienie, jaka jest istota kontroli personelu, jakie są kluczowe cele tego systemu.

System kontroli personelu ma na celu przede wszystkim stworzenie skutecznej, przemyślanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. W końcu czym są zasoby ludzkie? To najtrudniejszy element z punktu widzenia kompetentnego zarządzania budynkiem. Sterowanie dźwigniami kadrowymi jest na tyle skomplikowane (człowiek to nie maszyna, kierowanie nim to cała sztuka; nie bez powodu istnieje koncepcja tzw. „czynnika ludzkiego”), że specjalne mechanizmy i przemyślane- Aby opracować podejścia w tym obszarze, potrzebne są nasze metody. Dlatego istnieje pilna potrzeba wprowadzenia w przedsiębiorstwach systemu monitorowania personelu, który umożliwi stworzenie wysokiej jakości klimatu zarządzania.

Celem takiego systemu (wymieniamy tutaj jedynie główne elementy, zaznaczając, że model ten ze względu na swoją skalę i wieloetapowość posiada cały zestaw odpowiadających sobie celów) to planowanie strategii personalnej i realizowanie działań „totalnych” kontrolę nad jego realizacją. Kompetentny kontroling jest tak skonstruowany, że te dwa główne elementy celu są ze sobą ściśle powiązane i, jak to się mówi, „dobrze współdziałają”.

Należy w tym miejscu podkreślić, że monitorowanie pracy personelu i uwzględnienie wszystkich strategicznie istotnych kwestii związanych z tym obszarem działalności jest niezbędne dla najwyższego kierownictwa firm. To znaczy dla szefów przedsiębiorstw, a także dla starszych przedstawicieli kierownictwa „górnego”. Za pomocą mechanizmów kontrolnych menedżerowie najwyższego szczebla i specjaliści wyższego szczebla opracowują politykę zarządzania personelem, wdrażają te mechanizmy do całego systemu przedsiębiorstwa, wyraźnie monitorują skuteczność wdrożonego systemu oraz identyfikują niedociągnięcia i wąskie gardła. Modelują i unowocześniają także politykę kadrową, uwzględniając zidentyfikowane braki w metodach pracy z zespołem.

Krótko mówiąc, kontroling HR jest opcją usługową dla kadry zarządzającej. Dzięki niemu menedżerowie wyższego szczebla mogą sprawnie koordynować i regulować strategię personalną oraz kompetentnie budować linię organizacji czasu pracy.

Controlling jest niezbędny do ugruntowania pozycji biznesowych spółki

Oprócz celów czysto utylitarnych, controling ma także cele bardziej globalne. Korzystając z narzędzi do zarządzania pracą, możesz wzmocnić reputację biznesową przedsiębiorstwa. Jak?

Budując zarządzanie personelem „inteligentnie”, zgodnie z nowoczesnymi wymogami i zestawem innowacyjnych trendów, menedżer tworzy dobry mikroklimat w zespole przedsiębiorstwa.

Po pierwsze, psychologiczne. Po drugie, sam pracownik. Pracując w komfortowych warunkach psychologicznych, w niezbędnym rytmie pracy, zgodnym z celami i zadaniami przedsiębiorstwa, członkowie zespołu zapewniają wysoką wydajność pracy i godne wyniki w swojej działalności zawodowej. W jasno uregulowanym systemie pracy nie ma miejsca na tak negatywne zjawiska, charakterystyczne dla praktyk firm sprzecznych ze współczesnymi wymaganiami kadrowymi, jak: incydenty produkcyjne, przestoje, awarie w pracy, wzajemne niezadowolenie członków zespołu itp. .

Dzięki temu dobrze funkcjonujący zespół zapewnia nie tylko realizację planów działania nakreślonych przez zarząd, ale także kreuje nowe „twarz” swojej firmy – z przyzwoitą reputacją biznesową, szerokim gronem wiarygodnych partnerów biznesowych (pewnych jakość i mobilność pracy kontrahenta), wysoki poziom konkurencyjności, pewnie zdobywając nowe wyspecjalizowane rynki. A także długotrwały pomyślny rozwój Twojej działalności zawodowej.

Jak zbudować model zarządzania „kapitałem ludzkim”?

To pytanie, jeśli weźmiemy pod uwagę stosowanie mechanizmów kontroli personelu, można łatwo rozwiązać. Tą drogą powinna podążać kadra zarządzająca, która postawiła sobie za zadanie wprowadzenie systemu wyspecjalizowanego kontroli personelu. Na początek konieczne jest utworzenie i zintegrowanie następujących modeli pracy z ogólnym schematem działalności przedsiębiorstwa:

1. Informacyjne. Konieczne jest zapewnienie skutecznego gromadzenia informacji o stanie polityki personalnej, efektywności funkcjonowania zespołu (poziom wydajności pracy, potencjał kosztów osobowych w tym obszarze, możliwość ograniczenia lub odwrotnie zwiększenia poziomu inwestycji finansowych w tym obszarze itp.).
2. Bezpośrednio do menadżera. Model ten jest niezbędny do opracowania i koordynacji działań polityki personalnej oraz unowocześnienia systemu pracy z zespołem.
3. Kontrolne i analityczne. Komponent ten pozwala zmierzyć stopień realizacji Twoich celów, jakość i mobilność poruszania się w stronę zamierzonych celów. Ponadto ma stworzyć podstawę do analizy prowadzonych prac, oceny działań personelu i generowania nowych pomysłów usprawniających system zarządzania zespołem.

Według uznania kierownictwa typy tych modeli mogą się różnić w zależności od postawionych celów i zadań. Proponowany schemat można przyjąć za podstawę i zmodyfikować w oparciu o konkretne cele.

Po ukształtowaniu tych modeli kontroli i zarządzania kierownictwo firmy powinno skupić się na drugim ważnym kroku. Polega na głębokim zrozumieniu tego, co wchodzi w zakres funkcji służby kontrolingu personalnego (lub wyznaczonego specjalisty odpowiedzialnego w tym obszarze). Zadania takiej usługi są szeroko zakrojone, wśród nich należy zwrócić uwagę na następujące kwestie:

• zbierać i przekazywać informacje kierownictwu przedsiębiorstwa lub kierownikowi działu kadr;
• sprawdzić efektywność personelu w specjalnie ustalonym okresie;
• określić potrzeby kadrowe przedsiębiorstwa (zarówno w średnim, jak i długim okresie);
• przyczyniać się do efektywnego funkcjonowania systemu rozwijania kompetencji zawodowych pracowników;
• pomagać kierownictwu w ocenie procesów rotacji personelu, identyfikowaniu prawdziwych przyczyn tych procesów i dostosowaniu sytuacji związanej z odejściem personelu;
• zarządzać kosztami personelu;
• zaoferować zestaw środków motywacyjnych, które zwiększają wskaźniki wydajności pracy i poziom wydajności zespołu;
• zainicjuj zestaw działań motywacyjnych, które pozwolą Ci delikatnie, dyskretnie, ale konkretnie wyróżnić wyróżniających się pracowników.

Ryzyka i błędy

Oczywiście żadna działalność nie jest odporna na błędne działania oraz ryzyko i problemy, które powstają w ich wyniku.

W sytuacji kontrolnej takich niedociągnięć powinno być minimum.

Jakie główne błędy popełniają przedsiębiorstwa podążające ścieżką wprowadzania „audytów” personalnych? W tym miejscu należy podkreślić główny problem. Wiąże się to z niechęcią kierownictwa firmy do faktycznego stosowania dźwigni zarządzania zintegrowanych z rozpatrywanym obszarem.

Często zdarza się, że przedstawiciele kadry zarządzającej stawiają swoim podwładnym za cel wprowadzenie kontroli personalnej. Rzecz jednak nie idzie dalej: kierownictwo nie monitoruje procesów wdrażania systemu i nie wykorzystuje uzyskanych wyników w praktyce.

W rezultacie służba kontrolująca działa na próżno, a jej działania stają się czymś w rodzaju „bańki mydlanej”, która istnieje, ale nie zapewnia realnej pomocy.

Jaka jest wydajność?

W rezultacie controling personalny pomaga przedstawicielom kadry zarządzającej przedsiębiorstwa ulepszyć istniejącą strukturę organizacyjną ich zespołu, zmniejszyć liczbę powielanych funkcji wykonywanych przez personel, zwiększyć poziom dyscypliny pracy i wydajności oraz zoptymalizować procesy biznesowe.

Tworzy bariery rozwoju sytuacji kryzysowych – zarówno tych związanych z rzeczywistymi relacjami w zespole, jak i sytuacjami awaryjnymi produkcyjnymi.

Co bardzo ważne, controling personalny działa nie tylko na interes przedsiębiorstwa – pozwala na poprawę warunków pracy pracowników, czyli działa także na korzyść samego zespołu firmy, każdego z jej członków.

W szczególności zarządzanie „kapitałem ludzkim” unowocześnia działalność służby personalnej i pozytywnie wpływa na system wynagrodzeń, zachęt i motywacji.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Wstęp

2.3 Analiza środowiska wewnętrznego IP Kungurowa A.N.

Rozdział 3. Działania projektowe dotyczące wdrożenia elementów kontrolnych IP Kungurov A.N.

3.1 Sposoby poprawy wykorzystania wskaźników pracy

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Istotność tematu badawczego polega na tym, że w procesie zarządzania strategicznego należy szczególnie podkreślać problemy związane z zasobami ludzkimi, gdyż zarządzanie strategiczne powinno opierać się na potencjale ludzkim jako podstawie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Jeśli wcześniej personel był postrzegany jedynie jako jeden z czynników produkcji, obecnie pracownicy są główną siłą napędową i najważniejszym zasobem strategicznym przedsiębiorstwa. W rezultacie efektywne wykorzystanie personelu zgodnie z celami strategicznymi i planami operacyjnymi przedsiębiorstwa stało się jednym z głównych celów organizacji. Transformacja życia społeczno-gospodarczego społeczeństwa, spowodowana globalizacją rynków i struktury przemysłowej, zmianami demograficznymi siły roboczej i systemami miejsca pracy, a także ciągłymi zmianami organizacyjnymi i technologicznymi, wymaga nowego podejścia do systemu zarządzania personelem. Podejście to polega na kontroli personelu.

Controlling personalny jest jednym z nowych aspektów stosowania controlingu. To najnowszy kierunek poprawy efektywności systemu zarządzania personelem. Prace autorów zagranicznych R. Bramsemanna, R. Bühnera, W. Webera, U. Vila, F.-J. poświęcone są problematyce kontroli personelu. Witt, R. Wunderer, A. Papmel, E. Pothoff, K. Treche i inni. Należy przyznać, że nawet za granicą opracowania teoretyczne narzędzi kontrolingowych w obszarze zarządzania personelem są nieliczne. W teorii i praktyce zarządzania krajowego problematyka kształtowania się systemu kontroli personelu była dotychczas mało zbadana i słabo ujęta w literaturze społeczno-ekonomicznej. Controlling jako narzędzie zarządzania koordynuje pracę poszczególnych podsystemów systemu zarządzania i ukierunkowuje działania całego systemu zarządzania na osiągnięcie jego celów. Jest syntezą planowania, rachunkowości, kontroli, analizy ekonomicznej i organizacji przepływów informacji.

Celem projektu dyplomowego jest zapoznanie się z teoretycznymi aspektami organizacji kontroli personelu w przedsiębiorstwach i rozważenie możliwości zastosowania elementów kontroli personelu w praktyce

Aby osiągnąć postawiony cel, postawiono i rozwiązano następujące zadania badawcze:

Określenie miejsca, roli, zadań i kierunków rozwoju kontrolingu w systemie zarządzania organizacją wraz z określeniem treści tego pojęcia;

Badanie aktualnego stanu koncepcji kontrolingu przedsiębiorstw w ogóle, a w szczególności kontroli personelu;

Określenie podejść do opracowania i wdrożenia systemu kontroli personelu;

Omówienie istoty i treści koncepcji kontroli personelu, identyfikacja elementów składowych tego systemu, identyfikacja powiązań całościowego systemu kontroli przedsiębiorstwa z systemem kontroli personelu;

Identyfikacja cech budowy systemu kontroli personelu, ustalenie listy jego metod i narzędzi;

Opracowanie założeń metodycznych wdrożenia systemu kontroli personelu w przedsiębiorstwie, opracowanie propozycji struktur organizacyjnych oraz wsparcia informacyjno-technicznego dla działalności systemu kontroli personelu.

Przedmiotem opracowania jest system kontroli personelu przedsiębiorstw przemysłowych w różnych obszarach działalności.

Przedmiotem badań są przedsiębiorstwa przemysłowe oraz ich służby i działy kadrowe.

Metodologia i metody badawcze. Podstawą teoretyczną i metodologiczną projektu dyplomowego były prace naukowe autorów krajowych i zagranicznych dotyczące poruszanej problematyki, publikacje w czasopismach krajowych i zagranicznych, literatura informacyjna i encyklopedyczna, materiały z seminariów i konferencji naukowych i praktycznych, zasoby internetowe.

Rozwiązanie postawionych w pracy problemów przeprowadzono z wykorzystaniem analizy systemowej i procesowej, metod abstrakcyjno-logicznych, ekonomiczno-statystycznych, dialektycznych, metod modelowania ekonomiczno-matematycznego i symulacyjnego w oparciu o algorytmy logiki rozmytej, metod ankiet eksperckich, metod porównań , uogólnienia i analogie.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty kontroli personelu

1.1 Pojęcie i istota kontroli personelu

Controlling jest stosunkowo nowym obszarem działalności współczesnego zarządzania organizacją. Controlling rozumiany jest jako system zarządzania realizacją celów przedsiębiorstwa. Za pomocą controlingu można zarządzać procesami bieżącej analizy i regulacji wskaźników planowanych i rzeczywistych w taki sposób, aby w miarę możliwości wyeliminować błędy, odchylenia i błędne obliczenia, zarówno obecnie, jak i w przyszłości. Controlling można zdefiniować jako system zarządzania personelem służący osiąganiu ostatecznych celów i wyników działalności przedsiębiorstwa, w ujęciu ekonomicznym, w pewnym sensie umownie, jako system zarządzania zyskiem przedsiębiorstwa. Ekonomicznym znaczeniem controlingu jest efektywne monitorowanie i zarządzanie, które nie są możliwe bez wyznaczania celów i planowania środków ich realizacji. Controlling personalny to system planowania i kontroli wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, który pomaga „przełożyć” strategie na planowane wartości i konkretne działania, a także sformułować podstawowe założenia dotyczące zarządzania pracownikami. Kontrola personelu polega na opracowywaniu i dostarczaniu narzędzi zapewniających potencjał produktywności przedsiębiorstwa. Zakres działań kontrolingu personalnego obejmuje opracowywanie i dostarczanie narzędzi zapewniających zdolność strategiczną i operacyjną do utrzymania wymaganej wydajności pracy w przedsiębiorstwie. Controlling to koncepcja zorientowana na przyszłość zgodnie z celami i założeniami uzyskania określonych wyników. .

Wyróżnia się controling operacyjny i strategiczny.

Celem kontrolingu operacyjnego jest stworzenie systemu zarządzania umożliwiającego realizację bieżących celów przedsiębiorstwa, a także podejmowanie nowoczesnych decyzji optymalizujących relację kosztów do zysków.

Zadania operacyjnej kontroli personelu to:

Przyciąganie personelu;

Rozwój kadry;

Zarządzanie personelem;

Obsługa personelu;

Marketing personalny;

Motywacja personelu;

Zwolnienie personelu.

Celem kontroli strategicznej jest zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa i monitorowanie zbliżania się przedsiębiorstwa do zamierzonego celu strategicznego rozwoju.

Cele strategicznej kontroli personelu to:

Udział w ustalaniu celów ilościowych i jakościowych przedsiębiorstwa;

Odpowiedzialność za planowanie strategiczne;

Opracowywanie strategii alternatywnych;

Określenie kryteriów uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych leżących u podstaw planów strategicznych;

Identyfikacja wąskich gardeł i poszukiwanie słabych punktów;

Określenie głównych kontrolowalnych wskaźników zgodnie z założonymi celami strategicznymi;

Porównanie planowanych i rzeczywistych wartości kontrolowanych wskaźników w celu identyfikacji przyczyn, sprawców i konsekwencji tych odchyleń.

Istnieje także kontroling zorientowany ilościowo i jakościowo. W przeciwieństwie do ilościowej formy kontroli, kontroli jakościowej koncentruje się nie tylko na czynnikach materialnych, ale także na czynnikach materialnych, nie tylko na maksymalizacji zysków, ale także na zapewnieniu długotrwałego istnienia i rozwoju jakościowego, a nie zajmuje się tylko zarządzaniem zyskami, ale także z potencjalnym zarządzaniem. Wysokiej jakości forma kontroli opiera się na idei optymalizacji zysków zamiast ich optymalizacji.

Controlling, jako ważne zadanie zarządzania, musi być wykonywany przez wszystkie władze liniowe i dlatego nie jest wyłącznie zadaniem specjalistów w tej dziedzinie. Obok zadań polegających na porównywaniu stanu planowanego i stanu istniejącego, przez kontrolowanie rozumie się także zarządzanie i regulację procesów.

Istnieją różne koncepcje kontrolowania:

1) Koncepcja zorientowana na informację

2) Koncepcja skupiona na systemach zarządzania

3) Koncepcja praktyczna

W informacyjnej koncepcji kontrolingu na pierwszy plan wysuwają się cele informacyjne (obok koncepcji informacyjnej można wyróżnić także koncepcję prawną, której cechą charakterystyczną jest wykorzystanie danych prawnych). Mówiąc o koncepcji skupionej na systemach zarządzania, należy położyć nacisk na cel koordynacji. Controlling traktowany jest w tym przypadku jako podsystem zarządzania organizacją. Koncepcja koordynacji obejmuje także cały system zarządzania wraz z jego podsystemami: systemem oceny, planowania i kontroli, systemem informacyjnym, systemem zarządzania personelem, systemem motywacyjno-motywacyjnym oraz systemem organizacyjnym. Wreszcie koncepcja praktyczna zakłada orientację na cele ogólne, przy czym controling postrzegany jest jako narzędzie zarządzania przez cele.

Często controling odnosi się także do planowania, zarządzania, kontroli i analizy.

Funkcja planowania może obejmować planowanie celów, planowanie wydarzeń i planowanie zasobów, podczas gdy planowanie wydarzeń i planowanie zasobów muszą wynikać z planowania celów. Realizację działań i ich regulację można uznać za podfunkcję planowania, a mówimy tu o realizacji planowania.

Funkcja kontrolna umożliwia rozróżnienie różnych rodzajów kontroli związanych z planowaniem, np.:

Porównanie wyniku rzeczywistego z wynikiem rzeczywistym w różnych okresach czasu (porównanie czasowe)

Porównanie planowanych i rzeczywistych wyników (monitorowanie odchyleń od planu)

Porównanie planowanych i przyszłych wyników (monitorowanie progresywności planów)

Porównanie wyników rzeczywistych i przyszłych (monitorowanie poprawności założeń)

Porównanie wyników przyszłych i rzeczywistych (monitorowanie wiarygodności prognozy)

Funkcja analizy identyfikuje rozbieżności pomiędzy wartościami planowanymi i kontrolnymi w celu minimalizacji odchyleń od planu.

Według niemieckiego specjalisty w dziedzinie kontroli personelu R. Wunderera definicja kontroli personelu jest następująca: „Kontroling personelu definiujemy jako planowane, wynikowe i integralne rozliczanie decyzji z zakresu oceny zarządzania personelem, a w szczególności: ich skutki gospodarcze i społeczne.”

Ocena jest integralną częścią monitorowania personelu. W kontroli personelu ocena może odnosić się do planowania, kontroli i dostarczania informacji (koncepcja controlingu zorientowanego na planowanie i kontrolę) lub do całego systemu zarządzania (koncepcja zorientowana na koordynację).

Oprócz poszczególnych faz controlingu (analiza, planowanie, zarządzanie i kontrola) można wyróżnić także metody i narzędzia controlingu. Do metod zalicza się: analizę efektywności, wyników i kosztów. Często stosowanymi narzędziami kontroli są badania socjologiczne.

Pomiar i ocena są również wykorzystywane jako działania w pierwszym etapie identyfikacji danych.

Jeżeli przejdziemy do klasyfikacji controlingu personalnego, to możemy wyróżnić jego rodzaje według następujących kryteriów: ze względu na cele (kontrolowanie kosztów, wyników i efektywności), ze względu na rodzaj pomiaru (kontroling ilościowy i jakościowy), ze względu na przedmiot i/lub czasu (controlling strategiczny i operacyjny).

Zgodnie z ustawieniami docelowymi wyróżnia się trzy poziomy kontroli personelu:

1) kontrola kosztów,

2) kontrola wyników,

3) kontrolowanie efektywności (stosunek wyników do kosztów).

1.2 Cele i zadania controlingu personalnego

Głównym celem kontroli personelu jest stworzenie mechanizmu koordynacji i optymalizacji działań w ramach systemu zarządzania personelem w zmieniających się warunkach środowiskowych, mającego na celu rozwój zarządzania zasobami ludzkimi dla osiągnięcia celów organizacji, zwiększając jej efektywność ekonomiczną i społeczną. Jak wynika z zaproponowanej definicji, cel ten ma na celu osiągnięcie określonych rezultatów w zarządzaniu personelem organizacji. W zależności od poziomu rozwoju organizacji i jej docelowych potrzeb, celami ekonomicznymi sterowania organizacją i podsystemem zarządzania personelem mogą być: zwiększenie wolumenu produkcji lub sprzedaży, zwiększenie rentowności, zwiększenie konkurencyjności, zwiększenie wartości biznesowej. Zagraniczne badania i praktyka stosowania controlingu wskazują, że cel kontroli personalnej staje się stopniowo coraz bardziej złożony. Obecnie x można sformułować jako zwiększenie efektywności i efektywności przedsiębiorstwa poprzez najlepsze wykorzystanie personelu. Ten cel jest celem wyższego rzędu. Natomiast zgodnie z zasadami wyznaczania celów cele niższego rzędu i określone zadania systemu służą osiągnięciu celów wyższego rzędu. W rezultacie budowane jest drzewo celów, w którym cel najwyższy jest opisem wyniku końcowego. Cele cząstkowe każdego kolejnego poziomu są warunkami koniecznymi i wystarczającymi do osiągnięcia celu poziomu poprzedniego. Konkretne zadania wykonawców stanowią ostatni poziom hierarchii celów i stanowią sformułowanie pracy, którą można wykonać w określony sposób i w określonych ramach czasowych. Pojęcie i narzędzia kontroli personelu. Planowanie konkretnych obszarów pracy i wskaźników docelowych mają aktywny wpływ na strategiczną pracę z personelem. Tworzą warunki wstępne dla strategicznego zarządzania personelem. Te warunki wstępne obejmują kontrolę personelu.

Tabela 1.1 – Cele kontroli personelu

Podfunkcje i cele	Wskaźniki (narzędzia osiągnięć)
1. Rekrutacja
Wybór wymaganych kandydatów Optymalizacja kosztów selekcji Wysokiej jakości pozyskiwanie nowych pracowników	Analiza metod selekcji Ocena technologii selekcji na podstawie ankiet kandydatów, analiza informacji zwrotnej Koszty selekcji Analiza korzyści początkowego etapu pracy osób zajmujących stanowisko
2. Integracja personelu
Skuteczny onboarding nowych pracowników „Wiązanie” nowych pracowników z przedsiębiorstwem	Ankiety pracownicze Opracowanie kosztów na jednego pracownika Planowanie indywidualnej kariery nowego pracownika w przedsiębiorstwie Nowa karta raportu pracowniczego
3. Kontrolowanie indywidualnego rozwoju pracowników
Opracowanie kosztorysów, obniżających koszty pozyskania „drogich” specjalistów do pracy w przedsiębiorstwie Praca z młodymi profesjonalistami	Badania klientów pod kątem zapotrzebowania na wymaganą siłę roboczą (kierownicy działów) Udział w dystrybucji absolwentów uczelni wyższych Analiza aktywności rynkowej i strategii dywersyfikacji
Organizacja szkoleń zaawansowanych Rozwój potencjału zasobów ludzkich organizacji Rozwój indywidualnego potencjału pracowników	Ocena jakości wiedzy uczestników seminariów i kursów Ankieta wykonawcza Badanie konsultantów zewnętrznych i liderów seminariów Stopień zgodności między wymaganiami stanowiska pracy a sposobem, w jaki pracownicy spełniają te wymagania
4. Kontrolowanie komunikacji
Podnoszenie wymagań i promowanie inicjatywy Pogłębianie wiedzy o wspólnych współzależnościach biznesowych i gospodarczych Zapoznanie pracowników z celami i strategią firmy Wykorzystanie potencjału pracowników, ich doświadczenia, pomysłów do podejmowania problematycznych decyzji	Porównanie menedżerów i pracowników – kto jest bardziej aktywny Obserwacja poprzez kanały plotek, ocena informacji pochodzących z komunikacji nieformalnej Ankiety pracownicze Poszerzenie zakresu podejmowania decyzji przez pracowników (ocena stylu zarządzania)
5. Kontrolowanie motywacji
Mobilizacja możliwości motywacyjnych, poszukiwanie racjonalnych systemów wynagrodzeń Podział pracowników na grupy według poziomu ich sukcesu Stymulacja moralna	Korekta wynagrodzeń i wydajności pracy, wzajemne porównywanie wynagrodzeń Badania pracowników i menedżerów Stan klimatu psychicznego, satysfakcja z pracy

Głównym celem controlingu jest zorientowanie procesu zarządzania na osiągnięcie wszystkich celów stojących przed przedsiębiorstwem. Zadaniem controlingu jest ukierunkowanie zarządzania na podejmowanie decyzji i niezbędne działania poprzez przygotowanie i dostarczenie niezbędnej informacji zarządczej.

W oparciu o cel kontroli personelu badacze identyfikują następujące zadania:

Przyczynianie się do tworzenia strategii, polityki, celów zarządzania personelem i organizacji jako całości;

Planowanie stałych i zmiennych kosztów materiałowych personelu, monitorowanie ich realizacji;

Organizacja analizy procesów zarządzania personelem i ich optymalizacja;

Optymalizacja zasobów niezbędnych do funkcjonowania i rozwoju systemu zarządzania personelem;

Wsparcie informacyjno-doradcze przy podejmowaniu decyzji zarządczych w zakresie zarządzania personelem;

Integracja procesów zarządzania personelem z procesami zarządzania organizacją;

Diagnoza przyczyn problemów w zarządzaniu personelem i opracowanie zaleceń dotyczących ich eliminacji;

Badanie operacyjne działalności personelu;

Systematyczna organizacja i koordynacja działań w zakresie zarządzania personelem dla osiągnięcia celów organizacji;

Uzyskanie efektu społecznego poprzez najlepsze wykorzystanie potencjału pracy.

Cele i zadania controlingu określają jego istotę, a funkcje jakie pełni determinują jego treść.

Funkcje kontroli kadr pełnią pracownicy działów: finansowego, planistycznego, ekonomicznego oraz działów personalnego i rozwoju społecznego. Różnią się one bardzo pod względem organizacyjnym i merytorycznym od kontroli (rysunek 1.1).

Controlling realizuje głównie funkcje kontroli wewnętrznej w przedsiębiorstwie w zakresie efektywności jego pracy, a także pracy jego działów. Jednocześnie system kontrolny nie ma uprawnień do podejmowania jakichkolwiek decyzji ani sankcji w stosunku do podziałów. Jej głównym zadaniem jest dostarczanie kierownictwu organizacji wszelkich informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych i niezbędnych działań.

Rysunek 1.1 – Różnice pomiędzy kontrolą a kontrolowaniem

Funkcja kontroli kosztów personelu jest funkcją scentralizowaną, obejmującą planowanie kosztów osobowych dla całego przedsiębiorstwa. Ponadto po zakończeniu prac kadrowych poddawany jest dyskusjom o kwestiach prawno-biznesowych w oparciu o prezentację konkretnego materiału cyfrowego przez różne działy. W efekcie powstaje struktura kosztów uwzględniająca to, co powinno być, a co już jest.

Kolejna faza „walki” o plan wiąże się z doprecyzowaniem i porównaniem z jednej strony danych ilościowych dotyczących ekonomiki personelu z tradycyjnej statystyki za poprzedni okres, a z drugiej strony z tym, co zawierają przesłanki planowania, w oparciu o zadania produkcyjne.

Controlling zdecentralizowany realizowany jest przez działy HR i Rozwoju Społecznego. Jest to ważna funkcja takich jednostek. Podlega centralnemu kontroli przedsiębiorstwa i obejmuje obliczenia i analizę różnego rodzaju kosztów kosztowych, które są przesłankami ogólnej analizy i optymalizacji procesów pracy.

Zdecentralizowana kontrola nad wykorzystaniem potencjału pracowników. Dział HR pomaga działom przedsiębiorstwa w wykorzystywaniu pracowników zgodnie z ich możliwościami, a także samym pracownikom w ich rozwoju (tabela 1.2).

Tabela 1.2 - Poziomy i przedmioty kontroli personelu

Poziom zarządzania	Czynniki sukcesu w kontroli personelu
	Gotówka, obliczenie	Wskaźniki i liczby ekonomiczne	Jakościowe subiektywne
Strategiczny	Narzędzia rozwoju personelu oparte na kosztach. Budżetowy	Struktura kadr i poziom wykształcenia.	Analiza indywidualnych potencjałów
	analiza matematyczna kosztów pomocy społecznej	Skład personelu
Taktyczny	Kontrola budżetu programu edukacyjnego. Wydatki socjalne	Koszt kształcenia i szkolenia zaawansowanego na jednego pracownika. Liczba rezerw	Ocena pracowników metodami testowymi
Operacyjny	Koszt poszczególnych pracowników. Budżet działu HR	Czas pracy i jego koszty	Codzienny monitoring rozwoju personelu (seminaria itp.)

Przyjrzyjmy się konkretnym funkcjom kontroli:

Pracownicy jako partnerzy biznesowi;

Zwiększanie roli kultury PR;

Planowanie personelu; stanowiska zewnętrzne:

Zwiększona konkurencja;

Aktywność rynkowa.

Zastanówmy się nad celami koncepcji controlingu:

Ocena pracy na podstawie pomiaru jej aktywności i jakości;

Zwiększanie wkładu każdego pracownika w sukces przedsiębiorstwa;

Integracja przepływów informacji;

Tworzenie zespołów projektowych.

Controlling personelu obejmuje systematyczną analizę, kontrolę i planowanie współpracy personelu. Narzędzia kontroli personelu służą diagnozowaniu stanu pracy z personelem w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości w celu opracowania strategii przedsiębiorstwa. Dużą rolę odgrywają w tym przypadku badania pracownicze, które służą ocenie stylu zarządzania, klimatu produkcji i satysfakcji z pracy.

1.3 Narzędzia i metody kontroli personelu

Kontrola personelu może oznaczać włączenie się do wewnętrznego systemu kontroli produkcji, planowanie i regulowanie obszaru pracy z personelem.

Kontrola personelu jest zróżnicowana:

Aby określić cele (na przykład koszty personelu, zakres prac);

Specjalne funkcje zarządzania personelem (na przykład zaawansowane szkolenia, certyfikacja);

Narzędzia metodologiczne (np. metody oceny personelu).

Proces kontroli personelu jest optymalizowany poprzez jednoczesne wykorzystanie zdecentralizowanych (operacyjnych) i scentralizowanych (strategicznych) narzędzi do osiągania wspólnych wyników.

Istnieją cztery główne grupy narzędzi, którymi dysponuje scentralizowany i zdecentralizowany controling personalny (rysunek 1.2):

Rysunek 1.2 - Podstawowe narzędzia kontroli personelu

Obok operacyjnych i strategicznych form kontroli personelu istnieją jej formy ilościowe i jakościowe. Wszystkie formy, narzędzia i funkcje kontroli łączy odpowiedzialność pierwszej osoby organizacji za personel i każdą osobę z osobna.

Jednym z głównych zadań systemu kontrolingu w przedsiębiorstwie jest opracowywanie rekomendacji dla podejmowania decyzji zarządczych. Wszystkie decyzje zarządcze można podzielić na dwie grupy:

Zaprogramowany – akceptowany w standardowych sytuacjach, zgodnie z gotowymi procedurami, tradycjami, przyzwyczajeniami. Mogą być proste, podejmowane na bieżąco lub złożone, wymagające dokładnego opracowania. Na przykład - decyzja o zakupie materiałów, o poziomie wynagrodzeń. W związku z tym system kontrolingu nastawiony jest na standaryzację, ujednolicenie informacji wyjściowych i kryteriów podejmowania zaprogramowanych decyzji, opracowanie jednolitych procedur, które jasno opisują działania w takich sytuacjach;

Decyzje nieprogramowane – podejmowane w niestandardowych, słabo ustrukturyzowanych sytuacjach w celu rozwiązania nowych, nietypowych problemów. Przykładami mogą być decyzje o opracowaniu strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa lub o zainwestowaniu tymczasowo wolnych środków finansowych. Controlling ma tu charakter eksploracyjny, twórczy; Informacje wstępne dostarczane przez system kontroli do podejmowania decyzji, a także same kryteria podejmowania decyzji, są zawsze zorientowane na specyfikę konkretnego zadania.

Rozwiązania można klasyfikować nie tylko ze względu na stopień standaryzacji, ale także w zależności od poziomu pewności w otoczeniu:

Sytuacja pewna: menedżer zna dokładnie wszystkie możliwe opcje działania i skutek wykorzystania każdej opcji;

Sytuacja ryzyka: menedżer nie zna dokładnego wyniku, ale zna prawdopodobieństwo każdego wyniku;

Sytuacja niepewności: menadżer nie ma dokładnych informacji o wynikach i nie jest w stanie nawet ocenić prawdopodobieństwa wystąpienia możliwych rezultatów. W warunkach ryzyka controling musi oceniać nie tylko skutek każdego możliwego postępowania, ale także prawdopodobieństwo uzyskania tego efektu, dlatego też w warunkach ryzyka controling musi posługiwać się aparatem teorii prawdopodobieństwa i statystyki matematycznej.

Zazwyczaj ludzie mają negatywny stosunek do ryzyka i są skłonni je podjąć jedynie w zamian za dodatkowe korzyści. Dlatego też controling jako system wspomagania decyzji zarządczych musi uwzględniać preferencje dotyczące ryzyka.

Proces decyzyjny w podejściu klasycznym wygląda następująco:

1) identyfikacja problemu;

2) określenie celu i kryteriów wyboru; ustalenie znaczenia (wagi) kryteriów;

3) znalezienie możliwych alternatyw;

4) ocena alternatyw według wybranego kryterium;

5) wybór najlepszej alternatywy.

Istnieją cztery najczęstsze sytuacje, które sygnalizują menedżerowi, że istnieje problem:

Odchylenie rzeczywistych wyników od planu;

Odchylenie rzeczywistych wyników od doświadczeń z przeszłości;

Wiadomość pracownicza;

Informacje o działaniach konkurentów.

Główne postulaty podejścia klasycznego (racjonalnego):

1) Podejmowanie decyzji to racjonalny proces mający na celu osiągnięcie wcześniej znanego celu.

2) Istnieje stabilny, kompletny i spójny system preferencji, który sprawia, że ​​wybór pomiędzy alternatywami jest jednoznaczny.

3) Znane są wszystkie dostępne alternatywy (tzn. istnieje sytuacja pewna lub znany jest pełen zakres zdarzeń i prawdopodobieństw).

4) Złożoność procedury decyzyjnej nie jest fundamentalna: najważniejsze jest osiągnięcie właściwego wyniku.

W podejściu socjologicznym można wyróżnić trzy główne grupy teorii opisujących podejmowanie decyzji zarządczych:

Teoria interakcji politycznej bada proces podejmowania decyzji zarządczych z punktu widzenia równowagi sił i interesów różnych grup w zespole przedsiębiorstwa oraz w otoczeniu zewnętrznym.

Decyzję menedżerską postrzega się jako krok polityczny mający na celu wzmocnienie pozycji określonej grupy. Szczególną uwagę zwraca się na wpływ grup odniesienia, podział ról i statusów w grupach oraz logikę tworzenia bloków i koalicji. Zadaniem controlingu jest integracja: musi zapewniać ruch przedsiębiorstwa w kierunku postawionych celów ogólnych.

Teoria kolektywnego uczenia się podkreśla, że ​​złożoność i dynamika otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego każdego przedsiębiorstwa, w połączeniu z brakiem informacji i doświadczenia, przekształcają proces podejmowania decyzji zarządczych w proces ciągłego uczenia się menedżera i całej organizacji. zespół przedsiębiorstwa.

Teoria kultury korporacyjnej sugeruje, że zachowanie zespołu pracowników jako jednej całości przejawia się w podejmowaniu decyzji przez kierownictwo.

Istnieje kilka poziomów kultury korporacyjnej: powierzchowny (symbole korporacyjne), średni (przekonania, postawy, zasady, normy) i głęboki (wartości). Głębokie wartości odgrywają ważną rolę w wyborze jednej z kilku możliwych strategii przedsiębiorstwa. Zasady i przepisy są ważne przy wyborze środków taktycznych w celu wdrożenia strategii.

Dla systemu podejmowania decyzji zarządczych ważne są następujące aspekty kultury korporacyjnej:

Indywidualizm i kolektywizm;

Stosunek do ryzyka; centrum;

Stopień koordynacji; wsparcie menedżera;

Kontrola, samoidentyfikacja z całym przedsiębiorstwem lub z grupą w przedsiębiorstwie;

Filozofia systemu nagród;

Stosunek do konfliktów i krytyki; charakter komunikacji.

Nauka psychologiczna definiuje podejmowanie decyzji jako proces zachodzący w indywidualnej świadomości przywódcy, a decyzje jako koncepcje kształtowane w indywidualnej świadomości.

Psychologiczny aspekt podejmowania decyzji jest ważny dla kształtowania kultury raportowania controlingowego, dla prawidłowego doboru informacji istotnych dla podejmowania decyzji zarządczych, a także dla opracowania metod analizy tych informacji.

Proces decyzyjny dzieli się na następujące etapy:

Percepcja – lider postrzega informacje płynące z otoczenia zewnętrznego jako sygnał do działania. Zadaniem systemu kontrolnego nie jest pozostawienie najważniejszego niezauważonym w serii rutynowych zdarzeń;

Tworzenie koncepcji – lider wyznacza zadanie. Albo wybiera gotowy typ problemu w oparciu o swoje doświadczenie i wiedzę, albo tworzy nową koncepcję;

Transformacja koncepcji – model spekulacyjny zostaje „powiązany” z rzeczywistością i następuje poszukiwanie wyjścia z obecnej sytuacji.

kontrolowanie wskaźnika pracy personelu

Rozdział 2. Analiza działalności indywidualnych przedsiębiorców Kungurowa A.N.

2.1 Charakterystyka techniczna i ekonomiczna IP Kungurov

Pełna nazwa przedsiębiorstwa: Indywidualny przedsiębiorca Kungurov A.N.

Skrócona nazwa przedsiębiorstwa: IP Kungurov.

Adres siedziby: Rosja, rejon Zaigraevsky, miasto Onokhoy, ul. Górnaja, 12

Data rejestracji państwowej: 31 lipca 1995 r

Stanowy numer rejestracyjny (OGRN) 000296156.

Zarejestrowany organ Inspekcji Podatkowej Federacji Rosyjskiej dla obwodu zaigrajewskiego

IP Kungurov jest osobą prawną - organizacją komercyjną.

Struktura organów zarządzających:

Walne zgromadzenie uczestników;

Rada nadzorcza;

Dyrektor generalny.

Organem najwyższym jest walne zgromadzenie uczestników przedsiębiorstwa, które może być zwyczajne lub nadzwyczajne.

Rada Nadzorcza sprawuje ogólne zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa, z wyjątkiem rozstrzygania spraw objętych Statutem. Członków rady nadzorczej wybiera Walne Zgromadzenie Uczestników przedsiębiorstwa w sposób określony Statutem, na okres do następnego zwyczajnego (rocznego) walnego zgromadzenia uczestników przedsiębiorstwa. Skład ilościowy rady nadzorczej ustalany jest decyzją Walnego Zgromadzenia Uczestników spółki. Członkiem rady nadzorczej może być wyłącznie osoba fizyczna, która może być albo uczestnikiem, albo osobą niebędącą uczestnikiem przedsiębiorstwa, ale zgłoszoną do wyboru na członka rady nadzorczej przez uczestnika przedsiębiorstwa.

Jedynym organem wykonawczym jest dyrektor generalny. Do kompetencji dyrektora należą wszelkie sprawy związane z kierowaniem bieżącą działalnością przedsiębiorstwa, z wyjątkiem spraw przekazanych przez Statut do kompetencji innych organów zarządzających.

W ostatnich latach pozytywną dynamikę można zaobserwować we wszystkich sektorach gospodarki regionu. Rozwija się mały biznes, którego udział w wolumenie produkcji przemysłowej wynosi 42%. IP Kungurov odnosi szczególne sukcesy, jego produkty cieszą się ciągłym popytem nie tylko w regionie, ale także w republice.

Przedsiębiorca A.N. Kungurov zajmuje się produkcją majonezu i kwaśnej śmietany. W 2001 roku zainstalował urządzenia do rafinacji, dezodoryzacji i rozlewu oleju roślinnego oraz rozpoczął produkcję pięciu rodzajów olejów miękkich i produktów margarynowych. W 2001 roku rafinowany dezodoryzowany olej słonecznikowy marki „D” został laureatem konkursu „10 najlepszych towarów Republiki Buriacji”, „100 najlepszych towarów Rosji”. W 2003 roku produkty te otrzymały dyplom specjalistycznej wystawy „Produkty Spożywcze Małej Przedsiębiorczości Republiki Buriacji” w kategorii „Najlepsze Produkty Spożywcze” oraz certyfikat za prawo do używania znaku „Znak Jakości Republiki Buriacji”.

Obecnie przedsiębiorstwo produkuje ponad 40 rodzajów produktów - masło, produkty margarynowe, majonez asortymentowy, śmietana 25%, mleko pełne w proszku pakowane, olej słonecznikowy rafinowany dezodoryzowany, olej słonecznikowy nierafinowany. Unowocześnia się produkcję, wprowadza nowe linie technologiczne, powstają warsztaty produkcji masła, produkcji i rozlewu oleju roślinnego, magazyny i wymienia się urządzenia na bardziej produktywne. Poszerza się nie tylko asortyment produktów, ale także ich wolumen, dochody brutto z roku na rok rosną, więc w 2010 roku wzrosły o 140% i wyniosły 122 950,3 tys. rubli. W tym roku zakupiono nowy sprzęt, planowana jest organizacja produkcji niskotłuszczowego twarogu, serka topionego „Nezhenka” i serka wędzonego.

Spółka działa w oparciu o Kartę i zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

Przedsiębiorstwo powstało w celu nasycenia rynku towarami i usługami oraz osiągania zysku ze sprzedaży towarów i usług.

Zgodnie ze statutem zatwierdzonym przez GUIN instytucja posiada osobowość prawną, ponieważ:

Posiada odrębny majątek;

Nabywa prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe;

Wykonuje określone obowiązki;

Kierownik instytucji może być powodem i pozwanym w sądzie;

Dokonuj wszelkich transakcji, które nie są sprzeczne z prawem, Statutem przedsiębiorstwa i Statutem spółki.

Instytucja posiada okrągłą pieczęć z nazwą (emblematem), pieczęcią, formularzami i innymi niezbędnymi szczegółami.

Instytucja ma prawo otwierać rachunki bieżące i inne we wszelkich instytucjach finansowych i kredytowych. Dokonuj tam płatności finansowych przelewem, gotówką lub innym środkiem płatniczym, bez ograniczania wysokości wpłat. Formy płatności ustalane są przez Instytucję w porozumieniu z kontrahentami.

W okresie funkcjonowania przedsiębiorstwa nawiązały się silne powiązania z dostawcami podstawowych surowców – głównie lokalnymi kołchozami i państwowymi gospodarstwami rolnymi.

Liczba pracowników produkcji przemysłowej wynosi 1465 osób.

Całkowita powierzchnia produkcyjna warsztatów wynosi 7309,6 m2.

Liczba warsztatów - 2.

Powierzchnia magazynu - 1400 m2.

Całkowity zasilacz:

zainstalowana - 630 kW,

rzeczywista - 300 kW.

Całkowita moc grzewcza:

zainstalowany - 4,7 Gcal/godz.,

rzeczywiste - 3,6 Gcal/godz.

Moc urządzenia dostarczającego wodę:

łącznie - 1000 m3/dobę,

na potrzeby picia – 600 m3/dobę,

na potrzeby produkcyjne - 300 m3/dobę.

Rysunek 2.1 - Schemat blokowy IP Kungurowa

Rysunek 2.1 przedstawia schemat blokowy IP Kungur.

Aby ocenić skalę działalności badanej organizacji, należy podać ogólny opis wskaźników ilościowych (tabela 2.1).

Tabela 2.1 - Ogólne wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej organizacji w latach 2008-2010.

	Wskaźniki
	Wielkość produkcji brutto, tysiące rubli
	Wolumen produktów komercyjnych, tysiące rubli
	Przychody ze sprzedaży (netto), tysiące rubli
	Koszt sprzedanych produktów, tysiące rubli
	Zysk brutto, tysiąc rubli
	Pełny koszt
	Zysk ze sprzedaży, tysiące rubli
	Zysk przed odsetkami i podatkiem dochodowym, tysiące rubli
	Zysk przed opodatkowaniem, tysiąc rubli
	Zysk netto, tysiące rubli
	Średnia roczna wartość aktywów, tysiące rubli
	Średnia roczna wartość aktywów obrotowych, tysiące rubli.
	Średnia roczna wartość aktywów netto, tysiące rubli.
	Średnia roczna kwota kapitału własnego, tysiące rubli.
	Średnia liczba personelu, osób.
	Całkowite koszty organizacji
	Koszty materiałów
	Koszty pracy (z potrąceniami)
	Deprecjacja
	Inne koszta
	Koszty za 1 rub. produkty handlowe, kop.
	Średnia roczna produkcja na pracownika, tysiąc rubli
	Wyjście materiału, r./r.
	Zużycie materiału, rub./r.
	Produktywność kapitału, r./r.
	Intensywność kapitału, rub./r.
	Zwrot wynagrodzenia, rub./r.
	Intensywność wynagrodzenia, rub./r.
	Wskaźnik rotacji aktywów
	Łączny współczynnik konsolidacji aktywów
	Wskaźnik rotacji majątku obrotowego
	Aktualny wskaźnik konsolidacji aktywów
	Rentowność (strata) sprzedaży,%
	Rentowność produkcji,%
	Rentowność produktu,%
	Zwrot z aktywów,%

W latach 2009-2010. wolumen produktów brutto i przychodów ze sprzedaży wzrósł o 75-80%. Udział kosztów w przychodach ze sprzedaży w latach 2008-2010. spadł z 98% w 2008 r. do 69% w 2010 r W latach 2009-2010 kwota zysku netto była dodatnia.

W analizowanym okresie nastąpił wzrost średniorocznej wysokości kapitału własnego, co stanowi pozytywny aspekt działalności finansowo-gospodarczej organizacji.

Przeciętna liczba pracowników w latach 2008-2010 stopniowo rosła i na koniec 2010 roku wyniosła. 850 osób

Koszty za 1 rub. produktów rynkowych spadła w 2010 r. w porównaniu do roku 2008 o 15 tys. Jest to pozytywny trend w działalności przedsiębiorstwa. Całkowity koszt organizacji wzrósł o 12%, czyli 6 razy mniej niż przychody ze sprzedaży.

Średnia roczna produkcja na jednego pracującego w 2010 roku w porównaniu do 2008 roku wzrosła o 316 tysięcy rubli. Produktywność materiałowa rosła w całym analizowanym okresie oraz w roku 2010. za 1 pocieranie. koszty materialne przedsiębiorstwa wyniosły 3,38 rubla. Artykuły przemysłowe.

Produktywność kapitału w analizowanym okresie stopniowo rosła: z 6,42 na koniec 2008 roku. do 16,7 na koniec 2010 roku Wzrost tego wskaźnika wynika z wysokiego tempa jego spadku w latach 2008-2010. koszt środków trwałych. W latach 2008-2010. wydajność wynagrodzeń stopniowo rosła, a na koniec 2010 r. za 1 pocieranie. koszty pracy wyniosły 3,69 rubla. Artykuły przemysłowe. Wzrost tego wskaźnika wynika z faktu, że tempo wolumenów produkcji pozostaje znacząco w tyle za tempem wzrostu kosztów pracy. W związku z tym intensywność wynagrodzeń spada.

Obrót majątkiem, w tym aktywami obrotowymi, w analizowanym okresie 2008-2010. zwiększony.

Krótka analiza pokazuje, że ogólnie rzecz biorąc, w analizowanym okresie zaobserwowano pozytywną tendencję w wynikach finansowych i ekonomicznych organizacji.

2.2 Analiza wskaźników pracy indywidualnego przedsiębiorcy A.N. Kungurowa

Koszty pracy ludzkiej w wielu przedsiębiorstwach stanowią znaczną część kosztów ogółem. Na tym tle odzwierciedlenie kształtowania się wartości pracy ludzkiej jest ważnym, choć złożonym zadaniem kontroli. Trudności w ocenie kosztów zasobów ludzkich doprowadziły do ​​rozwoju kontrolingu personalnego jako jednej z opcji funkcjonalnych kontrolingu. Powstaniu i rozwojowi kontrolingu ukierunkowanego na pracę z personelem sprzyjało zwiększanie wymagań kwalifikacyjnych stawianych pracownikom w związku z ciągłym postępem technologicznym oraz identyfikowanie kluczowych cech kwalifikacyjnych pracowników (np. gotowość do ustawicznego szkolenia, zdolność i chęć pracy w środowisku zespół, elastyczność).

Kontrolę personelu należy rozumieć jako kompleksową funkcję, która przyczynia się do planowania, kontroli, zarządzania i wsparcia informacyjnego całej działalności personalnej i gospodarczej. Oprócz różnych faz kontroli personelu rozróżnia się również odpowiadające im metody i narzędzia.

W ramach kontroli personelu wykorzystywane są wskaźniki służące do pomiaru tworzenia wartości. W ostatnich latach w teorii i praktyce opracowano wiele systemów wskaźników pozwalających określić wkład zarządzania personelem w wynik końcowy. Tradycyjnie te systemy wskaźników dla sfery personalnej i ekonomicznej koncentrują się na indywidualnych zadaniach związanych z pracą z personelem.

Tworzenie rozbudowanego katalogu wskaźników wiąże się ze znacznymi dodatkowymi kosztami. Jednak przy wielokrotnym korzystaniu z katalogu te znaczne dodatkowe koszty zamieniają się w zaletę ciągłej pracy z dokładnie tymi wskaźnikami, które są skupione na potrzebach przedsiębiorstwa. A jednak tworząc systemy wskaźników dla sektora personalnego należy zwrócić uwagę na to, aby system wskaźników skupiał się na najważniejszych i istotnych dla podejmowania decyzji wartościach. W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo przesycenia odbiorców informacją. Oprócz określenia wielkości istotnych dla zarządzania przedsiębiorstwem i powiązań pomiędzy nimi, tworząc katalogi wskaźników, nie należy zapominać o perswazyjności wskaźników.

Personel jest najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa, którego efektywne wykorzystanie potencjału wymaga specjalnych zasobów w zależności od specyfiki konkretnych zadań produkcyjnych. Główny potencjał przedsiębiorstwa tkwi w kadrze. Bez dobrze wyszkolonej kadry przedsiębiorstwo nie osiągnie dobrych wyników. To ludzie wykonują pracę, wymyślają pomysły i utrzymują biznes. Bez wykwalifikowanej kadry żadne przedsiębiorstwo nie będzie w stanie osiągnąć swoich wzniosłych celów. Aby zapewnić wysoką efektywność wykorzystania personelu, należy stale analizować jego pracę.

Ostatecznym celem analizy składu jakościowego i wykorzystania pracy specjalistów i menedżerów jest opracowanie środków zwiększających efektywność wykorzystania ich pracy, zmiana proporcji specjalistów z wyższym i średnim wykształceniem specjalistycznym oraz wdrożenie planu zaawansowanych szkoleń menedżerów i specjalistów.

Przeanalizujmy liczbę pracowników przedsiębiorstwa (tabela 2.2).

Tabela 2.2 - Liczba personelu IP Kungurov

Tym samym w analizowanym okresie liczba pracowników wzrosła o 220 osób, w tym o 120 osób w stosunku do roku 2010, zatem można stwierdzić, że największy wzrost liczby pracowników nastąpił w roku 2011. Wynika to ze wzrostu jakości i wolumenu produktów, co doprowadziło do wzrostu liczby wysoko wykwalifikowanych pracowników (specjalistów i menedżerów), przy czym znacząco zmieniła się także liczba pracowników.

Skład ilościowy i jakościowy personelu w przedsiębiorstwie stale się zmienia, to znaczy jest w ruchu. Aby scharakteryzować przepływ siły roboczej, obliczymy i przeanalizujemy dynamikę następujących wskaźników (tabela 2.3).

Tabela 2.3 - Dynamika wskaźników przemieszczania się personelu

Indeks				Tempo wzrostu 2011–2009, %
Przeciętne zatrudnienie
Liczba zatrudnionego personelu
Liczba pracowników, którzy odeszli
Liczba osób, które odeszły na własną prośbę i z powodu naruszenia dyscypliny pracy
Liczba pracowników, którzy przepracowali cały rok
Wskaźnik rotacji przy zatrudnianiu pracowników
Wskaźnik obrotu utylizacją
Wskaźnik rotacji personelu

Analizując wskaźniki przedstawione w tabeli można wyciągnąć szereg wniosków. Wskaźnik rotacji przyjęć za lata 2009 - 2011 spadła o 14,7%, co wskazuje na nasycenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na nowe kadry. Wskaźnik rotacji z tytułu odejścia spadł o 18,9%, co świadczy o zdolności firmy do zaspokajania potrzeb pracowników i ich niechęci do odchodzenia z pracy.

Należy zaznaczyć, że wśród tych, którzy odeszli, najwięcej stanowili ci, którzy z własnej woli zrezygnowali. Rotacja pracowników w okresie objętym badaniem spadła o 18,9%, gdyż wzrost ogólnej liczby pracowników znacznie przewyższa wzrost liczby zwalnianych na własną prośbę i z powodu naruszeń dyscypliny pracy.

Najważniejszym parametrem efektywności wykorzystania pracy jest wydajność pracy. Główne wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa zależą od poziomu i dynamiki wydajności pracy. Do oceny poziomu wydajności pracy stosuje się system wskaźników. Najbardziej ogólnym wskaźnikiem wydajności pracy jest średnia roczna produkcja jednego pracownika. Dynamika średniorocznej produkcji z reguły wskazuje na charakter procesów rozwoju produkcji.

Analiza czynnikowa wpływu wskaźników efektywności wykorzystania zasobów pracy na wielkość produkcji brutto (towarowej, sprzedanej) pozwala ocenić rozległość i intensywność procesu rozwoju produkcji pod względem wykorzystania pracy (tabela 2.4). ).

Tabela 2.4 - Ocena wpływu efektywności wykorzystania zasobów pracy na dynamikę wielkości produkcji

Indeks
Wielkość produkcji brutto, tysiące rubli
Średnia roczna produkcja na pracownika, tysiąc rubli/osobę.
Względne oszczędności (-)/nadmierne wydatki (+) przeciętnej liczby pracowników, osób.
Wpływ zmian średniej liczby pracowników na wzrost produkcji brutto, tys. Rubli.
Wpływ zmian wydajności pracy na wzrost produkcji brutto, tys. Rubli.
Udział wpływu na wzrost produkcji brutto ekstensywnego wykorzystania zasobów pracy,%
Udział wpływu na wzrost produkcji brutto według intensywności wykorzystania zasobów pracy,%

Jak wynika z tabeli, w latach 2009-2010 produkcja średnioroczna rośnie. rubli/os., w 2011 r. rośnie, w związku ze wzrostem wolumenu produkcji, o 163 tys. rubli/os.

Największy wpływ na wzrost produkcji brutto w 2010 roku miała intensywność wykorzystania zasobów pracy – 90,52%, w 2011 roku intensywność wykorzystania zasobów pracy wyniosła 79,41%. Względne oszczędności w liczbach wyniosły w 2011 r. 463 osoby, oszczędności w 2010 r. – 955 osób. Należy także ocenić stopień wpływu czynników ekstensywnych i intensywnych w wykorzystaniu zasobów pracy na wyniki działalności produkcyjnej organizacji oraz poziom oszczędności (nadmiernych wydatków) zasobów pracy.

Aby ocenić efektywność wykorzystania środków na płace, stosuje się wskaźniki takie jak intensywność płac, produktywność płac i wysokość zysku na rubel wynagrodzenia. Na podstawie wyników niezbędnych obliczeń podczas realizacji procedur analitycznych wypełnia się tabelę 2.5.

Tabela 2.5 – Dynamika wskaźników efektywności wykorzystania funduszu wynagrodzeń

Indeks			Tempo wzrostu, %		Tempo wzrostu, %
Średnia liczba pracowników, osób.
Wolumen sprzedanych produktów, tysiące rubli
Koszty wynagrodzeń i świadczeń socjalnych (z potrąceniami), tysiące rubli.
Fundusz naliczonych wynagrodzeń, tysiące rubli
Świadczenia socjalne, tysiąc rubli

Podobne dokumenty

Pojęcie kontrolingu, jego cele i zadania, przesłanki realizacji, rodzaje i cechy wyróżniające: operacyjny i strategiczny. Zastosowanie kontrolingu w przedsiębiorstwie Pukhovichi RaiPO, badania i kierunki jego doskonalenia.

praca na kursie, dodano 12.04.2013


Controlling jako narzędzie zarządzania. Przesłanki wdrożenia controlingu. Miejsce kontrolingu w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, etapy jego realizacji. Rejestracja kontrolingu w hierarchii przedsiębiorstwa. Praktyka controlingowa na przykładzie Medien LLC.

praca na kursie, dodano 24.03.2011


Kontrolowanie faz wdrożenia. Czynniki stanowiące podstawę do stworzenia systemu kontrolingu w organizacji. Rosnące znaczenie funkcji kontrolnych. „Integracja” kontrolingu z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa. Typowe błędy przy wdrażaniu kontrolingu.

test, dodano 10.04.2011


Istota kontrolowania. Podstawy koncepcyjne kontrolingu strategicznego. Etapy procesu gromadzenia informacji w systemie kontrolingu strategicznego. Grupowanie wskaźników biznesowych i finansowych przedsiębiorstwa. Wskaźniki śledzenia.

praca na kursie, dodano 22.12.2004


praca na kursie, dodano 03.10.2011


Celowe zadania głównych rodzajów kontrolingu, ich klasyfikacja w zależności od przedmiotów kontroli. Koordynowanie funkcji planowania strategicznego, kontroli i wsparcia informacyjnego poprzez controling strategiczny. Główne fazy i cele.

test, dodano 01.06.2010


praca na kursie, dodano 03.10.2011


Aby skutecznie wdrożyć system kontrolingu w przedsiębiorstwach (zwłaszcza średnich i dużych), należy stworzyć odpowiednie wyspecjalizowane służby. Proces ten nazywa się instytucjonalizacją controlingu. Dynamika środowiska.

streszczenie, dodano 19.12.2008


Planowanie strategiczne to jedna z głównych funkcji zarządzania, która jest procesem określania celów organizacji, a także sposobów ich osiągnięcia. Cele i zadania audytu zarządzania oraz koncepcja kontroli systemu zarządzania personelem.

test, dodano 27.11.2010


Historia powstania controlingu i główne etapy jego doskonalenia. Zadania i ogólne cele kontrolingu, jego wyjątkowość i różnice w stosunku do konwencjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza systemu kontroli środowiska zewnętrznego na przykładzie przedsiębiorstwa OJSC AvtoVAZ.