Lean Six Sigma: combinarea metodologiilor dovedite pentru un avantaj strategic. Lean Six Sigma Lean Six Sigma

Oamenii au luat cu asalt procesele 6 Sigma și instrumentele statistice de luni de zile până când au început să vadă fiecare situație ca pe o problemă 6 Sigma. De ce nu? A fost o experiență foarte reușită și plină de satisfacții pentru acești oameni. Dar este atât de ușor să umfli un elefant dintr-o muscă. Nu vrei ca organizația să se joace cu planificarea experimentelor pentru sistemul poștal intern sau cu cercetarea calității alimentelor în cantina de după colț, nu? Pe de altă parte, unii manageri foarte motivați tind să vadă variabilitatea proceselor complexe sau problemele strategice mai mari ca proiecte kaizen blitz care pot fi implementate mâine. Ei încearcă să găsească îmbunătățiri imediate în domenii mai complexe, cum ar fi reducerea variației, reținerea sau acuratețea predictivă. Pentru aceste situații, singura întrebare la care trebuie să ne gândim este „Cât de repede putem ține situația sub control?”

Deci, acesta este un proiect 6 Sigma, Lean sau Kaizen?

O întrebare populară adresată adesea de organizații. Dar, de fapt, aceasta este întrebarea greșită. Aceste concepte nu sunt altceva decât instrumente din cutia ta de instrumente de „management”. Nu folosești un ciocan pentru a-ți repara ceasul, nu-i așa? Veți obține rezultate similare dacă utilizați incorect 6 Sigma, Lean sau Kaizen. Concluzia este că problema trebuie rezolvată și nu aleasă conform metodologiei. Cheia succesului este înțelegerea și aplicarea diferitelor instrumente pentru a rezolva problemele de afaceri și pentru a îmbunătăți procesele. Diagrama ilustrează în continuare modul în care 6 Sigma, Lean și Kaizen pot fi integrate într-o singură strategie de îmbunătățire a afacerii.

Cele mai importante vehicule pentru îmbunătățirea perturbatoare sunt leadershipul, creativitatea și inovația. Liderii trebuie să-și îndrume și să-și ghideze oamenii în direcția corectă, legând acțiunile lor de strategie. Liderii trebuie să direcționeze resurse limitate către zonele de cea mai mare preocupare și să nu încerce să rezolve fiecare problemă din companie. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să înțeleagă 6 Sigma, Lean, Kaizen și alte metodologii de îmbunătățire și cum să combine aceste instrumente într-o singură strategie de îmbunătățire a afacerii.

Aruncă o privire la structura diagramei de mai sus - fiecare inițiativă strategică de îmbunătățire a ceva necesită următoarea infrastructură:

Leadership, creativitate și inovație

Acest element susține strategia și contribuie la implementarea acesteia, direcționează organizația pe calea corectă de dezvoltare, stimulează schimbări în cultura sa. Când echipa de conducere înțelege 6 Sigma, Lean și Kaizen, se pot concentra mai clar pe ceea ce trebuie făcut pentru a crește profitabilitatea și competitivitatea.

Munca în echipă și implicarea personalului

Acest element oferă o legătură între concept și realitate. Oamenii înțeleg nevoia de schimbare, li se oferă instrumentele potrivite și sunt împuterniciți să ia măsuri.

Organizarea feedback-ului

Acest element ajută la delimitarea responsabilităților proprietarilor de proces. Managementul muncii în timp real permite, de asemenea, oamenilor să înțeleagă mai bine relațiile dintre cauză și efect dintre acțiunile lor și obiectivele de îmbunătățire.

Unele dintre oportunitățile de îmbunătățire sunt „fructele întinse pe pământ” sau „fructele agățate jos”, astfel încât acestea să poată fi „culese” cu puțin efort rapid kaizen blitz. Există întotdeauna probleme locale minore evidente cu care trebuie să ne confruntăm în fiecare zi. Soluția lor nu este lansarea unei rachete în spațiu. Este doar simplitate, acțiune și bun simț.

Pe măsură ce progresați de la stânga la dreapta în figura de mai sus, amploarea și complexitatea oportunităților de îmbunătățire crește, dar la fel crește și beneficiile potențiale. Lean manufacturing se concentrează în mod tradițional pe viteză, reducerea costurilor, standardizare și flexibilitate/reactivitate. Majoritatea eforturilor lui Lin își au originea în producția, dar filozofia și instrumentele se aplică în mod egal proceselor soft, cum ar fi dezvoltarea de noi produse, logistica și distribuția, managementul lanțului de aprovizionare, contabilitate și finanțe și servicii pentru clienți.

Metodologia 6 sigma este situată în partea dreaptă a diagramei. Oferă cele mai mari oportunități, deoarece vă permite să aprofundați și să vă ocupați de așa-numitele „fabrici ascunse 1”. Reducerea dimensiunii acestor „fabrici ascunse” se traduce adesea în economii de costuri de 2-7% din venitul anual în organizațiile de succes. 6 Sigma este o metodologie bazată pe date care vizează îmbunătățirea întregului lanț valoric al unei organizații. 6 Sigma examinează variația și cauzele fundamentale ale problemelor în starea actuală a proceselor, concentrându-se nu numai pe producție, ci și pe toate celelalte procese cheie de afaceri. Cu 6 Sigma, vă puneți într-un fel întreaga organizație sub microscop. Metodologia și instrumentele statistice necesită structură, disciplină și secvențiere logică pentru a obține îmbunătățiri revoluționare.

În ultimul deceniu, publicații precum Avere, Săptămâna de lucruși sute de cărți au evidențiat factorul uman ca parte a procesului de schimbare, infrastructura, orientarea către client, organizațiile de auto-învățare 2 și organizațiile fără frontiere 3, inovația și gândirea în afara cutiei, procesul de schimbare culturală. Liderii continuă să-și trimită angajații la formare 6 sigma, lin, kaizen pentru a învăța instrumentele, dar sunt adesea frustrați de rezultate slabe. Acei directori care au dobândit cunoștințe practice despre 6 Sigma, Lean și Kaizen sunt mult mai bine pregătiți pentru a construi infrastructura și a-și conduce organizațiile către succesul financiar și uman.

______________________________________
1 Fabrici ascunse (COPQ - Cost Of Poor Quality) - un indicator care exprimă valoarea totală a pierderilor asociate cu eliberarea produselor de calitate scăzută (costurile de reprelucrare a defectelor amovibile, costul defectelor ireparabile, costurile de eliminare etc.) - cca banda.
2 Organizație de auto-învățare - o organizație cu capacitate de adaptare crescută la schimbare Mediul extern, care se realizează prin procese dezvoltate de dobândire, acumulare și diseminare a cunoștințelor în cadrul organizației (formarea angajaților, schimbul de experiență, canalele de distribuție și disponibilitatea informațiilor etc.) - cca banda.
3 Organizație fără frontiere - o organizație care urmărește să minimizeze barierele atât în interiorul său (între departamente, angajați individuali, funcții), cât și atunci când interacționează cu contrapărți. Acest lucru duce la accelerarea tuturor proceselor de afaceri, facilitând trecerea informațiilor și procesul de rezolvare a problemelor. Crearea acestui tip de organizație se bazează pe o abordare procesuală - cca banda.

Oleshko Victoria, antrenor de afaceri, consultant, Editor sef site-ul site-ului. Autorul cărții „” și al blogului „”.
Doriți să aflați mai multe despre managementul cunoștințelor? Alatura-te

Lean in Perform este un sistem cuprinzător care vizează îmbunătățirea satisfacției clienților și a performanței echipei.

Principalele beneficii pentru companie sunt creșterea eficienței și competitivității

Creșterea eficienței cu 20% (în medie), incl. prin performanţă
Îmbunătățirea calității serviciilor oferite și creșterea satisfacției clienților
Câştig lucru in echipa, sporind inițiativa și implicarea personalului
Dezvoltare și creștere profesională personal
Creștere suplimentară a eficienței afacerii cu 5-6% anual

Întâlnirile cu tablă albă promovează discuții concentrate asupra volumului de muncă al angajaților și îmbunătățirea continuă

Panourile de vizualizare acționează ca „tablouri de bord” care reflectă eficacitatea muncii echipei, inclusiv. KPI-uri calitative și cantitative

Blocuri cheie ale panoului de vizualizare:

Performanță individuală și în echipă
Probleme și idei
știri
Secțiunea de comandă

Întâlnire la tablă- discuție focalizată, crearea unui spațiu informațional unic pentru discutarea interactivă a rezultatelor muncii și oportunităților de îmbunătățire a eficienței

Deținut de echipă în mod regulat
Toți membrii echipei participă activ la întâlnire, se respectă rotația moderatorilor
Durata - 15 până la 30 de minute
Motivează și energizează echipa

Sesiune Kaizen- un instrument pentru soluționarea structurată a sarcinilor interfuncționale complexe și generarea de idei - brainstorming structurat care vizează dezvoltarea soluțiilor la problemele existente, precum și identificarea de noi probleme ascunse. Se caracterizează printr-o succesiune strictă de acțiuni și o gamă largă de instrumente utilizate; sesiunea este controlată de prezentator.

Conceptul de producție LEAN

Conceptul de producție LEAN (" A se sprijini») S-a format la Toyota în anii 1950. În anii şaizeci, Toyota a pătruns pe piaţa auto cu triumf: maşinile japoneze erau atât mai bune, cât şi mai ieftine decât cele americane. Apoi conceptul LEAN a devenit interesat de alte industrii: energie și comerț, servicii și asistență medicală, armată și mai târziu IT.

Esența LEAN este de a face tot posibilul pentru a înțelege cu adevărat cerințele clientului și a elimina treptat toate lucrurile inutile care nu au nicio valoare pentru el. Adică, fă-o așa:

Conceptul 6 Sigma

Conceptul 6 Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii 1980 cu scopul de a reduce variația în fabricarea componentelor electronice. Denumirea proiectului se bazează pe litera greacă „sigma”, care denotă conceptul statistic de abatere standard.

În condițiile unei situații economice instabile și schimbătoare, se acordă din ce în ce mai multă atenție metodelor de management, inclusiv de producție, care vizează depășirea fenomenelor de criză și creșterea eficienței întreprinderilor în detrimentul resurselor interne. Dintre abordările avansate care vizează îmbunătățirea performanței oricărei întreprinderi, se remarcă conceptul de „Lean Manufacturing” (sau Lean-system). Implementarea principiilor Lean-system vă permite să aduceți orice companie la un nivel calitativ superior: vă ajută să găsiți modalități de optimizare a proceselor de afaceri prin eliminarea pierderilor și operațiunilor ineficiente în toate etapele procesului de producție și la identificarea surselor de creștere ulterioară. .

Lean Six Sigma- un concept integrat care reunește cele mai populare concepte de management al calității din anii 90 ai secolului trecut: conceptul „ Lean manufacturing "(Lean manufacturing) concentrat pe eliminarea deșeurilor și a cheltuielilor generale și Six Sigma, care vizează reducerea variabilității procesului și stabilizarea performanței produsului.

Modelul Lean Six Sigma este o combinație a două abordări populare în străinătate. Tema centrală a conceptului Lean este valoarea clientului. Fondatorul acesteia a fost corporația japoneză Toyota, unde s-au format metode de fabricație lean la mijlocul secolului trecut. În cadrul modelului Lean, toate activitățile sunt clasificate în activități și procese care adaugă valoare sau neutre. Primul grup se dezvoltă, al doilea este considerat pierderi și este eliminat. Soluțiile populare Lean sunt, de exemplu, 5S (cinci pași simpli pentru a crea calitate mediu de lucru pentru a îmbunătăți productivitatea muncii), kanban (un sistem construit pe principiul „just in time”, adică cu un inventar minim), kaizen (accent pe îmbunătățirea continuă în fiecare dintre etapele de creare de valoare), TPM (echipament total). întreținere).

Conceptul Lean Six Sigma are o gamă largă de aplicații și poate fi utilizat de orice întreprindere, indiferent de dimensiune și industrie.

Perioada de formare a conceptelor de Six Sigma și Lean manufacturing se încadrează la mijlocul anilor '80 ai secolului trecut. La acel moment, cele mai înalte cerințe pentru calitatea produsului și economisirea resurselor erau stabilite în zona de producție. Conceptul Lean Manufacturing a fost creat ca o metodologie de optimizare a costurilor în industria auto. Six Sigma își datorează nașterea unui program de combatere a defectelor produselor finite prin reducerea variabilității procesului în fabricarea semiconductorilor. Desigur, pionierii în aplicarea acestor concepte au fost întreprinderile producătoare... Etapele de dezvoltare a conceptelor „Six Sigma” și „Lean Manufacturing” repetă etapele de elaborare a standardelor pentru sistemele de management al calității (QMS). Precursorii celor mai utilizate standarde pentru QMS seria ISO 9000 au fost standardele care conțin cerințe de asigurare a calității pentru industria militară, iar mai târziu pentru industria auto și cea mecanică.

Six Sigma este o metodologie de optimizare a proceselor bazată pe modele matematice. A fost format în Motorola, dar a câștigat o mare popularitate după adaptarea pentru General Electric. Denumirea provine de la conceptul statistic de abatere standard, notat cu litera greacă σ - sigma. Maturitatea procesului de producție este evaluată prin calcularea randamentului produselor fără defecte. Cu cât indicatorul este mai scăzut, cu atât producția este mai stabilă. Se crede că cel mai inalt nivel Six Sigma oferă nu mai mult de 3,4 cazuri de defecte la un milion de operațiuni.
Pentru o vreme, conceptul Lean și tehnica Six Sigma, dezvoltându-se în paralel, au concurat între ele, găsindu-și susținătorii și adversarii. Multe companii folosesc o versiune cuprinzătoare a Lean Six Sigma. La urma urmei, o soluție integrată vă permite să obțineți un efect economic atât prin reducerea pierderilor, cât și prin construirea de procese stabile și controlate.

Începutul anilor 90 ai secolului trecut poate fi caracterizat ca o perioadă de utilizare activă a standardelor pentru sistemele de management și a conceptelor de Six Sigma și Lean Manufacturing în domenii netradiționale pentru acestea. Concurența în creștere a împins producătorii de servicii și produse intelectuale, guvern și organizatii publice pentru a găsi noi modalități de a menține și crește cererea. Din punctul de vedere al consultanților, perspectivele de adaptare a standardelor și conceptelor de management al calității la nevoile întreprinderilor din aceste domenii au fost extrem de largi. De exemplu, în prezent 80% din produsul național brut este produs în sectorul serviciilor. După ce au trecut mai multe aprobări la întreprinderile din sfera de producție și non-producție, conceptele de Six Sigma și Lean Manufacturing au câștigat universalitate. Drept urmare, denumirea de „Lean manufacturing” – „Lean production” – a fost transformată în „Lean” – „Lean management”. La mijlocul anilor '90, conceptele Six Sigma și Lean Management au devenit unul dintre cele mai solicitate domenii. afaceri de consultanta in managementul calitatii.

Raportul dintre „numărul de implementări de succes” și „numărul total de implementări” este mai mare în comparație cu alte metode și concepte de management al calității. Pe langa factorii subiectivi de succes datorati eforturilor centre de formareși firme de consultanță, există și o serie de factori obiectivi. Așa cum este aplicat conceptului Six Sigma, cel mai esențial factor de succes este organizarea ridicată. Organizarea ridicată este una dintre caracteristicile cele mai distinctive afaceri americane, care se exprimă după cum urmează:

toate activitățile se desfășoară în cadrul proiectelor, fiecare dintre acestea având stabilite obiective, termene, buget, repartizarea responsabilităților și autorităților, cerințe pentru identificarea riscurilor, menținerea evidențelor etc.;
cerințele privind cunoștințele și aptitudinile personalului implicat în proiecte sunt clar definite și clasificate pe categorii („centa neagră”, „centa verde” etc.);
progresul fiecărui proiect este monitorizat în mod regulat folosind un sistem stabilit de indicatori măsurabili - „metrics”.

Există mai mulți factori de succes pentru Six Sigma. Procedura de implementare a acesteia este formulată în Manualul inginerului american al calității ca „definirea, selectarea și executarea proiectelor”. În acest caz, cea mai mare atenție este acordată alegerii proiectelor, care trebuie justificată atât din punctul de vedere al celei mai mari fezabilitati economice, cât și din punct de vedere al posibilității de implementare în practică. Este interesant de observat că un specialist cu centură neagră, în ciuda naturii angajate a muncii sale, are toate avantajele unui consultant extern, și anume:

este independent și poate face evaluări și judecăți imparțiale;
nu este perceput de colegi ca „unul dintre noi”, părerea lui este ascultată ca părerea unui expert în îmbunătățirea calității;
Reputația și cariera ulterioară a unui specialist cu centură neagră este complet determinată de succesul proiectelor pe care le implementează în cadrul conceptului Six Sigma, ceea ce explică nivelul său ridicat de motivație.

Specialiștii cu centură neagră pot fi angajați cu normă parțială sau cu normă întreagă. Pentru evaluarea rezultatelor activității lor, se stabilesc „limite inferioare și superioare de toleranță” - pentru un an de muncă, un specialist din această categorie, angajat în totalitate. saptamana de lucru, ar trebui să aducă economiile întreprinderii de la 500 mii USD la 1 milion USD Depășirea limitei inferioare a toleranței înseamnă o nepotrivire a calificărilor, depășirea limitei superioare este puțin probabilă. Pionier în întreprinderile japoneze, Lean Management are alți factori de succes. Organizarea înaltă nu mai este un factor în obținerea succesului, ci rezultatul obținut. Organizarea înaltă realizată a proceselor (atât principale, cât și auxiliare) permite întreprinderii să economisească o cantitate semnificativă de resurse. Pe lângă faptul că conceptul de „Lean Management” presupune abordări fundamental noi ale culturii managementului și organizării întreprinderii, oferă și un set de instrumente care fac posibilă reducerea costurilor și accelerarea proceselor. Principalele instrumente sunt deja bine cunoscute profesioniștilor de calitate: just in time, 5S, kaizen (conceptul de îmbunătățire continuă), managementul fluxului de valoare, poke-yoka (metoda de protecție a erorilor), etc. Lista practicienilor evidențiază „fluxul de valoare”. management” ca unul dintre cele mai eficiente instrumente în atingerea obiectivelor conceptului Lean Management.

Conceptul de Six Sigma, care are rădăcini americane, este legat de conceptul japonez de Lean Management prin interesul reciproc pentru un anumit proces. Acest lucru îi diferențiază în mod semnificativ de mulți dintre „predecesorii venerabili” concentrați pe acoperire universală și asemănătoare conceptelor de nouă generație, cum ar fi „reinginerirea proceselor de afaceri”. Six Sigma și Lean sunt complementul perfect unul pentru celălalt.

Conceptul de „Lean management” nu stabilește cerințe pentru forma de implementare a conceptului și infrastructura necesară pentru aceasta. Prin urmare, succesul „Lean Management” depinde în mare măsură de inițiativa și abilitățile organizatorice ale managerilor, dar odată cu schimbarea managerilor, totul se poate prăbuși. Managementul Lean nu are un angajament formal din partea managementului superior, instruirea oficializată, alocarea planificată a resurselor, urmărirea succesului cu acțiuni corective etc.

Conceptul de Lean Management nu este suficient de concentrat pe nevoile consumatorilor. Satisfacția lor nu este direct legată de scopul său principal - eliminarea pierderilor și a risipei. În Six Sigma, pe de altă parte, concentrarea către client este un element cheie. Acest lucru este confirmat de faptul că toate metricile principale ale acestui concept se bazează pe urmărirea relației dintre parametrii procesului și caracteristicile produsului cu specificațiile stabilite de consumatori. Principiul de bază al conceptului Six Sigma DMAIC începe cu definirea cerințelor clienților: Definiți - Definiți, Măsurați - Măsurați, Analizați - Analizați, Îmbunătățiți - Îmbunătățiți, Controlați - Gestionați.

În conceptul Lean Management, defectele și inconsecvențele sunt recunoscute ca una dintre principalele surse de pierderi ale întreprinderii. În același timp, nu are în vedere metode de control statistic al procesului pentru eliminarea deșeurilor. Conceptul Lean Management nu este axat pe găsirea surselor de variabilitate a procesului și a modalităților de reducere a variabilității, care este unul dintre elementele principale ale conceptului Six Sigma.

Defectele - ținta principală a Six Sigma - sunt doar unul dintre multele tipuri de deșeuri din întreprinderi. În teoria clasică a conceptului de Lean Management, sunt identificate șapte tipuri de pierderi: supraproducție, așteptare, transport, activități fără valoare adăugată, disponibilitatea stocurilor, mișcarea oamenilor și producerea de defecte. Mulți autori identifică tipuri suplimentare de pierderi. De exemplu, „economia falsă”, care constă în utilizarea de materii prime și materiale ieftine și de calitate scăzută, „diversitate” ca urmare a utilizării elementelor nestandardizate în procese.

Six Sigma nu face paralele între calitate și satisfacția clienților, pe de o parte, și durata și viteza proceselor, pe de altă parte. În același timp, durata procesului este direct legată de satisfacția clienților în furnizarea de servicii, iar pentru procesele de producție - de fonduri înghețate sub formă de stocuri care se află în modul de așteptare. În conceptul de „Lean management”, analiza timpului ca una dintre principalele resurse ale procesului este o direcție cheie.

Setul de instrumente Six Sigma limitează domeniul de aplicare al sarcinii în cauză. Îmbunătățirea proceselor în cadrul Six Sigma se realizează în principal prin reducerea variabilității procesului prin metode statistice și reproiectarea proceselor folosind DFSS (Design for Six Sigma). Metodologia Six Sigma ratează astfel de oportunități de îmbunătățire a procesului precum reducerea activităților neproductive, reducerea timpului de așteptare, reducerea costurilor de stoc și transport, optimizarea locurilor de muncă etc. Toate aceste oportunități sunt pe deplin realizate de conceptul Lean Management.

Completarea „lacunelor” descrise mai sus în cadrul conceptului integrat de Lean Six Sigma este prezentată în tabel

Elementele de bază ale conceptului	Conceptul Six Sigma	Conceptul Lean Management	Concept integrat Lean Six Sigma
Angajamente de management formalizate	√		√
Alocarea formalizată a resurselor	√		√
Instruire și distribuire formalizată Responsabilitate și autoritate	√		√
Absolvirea specialiștilor implicați în proiecte	√		√
Implementarea conceptului sub forma de „definiție, alegere și Executarea proiectelor"	√		√
Proiecte de îmbunătățire pe termen scurt - Kaizen		√	√
Monitorizare folosind metrici	√	√	√
Utilizarea principiului DMAIC în execuția proiectului	√		√
Utilizarea tehnicilor statistice pentru a reduce Variabilitatea procesului	√		√
Identificarea si eliminarea deseurilor si neproductive Costuri în curs		√	√
Creșterea vitezei procesului		√	√
Principiul de „tragere” al procesului		√	√
Reducerea costurilor „diversităţii”		√	√
Eliminarea pierderilor rezultate din „false Economii"		√	√

Din acest tabel se poate observa că în conceptul Lean Six Sigma răspunsurile la întrebarea „cum se organizează o activitate?” preluat din conceptul „Six Sigma” și întrebarea „ce să faci?” - în principal din conceptul Lean Management. În același timp, conceptul Lean Six Sigma utilizează un set combinat de indicatori măsurabili (metrici) și un set combinat de metode și instrumente pentru implementarea îmbunătățirii. Un exemplu de set de metode și instrumente utilizate în conceptul Lean Six Sigma este prezentat mai jos.

D-definiți

M - măsura

A - analizează

Eu - îmbunătăți

C - unitate

Analiza lui Kano

Maparea proceselor

Analiza financiară

Prioritizare

Diagrame de control

Diagrame Pareto

Histograme

Planul de evaluare a performanței ciclului de proces

Colectare de date

Diagrame Pareto

Diagrame Ishikawa (os de pește) FMEA

Determinarea cheltuielilor generale

Identificarea „capcanelor temporale”

Evaluarea constrângerilor

Motivație pentru dimensiunea lotului 5S

Testare ipotetică

Matricea de selecție

Soluții

Diagrame de control

Controlul vizual al procesului Plan de instruire Plan de comunicare Plan

Standardizare

Practica utilizării conceptului Lean Six Sigma în întreprinderile occidentale vă permite să obțineți rezultate pe cont propriu într-un timp scurt (aproximativ un an):

reducerea costului produselor și serviciilor cu 30-60%;
reducerea timpului de livrare a serviciilor cu până la 50%;
reducerea numărului de produse defecte de aproximativ 2 ori;
creșterea fără costuri suplimentare a volumului de muncă efectuată până la 20%;
scăderea valorii munca de proiectare cu 30-40%;
reducerea timpului de execuție a proiectului cu până la 70%.

În figură este prezentată o comparație grafică a rezultatelor întreprinderii folosind conceptul integrat de management Six Sigma + Lean cu rezultatele conceptelor de management Six Sigma și Lean, aplicate separat.

Există două semne principale care indică prezența pierderilor amovibile în procese. Primul semn este orice schimbare care are loc la întreprindere, de exemplu, o creștere sau o scădere a volumelor de producție, o extindere a sortimentului, schimbări organizaționale, inovații etc. Al doilea semn este documentarea insuficientă a proceselor și înțelegerea greșită a esenței proceselor de către angajații implicați în proces.

Înainte de a răspunde la întrebarea „va funcționa asta?”, merită să luăm în considerare un exemplu în care unul dintre cele șapte instrumente simple de calitate - metoda de stratificare a datelor - nu a „funcționat”. După un seminar la una dintre firmele de consultanță, un specialist în întreprindere a decis să analizeze datele acumulate despre defecte.

Defectele întreprinderii au fost identificate prin metode:

prin metoda de emisie acustica,
control cu ultrasunete,
metoda cu curent turbionar,
particule magnetice etc.

Întreprinderea nu avea o clasificare a tipurilor de defecte care ar putea fi asociate cu cauzele defectelor. Setul de date a fost stratificat în funcție de metodele de detectare a defectelor și apoi datele au fost analizate pentru întreaga perioadă. O astfel de analiză a rezultatelor nu a dat, natura datelor nu a permis o altă analiză. Ca urmare, metodele statistice au fost uitate, iar lupta împotriva căsătoriei s-a soldat cu creșterea amenzilor.

Nu trebuie să cunoașteți suita completă de instrumente și valori Lean Six Sigma pentru a începe proiecte de îmbunătățire. Principiul 20/80 este valabil și în ceea ce privește cererea de cunoștințe a specialiștilor din categoria „centa neagră”. La implementarea a 80% din proiecte sunt folosite mai puțin de 20% din instrumentele studiate de acești specialiști. Dificultatea aplicării conceptului Lean Six Sigma constă în simplitatea elementelor sale individuale. Majoritatea problemelor sunt legate de colectarea și pregătirea incorectă a datelor, ca în exemplul descris. Există câteva principii de bază care însoțesc succesul, atât în aplicarea metodelor statistice simple, cât și în implementarea conceptului Lean Six Sigma:

interesul conducerii;
alocarea resurselor;
experiența proiectelor de succes.

La implementarea conceptului Lean Six Sigma, resursele includ timpul plătit al personalului, costul instruirii și achiziția de fonduri necesare pregătirii și implementării proiectelor. Managementul ar trebui să dobândească cantitatea de cunoștințe necesare pentru a controla și gestiona aceste activități. Puteți găsi un calcul al orelor de formare necesare și al timpului petrecut pe proiecte în orice manual Six Sigma. Liderul de proiect trebuie să aibă experiență practică de participare la proiecte de îmbunătățire de succes. Pentru toată importanța învățării, experiența participării la unul proiect de succes merită studiat zeci de studii de caz.

, PDM

Combinația corectă a acestor tehnici în industria minieră și a metalelor din Brazilia dă rezultate notabile. Site-ul //www.industryweek.com a vorbit despre aplicarea cu succes a metodologiei iTLS la întreprinderile grupului Votorantim.

Este clar că organizațiile de producție orientate spre profit se concentrează pe atingerea nivelurilor țintite de venituri din activitati de productie bazându-ne pe propriile capacități și resurse. Nerespectarea volumelor țintă are ca rezultat venituri scăzute și niveluri ridicate ale stocurilor, ceea ce duce la costuri de operare mai mari. Ca urmare, valoarea profitului și rata rentabilității investiției sunt afectate negativ semnificativ. Această situație pune, de asemenea, organizația într-o stare de stres și un oarecare gol din cauza unui paradox aparent în care resursele organizaționale cheie devin o potențială amenințare pentru veniturile viitoare ale companiei.

Pentru a îmbunătăți eficiența operațiunilor și a crește profitabilitatea organizațiilor, se obișnuiește să se aplice diverse metodologii ca parte a procesului de îmbunătățire continuă, cum ar fi Lean Manufacturing (Lean), 6-Sigma și Teoria Constrângerilor Sistemelor (TOC). dar perioadă lungă de timp Nu cercetare științifică care ar putea măsura eficacitatea și contribuția utilizării unor astfel de tehnici la îmbunătățirea performanței organizațiilor. Din acest motiv, în perioada 2003-2005. Au fost efectuate studii la scară largă asupra acestei probleme, în cadrul cărora a fost analizată și eficacitatea utilizării combinate a acestor trei tehnici într-o secvență logică, iar rezultatele obținute au fost comparate cu rezultatele din utilizarea doar a uneia dintre aceste tehnici.

Modelul metodologic integrat a fost supus unei serii de teste speciale cunoscute sub numele de iTLS, ca parte a unui proces de îmbunătățire continuă. Acest model iTLS a inclus Teoria Constrângerilor Sistemului, creată de Eliyahu Goldratt, metodologia Producție slabă, cunoscut mai frecvent sub numele de Toyota Production System, și 6-Sigma, o tehnică dezvoltată de Motorola. Acest model a presupus utilizarea tehnicilor menționate într-o anumită secvență, ceea ce a contribuit la accentuarea cheii punctele forte fiecare dintre aceste tehnici.

2,5 ani mai târziu, timp în care 21 uzină de producție 211 profesioniști în îmbunătățirea continuă și-au implementat metodologiile preferate și au fost finalizate 105 proiecte.

Studiul ne-a permis măsurarea performanței financiare obținute prin aplicarea fiecăreia dintre aceste metode. Analiza statistică a arătat că tehnicile Lin iar 6-Sigma a contribuit la obținerea semnificativă rezultate financiare de la organizaţiile în care au fost aplicate. Rezultatele din aplicarea separată a acestor metode au fost aproximativ aceleași (valoarea obținută a probabilității semnificative (P-Value), egală cu 0,622, nu a indicat o diferență semnificativă între cele două metode la analiza factorului de eficiență financiară).

Una dintre organizațiile care au adoptat o abordare integrată a fost grupul de companii Votorantim - al patrulea ca mărime organizație privată Brazilia cu operațiuni în mai multe țări și pe diferite segmente de piață, cum ar fi industria minieră, industria metalurgică, ciment, celuloză și hârtie, industria oțelului, precum și producția de sucuri de fructe. Cinci fabrici au implementat un sistem integrat de TOC, producție Lean și 6-Sigma - așa-numita metodologie de îmbunătățire continuă iTLS, dezvoltată și publicată în detaliu în 2006 de Dr. Reza Piratesh (Piratesh și Farah, 2006). Două dintre aceste uzine, care vor fi discutate mai jos, au fost o uzină minieră și o uzină metalurgică.

În studiul de caz de mai jos, metodologia iTLS a sincronizat cu succes producția și a valorificat capacitatea de producție existentă pentru a asigura stabilitatea procesului. Această tehnică a fost aplicată fără probleme prin implicarea personalului organizației și angajamentul lor puternic pentru succes. Modelul unui sistem integrat de TOC, producție Lean și Model 6-Sigma (iTLS)
iTLS combină trei componente puternice - Lin, 6-Sigma și TOC - coordonarea și sincronizarea optimă a acestora:

concentrarea doar pe câteva elemente critice care limitează activitățile companiei în ansamblu, prin utilizarea TOC;
eliminarea defectelor de producție prin detectarea așa-numitelor „fabrici ascunse” în cadrul metodologiei Lin;
reducerea posibilității de variabilitate nedorită pentru a asigura stabilitatea procesului prin 6-Sigma.

Utilizarea acestui sistem integrat de îmbunătățire continuă a producției a făcut posibilă asigurarea faptului că capacitățile și resursele implicate în procesul de producție sunt transformate în producție stabilă care generează venituri cu o pondere ridicată a profitului.

rezultate

Date mai jos exemplu practic este un rezumat al experienței de utilizare a metodologiei iTLS în mai multe conglomerate braziliene, care au inclus fabrici de minerit, de prelucrare a minereurilor și metalurgice. În toate exemplele iTLS, producția a crescut semnificativ în 3-4 luni. Utilizarea ulterioară a acestei tehnici în următoarele 3-4 luni a făcut posibilă stabilizarea proceselor de producție, împreună cu atingerea unor volume țintă de producție importante din punct de vedere strategic, ceea ce anterior era considerat aproape imposibil.

Noii indicatori de producție i-au depășit semnificativ pe cei anteriori și nu au existat investiții în capacitate suplimentară. Consecința a fost realizarea unor rate mai mari ale venitului, profitului și rentabilității investiției.

Exemplu practic

Condiții inițiale:
Niciuna dintre fabrici nu a reușit să atingă volumele de producție țintă, performanța bună a producției a fost doar sporadă, rezultând pierderi de venituri din cauza livrărilor întârziate.
Managerii fabricii au fost supuși unei presiuni constante pentru că nu au îndeplinit obiectivele strategice de performanță și, ca urmare, au deteriorat performanța generală a organizației.

Au fost observate și alte fenomene nedorite:

Obiectivele stabilite nu au fost atinse.
Numărul de acțiuni întreprinse a fost mare și în creștere, ceea ce face dificilă gestionarea acestor acțiuni.
Creșterea presiunii din cauza achiziționării a tot mai multe resurse.
Angajații erau disperați; exista o opinie: „cu cât încercăm mai mult, cu atât reușim mai puțin”.
Căutarea făptuitorilor, pe de o parte, și scuzele constante ale acestora, pe de altă parte, împreună cu poziția de neintervenție a unor angajați, au creat o atmosferă negativă în care nu a existat o cooperare pozitivă între personal.
Productivitatea resurselor a fost foarte scăzută.
Lipsa măsurilor preventive necesare.
Apatia angajatului.

Aplicație

Modelul iTLS a fost aplicat simultan în toate fabricile. Obiectivele sale au fost de a stabiliza și îmbunătăți procesele de producție pentru a asigura o interacțiune optimă cu piața. Au fost 4 elemente principale:
1) Aplicarea instrumentului TOC „Drum-buffer-rope” pentru identificarea limitărilor procesului de producție și planificarea zonei de limitare:

Resursă - „tambur”, care a stabilit rata de tragere pentru producție și a stabilit TAKT pentru furnizarea (adică, producția a început să funcționeze în așa fel încât să răspundă direct la cerințele cumpărătorilor) de produse fabricate pe piață.
Crearea de tampoane legate de resursa „tambur” și asigurarea protecției împotriva abaterilor apărute în procesul de producție și în transport.
Eliberarea prin tragere a materialelor („frânghie”), care asigură sincronizarea procesului de producție cu resursa „tambur”.

2) Utilizarea instrumentelor Lean pentru a detecta etapele responsabile de apariția defectelor de producție și a le exclude din procesul de producție pentru a crește eficiența acestuia.
3) Aplicarea instrumentelor 6-Sigma pentru a asigura sustenabilitatea schimbărilor efectuate prin introducerea controlului statistic asupra proceselor de producție.
4) Implementarea unor modele și metodologii bine stabilite pentru rezolvarea problemelor emergente, la dispoziție lucrătorilor și personalului de conducere, astfel încât fiecare dintre aceste grupuri de angajați să poată asigura în mod independent îmbunătățirea continuă a proceselor lor.

Există o relație directă între răspunsul la munca resursei „tobe” în combinație cu menținerea stabilității producției și indicatorii eficienței financiare. Odată găsit „tamburul” pe baza determinării puterii de limitare optime, funcționarea acestuia a devenit momentul cheie pentru eliberarea materialelor și implementarea transporturilor.

Constrângerea resurselor trebuia protejată de eventualele abateri apărute în etapele procesului de producție care au precedat-o ca urmare a operațiunilor interdependente. Scopul acestui lucru a fost să se asigure că capacitatea necesară a acestei resurse a fost utilizată pe deplin în producție. Într-o organizație end-to-end, resursa de constrângere, care este punctul de plecare pentru departamentul de tambur și de expediere, a fost protejată prin crearea unor zone tampon dimensionate pentru a alimenta această resursă în timpul întreruperilor de producție pentru a asigura producția și furnizarea continuă.

De îndată ce au fost introduse tampoanele de dimensiunea necesară, acestea au început să absoarbă toate abaterile negative, afectând potențial limita de resurse și procesul de expediere. Era important de înțeles că, odată cu influența unor astfel de abateri asupra tamponului, acesta din urmă a scăzut în volum și trebuia restabilit. Reaprovizionarea sa a devenit posibilă datorită utilizării capacităților în exces premergând limitarea resurselor („tambur”) și departamentul de transport maritim (~ 10%). Erau, în esență, puteri protectoare. Folosindu-le atunci când este necesar și lăsați să umple tampoanele.

Astfel, orice etapă de producție care producea mai puțin de 110% din capacitatea „tamburului” a fost considerată o constrângere, deoarece ar putea avea un efect negativ global asupra producției. S-ar putea părea că activitatea în acest caz a fost temporar dezechilibrată. Totuși, echipele de lucru s-au pus apoi la treabă cu scopul de a maximiza valoarea procesului de producție prin reducerea și stabilizarea ratelor de deșeuri. Pentru aceasta, au fost folosite instrumente 6-Sigma pentru a reduce variabilitatea.
Acest model a inclus managementul tamponului pentru a optimiza luarea deciziilor pe baza interpretării stării tamponurilor în anumite momente de timp. Bufferele au devenit principala sursă de informații pentru management, permițându-le să urmărească ceea ce se întâmplă în procesul de producție, să prevină potențialele amenințări, să le determine cauzele și să ia decizii care să ajute la asigurarea îmbunătățirii continue. Pentru aceasta s-au folosit instrumentele Controlului Statistic al Procesului.

Similitudinea rezultatelor obținute folosind modelul iTLS a fost în conformitate cu așteptările. Mai jos sunt câteva dintre rezultatele pe care fiecare plantă a reușit să le obțină:

Producția a crescut cu 10%, ceea ce a făcut posibilă satisfacerea cerințelor consumatorilor cu 100%, fără a fi nevoie de atragerea de investiții de capital suplimentare.
Profiturile au crescut cu 5%.
Pentru fiecare companie, perioada de rambursare a scăzut la câteva luni, iar la o fabrică a fost de doar 28 de zile - un nivel scăzut din toate timpurile.
Procesele de producție s-au stabilizat, ceea ce a făcut posibilă atingerea volumelor țintă de producție importante din punct de vedere strategic anticipate anterior.

Evgenio Hermont, CEO Votorantim Metais Unidade Tres Marias, a comentat că „... am reușit în acest demers ambițios... și de aceea ne-am atins toate obiectivele...”

Sinergie în aplicare CBT, Lean și 6-Sigma exprimat în modelul iTLS a devenit un vehicul pentru furnizarea de îmbunătățiri rapide și eficiente a productivității în uzinele miniere și metalurgice. Aceasta, la rândul său, a făcut posibilă îndeplinirea obligațiilor față de clienți 100%. Acest model a folosit instrumentele Teoriei Constrângerilor Sistemelor, care vă permite să vă concentrați asupra aspectelor care necesită schimbare, metodologia Lean, care asigură eliminarea defectelor de fabricație, și sistemul 6-Sigma, care controlează procesul de producție și abaterile rezultate.

În timpul webinarului 6 Sigma Fundamentals, a cărui înregistrare vă este disponibilă aici, mi s-a adresat următoarea întrebare (familiară): prin ce se deosebește Six Sigma de Lean? În practica mea, încerc în toate modurile posibile să ocolesc „contradicțiile” metodologice (contradicții între ghilimele!) Între Lean și 6 Sigma. Niciodată nu mă concentrez pe diferențele din setul de instrumente. Deși multe instrumente sunt adesea atribuite unei metodologii sau alteia. În schimb, mă concentrez mereu pe o anumită bază, încorporată în toate metodologiile „la modă” și deja „învechite”.

Logo de la grupurile noastre In contact cuși ilustrând originea generală a metodologiilor

Care este această bază? Care este începutul comun? Nu este de bun simț? Dacă da, atunci de ce să căutați diferențe în metodologiile bazate pe bunul simț?

Reflectând la aceste întrebări, am ajuns la o observație interesantă: din anumite motive, nu toți vizitatorii site-ului sunt interesați de diferențele de metodologie. Săpând puțin în memorie și cutie poștală, am reușit să instalez următoarele:

Cel mai adesea, întrebarea despre criteriile de distincție Lean și Six Sigma este pusă de angajații organizațiilor care oferă servicii educaționale(universitati, firme de consultanta etc.).
Mai rar, dar cu o marjă foarte mică, tinerii specialiști – studenți, absolvenți și „cadeți” – maiștri, ingineri, manageri nou angajați.
Și foarte rar apar întrebări de la lucrătorii de producție cu experiență, liderii de proiect și oameni care s-au angajat în profesia lor de câțiva ani (sau, mai bine spus, care și-au sporit eficiența de câțiva ani?).

În calitate de muncitor industrial obișnuit, pot presupune că valoarea divizării metodologiilor „după nume” în munca mea pur și simplu nu va crește și, prin urmare, problema divizării nu se pune pentru mine. Cred că trebuie să aplici în funcție de situație, și nu de numele tehnicii.

Din fericire, de data aceasta, în afară de un argument atât de neconvingător precum propria opinie, există ocazia să ne referim la articolul lui Terence Burton - Is This a Six Sigma, Lean or Kaizen Project? , pe baza căruia a fost pregătit materialul lui Victoria Oleshko - Este acesta un proiect 6 sigma, lin sau kaizen?

Ai citit deja articolul? Dacă nu, atunci te sfătuiesc să o faci chiar acum și abia apoi să continui să studiezi această postare... Nu. Serios. articol și revino.

În centrul articolului domnului Barton se află următoarea diagramă:

O traducere aproape literală a schemei este dată mai jos:

În publicația sa, domnul Barton subliniază că Lean, Six Sigma și Kaizen nu sunt altceva decât „cutii de instrumente”. Utilizarea acestui sau aceluia instrument ar trebui să fie determinată de situație, și nu de un cuvânt la modă care a sunat în titlul ultimului seminar la care a participat. Potrivit autorului, leadershipul, creativitatea și inovația sunt ingredientele unei descoperiri. Ele doar înconjoară schemele de mai sus, creând baza despre care am vorbit mai sus.

Cu toate acestea, iubitorii de a căuta diferențele sunt dedicați:

Pe această diagramă, echipa noastră a încercat să descompună cele trei metodologii într-un singur sistem de coordonate, astfel încât să fie mai ușor să comparați și să găsiți diferențele. Dar există și dezavantaje:

„Dar în vechea schemă existau o mulțime de cuvinte înfricoșătoare „karate”,
„judo” și „taek-won-do” - este bine să sperii TOP-urile cu el: -D ”©

Conceptul Six Sigma a fost dezvoltat de Motorola în anii 1980 cu scopul de a reduce variația în fabricarea componentelor electronice. În general, întreaga idee de 6 Sigma vizează maximizarea calității muncii organizației. Sa bazat pe metode statistice de control al procesului și pe munca unui specialist japonez în calitate, Genichi Taguchi.

V înțelegere modernă 6 Sigma este privit din trei părți: ca o filozofie, ca o metodologie de management și ca un set de instrumente pentru îmbunătățirea muncii. Este utilizat în organizații din diverse domenii de activitate - de la întreprinderile industriale către bănci. Cu toate acestea, zona principală pentru 6 Sigma este încă producția.

Termenul 6 Sigma, care este folosit în numele conceptului, înseamnă abaterea standard a unei variabile aleatoare de la medie. Acest termen este folosit în statistici matematice... O variabilă aleatoare poate fi caracterizată prin doi parametri - media (notată cu simbolul mu) și abaterea standard sau alt nume - abaterea standard (notată prin simbolul sigma).

Dacă un parametru de calitate a procesului este considerat o variabilă aleatorie, atunci folosind media și abaterea standard, este posibil să se estimeze proporția probabilă a defectelor procesului. Pentru acest preliminar este necesar să se stabilească limitele superioare și inferioare ale câmpului de toleranță al parametrului de calitate. Cu cât zona de toleranță este mai mare, cu atât va fi mai mare proporția de produse adecvate acestui proces. Cu cât valoarea sigma este mai mare, cu atât proporția de produse adecvate este mai mică.

Pentru a crește ponderea produselor adecvate, este necesar să ne străduim să reducem valoarea sigma pentru o anumită bandă de toleranță, crescând astfel numărul acestora în cadrul benzii de toleranță.

În cazul în care valorile șase sigma se potrivesc de la medie până la cea mai apropiată limită de toleranță, numărul de produse defecte în proces poate fi de 3,4 per milion. În cazul în care se potrivesc valorile trei sigma, numărul posibil de articole defecte în proces este de 66,807 per milion.

Esența conceptului Six Sigma este utilizarea diferitelor metode și instrumente de gestionare a proceselor pentru a obține o scădere a valorii abaterii standard pentru o anumită bandă de toleranță.

Filosofie 6 Sigma

Filosofia Six Sigma se bazează pe o abordare continuă a îmbunătățirii procesului și a reducerii defectelor. Organizația ar trebui să adopte o abordare de îmbunătățire continuă și îmbunătățire a performanței.

Îmbunătățirea poate proveni din schimbări radicale (abordarea reingineriei proceselor) sau prin îmbunătățiri continue minore (abordarea kaizen). Îmbunătățirile pot avea ca scop îmbunătățirea siguranței produselor, îmbunătățirea calității, scurtarea ciclului de producție, îmbunătățirea locurilor de muncă, reducerea costurilor etc.

Elementele cheie ale filozofiei 6 Sigma sunt:

satisfactia clientului... Consumatorii determină nivelul calității muncii. Ei se așteaptă la produse de înaltă calitate, fiabilitate, preț adecvat, livrare la timp, servicii bune etc. Cerințele de calitate sunt ascunse în fiecare element al așteptărilor consumatorului. Organizația trebuie să identifice și să îndeplinească toate aceste cerințe.
definirea proceselor, indicatorii și metodele lor de control al procesului. Pentru a îmbunătăți calitatea muncii, este necesar să privim procesele din punctul de vedere al consumatorului. Trebuie eliminate toate elementele de proces care nu aduc valoare consumatorului.
munca în echipă și implicarea personalului... Rezultatele muncii unei organizații sunt munca angajaților săi. Pentru realizare Calitate superioară fiecare angajat ar trebui să fie interesat de muncă și interesat de obținerea de rezultate înalte. Implicarea angajaților duce la creșterea satisfacției clienților.

Aplicarea 6 Sigma

6 Sigma folosește o varietate de instrumente de calitate pentru a genera îmbunătățiri, îmbunătățiri și managementul proceselor. Controlul procesului poate fi efectuat pe baza unor indicatori calitativi și cantitativi. Fiecare organizație poate avea propriul set de instrumente. Exemple de astfel de instrumente sunt - controlul statistic al procesului bazat pe diagrame de control, analiza FMEA, diagrama Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama arborelui etc.

Astăzi, cutia de instrumente Six Sigma s-a extins pentru a include acest concept în multe domenii. Setul de instrumente 6 Sigma include întregul set de instrumente de calitate. Unele dintre ele pot fi găsite în secțiunea Instrumente de calitate.

Metodologia 6 Sigma

Six Sigma este o metodologie orientată spre proces care vizează îmbunătățirea performanței. Vă permite să îmbunătățiți toate domeniile de activitate.

În centrul metodologiei 6 Sigma se află trei elemente interdependente:

îmbunătățirea proceselor existente;
proiectarea de noi procese;
administrarea procesului.

O abordare de îmbunătățire incrementală este utilizată pentru a îmbunătăți procesele existente. Accentul principal este pe reducerea nivelului de defecte. Scopul îmbunătățirii în Six Sigma este de a aborda lacunele în organizarea și execuția proceselor.

Îmbunătățirea se realizează prin aplicarea a cinci pași consecutivi. Acești pași se numesc metoda DMAIC (primele litere ale cuvintelor englezești - Definiți, Măsurați, Analizați, Îmbunătățiți, Controlați):

Defini- la acest pas sunt identificate principalele probleme ale procesului, se formeaza o echipa de proiect Six Sigma pentru a imbunatati procesul. Echipa are autoritatea și resursele necesare pentru a lucra. Se stabilește aria sa de responsabilitate.
Măsura- în această etapă se colectează date privind execuția procesului. Echipa analizează datele colectate și face ipoteze preliminare cu privire la motivele abaterilor care apar în procesul îmbunătățit.
A analiza- În această etapă, echipa verifică ideile preliminare despre cauzele abaterilor în procese, identifică toate cauzele neconformităților și propune metode de eliminare a cauzelor identificate.
Îmbunătăţi- în această etapă sunt dezvoltate și testate măsuri de îmbunătățire a procesului. Activitățile sunt introduse în practica organizației.
Control- acest pas implică documentarea și standardizarea procesului îmbunătățit. Echipa de proiect Six Sigma monitorizează și monitorizează performanța procesului pentru a verifica eficacitatea activităților. În timpul monitorizării se acordă o atenție deosebită verificării eliminării cauzelor neconformităților.

Pentru procesele nou create, se adoptă o abordare pentru a anticipa așteptările clienților. Accentul se pune pe prevenirea defectelor proceselor.

Proiectarea unui nou proces (sau reproiectarea unuia existent) presupune, de asemenea, cinci pași. Metoda de proiectare (reproiectare) în conceptul 6 sigma se numește metoda DMADV (primele litere ale cuvintelor sunt Define, Match, Analyze, Design, Verify):

Defini- la acest pas se stabilesc scopurile noului proces, tinand cont de cerintele clientilor. Se formează o echipă de proiect Six Sigma pentru a proiecta (reproiecta) procesul.
Meci- echipa dezvolta si defineste setul caracteristici tehnice, pe baza cărora se poate determina realizarea scopurilor procesului.
A analiza- se efectuează analiza caracteristicilor procesului proiectat și se elaborează versiuni preliminare ale execuției procesului.
Proiecta- în timpul acestui pas, specificațiile detaliate ale noului proces sunt create și implementate în activitatea organizației.
Verifica- În această fază, echipa Six Sigma Process Design analizează procesul pentru a vedea dacă își îndeplinește obiectivele în raport cu caracteristicile specificate.

Unul dintre elementele importante ale metodologiei 6 Sigma este managementul proceselor. de foarte multe ori organizația îmbunătățește simultan procesele existente și proiectează altele noi. Gestionarea proceselor în continuă schimbare devine o provocare.

În general, metodologia de management al proceselor Six Sigma nu diferă mult de metodologia acceptată de management al proceselor.

Elementele principale ale controlului procesului 6 Sigma includ:

definirea proceselor, cerințele cheie ale consumatorilor și proprietarilor de procese;
măsurarea indicatorilor caracterizarea îndeplinirii cerințelor clienților și a indicatorilor cheie de performanță ai proceselor;
analiza rezultatelor măsurători obținute și îmbunătățirea mecanismelor de control al procesului;
controlul executiei procesului pe baza monitorizării „intrarilor” proceselor, progresului operațiunilor și „ieșirilor” proceselor și luării de măsuri pentru eliminarea problemelor sau abaterilor de la cerințele stabilite.

Implementarea 6 Sigma in companie

Implementarea 6 Sigma în orice organizație se bazează pe muncă continuă echipe de proiect... Echipele se formează în funcție de niveluri de conducere. De regulă, există doar trei astfel de niveluri - cel mai înalt nivel de management, nivelul de control al procesului și nivelul de management al sarcinilor individuale. Echipele sunt formate din persoane cu diferite grade de competență în Six Sigma.

Există șapte grade de competență în acest concept:

management Sunt conducerea de vârf a organizației și proprietarii de afaceri. Provocarea pentru management este crearea condițiilor pentru implementarea 6 Sigma.
Campion- de regulă, acesta este un reprezentant al conducerii de vârf a organizației. Sarcina lui este de a determina proiectele necesare pentru a îmbunătăți procesele, organizarea și controlul acestora asupra cursului execuției.
Maestru de centură neagră- sarcina acestui specialist este de a dezvolta un concept pentru fiecare proiect specific de imbunatatire a procesului. El defineste caracteristici cheie procesează, desfășoară cursuri pentru centurile negre și verzi. Black Belt Master este un „tehnolog” 6 Sigma și consultant intern.
Centura neagra- conduce echipa de proiect pentru a îmbunătăți un proces separat. Poate conduce formarea membrilor echipei de proiect.
Centura verde- functioneaza sub indrumarea unei centuri negre. El analizează și rezolvă sarcinile atribuite, participă la proiecte de îmbunătățire a calității.
Centura galbena- in cadrul proiectului se ocupa de rezolvarea problemelor private, este responsabil de implementarea unor proiecte mici de imbunatatire a proceselor.
Centura alba- Responsabil cu rezolvarea sarcinilor individuale, speciale ale unui proiect 6 Sigma.

În stadiul actual de dezvoltare, conceptul Six Sigma a devenit un brand binecunoscut și popular. Promovarea acestui brand este facilitată de formarea specialiștilor de diferite niveluri de „competență” în metodologia 6 Sigma și certificarea acestora. Pentru fiecare dintre cele șase grade sigma de mai sus, au fost dezvoltate programe de pregătire și cerințe specifice pentru compoziția cunoștințelor, experienței și calificărilor.

Vizualizari: 20 175