Sistem de motivare a personalului într-o agenție de turism. Studii: Motivarea personalului în industria turismului

SAINT PETERSBURG ACADEMIA DE MANAGEMENT ȘI ECONOMIE

INSTITUTUL DE ECONOMIE MURMANSK

ÎNVĂȚĂMÂNT CU NORMĂ ÎNTREAGĂ

FACULTATEA GUVERNANȚEI SOCIALE

SPECIALITATE "Serviciu social și cultural și turism"

LUCRU CURS

după disciplină: „Management”

pe tema: "Dezvoltarea unui sistem de motivație pentru personalul unei întreprinderi de servicii sociale și culturale și turism (pe exemplul întreprinderii turistice" Repere ")"

Murmansk

INTRODUCERE

2 Procesul motivațional

CAPITOLUL 2. ANALIZA ÎNTREPRINDERII "HAYLATS"

1 Caracteristici generale ale companiei "Repere"

2 Structura organizațională a managementului întreprinderii "Repere"

CONCLUZIE

Lista bibliografică

INTRODUCERE

Motivația angajaților este centrală în managementul personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestora. Orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor organizației este în principal sarcina principală a managementului personalului.

Ca urmare a modificărilor conținutului forței de muncă în condițiile progresului științific și tehnologic, automatizării pe scară largă și informatizării producției, ca urmare a creșterii nivelului de educație și așteptărilor sociale ale angajaților, importanța motivației a crescut și mai mult, conținutul acestui tip de activitate de management a devenit mai complex.

Astăzi, pentru activitatea eficientă a organizației, sunt necesari lucrători responsabili și proactivi, foarte organizați și care se străduiesc pentru autorealizarea muncii individului. Este dificil să se asigure aceste calități ale unui angajat folosind forme tradiționale de stimulente materiale și un control extern strict. Doar acei oameni care sunt conștienți de sensul activităților lor și se străduiesc să atingă obiectivele organizației se pot aștepta să primească rezultate ridicate. Formarea unor astfel de lucrători este sarcina managementului motivațional.

Relevanța lucrării constă în faptul că este dedicată problemelor reale de motivație a personalului la întreprinderea serviciilor sociale și culturale și „Repere” de turism, care este obiectul cercetării în lucrare.

La întreprinderea în cauză, există o cifră de afaceri mare de personal și un climat socio-psihologic tensionat, prin urmare, măsurile dezvoltate în activitatea de îmbunătățire a sistemului de motivație a personalului vor avea o aplicare practică la această întreprindere.

Pentru atingerea acestui obiectiv, au fost stabilite și soluționate următoarele sarcini:

Obiectul cercetării este motivarea lucrătorilor la întreprinderea Highlights. Obiectul cercetării îl reprezintă personalul agenției de turism Highlights.

Sursele de informații au fost literaturi speciale, educaționale și de referință.

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORICE ALE SISTEMULUI DE MOTIVARE A PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII

1 Conceptul de motiv, motivație, stimulent și stimulare

Cauza principală a activității muncii unei persoane este nevoile sale. În economie, termenul „nevoie” este folosit într-un sens larg și restrâns.

Nevoia în sens larg este o condiție necesară pentru viața normală, care poate fi îndeplinită într-o măsură mai mare sau mai mică. Dacă această condiție nu este îndeplinită pe deplin, o persoană simte o anumită neregularitate în viața sa, adică. simte o nevoie nemulțumită. Dacă această condiție este îndeplinită pe deplin, persoana nu simte inconvenientul asociat cu această condiție de viață, adică. această nevoie este satisfăcută. În același timp, această nevoie nu a dispărut, ea și-a pierdut doar relevanța pentru o persoană până la momentul deteriorării stării corespunzătoare a vieții sale.

Într-un sens restrâns, o nevoie este o senzație de lipsă de ceva, un sentiment de iritare sau disconfort, pe care îl asociază cu un anumit obiect. Dacă această senzație a unei persoane dispare ca urmare a acțiunilor sale sau a schimbărilor în mediul extern, atunci nevoia persoanei dispare și ea. Reapare în același timp cu sentimentele de lipsă, iritare sau disconfort.

Acțiunile unei persoane sunt direcționate de nevoi nesatisfăcute, dar acestea depind și de mediul extern sau de condițiile de viață. Înainte de a stabili pentru sine un scop specific și metodele de realizare a acestuia, o persoană analizează importanța relativă a nevoilor nesatisfăcute și, de asemenea, evaluează posibilitățile obiective ale satisfacției sale într-un mediu extern dat. Astfel, simțind lipsa de ceva, o persoană începe să acționeze numai după ce a îndeplinit funcții speciale superioare pentru a analiza starea sa internă și starea mediului extern. Ca urmare a acestei analize, se formează un motiv.

Motive (din Lat.motivus - mobil) este un produs al activității superioare a unei persoane care precede implementarea directă a acțiunilor intenționate, care se bazează pe analiza nevoilor nesatisfăcute și a mediului extern, conține justificare, plan dur și posibila evaluare a consecințelor unor astfel de acțiuni. Deoarece o persoană desfășoară cea mai înaltă activitate atât la nivel conștient, cât și inconștient, motivele sunt împărțite în conștient (rațional) și inconștient (irațional).

Relația dintre nevoi, mediul extern, motivele și acțiunile angajatului este prezentată în Fig. 1a.

Fig. 1. Nevoile, motivele, stimulentele

Motivația este prezentarea argumentelor verbale (verbale) care explică motivele oricărei acțiuni. Distingeți între motivația individuală și cea de grup. Subiectul motivației individuale este o persoană specifică care explică motivele acțiunilor sale specifice. În acest caz, subiectul motivației și subiectul acțiunilor coincid la o singură persoană.

Subiectul motivației grupului este de obicei un cercetător (sociolog, psiholog, economist) care oferă o anumită schemă generală pentru formarea motivelor reprezentanților unui anumit grup social. În acest caz, subiectul motivației apare ca un observator extern în raport cu membrii grupului social, care sunt subiectul acțiunilor.

Teoria motivației este un fel de motivație de grup, care se bazează pe fapte științifice și fundamentează logic schema propusă pentru formarea de motive la reprezentanții acestui grup social.

La determinarea motivului, se presupune că mediul extern al unei persoane este dat, neschimbat. Cu toate acestea, în practică, mediul extern al unei persoane dintr-o organizație este format ca urmare a influențelor vizate ale angajatorului sau managerului. Prin schimbarea mediului extern al unei persoane dintr-o organizație, angajatorul este capabil să influențeze motivele și comportamentul său de muncă. În cazul în care angajatorul se comportă în acest mod, motivul se numește stimulent.

Stimulul (din latina stimulus - un vârf ascuțit folosit pentru a conduce animale) este motivul unui angajat, format într-o situație în care mediul său extern este supus unui control în mod corespunzător de către angajator, care încearcă să obțină comportamentul dorit al angajaților în organizație.

Relația dintre nevoile salariatului, mediul său extern, acțiunile de control ale angajatorului, stimulentele și acțiunile angajatului este prezentată în Fig. 1, b.

Diferența fundamentală între stimulent și motiv este că stimulentul este produsul unei activități superioare nu a unuia, ci a două persoane - angajatorul și angajatul. Mediul extern al angajatului apare în același timp cu obiectul influenței creative vizate a angajatorului și obiectul analizei creative a angajatului în procesul de formare a motivului său pentru muncă. Dacă termenul „motiv” se referă exclusiv la o persoană - subiectul acțiunii, atunci conceptul de „stimulent” implică considerarea a două subiecte de acțiune: angajatorul ca subiect de control al influenței asupra mediului organizației și angajat ca subiect al acțiunii muncii în mediul format de angajator. În același timp, nu există o frontieră clară între conceptele de „motiv” și „stimul”. Dacă gradul de influență a angajatorului asupra mediului organizației este nesemnificativ datorită activității sale reduse sau a ineficienței acțiunilor, atunci rolul angajatorului în formarea stimulentului poate fi neglijat, ceea ce înseamnă că stimulentul în acest caz este de fapt identic cu motivul. În situația în care acțiunile de control ale angajatorului asupra mediului organizației au luat un caracter stabil, de rutină, ele sunt percepute de către angajat ca elemente integrante, neschimbătoare ale mediului său extern, astfel încât stimulentele în acest caz sunt identificate și cu motive.

Stimulentele creează stimulente pentru un angajat prin schimbarea sau menținerea condițiilor muncii sale. Subiectul stimulentelor este angajatorul (managerul), iar obiectul este angajatul.

Conceptul de stimulent este un concept de management bazat pe una sau alta teorie a motivației și care conține un set de măsuri practice de schimbare sau menținere a mediului de lucru al lucrătorilor pentru a-și orienta eforturile de muncă în direcția dorită.

2 Procesul motivațional

Motivația, privită ca un proces, poate fi reprezentată teoretic sub forma a șase etape succesive. Desigur, o asemenea considerare a procesului este destul de arbitrară, deoarece în viața reală nu există o delimitare atât de clară a etapelor și nu există procese separate de motivație. Cu toate acestea, pentru a înțelege modul în care se desfășoară procesul de motivație, care este logica și componentele sale, următorul model poate fi acceptabil și util.

Prima etapă este apariția nevoilor. Nevoia se manifestă sub forma în care o persoană începe să simtă că lipsește ceva. Se manifestă la un moment dat și începe să „solicite” de la o persoană să găsească o oportunitate și să ia niște măsuri pentru a o elimina. Nevoile pot fi foarte diferite. Pot fi împărțite condiționat în trei grupuri:

și) fiziologic;

b) psihologic;

c) social.

A doua etapă este căutarea unor modalități de a elimina nevoia. Odată ce a apărut o nevoie și creează probleme pentru o persoană, atunci începe să caute oportunități pentru a o elimina: să satisfacă, să suprime, să nu observe. Este necesar să faci ceva, să faci ceva.

A treia etapă este definirea obiectivelor (direcțiilor) de acțiune. O persoană stabilește ce și prin ce mijloace trebuie să facă, ce să realizeze, ce să obțină pentru a elimina nevoia. În această etapă, patru puncte sunt legate:

și) ce ar trebui să ajung pentru a elimina nevoia;

b) ce ar trebui să fac pentru a obține ceea ce vreau;

în) în ce măsură pot realiza ceea ce îmi doresc;

d) cât de mult pot obține poate elimina nevoia.

A patra etapă este luarea de măsuri. În această etapă, o persoană își petrece eforturile pentru a efectua acțiuni care, în final, ar trebui să îi ofere posibilitatea de a primi ceva pentru a elimina nevoia. Întrucât procesul de muncă are efectul opus asupra motivației, atunci în această etapă obiectivele pot fi ajustate.

A cincea etapă primește o recompensă pentru acțiunea. După ce a făcut o anumită muncă, o persoană fie primește direct ceea ce poate folosi pentru a elimina nevoia, fie ceea ce poate schimba pentru obiectul pe care îl dorește. În această etapă, devine clar în ce măsură implementarea acțiunilor a dat rezultatul dorit. În funcție de aceasta, există fie o slăbire sau conservare, fie o creștere a motivației pentru acțiune.

A șasea etapă este eliminarea nevoii. În funcție de gradul de ușurare a stresului cauzat de necesitate, precum și dacă eliminarea nevoii provoacă o slăbire sau o întărire a motivației pentru activitate, o persoană fie oprește activitatea până când apare o nouă nevoie sau continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

Cunoașterea logicii procesului de motivație nu oferă avantaje semnificative în gestionarea acestui proces. Pot fi subliniați mai mulți factori care complică și întunecă procesul de desfășurare practică a motivației. Un factor important este lipsa de dovezi a motivelor. Se poate presupune, ghici despre motivele care acționează, dar este imposibil să le „izolezi” explicit. Observații pe termen lung și scrupuloase sunt necesare pentru a încerca să spunem cu un grad suficient de fiabilitate despre motivele care conduc, conducând în procesul motivațional al unei persoane.

Următorul factor important este variabilitatea procesului motivațional. Natura procesului motivațional depinde de ceea ce trebuie să îl inițieze. Cu toate acestea, nevoile în sine se află într-o interacțiune dinamică complexă, adesea contrazicându-se reciproc sau, invers, consolidând acțiunile nevoilor individuale. Mai mult, componentele acestei interacțiuni se pot schimba în timp, schimbând direcția și natura acțiunii motivelor. Prin urmare, chiar și cu cea mai profundă cunoaștere a structurii motivaționale a unei persoane, pot apărea motivele acțiunilor sale, schimbări neprevăzute în comportamentul uman și o reacție neprevăzută din partea sa la influențe motivante.

Un alt factor care face ca procesul motivațional al fiecărei persoane să fie unic și nu este previzibil sută la sută este diferența dintre structurile motivaționale ale persoanelor individuale, gradul diferit de influență al acelorași motive asupra diferitelor persoane, gradul diferit de dependență al acțiunii unor motive față de altele. La unii oameni, dorința de a obține un rezultat poate fi foarte puternică, în timp ce la alții poate fi relativ slabă. În acest caz, acest motiv va acționa diferit asupra comportamentului oamenilor. O altă situație este posibilă și: două persoane au un motiv la fel de puternic pentru a obține un rezultat. Dar pentru unul, acest motiv îi domină pe toți ceilalți și el va obține rezultate prin orice mijloace. Pentru altul, acest motiv este proporțional în forța acțiunii cu motivul complicității în acțiunile comune. În acest caz, această persoană se va comporta diferit.

După cum puteți vedea, procesul de motivație este foarte complex și ambiguu. Există un număr mare de teorii diferite despre motivație care încearcă să explice acest fenomen. A doua parte a acestui capitol va discuta despre principalele teorii ale motivației, care pot fi împărțite în două grupuri mari. Primul grup este format din teorii care se concentrează pe identificarea și analizarea conținutului factorilor de motivație, al doilea - teoria motivației, a cărei focalizare este dinamica interacțiunii diverselor motive, adică. modul în care comportamentul unei persoane este inițiat și direcționat. Primul grup de teorii este numit de obicei grupul de teorii a conținutului motivației, al doilea grup - teorii ale procesului motivației.

Printre numeroasele teorii semnificative existente despre motivație, le definim patru principale care au devenit deja clasice: Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg și McGregor. Abraham Maslow a fost unul dintre primii comportamentali, un om de știință din ai cărui lideri de muncă au aflat despre complexitatea nevoilor umane și impactul lor asupra motivației de a munci. În anii 40 ai secolului XX, el a creat teoria „ierarhiei nevoilor”. Aceasta a fost una dintre primele încercări de clasificare a nevoilor umane în funcție de gradul influenței lor asupra comportamentului.

Creându-și teoria motivației în anii 40, Maslow s-a bazat pe ideea că oamenii au multe nevoi diferite. Maslow a împărțit aceste nevoi în cinci categorii principale.

Nevoile fiziologice: necesare pentru supraviețuire. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost, îmbrăcăminte, recreere, nevoi sexuale și multe altele.

Nevoile de siguranță: Acestea includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. O manifestare a nevoii de securitate este, de exemplu, cumpărarea unei polițe de asigurare sau găsirea unui loc de muncă sigur cu planuri de pensionare bune.

Uneori, nevoile sociale sunt denumite nevoi de implicare. Acestea sunt nevoile de afecțiune, apartenență la o comunitate, aprobare din partea celorlalți, sentiment de interacțiune socială, prietenie.

Nevoile de respect includ factori interni de respect, cum ar fi respectul de sine, independența, competența, realizarea personală și factori externi de respectare a statutului, respect de la ceilalți, recunoaștere.

Nevoia de auto-exprimare este necesitatea autorealizării, atingând limita capacităților potențiale ale propriei persoane și crește ca persoană.

Maslow a emis ipoteza că în orice moment, comportamentul unei persoane este determinat de cele mai puternice dintre nevoile nesatisfăcute. Pe măsură ce următoarea necesitate este satisfăcută, acesta încetează să joace un rol motivator, iar următoarea nevoie devine motivantă. În același timp, potrivit lui Maslow, forța nevoilor scade de la nevoile fiziologice la nevoile de auto-exprimare de-a lungul etapelor ierarhiei nevoilor.

Deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană, potențialele sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată pe deplin satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului prin nevoi este nesfârșit.

Fig.2 Ierarhia nevoilor A. Maslow.

Conceptul lui Maslow a câștigat popularitate largă, în special în rândul managerilor practice. Ea corespundea înțelegerii intuitive a problemei motivației și era ușor de înțeles. Din păcate, cercetarea empirică nu a confirmat aplicabilitatea absolută a acestei teorii în situații practice.

Cu ajutorul unor modele semnificative, se încearcă determinarea a ceea ce motivează oamenii la locul de muncă (de exemplu, realizarea de sine, responsabilitatea sau creșterea); pentru a specifica mecanismele de corelare a comportamentului motivat. Pe de altă parte, teoriile procedurale examinează premisele cognitive, care sunt apoi realizate în motivație sau acțiuni și, mai semnificativ, relația lor între ele.

Teoria așteptărilor motivaționale ale lui Vroom. Teoria așteptărilor este înrădăcinată în conceptele psihologilor inovatori Kurt Lewin și Edward Tolman cu privire la procesul de cunoaștere, precum și în conceptul de alegere a comportamentului și de utilitatea economiei clasice. Totuși, Viktor Vroom a fost primul care a formulat teoria așteptării în legătură cu motivația muncii. Spre deosebire de majoritatea criticilor din teoriile de fond, Vroom a propus teoria sa așteptării ca alternativă. El a considerat că modelele semnificative nu oferă o explicație adecvată pentru procesele complexe de motivație a muncii. Cel puțin în mediul academic, teoria lui Vroom a devenit o explicație populară pentru motivația muncii și continuă să stimuleze multă cercetare.

Conform teoriei așteptărilor, nevoia nu numai că este o condiție necesară pentru motivarea unei persoane pentru a atinge un scop, ci și tipul de comportament ales.

Teoriile procedurilor de așteptare stabilesc că comportamentul angajaților este determinat de comportament:

un lider care, în anumite condiții, stimulează munca unui angajat;

un angajat care are încredere că, în anumite condiții, i se va acorda remunerație;

un angajat și un manager care recunosc că, cu o anumită îmbunătățire a calității muncii, i se va acorda o anumită remunerație;

un angajat care compară valoarea remunerației cu suma de care are nevoie pentru a satisface o nevoie specifică.

Aceasta înseamnă că teoria așteptării subliniază necesitatea prevalenței îmbunătățirii calității muncii și a încrederii că acest lucru va fi remarcat de manager, ceea ce îi permite să-și satisfacă cu adevărat nevoia.

Pe baza teoriei așteptărilor, se poate concluziona că angajatul ar trebui să aibă nevoi care pot fi satisfăcute în mare măsură ca urmare a recompenselor preconizate. Și managerul ar trebui să ofere astfel de stimulente care să poată satisface nevoia preconizată a angajatului. De exemplu, într-o serie de structuri comerciale, remunerația este alocată sub forma anumitor bunuri, știind în prealabil că angajatul are nevoie de ele.

Sensul variabilelor. Prin conceptul de valență, Vroom înțelege stabilitatea preferințelor unei persoane față de un rezultat specific.

Alți termeni ar putea fi folosiți, de exemplu, concepte precum valoare, stimulent, atitudine și utilitate așteptată. Valența va fi pozitivă dacă o persoană din cele două opțiuni - „obține rezultate” sau „nu obține” - preferă prima. Valența este zero dacă o persoană este indiferentă de rezultat; valența negativă este atunci când o persoană preferă să nu obțină un rezultat, în loc să încerce să-l atingă. O altă componentă importantă a valenței este semnificația sau instrumentalitatea rezultatului primului nivel pentru obținerea rezultatului celui de-al doilea nivel. De exemplu, o persoană poate fi motivată să își facă treaba la cel mai înalt nivel, deoarece vrea să fie promovată. Performanța mai bună a locului de muncă (rezultatul primului nivel) este văzută ca un mijloc de promovare (rezultat de nivelul doi).

O altă variabilă importantă în procesul motivațional al lui Vroom este așteptarea. În ciuda faptului că, la prima vedere, conceptul de așteptare pare să fie analog cu componenta „instrumentală” în valență, în realitate sunt concepte complet diferite. Așteptarea determină relația dintre efortul și rezultatele nivelului 1, în timp ce instrumentalitatea conectează rezultatele de nivel 1 și nivelul 2.

Cu alte cuvinte, așteptarea în teoria lui Vroom este probabilitatea (de la 0 la 1) cu care o anumită acțiune sau efort va duce la un anumit rezultat la primul nivel.

Instrumentalitatea determină în ce măsură rezultatele primului nivel vor duce la rezultatul dorit al celui de-al doilea nivel. Pe scurt, puterea motivației de a efectua o anumită acțiune va depinde de suma algebrică a valențelor rezultatelor (inclusiv instrumentalități) înmulțite cu așteptarea.

Teoria lui Vroom diferă de teoriile semnificative prin faptul că descrie starea variabilelor cognitive care reflectă diferențele individuale în motivarea lucrului. Ea nu încearcă să explice care este conținutul motivației și care sunt diferențele individuale. Fiecare persoană este caracterizată de o combinație unică de valențe, instrumentalități și așteptări. Prin urmare, teoria lui Vroom indică doar determinanții conceptuali ai motivației și modul în care se raportează între ei. Nu oferă propuneri specifice cu privire la ceea ce îi motivează pe membrii organizației.

Motivul principal pentru care modelul lui Vroom a devenit un model modern important de motivație a muncii și a creat o mulțime de lucrări de cercetare este cel mai probabil că nu recurge la simplificări. Teoriile conținutului simplifică motivația unei persoane. Cu toate acestea, rămân extrem de populare, deoarece ideile lor sunt ușor de înțeles și de aplicat situațiilor cu care se confruntă managerii practici.

Pe de altă parte, teoria lui Vroom recunoaște complexitatea muncii motivaționale, dar în același timp este dificil de înțeles și de aplicat. Astfel, din punct de vedere teoretic, Vrooma îi ajută pe manageri să înțeleagă complexitatea procesului de motivație, dar în același timp nu contribuie la rezolvarea problemelor practice.

Modelul Porter-Lawler. Această teorie se bazează pe o combinație de elemente din teoria așteptărilor și teoria dreptății. Esența sa este că a fost introdusă relația dintre remunerare și rezultatele obținute.

L. Porter și E. Lawler au introdus trei variabile care afectează valoarea remunerației: efortul cheltuit, trăsăturile și abilitățile de personalitate și conștientizarea rolului lor în procesul de muncă. Elemente ale teoriei așteptării se manifestă aici prin faptul că salariatul evaluează remunerația în conformitate cu efortul cheltuit și consideră că această remunerație va fi adecvată efortului cheltuit de acesta. Elementele teoriei justiției se manifestă prin faptul că oamenii au propriile decizii cu privire la corectitudinea sau incorecta remunerației în comparație cu alți angajați și, în consecință, gradul de satisfacție. De aici concluzia importantă este că rezultatele muncii sunt cauza satisfacției angajaților și nu invers. Conform acestei teorii, performanța ar trebui îmbunătățită constant.

Porter și Lawler pornesc de la premisa că motivația (efortul sau energia) nu este egală cu satisfacția sau performanța. Motivația, satisfacția și performanța sunt variabile separate și interacționează diferit de ceea ce se crede în mod obișnuit, ele corespund practic parametrilor ecuației Vroom. Cu toate acestea, ideea lui Porter și Lawler este că efortul (energia sau motivația) nu duce direct la creșteri de productivitate. Această conexiune este mediată de abilități, trăsături de caracter și percepția angajatului asupra propriului rol.

În modelul Porter-Lawler, ceea ce urmează lucrarea este considerat mai important. Gradul de satisfacție va fi determinat de recompensa în sine și de percepția acesteia. Cu alte cuvinte, modelul Porter-Lawler presupune - și aceasta este diferența cea mai semnificativă față de înțelegerea tradițională - faptul că a face muncă duce la satisfacție.

Deși modelul Porter-Lawler este mai concentrat pe uz practic, este încă foarte dificil să se rezolve decalajul existent între teorie și practica de management. Pentru creditul lui Porter și Lawler, trebuie menționat că erau conștienți pe deplin de necesitatea de a pune în practică teoria și rezultatele cercetării. Ei recomandă ca managerii practici să depășească atitudinile tradiționale de serviciu și să încerce să evalueze variabile, cum ar fi valoarea posibilelor recompense, percepțiile relației dintre efort și recompensă și percepțiile rolurilor. Aceste variabile vor ajuta cu siguranță managerii să înțeleagă mai bine ce determină efortul și productivitatea. Cu accent pe ceea ce urmează activitatea, Porter și Lawler recomandă organizațiilor să reevalueze în mod critic politicile lor de remunerare. Ei subliniază că managementul trebuie să concentreze eforturile pentru a evalua modul în care nivelul de satisfacție corespunde nivelului de performanță. Aceste recomandări au fost susținute de cercetarea științifică. Cu toate acestea, atât cercetările recente, cât și analiza aprofundată continuă să indice efectele complexe ale procesului cognitiv asupra recompensei și a altor performanțe organizaționale.

Modelul Porter și Lawler a contribuit, fără îndoială, la îmbunătățirea înțelegerii procesului de motivație a muncii și a relației dintre performanța și satisfacția locului de muncă, dar nu a avut încă un impact puternic asupra practicii actuale de gestionare a resurselor umane. Cu toate acestea, modelele de așteptare oferă câteva orientări pe care managerii de resurse umane le pot urma. De exemplu, s-a sugerat că primul pas (relația dintre motivație și performanța locului de muncă) trebuie să depășească barierele enumerate mai jos.

Îndoială cu privire la capacitate, abilitate sau cunoștințe.

Abilitate fizică sau practică de a duce la bun sfârșit munca.

Dependența acestei lucrări de alte persoane sau activități.

Incertitudinea cerințelor pentru această lucrare.

În plus, următoarele recomandări sunt date pentru etapa finală (relația dintre performanța postului și satisfacția).

Stabiliți ce fel de încurajare apreciază cel mai mult fiecare angajat.

Determinați nivelul de performanță dorit.

Faceți acest nivel dorit realizabil.

Asociați recompense apreciate cu performanța în muncă.

În ultimii ani, teoriile despre echitate și atribuire au apărut și au atras atenția multor cercetători. Deși unii autori de manuale unifică teoriile de mai jos într-o categorie separată de „teorii moderne ale motivației”

motivație muncitor turistic

CAPITOLUL 2. ANALIZA COMPANIEI „DESTINATĂ”

1 Caracteristici generale ale întreprinderii

Agenția de turism „Repere” oferă servicii de călătorie și excursii. Firma acordă o atenție deosebită pentru a permite clienților săi să cunoască viața reală a țării în care doresc să călătorească.

Pe stadiul inițial al dezvoltării sale, compania „Repere” este o mică companie de turism angajată în primirea turiștilor de limbă engleză în Murmansk. Firma Highlights oferă servicii de călătorie și excursii și arată clienților săi realitatea rusă. Turistii își petrec vacanța cu familii rusești sau, dacă doresc acest lucru, la hoteluri de lux.

Ghizii experimentați efectuează excursii la principalele monumente istorice și arhitecturale și muzee din Murmansk și împrejurimile sale. Highlights oferă tururi la comandă, adaptate la subiectele solicitate de client și garantează servicii de transport și catering de înaltă calitate.

În Murmansk, există aproximativ 10 companii de turism care se ocupă de turismul străin. Turul obișnuit include excursii la muzee, care sunt proprietatea istoriei rusești și prezintă un interes indubitabil. Cu toate acestea, experiența arată că majoritatea turiștilor sunt interesați și de viața modernă a oamenilor ruși („ rusia reală") - viața unei familii ruse, munca și salariul, magazinele și prețurile, problemele legate de locuințe, sistemul de învățământ, serviciile medicale etc. - despre care se spune turiștilor și pe care turiștii îi văd cu ochii în casele oamenilor ruși, în școli, magazine , pe piețe. O astfel de varietate de informații oferite de fapt oferă un nou tip de serviciu de o calitate superioară și oferă speranță pentru succesul întreprinderii. Această abordare a fost practicată deja de către proprietarii companiei și a obținut în mod constant rezultate pozitive în satisfacerea nevoilor clienților pentru informații care le interesează.

Piața țintă include copiii, tinerii, vârsta mijlocie și persoanele în vârstă care preferă să petreacă vacanța de vară și de iarnă și vacanțele în afara țării sau în timp ce călătoresc în Rusia.

Compania a ales o strategie diferențiată. Astfel, am decis să acționez pe mai multe segmente, dezvoltând excursii individualizate la solicitarea clientului, ținând cont de interesul său pentru istorie, cultură, politică sau un domeniu profesional specific (excursii, atât tematice, cât și de ansamblu). Tururi speciale pentru tineri, vârstă mijlocie și vârstnici.

Segmentarea pieței: Compania oferă tururi pentru copii pentru:

Copii între 6 și 9 ani

Copii între 10 și 3 ani

Copii cu vârsta cuprinsă între 13 și 15 ani

Compania oferă tururi speciale de divertisment și educație pentru tineri pentru:

Adolescenți între 16 și 18 ani

Studenți între 18 și 22 de ani

Tineret între 23 și 30 de ani

Compania oferă tururi educaționale pentru:

Persoanele de vârstă mijlocie între 30 și 50 de ani

Persoanele în vârstă de peste 50 de ani

Compania oferă excursii speciale în familie și luna de miere

Profil principal: pachete de călătorie în toate direcțiile. Serviciile furnizate sunt concentrate în principal pe turiști individuali sau grupuri foarte mici de trei până la patru persoane care sunt interesate să înțeleagă mai profund despre viața reală a țării și nu doar să vadă fațada acesteia, așa cum se arată de obicei de majoritatea agențiilor de turism. ...

Structura organizațională a întreprinderii. Structura organizațională a unei companii de turism aparține tipului liniar-funcțional, deoarece structurile de acest fel sunt aranjate în mod ideal pentru rezolvarea sarcinilor de rutină, repetitive constant.

Numărul total de angajați ai agenției de turism este de 15 persoane. De asemenea, agenția de turism are un caracter sezonier de operare, vara numărul de personal crește, iar iarna scade.

Diagnosticarea ciclului de viață Una dintre opțiunile pentru împărțirea ciclului de viață al unei organizații în intervale de timp adecvate implică etapele următoare.

Etapa antreprenoriatului. Organizația este la început, se formează ciclul de viață al produsului. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ este liber, trecerea la următoarea etapă necesită o ofertă stabilă de resurse.

Etapa colectivă. Procesele inovatoare ale etapei anterioare se dezvoltă, misiunea organizației fiind formată. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân, în esență, informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un angajament ridicat.

Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, se introduc reguli, sunt definite procedurile. Accentul se pune pe eficiența inovării și viabilitatea. Organele de luare a deciziilor și de luare a deciziilor devin componentele de frunte ale organizației. Rolul conducerii de vârf a organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate astfel încât retragerea anumitor membri ai organizației nu reprezintă o amenințare serioasă pentru aceasta.

Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția și extinde piața serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizațională devine din ce în ce mai complexă și mai rafinată. Mecanismul decizional este descentralizat.

Etapa de declin Ca urmare a concurenței, a unei piețe în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a ține piețele și de a profita de noi oportunități. Necesitatea lucrătorilor, în special a celor mai valoroase specialități, crește. Numărul conflictelor crește adesea. Noi oameni se alătură conducerii, încercând să conțină tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

În momentul de față, compania de turism „Repere”, în opinia mea, se află în stadiul dezvoltării unei structuri, întrucât compania se dezvoltă și extinde în mod constant gama serviciilor sale.

Principalele avantaje față de concurenți sunt:

și) Locație. Parcare, lângă stația de autobuz, parcare

b) Furnizarea servicii aditionale

în) Personal calificat

d) Poziția financiară stabilă

Lista serviciilor incluse în costul voucherului:

și) călătorie (transport aerian, feroviar, maritim, autobuz);

b) cazare (hoteluri și hoteluri la cererea clientului);

în) mâncare (în funcție de categoria hotelului și de dorințele clientului);

d) asigurare (necesară);

e) trasee de excursie (la alegerea clientului)

Toate companiile angajate în crearea și vânzarea pachetelor de călătorie sunt concurenți.

Principalele obiective ale agenției de turism Highlights sunt:

și) consolidarea promovării vânzărilor, inclusiv printr-o campanie publicitară;

b) dezvoltarea de noi rute;

în) pregătire avansată a angajaților;

d) achiziția de parteneri străini;

e) maximizarea rentabilității producției și eficiență economică toate tipurile de activități;

e) îmbunătățirea calității serviciilor.

Principalele obiective ale organizației pot fi împărțite în patru blocuri:

și) obiectiv tehnic: îmbunătățirea calității serviciilor;

b) obiectiv de producție: creșterea factorului de utilizare al întreprinderii;

în) obiectiv economic: creșterea maximă a rentabilității producției și a eficienței economice a tuturor tipurilor de activități;

d) social: cea mai completă satisfacție a clienților.

Un punct important este formularea ierarhiei de obiective (arborele obiectivelor) în cadrul întreprinderii. La început, se formulează scopul general al structurii. Alături de obiectivul general, ca un derivat al acestuia, este formulat un sistem cu mai multe etape de obiective care determină natura activităților principalelor blocuri și subdiviziuni funcționale din asociație.

Misiune. Conform Cartei companiei de turism „Repere”

„Suntem o agenție de călătorie a unei clase VIP speciale. Lucrăm pentru a oferi clienților noștri un serviciu excepțional și confort pentru a satisface orice gust și cerere pentru a crea cel mai convenabil mediu pentru client, încercăm să ne asigurăm că singurele surprize pentru oaspeții noștri sunt surprize plăcute. "

2.2 Structura organizatorică a managementului întreprinderii „Repere”

Repere este o afacere de familie cu răspundere limitată fondată în septembrie 1998. Firma este administrată de proprietarii săi.

Director general, Ivanov I.I (absolvent al MIESPBUiE) limba engleza... De 9 ani Ivanov I.I. a lucrat ca ghid-traducător în VAO „Intourist” și alte agenții de turism și a dezvoltat o metodologie pentru a arăta și explica realitatea rusă turiștilor.

Și-a dobândit abilitățile de administrare a afacerilor în cadrul activității practice, precum și în timpul unui stagiu în Statele Unite, la cursul „Small Business Management in Tourism”.

Atribuțiile directorului general includ dezvoltarea imaginii companiei, marketingul, funcțiile reprezentative, interacțiunea cu partenerii, obținerea licențelor necesare, recrutarea și instruirea personalului, întocmirea de programe pentru șederea turiștilor în Rusia, corespondența de afaceri.

Director general, A. A. Sidorov (absolvent al Institutului Politehnic din Leningrad, candidat la științe tehnice), timp de 8 ani a lucrat ca profesor și asistent de cercetare. În 1992 a trecut la funcția de manager Centru de instruire firma „Albatross-Tour”. În prezent, este directorul firmei al firmei Highlights, care include managementul operațional, aspectele contabile, aspectele legale ale activităților firmei, interacțiunea cu companiile de transport, organizarea de cazare și catering pentru turiști, precum și toate celelalte aspecte necesare organizării serviciilor turistice.

În funcție de cantitatea de muncă, contractele sunt încheiate cu hoteluri, proprietari de apartamente, ghizi, traducători, șoferi de mașini sau companii de transport. Ghidurile de traducere și șoferii de mașini funcționează în fiecare oră.

Firma Highlights solicită asistența consultanților profesioniști în funcție de necesități - avocați, specialiști fiscali și auditori - o dată pe oră.

În practica de zi cu zi, uneori este dificil să se facă o distincție clară între un operator de turism și un agent de turism, deoarece ambele tipuri de firme pot rezolva probleme similare.

Cu toate acestea, principala sarcină a agenților de turism este punerea în aplicare a excursiilor formate de operatori turistici în comision, în timp ce operatorii de turism sunt angajați în ambalarea unui produs turistic, constând din cel puțin trei servicii; cazarea, transportul turiștilor și orice alt serviciu care nu are legătură cu primii doi.

The Highlights Tourism Organization este atât agent de turism, cât și tour operator. Adică, compania dezvoltă rute ca tour operator și le vinde turiștilor și altor agenții, în același timp, compania Highlights, în calitate de agent de turism, achiziționează tururi de la alte companii și le vinde și turiștilor.

Personalul companiei de turism Highlights îndeplinește următoarele cerințe:

și) cunoașterea principalelor documente ale legislației ruse în domeniul turismului și consumatorilor servicii turistice;

b) cunoașterea legii federale „Cu privire la Bazele activităților turistice din Federația Rusă", Legea Federației Ruse" privind modificările și completările la Legea privind protecția drepturilor consumatorilor ";

în) cunoașterea tratatelor internaționale din Federația Rusă în domeniul turismului și a documentelor internaționale în domeniul turismului, a sistemului de standarde internaționale;

d) cunoașterea limbilor străine în volum, respectarea lucrărilor efectuate;

e) cunoașterea metodelor de management, elementele de bază ale psihologiei activității pedagogice și a personalității, abilitatea de a organiza munca performerilor, de a găsi și de a accepta decizii de management în condiții de cerințe contradictorii, precum și voință de a coopera cu colegii de la serviciu;

e) capacitatea de a da răspunsuri clare și precise la întrebările adresate de vizitator;

g) deținerea informațiilor necesare consumatorului;

h) cunoașterea responsabilităților de serviciu.

Agenția de turism Highlights are un contabil care se ocupă de toate problemele legate de contabilitate, impozitare, marketing și management. Contabilul calculează și salariile angajaților companiei.

Schema 1. Structura organizatorică a agenției de turism „Repere”

În general, structura organizațională a agenției de turism Highlights poate fi definită ca fiind liniară și prezentată în următoarea diagramă:

Organizarea liniară își asumă o autonomie relativă în muncă. Acest tip de compartimentare se caracterizează, în general, prin simplitate, o singură dimensionalitate a relațiilor (doar legături verticale) și posibilitatea autoguvernării (autonomie relativă). O astfel de abordare simplă de grupare a muncii și a oamenilor este de obicei efectuată atunci când munca prestată este foarte similară, iar oamenii nu sunt diferențiați. În organizații medii până la mari, divizarea liniară în părți tinde să funcționeze la nivelurile inferioare ale ierarhiei (în grupuri, echipe, niveluri etc.).

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă oferind unei persoane ceea ce consideră valabil pentru sine.

3 Sistemul de motivație la întreprindere "Repere"

O persoană primește o recompensă „internă” din muncă, simțind semnificația muncii sale, simțind un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din partea comunicării, din relațiile prietenoase cu colegii.

Remunerația „externă” este promovarea, simboluri ale statutului și prestigiului serviciului.

Procesul motivațional poate fi reprezentat sub forma următoare, după alte etape: conștiința angajatului asupra nevoilor sale ca sistem de preferințe, alegerea celui mai bun mod de a obține un anumit tip de remunerare, luarea deciziilor la punerea în aplicare a acestuia; luarea de măsuri; primirea unei remunerații, satisfacerea nevoilor.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de condiții, precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luând în considerare abilitățile personale și profesionale, determinarea oportunităților și alternativelor motivaționale în echipă și pentru o persoană specifică. Este necesar să se folosească pe deplin obiectivele personale ale participanților la procesul de muncă și obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu face ca o persoană să fie interesată să-și intensifice eforturile până nu se transformă în obiectivul său „intern” și apoi în planul său de acțiune „internă”. Prin urmare, pentru succesul final, coincidența obiectivelor angajatului și întreprinderii are o importanță deosebită.

Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se creeze un mecanism de motivare pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici de influențare a angajaților din sistemul de management al întreprinderii, care îi determină să se comporte într-un anumit mod în procesul de muncă pentru a atinge obiectivele organizației, bazate pe nevoia de a satisface nevoile personale.

Atunci când elaborează o strategie de gestionare a personalului, conducerea agenției de turism Highlights se concentrează în principal pe dezvoltarea sentimentului de responsabilitate individuală și îmbunătățirea abilităților angajaților. De asemenea, se acordă atenție menținerii culturii corporative și coeziunii echipei.

Reperele angajaților li se oferă posibilitatea de a se pregăti atât la locul de muncă (în întreprindere), cât și în afara întreprinderii, cu plata parțială sau integrală în detrimentul organizației.

Toți angajații întreprinderii beneficiază de servicii de transport; posibilitatea de a utiliza serviciile companiei la prețuri reduse.

În sezonul turistic de vară, angajaților (managerii de turism) au fost plătiți bonusuri în valoare de 7% la vânzările ore suplimentare, precum și creșteri salariale pentru condiții grele de muncă.

La sfârșitul fiecărei luni, cartea de recenzii a clienților companiei este studiată și se acordă premii angajaților pentru comentarii-recunoștință notate în aceasta.

Pentru încălcarea normelor corporative și a disciplinei muncii (reglementări), amenzile sunt impuse în suma determinată de documentele interne ale companiei. În perioada de raportare, sancțiunile au fost înregistrate sub formă de amenzi pentru întârzierea și neprezentarea la muncă din motive nejustificate, precum și amenzi pentru denaturarea informațiilor atunci când lucrați cu clienții.

Timp de doisprezece ani, în compania de turism „Firebird” s-au format o echipă strânsă și un climat psihologic favorabil. Unul dintre factorii motivanți ai personalului agențiilor de turism este salariul.

În prezent, salariul mediu este de 20 de mii de ruble + 5% din valoarea tichetelor vândute.

Ca stimulent material pentru un procent ridicat din vânzarea voucherelor turistice, se plătește o sumă forfetară sub formă de bonusuri.

Scopul plății suplimentare este stimularea păstrării angajaților permanenți la întreprindere, ai căror profesioniști și nivel de calificare îndeplinește cerințele întreprinderii. Categoria de personal pentru care se aplică plata suplimentară: toate grupurile din categoria angajaților permanenți ai întreprinderii.

Pentru a crește interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor, întreprinderea folosește pe scară largă diverse forme de stimulente materiale pentru realizările de calitate în muncă sub formă de bonusuri și remunerații anuale. Personalul companiei, precum și familiile acestora beneficiază de reduceri la serviciile de călătorie ale companiei. (15%).

Sărbătorile sunt prezentate în modul prevăzut de stat (excepția este necesitatea producției - munca în vacanțe se plătește în funcție de salariul oficial, sunt prevăzute zile libere); Se prezintă zile libere de concediu, care se plătesc în funcție de concediul medical; Plata gratuită este oferită pentru cursuri de perfecționare în specialități de bază și conexe (pentru dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților profesionale ale personalului).

Stimulentele materiale și nemateriale creează condiții preliminare pentru îndeplinirea cu succes a îndatoririlor lor, ceea ce implică nu numai o revenire ridicată a cunoștințelor lor profesionale, ci și o cultură a muncii ridicată. Cultura muncii constă în organizarea corectă a locului de muncă. Compania a creat toate condițiile necesare pentru funcționarea normală activități de producție angajați: un birou spațios, mobilier funcțional, comunicații electronice (computer, imprimantă), telefon, fax, asistență de reglementare și informații.

Condițiile de muncă nu sunt doar o nevoie, ci și un motiv care determină să lucreze și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței sale. Cultura muncii la agenția de turism „Firebird” depinde nu numai de managerul companiei, ci și de personalul însuși.

Un principiu important al stimulentelor este respectul, încrederea, atitudinea sinceră față de aceștia de către conducere. Recunoașterea din partea conducerii și a colegilor crește satisfacția fiecărui angajat separat de o muncă bine făcută, de la a fi la firmă, de la contactele cu cei din jurul lor în mediul de afaceri zilnic. Recunoașterea permite unui angajat să creadă în fiabilitatea și stabilitatea poziției firmei, pentru a obține satisfacție de statutul său, din poziția sa în echipă.

Cunoașterea aspectelor socio-psihologice ale managementului permite oamenilor să fie interesați de rezultatele muncii lor, în creșterea nu numai a statutului personal, ci și a eficienței tuturor activităților de muncă din companie, ceea ce le permite să influențeze imaginea pozitivă a companiei, să-și crească competitivitatea pe piața turismului și să atragă suplimentar clienții, pentru atingerea obiectivelor companiei, își cresc profitabilitatea.

motivația lucrătorului turistic

Managementul eficient al personalului a devenit una dintre sarcinile practice, factori ai succesului economic. Este conceput pentru a oferi un mediu favorabil în care se realizează potențialul de muncă, dezvoltarea abilităților personale, oamenii primesc satisfacție din munca prestată și recunoașterea publică a realizărilor lor.

Angajarea la timp a tuturor organizațiilor turistice devine imposibilă fără o planificare clară, elaborarea și implementarea politicii de personal.

În cursul analizei sistemelor de motivație a personalului din LLC Repere, au fost identificate probleme legate de un nivel nesatisfăcător de motivație și de o structură de carieră slab dezvoltată a întreprinderii, de asemenea unii angajați nu sunt mulțumiți de condițiile de muncă și de organizare a muncii, de modul de muncă, de suma câștigurilor, care sunt principalele motive ale cifrei de afaceri a companiei. ...

Majoritatea angajaților sunt mulțumiți de sistemul de remunerare pentru munca lor, în timp ce mulți nu sunt mulțumiți de sistemul corporativ, de climatul psihologic din cadrul companiei și de lipsa de recompense intangibile, sub formă de laudă publică și recunoaștere a meritelor.

Este necesar să se efectueze măsuri pentru îmbunătățirea politicii motivaționale a personalului din companie, pentru creșterea confortului la locul de muncă și pentru consolidarea identității corporative.

Majoritatea angajaților sunt tineri cu studii superioare care au nevoie de satisfacția ambiției. Mulți angajați percep ca atare normă lauda adresată de către conducere într-o ședință colectivă, recunoștință cu intrarea în cartea de muncă și alte măsuri similare. Mulți angajați sunt familiarizați cu măsuri de stimulare negativă, cum ar fi mustrările, reducerea sau privarea de sporuri, reducerea ratei salariilor, transferul într-o treaptă inferioară a scării carierei.

Doar un număr mic de angajați consideră că există o corporație în Firebird, în timp ce majoritatea recunosc doar parțialitatea. Câțiva angajați consideră că climatul psihologic din locul de muncă este confortabil, în timp ce majoritatea nu sunt mulțumiți de situație și fie se află într-o continuă stare de conflict cu colegii, fie au dificultăți în a-și reține emoțiile.

Pentru îmbunătățirea climatului psihologic, creșterea coeziunii echipei, este necesar să se dezvolte și să se implementeze o politică corporativă a companiei, care va ajuta la unirea echipei, la stingerea atmosferei psihice tensionate, la creșterea loialității angajaților față de companie și va servi drept stimulent suplimentar pentru o muncă de calitate.

Este necesar să desfășurați activități care vizează îmbunătățirea climatului socio-psihologic în echipă. Invitați un specialist care va desfășura antrenamente cu privire la tactica de soluționare a conflictelor. Organizează sărbători comune.

Un bun plus la pachetul motivațional al angajaților, majoritatea fiind tineri sub 30 de ani, vor plăti abonaților pentru a vizita săli de sport și piscine. Manifestare de îngrijorare pentru echipă, sănătatea lor poate fi organizarea livrării de mese calde la birou. Și desigur, toată lumea îl va aprecia dacă, în momentele dificile și vesele ale vieții, angajații sunt încrezători în sprijinul material al întreprinderii lor.

Ca o formă de motivație netradițională, se pot introduce tururi intense. Un program de stimulare bine conceput și un tur de stimulare bine organizat (ca rezultat logic al unui astfel de program) sunt o manifestare a unei abordări individuale care răspunde nevoilor și spiritului corporativ al unei anumite companii.

Cea mai mare parte a personalului turfimei ar dori laude publice și recunoașterea meritelor, prin urmare, se propune extinderea pachetului social oferit de Highlights LLC angajaților săi, completându-l cu componente de imagine sub formă de premii corporative, confirmate prin stimulente materiale.

Având în vedere că agenția de turism Highlights este în creștere, numărul personalului este în creștere și este necesar să rețină personal calificat, departamentul de personal ar trebui să se angajeze mai mult în motivarea personalului. Practica mondială de management confirmă faptul că investițiile în personal sunt cele mai profitabile.

CONCLUZIE

Putem spune cu încredere că motivația personalului este o problemă fierbinte pentru majoritatea companiilor. După cum spun ei, „angajatul ideal este cel care nu există, dar funcțiile sale sunt îndeplinite”. Dar acest lucru nu se întâmplă și toți trebuie să lucrăm cu oameni reali, fiecare dintre ei având propriile păreri despre viață, credințe, stări de spirit ... Cum să-i determinăm pe fiecare să facă ceea ce are nevoie compania?

Nu există soluții fără echivoc, dar există o serie de principii care au fost luate în considerare în acest curs de muncă (conexiunea dintre remunerarea și rezultatele muncii; sentimentul salariatului de către salariat ca fiind corect; abordare individuală). Au fost luate în considerare și aspectele teoretice ale sistemului de motivație a personalului întreprinderii.

La Repere, sistemul de stimulare este revizuit anual. La elaborarea fiecărui program nou, sunt luate în considerare lacunele, greșelile, lipsurile trecutului, noile obiective și obiective, schimbările din mediul intern și extern. Orice dezvoltare are obiective specifice. Sistemul de stimulare al companiei are ca scop:

și) motivarea personalului pentru a obține cele mai bune rezultate în atingerea obiectivelor planului de afaceri în conformitate cu strategia companiei;

b) creșterea performanței personale și în echipă a angajaților;

în) stabilirea dependenței directe a salariilor și a altor beneficii ale angajaților de obținerea de rezultate specifice în conformitate cu planurile de lucru aprobate.

Următoarele sarcini au fost rezolvate în lucrare:

e) a studiat și analizat aspectele teoretice ale motivației muncii;

g) analiza întreprinderii Highlights;

h) a fost luată în considerare structura organizatorică a managementului întreprinderii Highlights;

și) a studiat sistemul de motivație la întreprinderea Highlights;

Obiectivul stabilit a fost atins. Toate întrebările au fost rezolvate.

Ceea ce este important, sistemul de motivație poate ridica această motivație în rândul angajaților și o poate reduce până la prăbușirea companiei, dintre care există numeroase exemple. Prin urmare, este important să fim atenți aici și să dezvoltăm și să implementăm sistemul în mod rezonabil, pe baza rezultatelor diagnosticului<#"justify">Lista bibliografică

1.Codul Muncii al Federației Ruse. De la 1 februarie 2005. Comentariu practic / Ed. E.N. Evstigneeva. - SPb .: Peter, 2005.

.Alekseevsky, V.S. Introducere în specialitatea „Managementul organizației”: manual / V.S. Alekseevsky. - M., 2004 .-- 360 p.

.Vesnin, V.R. Management: manual / V.R. Vesnin. - ediția a III-a. - M.: Prospect, 2007 .-- 449 p.

.Vikhansky, O.S. Management: manual / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - Ediția a 4-a, Rev. si adauga. - M.: Economist, 2006 .-- 670 p.

.Gerchikova, I.N. Management: manual / I.N. Gerchikova. - ediția a 4-a. revăzut si adauga. - M., 2004 .-- 567s.

.Gerchikova, I.N. Management: manual / I.N. Gerchikova. - ediția a 4-a. : UNITATE, 2007 .-- 345 p.

.Management: manual de manual. / M.M. Maksimtsova. - M., 2006 .-- 577 p.

.Managementul afacerilor mici: manual / Prof. M.M. Maksimtsova, prof. Univ. V. Ya. Gorfinkel. - M .: manuale universitare, 2008 .-- 389 p.

.Gerchikova I.N. Managementul. Manual pentru universități / - a 4-a ed. Revizuit și extins. M .: UNITY-DANA, 2009 .-- 468 p.

.N. I. Kabushkin Fundamentele managementului: manual. / M .: New knowledge, 2008. - 279 p.

.Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizației. / M .: Progres, Kokhanov E.R. Selecția și inducerea personalului. M .: Economie, 2007 .-- 704 p.

.Yu.D. Krasovsky Managementul comportamentului în firmă. Ghid practic. / M .: INFRA-M, 2009. Pustozerova V.M. Contract de muncă. - M .: „Serviciu de carte”, 2008. - 455 p.

meditaţii

Ai nevoie de ajutor pentru a explora un subiect?

Experții noștri vor sfătui sau oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimite o cerere cu indicarea subiectului în acest moment pentru a afla posibilitatea de a obține o consultație.

Pe baza clasificării selectate a nevoilor, administrarea organizației, serviciile personalului construiesc un sistem de motivație a muncii. Munca este motivată pe cât posibil doar atunci când salariatul își poate satisface nevoile exclusiv prin activitatea sa de muncă. Munca motivată poate fi privită ca un sistem în care interacționează următoarele elemente:

- nevoia pe care o va satisface angajatul;

- bunul care este capabil să satisfacă angajatul, circumstanțe sociale care joacă același rol, valori;

- munca în sine ca activitate, ca activitate de căutare;

- raportul dintre costurile și beneficiile primite de la forța de muncă (ar trebui să fie în favoarea beneficiilor din forța de muncă);

- emoții, experiențe subiective în procesul de muncă;

- atitudini în comportamentul angajaților ca direcție a oricăror manifestări ale psihicului și comportamentului. Aceasta este prezența unei nevoi și a unei situații de a satisface nevoia;

- condiții de viață - interne, externe;

- idealurile unei persoane, interesele sale - o formă de manifestare a nevoilor, asigurând orientarea individului către anumite beneficii.

Pentru a motiva munca, serviciul de personal trebuie să ia următoarele acțiuni:

1.determină un set de beneficii care reflectă toate nevoile și interesele de bază ale angajatului;

2. determina nivelul de satisfactie a nevoilor fiecarui angajat, interesele lui;

3. să specifice tipurile de activități de muncă de care organizația are nevoie și pe care este recomandabil să le motiveze;

4. conectați activitățile specifice la un set de beneficii, beneficii și beneficii.

Motivarea muncii în același timp înseamnă și stimularea acesteia, adică crearea condițiilor în care salariatul își poate satisface nevoile, obținând indicatori prestabiliți.

Sistemul de stimulente morale și materiale pentru munca în diferite companii din industria călătoriilor implică un set de măsuri care vizează creșterea activității muncii a lucrătorilor și, ca urmare, creșterea eficienței muncii, calitatea acesteia. Pentru a spori eficiența stimulentelor pentru muncă, trebuie îndeplinite următoarele cerințe:

- complexitate - unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror valoare depinde de sistemul de abordări în managementul personalului, experiența și tradițiile întreprinderii;

- diferențierea - o abordare individuală pentru stimularea diferitelor straturi și grupuri de lucrători;

- flexibilitate și eficiență - revizuire constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă.

Toate tipurile de stimulente utilizate în organizațiile moderne pot fi împărțite în două grupuri:

1) stimulente materiale (stimulente monetare (salarii, bonusuri, împărțirea profitului etc.); stimulente indirecte (organizarea de locuri de muncă, prestații sociale, asigurări de sănătate, furnizarea de bonuri preferențiale, subvenții pentru transport și produse alimentare etc.). Cu cât nivelul de viață și aspirațiile sociale ale muncitorilor sunt mai scăzute, cu atât stimulentele materiale sunt mai eficiente;

2) stimulente intangibile (recompensă; recunoștință din partea conducerii; avansare în carieră; participare la management; introducere la obiectivele organizației; dezvoltare a abilităților și abilităților creative; introducere în cultura corporativă etc.). O atenție deosebită se acordă stimulentelor intangibile în organizații în care resursele umane sunt tratate nu ca costuri de producție, ci ca capital uman și o sursă de avantaj competitiv.

Pentru a maximiza efectul stimulentelor, trebuie respectate anumite principii: accesibilitatea; perceptibilitate; gradualitatea; minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și plata acesteia; combinație de stimulente materiale și morale.

Stimularea personalului întreprinderilor turistice, ținând cont de motivație, are ca scop, în primul rând, îmbunătățirea calității serviciilor clienților, creșterea competențelor profesionale, precum și încurajarea acestora să facă propuneri pentru îmbunătățirea diferitelor domenii ale activităților agenției de turism. În acest scop, organizațiile din industria de turism folosesc stimulente sub formă de bonusuri în bani, cadouri, călătorii gratuite, concursuri de abilități, instruire și oportunități de carieră. Pentru a forma motivația personalului, organizarea industriei turismului ar trebui să acorde o atenție deosebită informării angajaților despre obiectivele companiei, istoricul acesteia, metodele acceptate și stilul de conducere, structura, funcțiile, sarcinile și responsabilitățile atribuite persoanelor care dețin anumite funcții.

Sarcina principală a întregii activități a serviciului de personal din domeniul remunerației materiale a angajaților organizației este de a determina măsura forței de muncă și valoarea plății acesteia. Dezvoltarea de raporturi optime în salarii cu o complexitate diferită este cel mai important punct al sistemului de diferențiere a salariilor. Această abordare asigură că mărimea plății pentru grămadă corespunde indicatorilor de calitate ai acesteia. Este vorba despre o remunerare corectă pentru muncă. Nivelul de remunerare în organizație trebuie să fie astfel încât angajații să nu invidieze angajații firmelor concurente, altfel conducerea agenției de turism se va confrunta cu un fenomen precum migrația forta de munca... Pentru a preveni acest lucru, trebuie să fie îndeplinite următoarele cerințe în sistemul de stimulare a salariilor și a forței de muncă:

- plata pe baza rezultatelor muncii;

- încrederea și securitatea angajaților;

- aspecte stimulatoare și motivante ale salariului;

- forme suplimentare (stimulente) de plată pentru contribuții personale.

În industria turismului, cele mai frecvente forme de remunerare și stimulente pentru lucrători sunt cele mai frecvente:

1. Fixat lunar salariul oficial... Plata angajaților agențiilor de turism în conformitate cu un salariu fix este destul de comună; acest sistem oferă încredere angajaților în viitor, în stabilitatea companiei. O opțiune de plată fixă \u200b\u200bstabilită este convenabilă pentru planificare, atât pentru compania în sine, cât și pentru angajați.

2. Salariile de timp sunt determinate de durata orelor de muncă, exclusiv productivitatea muncii. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că în acest caz, salariatul primește un salariu nu doar pentru prezența sa la locul de muncă; de la el este de așteptat o anumită (normală pentru această categorie de lucrători).

Pentru întreprinderile din sectorul ospitalității și turismului, cel mai comun sistem de remunerare este un salariu sau un salariu + un bonus fix și un procent din venituri.

Cea mai optimă variantă a sistemului de salarizare este o combinație dintre o parte fixă \u200b\u200b(salariu) și o parte nedeterminată (dobândă, bonusuri, bonusuri), care oferă atât stabilitate, cât și capacitatea de a câștiga mai mult, în funcție de eforturile depuse. Totuși, acest lucru necesită rezolvarea unui număr de probleme:

1. Determinați raportul dintre cotele fixe și variabile ale salariilor. Partea fixă \u200b\u200ba salariului ar trebui să fie satisfăcătoare, dar nu tocmai, pentru ca angajatul să vrea să câștige mai mult. Cele mai frecvente combinații de părți fixe și variabile în acest moment: 50/50, 40/60, 30/70. Acest raport depinde de politica de personal a companiei, de stabilitatea activității în sine.

2. Determinați responsabilitățile pentru care salariatul primește un salariu fix și o parte variabilă din salariu.

Pe lângă aceste forme de stimulente economice, sunt utilizate și altele: un sistem de participare la profituri, beneficii sociale și plăți (concedii plătite și weekenduri, vacanțe plătite, zile plătite de invaliditate temporară, asigurare de sănătate, asigurare de accidente, asistență pentru îmbunătățirea educației etc.), bănci de vacanță, etc. Există astfel de forme de stimulente precum acordarea titlului de „cel mai bun angajat luna ”, bonusuri pentru vânzarea unui anumit număr de tururi, stimulente pentru servicii de calitate a turiștilor, etc.

Informații similare.

Introducere

Astăzi turismul este unul dintre sectoarele cu cea mai rapidă creștere a economiei mondiale. Industria turistică include multe forme de organizații, precum agenții de turism, întreprinderi de ospitalitate, întreprinderi de transport. Acestea implică un număr foarte mare de oameni și sunt principala resursă a organizațiilor turistice. Prin urmare, trebuie avut în vedere faptul că numărul de factori care influențează activitățile organizației include atât economic cât și social, printre care un sistem bine gândit și echilibrat de gestionare a personalului organizației are o importanță decisivă. Mai mult, personalul organizației reprezintă principalele resurse pentru creșterea eficienței activităților și obținerea unei poziții de conducere în piaţă. Sfera serviciilor sociale și culturale și a turismului în acest sens este deosebit de diferită, deoarece este lucrul cu oamenii și pentru oameni, ceea ce determină cerințe suplimentare pentru calitatea personalului.

Trebuie amintit că cheia unei munci de succes și stabile este capacitatea de a folosi întregul potențial al angajaților. Și pentru aceasta, personalul companiei trebuie să fie motivat în activitățile lor. În consecință, motivația activității de muncă ocupă unul dintre locurile de frunte în conducerea personalului organizației.

Întrucât oamenii sunt coloana vertebrală a tuturor afacerilor din industria turistică, eforturile lor au cel mai mare impact asupra productivității și succesului unei organizații. Dar pentru ca efortul să apară, orice angajat trebuie să fie motivat să-și îndeplinească responsabilitățile. Acest interes apare sub influența forțelor de motivare externe și interne. De aceea, conducerea companiei ar trebui să se gândească la necesitatea introducerii și dezvoltării unui sistem de motivație la întreprindere. Pentru a crea un sistem eficient de motivație, trebuie să aveți o idee clară despre caracteristicile și motivele comportamentului angajaților dumneavoastră. Aceasta este ceea ce determină relevanța acestei lucrări.

1. Luarea în considerare a caracteristicilor motivației
2. Explorarea teoriilor moderne ale motivației
3. Luarea în considerare a metodelor și metodelor de motivație și a posibilității aplicării lor la întreprinderile din mediul turistic.

Pentru a scrie articolul, am folosit materialele auxiliarelor didactice ale autorilor autohtoni, precum Ilyin E. P., Utkin E. A., Shapiro S. A. Articole din revistele „Managementul personalului”, „Personal. Manager de personal ”,„ Manualul ofițerului de personal ”,„ Antreprenoriat rus ”,„ Probleme de teorie și practică a managementului ”.

Motivația muncii

Articolul examinează motivația muncii ca funcție de management. Adică motivația în sistemul de management.

Cele mai importante categorii de management sunt subiectele și obiectele sale. Obiectul managementului este cel care exercită controlul, adică. administrator. Obiectul este considerat a fi obiectul pentru care se realizează managementul, adică. în acest caz personalul.

Aceleași obiecte și subiecte sunt implicate în construcția sistemului de motivație.

"Motivația este o combinație de forțe motrice interne și externe care induc o persoană să acționeze și care oferă acestei activități o orientare care vizează atingerea anumitor obiective."

Motivația este definită ca dorința angajatului de a-și satisface nevoile prin muncă.

Nevoia, motivul și stimulul sunt esențiale în procesul motivației.

Necesitatea - o stare a unei persoane creată de nevoia de obiecte necesare existenței sale și care îl încurajează să fie activ.

"Un motiv este un stimulent, un motiv pentru anumite acțiuni care au impact asupra comportamentului uman."

Cu ajutorul unor motive puteți îndruma angajatul în direcția necesară organizației. Întrucât reglează intensitatea și limitele acțiunilor sale. De asemenea, încurajează angajații să fie sinceri, persistenți, harnici și proactivi.

Incentive - toate valorile tangibile și necorporale la dispoziția conducerii companiei care sunt semnificative pentru personal (salariu, bonusuri, burse, participarea la management, planificarea carierei, recunoștință, premii, privilegii, beneficii, statut).

Pentru o mai bună înțelegere a diferenței dintre motive și stimulente, merită să spunem că un motiv exprimă dorința unei persoane de a primi anumite beneficii de care are nevoie, iar un stimulent este chiar aceste avantaje. Adică stimulentele au drept scop determinarea acțiunii anumitor motive.

"Stimularea este o motivație externă, un element al situației de muncă care influențează comportamentul uman în lumea muncii pentru a-l induce la o activitate eficientă a muncii."

„Motivația este în centrul guvernării umane. Acesta este procesul de a influența o persoană pentru a-l induce la acțiuni specifice prin trezirea anumitor motive din el ".

Factorii și tipurile de motivație

Pentru a dezvolta un sistem eficient de motivație, mai întâi trebuie să vă dați seama ce factori sau motive sunt esențiale pentru a motiva munca. Există diverse grupuri de factori care determină ceea ce este cel mai valoros, important pentru o persoană. De regulă, un angajat este influențat simultan de mai mulți factori din diferite grupuri și împreună constituie un anumit complex motivațional.

Cea mai comună divizare a factorilor de motivație în externe și interne. (fig. 1)

Factorii interni ai motivației: realizarea de sine, dorință de creativitate, sănătate, comunicare, creștere personală.

Factorii externi de motivație: bani, avansare în carieră, statut, recunoaștere.

Există, de asemenea, o diviziune în factori de susținere și motivare.

Factorii de susținere: bani, condiții, echipamente, siguranță, fiabilitate.

Factorii motivați: recunoaștere, creștere, realizare, responsabilitate și autoritate.

Fig. 1 Factorii care afectează motivația angajaților

Pe baza factorilor de motivație de mai sus, se poate concluziona că fiecare persoană are o anumită structură a motivației muncii specifice lui, care depinde de caracteristicile individuale, experiență, natura standardelor și valorilor forței de muncă învățate. Cunoașterea factorilor motivației angajaților este fundamentală pentru manager, deoarece raportul dintre factorii de motivație interni și externi este baza pentru compararea intereselor angajatului și companiei și pentru dezvoltarea unui sistem de motivație pentru el.

În conformitate cu acești factori, extern (din cauza circumstanțelor externe) și intern(asociat cu: nevoi, atitudini, interese, impulsuri, dorințe) motivație.

Motivația intrinsecă se manifestă atunci când o persoană, rezolvând o problemă, formează motive. De exemplu, poate fi dorința de a atinge un anumit obiectiv, o muncă completă, cunoștințe. Pe baza motivației intrinseci, oamenii își desfășoară activitatea mai conștiincios, înțeleg mai bine ce sarcini se confruntă și cunosc mai bine cunoștințele. Cand motivația externă influența asupra subiectului apare din exterior, de exemplu, prin plata pentru muncă, comenzi, reguli de conduită etc.

Motivația normativă - impactul asupra personalității salariatului pentru a-și schimba sistemul de valori și a forma astfel sistemul dorit de motive de muncă. Aceasta se face prin persuasiune, sugestie, agitație, demonstrare a unui exemplu. Dacă această metodă de influență managerială are succes, obiectivele managementului devin propriile obiective ale angajatului.

Motivația forțată - Aceasta este o metodă bazată pe amenințarea deteriorării satisfacției anumitor nevoi ale lucrătorilor în cazul în care acestea nu îndeplinesc cerințele organizației. Se implementează cu ajutorul comenzilor, directivelor, prescripțiilor, instrucțiunilor, cerințelor, sancțiunilor negative.

Teoriile moderne ale motivației

După cum am menționat mai sus, motivația este individuală. Cu toate acestea, studiul comportamentului uman în procesul de muncă permite găsirea unor abordări generale ale motivației și crearea de modele de motivație a personalului. Conceptele moderne de motivație sunt împărțite în două domenii principale. Substanțial, bazat pe sistematizarea grupurilor de nevoi, care acționează ca motive ale acțiunilor angajatului. Și procedural, considerând comportamentul uman în conformitate cu percepția sa asupra realității.

Aceste teorii iau în considerare factorii care afectează motivația. Accentul este pus pe nevoi și efectul lor asupra motivației. Structura, conținutul nevoilor și conexiunea lor cu activitatea forței de muncă sunt compilate.

Cea mai cunoscută teorie a nevoilor este „Ierarhia nevoilor” de Abraham Maslow. Principalele ei abordări:

• Persoana simte constant lipsa de ceva
• Nevoile sunt împărțite în grupuri, care sunt aranjate într-o ordine specifică.
• Cerințele primare sunt îndeplinite mai întâi și apoi cerințele dependente.
• Nevoile nesatisfăcute dau naștere la acțiuni. Oamenii mulțumiți cad în fundal și nu se mai motivează.

Maslow identifică 5 grupuri de nevoi: fiziologice, existențiale, sociale, prestigioase, spirituale. Și așa arată conexiunea nevoilor, manifestarea lor și mijloacele de satisfacție (Fig. 2)

Fig. 2 Conectarea nevoilor, a formelor de manifestare și a modalităților de satisfacere a acestora

Similar cu teoria lui Maslow conceptul lui K. Alderfer identifică 3 grupuri de nevoi: existență, comunicare, creștere. Nevoile existenței sunt siguranța biologică și individuală. Conexiuni - dorința de a fi membru al grupului, nevoia de recunoaștere și autoafirmare. Creștere - dezvoltarea încrederii în sine și îmbunătățirea în sine. De fapt, subliniind aceleași nevoi într-un sistem ierarhic, teoria lui Alderfer are o diferență semnificativă față de teoria lui Maslow. Impactul nevoilor asupra comportamentului uman nu se realizează strict pe linia întâmpinării primare, apoi secundare, ci în ambele direcții, adică în sus dacă nevoia nivelului inferior nu este satisfăcută și în jos, dacă nevoia nivelului superior nu este satisfăcută. Conform acestui concept, managerii pot folosi forme de motivație legate de niveluri inferioare, dacă nu este posibil să satisfacă nevoile unui nivel superior. Astfel, lăsând potențialul de a motiva angajații.

Următoarea teorie semnificativă a motivației este conceptul McClellandstudierea nevoilor de realizare, participare și putere. Oamenii cu un nivel ridicat de nevoie pentru realizare se străduiesc să îndeplinească obiective și obiective stabilite independent. De obicei, acestea sunt sarcini pe care sunt capabile să le rezolve și, în același timp, obțin un rezultat pozitiv rapid. Nevoia de complicitate se manifestă în dorința de a interacționa cu ceilalți. Angajații cu un nivel ridicat de nevoie de complicitate se străduiesc să îndeplinească activități în care există o interacțiune activă cu alți angajați și clienți. Ei trebuie să ofere muncă cu o gamă largă de oameni și să ofere informații despre atitudinea celorlalți din jurul lor. Următoarea nevoie este dorința de putere. Este împărțit în eforturile pentru putere, de dragul puterii în sine și de dragul de a rezolva probleme comune și de a lua decizii responsabile. Atunci când analizează motivația și dezvoltă în continuare metodele de management, managerii trebuie să țină seama de combinația și interacțiunea acestor trei nevoi. Pentru a utiliza teoria practicii lui McClelland, managerii trebuie să: pregătească oameni cu nevoie de putere pentru poziții de conducere și nu numiți-le pe posturi sub rangul mediu; să stabilească sarcini complexe și să delege suficiente puteri pentru a le rezolva persoanelor cu nevoie de realizare, pentru a le garanta o remunerare specifică pe baza rezultatelor muncii; să creeze și să mențină o comunicare informală pentru și cu ajutorul unor persoane cu o nevoie puternică de complicitate, deoarece acestea arată cea mai mare loialitate față de firmă.

Teoria lui Frederick Herzberger identifică factori motivați și demotivatori care afectează satisfacția sau nemulțumirea. Teoria se bazează pe faptul că procesele de obținere a satisfacției și a nemulțumirilor nu au dependență unul de celălalt. Factorii identificați de Herzerberg sunt împărțiți în factori de motivație și igienă. Factorii de igienă sunt, în primul rând, mediul de lucru, iar motivația este legată de natura muncii efectuate. Nivelul scăzut al factorilor de igienă determină o senzație de nemulțumire. Dar chiar și la un nivel ridicat, factorii igienici de la sine nu provoacă satisfacție la locul de muncă, prin urmare nu au un efect motivant semnificativ. Deși lipsa motivației nu provoacă o nemulțumire puternică a locului de muncă, prezența acesteia duce la satisfacția locului de muncă și crește performanța. Pe baza acestei teorii, un manager ar trebui să se străduiască să elimine nemulțumirea, apoi să se concentreze pe factori motivați și să obțină rezultate de performanță ridicată prin obținerea unui sentiment de satisfacție de către angajați.

Teorii procedurale ale motivației

Teoriile procedurale privesc motivația în ceea ce privește modul în care o persoană își atinge anumite obiective și modul în care alege tipurile de comportament. Aceste teorii se bazează pe faptul că comportamentul uman este influențat nu numai de nevoi, ci și de percepția diferitelor situații și de consecințele tipului de comportament ales. Concluzia este că o persoană, după ce a evaluat sarcinile și recompensa așteptată pentru soluția lor, își compară eforturile și plătește cu nevoile sale, structura motivației și capabilităților, se orientează către acțiunile adecvate care duc la rezultatul dorit, caracterizat prin caracteristici calitative și cantitative specifice.

Teoria așteptărilor lui Victor Vroom reflectă dependența motivației de ceea ce ar dori să primească o persoană și cât de mult efort va trebui să fie cheltuit pentru ea. În teoria așteptării, motivația se naște cu o combinație de succes de trei niveluri.

• Rezultatul este efortul scontat. Angajatul trebuie să vadă legătura dintre efortul cheltuit și rezultatele obținute.
• Rezultatele așteptate sunt recompense. Motivarea se realizează prin potrivirea rezultatelor obținute și a recompensei primite.
• Recompensa este valența. Recompensa primită trebuie să aibă o anumită valoare. Dacă valența recompensei preconizate este scăzută. Atunci nu există aproape nici o motivație și activitatea nu va fi cât se poate de productivă.

Pentru motivație pozitivă, managerul trebuie să înțeleagă clar ce remunerație este comparabilă cu nevoile salariatului și să asigure o relație strictă între rezultatele obținute și remunerația.

Următorul concept este teoria de stabilire a obiectivelor lui Edwin Locke se bazează pe faptul că comportamentul uman depinde de ce obiective își stabilește pentru sine. Atingerea obiectivului, o persoană capătă satisfacții. Stabilirea obiectivelor specifice și, cel mai important, real crește rezultatele și calitatea muncii. Activitatea de muncă va fi motivată dacă obiectivele muncii efectuate sau organizația sunt percepute de angajat ca fiind propriile sale obiective.

Un alt cercetător în domeniul motivației J. St. Adams dezvoltat teoria justiției sau a egalității pe baza nevoilor personalului de a primi o evaluare corectă a muncii sale. Mai mult, o persoană își schimbă comportamentul ca urmare a comparării evaluării și încurajării acțiunilor sale și a acțiunilor celorlalți. Recompensa insuficientă sau excesivă poate, într-un fel sau altul, să genereze sentimente de nemulțumire. Aceasta implică o scădere a intensității activității și o scădere a calității muncii efectuate. În timp ce mediul de echitate este un factor motivant în activitatea productivă a tuturor membrilor organizației.

Ținând cont de această teorie, managerii trebuie să explice angajaților dependența de remunerare de rezultatele forței de muncă (intensitatea, eficiența, calitatea acesteia) și să explice perspectivele de creștere în ceea ce privește efortul și remunerația.

Modelul Porter-Lawler. Lyman Porter și Edward Lawler au combinat teoria așteptării și teoria dreptății. În modelul pe care l-au creat, rezultatele obținute sunt determinate de eforturile, abilitățile, caracterul și rolul aplicat în procesul muncii. La rândul său, efortul cheltuit depinde de valența remunerației și de relația acesteia cu rezultatele muncii. Obținerea rezultatului dorit generează recompense interne (satisfacție) și externe (recompensă). În continuare vine evaluarea întregului sistem pentru echitate. Dacă angajatul rămâne complet satisfăcut de performanța și consecințele muncii sale, atunci aceasta va afecta percepția pozitivă și, prin urmare, motivația în viitor. Adică, sentimentul muncii productive duce la satisfacție și contribuie la creșterea performanței în muncă.

După analizarea tuturor teoriilor de mai sus, se poate trage o concluzie generală. Că comportamentul de muncă al unei persoane este întotdeauna determinat de anumite forțe interne asociate, în primul rând, conștientizării și acceptării sensului și conținutului muncii.

Tehnici de evaluare a motivației

Pentru a dezvolta sisteme pentru creșterea motivației profesionale, este necesar mai întâi să identificăm situația motivațională actuală. Pentru a analiza motivele care motivează angajații în îndeplinirea sarcinilor de muncă, există tehnici care identifică diverse aspecte ale motivației. Mai multe dintre ele sunt discutate mai jos.

Pentru început, merită efectuat un studiu despre cum se simt angajații la locul de muncă, care este atitudinea lor față de muncă, leadership și activitatea în sine. Aici poate fi utilă metoda expresă „Climatul socio-psihologic în echipă”. Tehnica vă permite să identificați componentele emoționale, comportamentale și cognitive ale relațiilor dintr-o echipă. Angajații sunt încurajați să noteze opt judecăți pozitiv sau negativ, în conformitate cu ideile lor despre atmosfera din echipă. De regulă, în agențiile de turism, poziția cea mai semnificativă este ocupată de componenta emoțională, adică principalul factor în formarea unui climat socio-psihologic favorabil este simpatia membrilor echipei unul pentru celălalt. Cu toate acestea, angajații nu știu prea multe despre caracteristicile colegilor lor, nu încearcă să petreacă timpul liber împreună și comunică puțin cu colegii din afara muncii.

Următoarea cercetare este metoda de studiu a motivației activității profesionale de către K. Zamfir (modificată de A. Rean). Are ca scop determinarea complexului motivațional al angajaților. Despre tipul intern de motivație trebuie discutat atunci când activitatea în sine contează pentru individ. Motivația externă este asociată cu dorința de a satisface alte nevoi externe conținutului activității în sine. Motivele externe sunt împărțite în pozitive externe și negative externe. Printre angajații agențiilor de turism, în general, prevalează motivația pozitivă externă. Aceasta înseamnă că, în activitățile lor profesionale, acestea sunt axate pe stimulente materiale, promovare și aprobarea echipei, adică stimulente pentru care consideră că este necesar să depună eforturi.

Un factor important în motivare este orientarea valorilor unei persoane. Ele pot fi determinate de metodologia de diagnostic a orientărilor valorice în cariera „Ancorelor de carieră” E. Shein. Testul identifică următoarele orientări în carieră. Competență profesională - să fii un profesionist în domeniul tău. Management - pentru a gestiona oameni, proiecte, procese de afaceri. Autonomie - libertate și independență în muncă. Stabilitate - performanțe fiabile pe termen lung. Provocare - rezolvarea problemelor unice. Antreprenoriat - crearea de noi organizații, bunuri, servicii. Pentru angajații agențiilor de turism, orientările predominante în carieră sunt, de regulă, managementul, autonomia, antreprenoriatul. Acest lucru se datorează faptului că personalul agențiilor de turism, în mare parte, sunt tineri. Astfel de orientări de carieră explică cifra de afaceri destul de mare a personalului observat în întreprinderile turistice. Tinerii obțin un loc de muncă într-o agenție de turism pentru a dobândi experiență și a dobândi conexiunile necesare, apoi încearcă să-și deschidă propria organizație.

Motivarea personalului din industria turismului

Întreprinderile din industria turistică folosesc foarte intens resurse umaneprin urmare, este deosebit de important pentru ei să acorde atenție motivației personalului. La urma urmei, nivelul și calitatea performanței muncii este determinată nu numai de abilitățile personalului, ci și de motivația lor de a-și aplica abilitățile și de a-și dezvălui potențialul. Motivația forței de muncă are ca scop satisfacerea așteptărilor și cerințelor angajaților organizației. De obicei, așteptările și cerințele angajaților sunt împărțite în 3 grupe principale: recompensă economică, satisfacția internă a locurilor de muncă și relații sociale.

Cea mai comună abordare motivațională se bazează pe satisfacerea nevoilor economice ale lucrătorilor. Cu toate acestea, în industria turismului, remunerația materială pentru majoritatea angajaților nu este atât de mare, ceea ce crește semnificativ importanța altor factori. Ambele metode de motivație sunt discutate mai jos. Trebuie amintit că liderii organizației folosesc stimulente materiale și nemateriale ca mijloc de motivare.

Metode de stimulare materială

Nivelul salariilor este unul dintre criteriile cheie în alegerea unui loc de muncă. Cu toate acestea, cercetătorii motivației au încetat de mult să accepte atotputernicia banilor ca mijloc de motivare a muncii. Întrucât o caracteristică importantă a banilor este nesaturația. Această caracteristică a banilor ca motivator are atât avantaje, cât și dezavantaje. Pe de o parte, banii pot fi folosiți pentru a susține aproape orice activitate, dar pe de altă parte, poate provoca o pierdere a motivației. În plus, în sprijinul teoriei lui Herzberger, o lipsă de stimulente materiale poate duce la nemulțumirea locului de muncă, dar, în același timp, suficiente stimulente de la sine nu aduc satisfacții pe termen lung. Adică există un anumit nivel de recompensă monetară, a cărui exces nu va afecta motivația.

Nivelul salariilor nu este doar un mijloc de satisfacere a nevoilor economice. „Poate fi important și pentru următoarele motive:

• asigură statutul angajatului nu numai în ierarhia companiei, ci și în mediul său din afara activității, în relație cu vecinii, prietenii
• este o confirmare a succesului obținut în muncă, în cariera profesională;
• poate fi o compensație pentru munca neatractivă, neinteresantă;
• bani sub formă de bonusuri, bonusurile pot fi privite ca un mijloc de exprimare a recunoașterii, recunoștinței. "

Pentru ca stimulentele materiale să fie eficiente, trebuie îndeplinite anumite condiții:

• salariatul trebuie să ia în considerare salariile corecte.
• angajatul trebuie să vadă legătura dintre rezultatele muncii sale și remunerare.
• angajatorul trebuie să înțeleagă clar ce acțiuni ale angajaților dorește să încurajeze.

Unul dintre cele mai răspândite sisteme de remunerare care ajută la rezolvarea problemei eficienței muncii și a salariilor primite este Pay for Performance (plata pentru performanță, în continuare PFP). De fapt, aceasta este orice modalitate de remunerare flexibilă, în care remunerația materială depinde de diferențele individuale în îndeplinirea activităților. Mai departe, principalele scheme de salarizare flexibile.

Comision. Cea mai veche modalitate PFP. Este cel mai frecvent utilizat pentru a plăti activitățile agenților de vânzări. Reiese din faptul că agentul primește un anumit procent din suma primită de la clienți atunci când cumpără bunuri sau servicii. Într-o agenție de turism pentru vânzarea tururilor. Comisionul poate fi combinat cu salariul sau constituie complet veniturile salariatului.

Plăți în numerar pentru îndeplinirea obiectivelor. Cea mai comună schemă PFP. Acestea sunt bonusuri plătite pentru efectuarea muncii după anumite criterii specifice. Indicatori economici, de calitate, stimați. Fiecare companie are propriile sale condiții. Poate fi aplicat, de exemplu, pentru îndeplinirea unui plan într-o anumită direcție.

Recompense individuale. Recompense pentru recunoașterea valorii unui anumit angajat. De exemplu, bonusuri care plătesc angajaților cu abilități de care organizația are nevoie disperată. Sau plăți către angajații care au lucrat în companie pentru o anumită perioadă de timp. În agențiile de turism, acest sistem de plăți poate reduce cifra de afaceri a personalului.

Programe de partajare a profitului.O schemă care permite angajaților să primească un anumit procent din profiturile companiei. Și acțiunile și opțiunile companiei pentru a le cumpăra. Acest plan PFP implică o recompensă nu în bani, ci în oferirea angajatului de un anumit număr de acțiuni sau de dreptul de a le cumpăra. Astfel, angajații vor fi și mai interesați de succesul companiei. (Ultimele două puncte pot fi aplicate doar în companii mari, adică operatori turistici).

Banii sunt cu siguranță un stimulent puternic. Cu toate acestea, trebuie amintit că un angajat diferă de altul prin atitudinea și receptivitatea lor față de acest tip de stimulent. Odată cu creșterea bunăstării, educației și vârstei, valoarea banilor dintre factorii care motivează o persoană în activitatea sa profesională scade.

După cum am menționat mai sus, banii pot fi un demotivator. De obicei, bonusurile obișnuite și alte premii acordate la un moment dat, cum ar fi la sfârșitul unei luni sau trimestru, încep curând să fie percepute de angajați ca parte a câștigurilor lor garantate. Prin urmare, anularea acestor plăți va fi considerată o penalitate. Aceasta demotivează personalul, mai degrabă decât îi încurajează să fie activi.

Sistemul de stimulente materiale, pe lângă salarii și bonusuri, include o pensie, taxe de școlarizare, împrumuturi fără dobândă sau concesionale pentru achiziția de bunuri, vacanțe plătite, deduceri spitalicești, etc. deoarece produsul oferit de această zonă este cu siguranță atractiv. Concluzia este că angajații companiei și / sau membrii familiei lor li se oferă o vacanță plătită la una dintre cele mai populare stațiuni din lume (sau la un alt traseu turistic).

Cu toate acestea, „recunoașterea rol important remunerația materială, ea trebuie luată în considerare în contextul tuturor factorilor motivanți ai întreprinderii și luând în considerare toate aspectele influenței plăților monetare asupra motivației profesionale a unui anumit angajat "

Metode de stimulare nefinanciară

În lumea modernă, accentul principal este pus pe dezvoltarea sistemelor motivaționale care utilizează în primul rând stimulente nemateriale. Se acordă mai multă atenție satisfacerii nevoilor sociale ale angajatului (implicarea în procesul de muncă, relații bune cu colegii, oportunități de creștere și promovare profesională, prestigiu), mai degrabă decât simpla recompensă financiară.

Recompensele necorporale sau mai degrabă nefinanciare înseamnă întreaga gamă de metode care nu sunt direct legate de remunerarea pe care companiile o folosesc pentru a-și recompensa angajații pentru un loc de muncă bine făcut și pentru a-și spori motivația și loialitatea față de companie.

Industria turismului are un potențial destul de mare pentru satisfacerea locurilor de muncă. Lucrarea este legată în principal de comunicarea directă cu clienții și necesită o abordare non-standard, creativă. Și cel mai important, angajații au un contact strâns cu superiorii lor. Și întrucât majoritatea agențiilor de turism fie nu sunt foarte mari în sine, fie sunt împărțite în mai multe sucursale, angajații pot lua în mod independent majoritatea deciziilor în activitatea lor.

Recompensele nefinanciare pot fi cele mai multe tipuri diferite și să fii concentrat pe diferite lucruri. În plus, cele mai comune sisteme de stimulente imateriale.

În primul rând, un program de lucru confortabil este foarte important pentru majoritatea angajaților. Nu toți angajații pot lucra cu normă întreagă 5-6 zile pe săptămână. Prin urmare, orele flexibile pot servi ca o motivație serioasă, de exemplu, pentru studenți sau mame tinere. „Sistemul de bănci de sărbători a câștigat popularitate recent. Adică, angajatului i se acordă un anumit număr de zile pe an în care poate să nu lucreze (de obicei, concediu + concediu) și are posibilitatea de a folosi zilele nelucrătoare la propria discreție. În industria turismului, la întocmirea unui program de lucru, ar trebui să se țină seama de sezon și de lucru (în hoteluri, centre culturale și de divertisment).

În al doilea rând, include diverse încurajări și expresii de recunoștință și apreciere. Cadouri, bilete, precum și reduceri la achiziționarea de produse sau servicii ale companiei. Este important să nu uiți de complimente simple și laude pentru o muncă bine făcută. Mai mult decât atât, este mai bine să nu vă limitați la laude individuale verbale, ci, de exemplu, să creați un stand al celor mai buni angajați sau la companii mai mari o mențiune în mass-media.

În al treilea rând, diverse activități interne. Evenimente corporative, excursii în afara orașului și obiective turistice, competiții sportive cu concurenți, antrenamente pe echipe. Acest lucru crește starea de spirit generală a companiei și asigură coeziunea echipei și un climat psihologic favorabil.

În al patrulea rând, oferă angajaților garanții de creștere profesională și avansare în carieră. Și de fapt tot ceea ce arată angajatului că este un specialist valoros. De exemplu, o invitație în calitate de lector, o ofertă de participare la un proiect nou, interesant (dezvoltarea unui tur individual), transfer la muncă într-un alt departament, ceea ce oferă imaginea cea mai completă a activității întregii companii. Și, în mod natural, o promovare cu toate consecințele (creșterea salariului, relocarea locurilor de muncă, depunerea de noi oameni, echipament suplimentar pentru birou).

O altă dintre cele mai eficiente metode de motivare este delegarea autorității. Adică atunci când o parte din îndatoririle, responsabilitățile și autoritățile din partea managerului sunt transferate unui angajat subordonat sau unui grup de angajați. Acesta este un stimulent puternic pentru creșterea motivației, deoarece angajații consideră că managerul are încredere în abilitățile lor și își satisfac nevoile printr-o autoritate sporită.

Datorită diversității stimulentelor nefinanciare și a înțelegerii, în majoritatea companiilor mari, a necesității utilizării lor sistematice, există tendința de a dezvolta un așa-numit „pachet de servicii”. Adică, atunci când un angajat poate alege independent dintr-un anumit număr de recompense ceea ce îl interesează cel mai mult.

Așa cum am menționat mai sus, industria de turism include agenții de turism, hoteluri, restaurante etc., acest lucru trebuie luat în considerare și la întocmirea unui program de stimulare. De exemplu, într-un hotel este dificil să folosești un set mare de metode de stimulare materială, deoarece numărul personalului este prea mare. În schimb, aceștia pot oferi angajaților lor o gamă largă de beneficii nefinanciare.

Concluzie

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că motivația muncii este una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă un lider modern. Într-adevăr, de cât de motivați sunt angajații, depinde orientarea lor către obiectivele organizației, dorința de a le atinge, de a oferi rezultatul dorit. Iar aceasta, la rândul său, este baza activității efective a organizației în ansamblu.

Se poate spune, de asemenea, că întreprinderile din industria de turism au un mare potențial pentru motivarea angajaților. Este important să ne amintim că, atunci când se elaborează un sistem de motivație pentru lucrătorii din servicii sociale și culturale și turism, este necesar să se țină seama de particularitățile acestei industrii, în general, și ale fiecărei întreprinderi în special.

Astfel, cu utilizarea corectă a cunoștințelor despre procesul și caracteristicile motivației, managerii organizațiilor turistice pot crește semnificativ eficiența activităților de muncă și, în consecință, profitul companiei.

Pe parcursul analizei abordărilor științifice moderne ale stimulentelor de personal, s-a stabilit că stimulentele sunt principalul factor în motivarea activității de muncă a personalului unei companii de turism, reprezentând o influență externă intenționată care îmbunătățește stimulentul pentru un anumit comportament, iar mărimea acestei influențe ar trebui să depășească eforturile pe care angajatul le depune pentru a obține bun. Stimulentele unei companii de turism înseamnă aplicarea directă a unui set de stimulente selectat optim, care încurajează angajații să lucreze eficient.

Pe baza structurării logice, analizei și generalizării studiilor oamenilor de știință ruși și străini în domeniul stimulării forței de muncă a unei companii de turism, clasificarea stimulentelor de muncă a fost sistematizată și completată. Pe lângă caracteristicile de clasificare utilizate în mod tradițional, cum ar fi forma de exprimare, obiectul și timpul de expunere etc., care caracterizează latura de conținut a stimulilor, este necesar să se țină seama de aspectele socio-psihologice și de eficacitatea influenței stimulului asupra angajatului și, în acest sens, introduce în clasificare următoarele semne: personale semnificația stimulului, precum și consecințele impactului stimulului asupra personalității. ...

După cum arată studiile, în complexul de stimulente pentru activitatea forței de muncă a unei companii de turism, cel mai frecvent tip este stimulentele materiale, reglementează comportamentul angajaților bazat pe utilizarea diverselor tipuri materiale de stimulente și sancțiuni monetare și nemonetare.

Studiul teoriei și practicii moderne a managementului unei companii de turism a făcut posibilă identificarea următoarelor domenii de stimulente materiale pentru personalul unei companii de turism.

Părțile permanente și variabile alocate ca parte a stimulentelor materiale directe sunt axate pe îndeplinirea diferitelor funcții: partea permanentă are ca scop satisfacerea nevoilor de bază ale angajatului și ale membrilor familiei sale, asigură formarea unui sentiment de stabilitate, încredere, securitate a salariatului etc.; variabilă - se concentrează pe realizarea obiectivelor prestabilite, reflectă contribuția individuală a salariatului la performanța unității, întreprinderea în ansamblu.

Elementul principal al părții permanente a stimulentelor materiale directe este salariul oficial, acesta trebuie determinat în funcție de salariul minim la întreprindere și nivelul actual de remunerare pe piață, ținând cont de factori precum nivelul de educație, natura specială a muncii, durata serviciului și experiența de muncă. ...

Forma principală a părții variabile a stimulentelor materiale directe sunt bonusurile. Emiterea de bonusuri este o metodă de stimulare, care implică recompensarea personalului pentru realizarea unor indicatori care depășesc norma socială necesară a rezultatelor forței de muncă.

Mijloacele tradiționale de stimulare a materialelor indirecte la întreprinderile ruse includ: asigurarea medicală și plățile pentru comunicații mobile, servicii de transport, plata meselor și abonamentele la cluburi sportive, în plus, locurile de parcare sunt utilizate pentru stimularea personalului de conducere, se acordă împrumuturi și organizarea de activități antistres și de agrement. etc.

Organizarea vânzării de servicii turistice are tot mai multă nevoie de muncă colectivă și calificată.

Pentru a oferi propriului personal turistic motivația necesară, conducerea companiei folosește diverse măsuri de stimulare: oferă beneficii financiare, organizează concursuri și jocuri, organizează călătorii pentru angajați în detrimentul unei companii de turism pentru muncă și timp liber, dezvoltă măsuri de stimulare pentru realizări specifice în muncă.

Instrumente clasice pentru stimularea propriului personal:

- bonusuri, care sunt o recompensă pentru rezultatele obținute și sunt de obicei de la unu la trei salarii lunare.

- prime pentru realizarea unor indicatori speciali (supraîmplinirea indicatorilor în timpul scăderii activității de afaceri sau în timpul anotimpurilor „moarte” pentru servicii turistice și altele asemenea);

- acordarea de puncte pentru fiecare vânzare suplimentară a serviciilor. Aceste puncte sunt rezumate, iar angajatul poate alege singur „cadou” pentru un catalog separat, în conformitate cu numărul de puncte câștigate. Cel mai modern eveniment pentru stimularea personalului unei agenții de turism este concursurile. Experții au dezvoltat următoarele principii pentru organizarea lor:

- scopul principal al competiției este acela de a crește vânzările de servicii turistice prin identificarea fiecărui participant al celor mai scurte abilități profesionale;

- toți participanții trebuie să aibă aceleași șanse de câștig;

- este necesar să se stabilească un număr semnificativ de premii atractive pentru participanți;

- toți angajații trebuie să își simtă implicarea în acțiune.

Potrivit experților, premiile trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

- să servească drept recompensă corectă pentru eforturi suplimentare, demonstrând clar că firma apreciază eforturile angajaților;

- să aibă o semnificație suficientă pentru angajat, astfel încât participanții la competiție ar dori să le câștige.

O atenție deosebită trebuie acordată nu pentru că se acordă, ci pentru că se face, adică procedura de prezentare în sine ar trebui să fie destul de solemnă și spectaculoasă, ceea ce crește valoarea premiilor și respectul pentru câștigători.

Tipuri motivaționale de angajați ai unei companii de turism și tipurile de stimulente corespunzătoare acestora.

Fiecare persoană este descrisă profil motivațional, care arată măsura în care fiecare tip motivațional este prezent în el. Ponderea tipului motivațional este descrisă de un număr de la 0 la 100 (o persoană este descrisă de un tip motivațional „pur”), iar suma tuturor numerelor este de 100.

Există următoarele tipuri de motivație „pure”:

- lumpenizate (clasa de evitare);

- instrumental (clasa de realizare);

- profesionist (clasa de realizare);

- patriotic (clasa de realizare);

- master (clasa de realizare).

Să desemnăm fiecare tip de motivație cu un cod (pentru primele două litere):

LYu - tip lumpen;

IN - tip instrumental;

PR - tip profesional;

PA - tip patriotic;

XO este tipul maestrului.

Fiecare persoană este o combinație de cinci tipuri motivaționale pure.

Tip iluminat. Se referă la clasa de motivație evitată.

Caracteristică:

- nu contează ce muncă de făcut, nu există preferințe;

- sunt de acord cu un salariu scăzut, cu condiția ca alții să nu primească mai mult;

- calificări reduse;

- nu încearcă să îmbunătățească calificările, se opune acestei situații;

- activitate scăzută și opoziție față de activitatea altora;

- responsabilitate scăzută, dorința de a o schimba asupra altora;

- încercarea de a minimiza eforturile.

Tipul instrumental. Se referă la clasa de motivație realizare.

Caracteristică:

- prețul forței de muncă este de interes, nu conținutul său (adică forța de muncă este un instrument pentru satisfacerea altor nevoi, de unde și denumirea acestui tip de motivație);

- valabilitatea prețului este importantă, nu dorește „fișe”;

- abilitatea de a vă asigura propria viață este importantă.

Tipul profesional. Se referă la clasa de motivație de realizare.

Caracteristică:

- interesat de conținutul lucrării;

- nu ești de acord să lucrezi neinteresant pentru el, oricât ar plăti pentru ei

- interesat de sarcini dificile - posibilitatea de autoexprimare;

- consideră importantă libertatea în acțiunile operaționale;

- recunoașterea profesională ca fiind cea mai bună din profesie este importantă.

Tipul patriotic. Se referă la clasa de motivație de realizare.

Caracteristică:

- este nevoie de o idee care să le mute;

- recunoașterea publică a participării la succes este importantă;

- premiul principal este recunoașterea generală a neînlocuirii în companie.

Tipul de master. Se referă la clasa de motivație de realizare.

Caracteristică:

- acceptă voluntar responsabilitatea;

- se caracterizează printr-o cerere accentuată pentru libertatea de acțiune;

- nu tolerează controlul.

Clasificarea formelor de stimulare:

- Negativ - nemulțumire, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă.

- Numerar - salariu, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.

- Natural - cumpărarea sau închirierea unei case, furnizarea unei mașini etc.

- Moral - certificate, note onorifice, prezentare la premii, consiliu de onoare etc. Formele morale sunt cele mai numeroase. În prezent, formele de stimulente morale din Rusia nu sunt utilizate practic sub pretextul îndepărtat al formării relațiilor de piață.

- Paternalism (având grijă de angajat) - asigurare socială și medicală suplimentară, crearea condițiilor pentru recreere etc.

- Organizațional - condiții de muncă, conținutul și organizarea acestuia.

- Implicarea în coproprietate și participarea la management.

O persoană care este descrisă de un anumit profil motivațional este influențată sub forma unui stimul pentru a-și schimba comportamentul într-o organizație de turism. După ce a primit un stimulent, o persoană îi răspunde în conformitate cu profilul său motivațional.

Această reacție poate fi:

- pozitiv, iar persoana își va schimba comportamentul așa cum a fost intenționată;

- neutru;

- negativ atunci când comportamentul nedorit se intensifică doar.

Cea mai importantă sarcină a managementului unei agenții de turism este formarea unui mecanism motivațional care încurajează angajații să lucreze eficient (oamenii vor lucra bine doar dacă doresc). Acesta este un aspect destul de important în gestionarea activităților agențiilor de turism, care este adesea neglijat, motiv pentru care agențiile de turism experimentează de obicei o cifră de afaceri ridicată a personalului, ceea ce duce la consecințe negative precum;

• timp și bani cheltuiți în găsirea unui nou angajat pentru o agenție de turism;
• timpul petrecut în mentorat la etapa inițială a activității unui nou angajat de către colegii săi mai mari;
• dezbinarea echipei, deoarece este foarte dificil să lucrezi într-o echipă în care angajații se schimbă constant;
• profiturile pierdute și timpul de oprire, datorită faptului că angajații rămași (acest lucru este valabil mai ales pentru agențiile de turism mici) sunt uneori incapabili să facă față sarcinii de a deservi un flux mare de turiști. Acest lucru este esențial în special pentru o agenție de turism sub aspectul economic în timpul sezonului turistic „ridicat”.

Pentru a preveni aceste aspecte negative, șeful agenției de turism ar trebui să înțeleagă inițial posibilele motive ale concedierii angajaților din liberul arbitru și să încerce în mod intenționat să construiască un sistem de mecanism de motivație și stimulare, astfel încât, dacă nu elimină, atunci cel puțin să încerce să reducă rata de rotație a personalului din agenția de turism la niveluri acceptabile.

Printre motivele principale ale rotației personalului într-o agenție de turism se numără următoarele:

• salarii mici în comparație cu alte întreprinderi din alte sectoare ale economiei;
• absență aproape completă creșterea carierei"Se crede că mobilitatea, creșterea, perspectivele de carieră sunt una dintre condițiile pentru stabilizarea personalului. O companie de turism este, din păcate, lipsită de acest lucru. Maximul care se poate întâmpla în acest plan este: pentru mult timp și care cunoaște deja multe dintre subtilitățile muncii în industria de turism, curierul poate fi promovat unui manager și, mai ales, în absența sau căutarea îndelungată a candidatului dorit, sau managerul poate conta pe poziția de șef al unei agenții de turism, ceea ce este extrem de rar, datorită faptului că șefii agențiilor de turism, de regulă, simultan sunt proprii proprietari;
• condiții de muncă nefavorabile într-o agenție de turism. Acesta este unul dintre motivele foarte frecvente pentru angajații care părăsesc o agenție de turism. Ele sunt deseori exprimate în:
• - planificarea irațională a locului de muncă, care nu asigură economia efortului, mișcările de muncă în zona de activitate - spațiul în care o persoană poate efectua munca fără a se deplasa pe un plan orizontal sau vertical (de exemplu, stând la un birou);
• - lipsa iluminării optime. Iluminatul rațional crește productivitatea cu 13%, reduce deșeurile și erorile în funcționare cu 25%;
• - condiții microclimatice nefavorabile. La locurile de muncă din incintă, este necesar controlul, menținerea temperaturii la 18-20 ° C, umiditate - 40-60% (minim - 25%), praf minim și microbi. Acest lucru este realizat în mare măsură cu ajutorul aparatelor de aer condiționat, a căror utilizare crește productivitatea muncii cu până la 15%. Foarte des, în special la faza inițială a biroului de turism, mulți manageri economisesc la instalarea aparatelor de aer condiționat achiziționând omologii lor mai ieftini - fani de podea;
• - atmosfera internă tensionată în rândul angajaților, cauzată de ostilitatea personală și de o serie de alți factori.

Acest lucru se datorează adesea faptului că, atunci când selectați angajații pentru o agenție de turism, conducerea companiei, care nu are competențele cerute în acest domeniu de activitate, evaluează în principal nivelul profesional al candidaților, uitând în același timp de caracteristicile personale, psihototipurile etc.

Sistem slab de activități motivaționale și stimulative etc.

Baza pentru construirea unui mecanism motivațional este nevoile - starea internă a unei persoane, care reflectă un deficit fiziologic sau psihologic de ceva, un sentiment de disconfort. Experiența lui afectează sentimentele, comportamentul și gândirea oamenilor și poate subjuga o persoană în ansamblu. Pentru gestionarea cu succes a subordonaților unei agenții de turism, este necesar, cel puțin în termeni generali, să cunoaștem motivele principale ale comportamentului lor, modalitățile de influențare a acestora (dezvoltarea celor dezirabile, slăbirea celor nedorite) și rezultatele posibile ale unor astfel de eforturi.

Trebuie amintit că angajații unei agenții de turism sunt mai motivați să lucreze dacă:

• îndeplinește cerințele lucrării și are o atitudine pozitivă față de aceasta;
• înțelege clar sarcinile și rolul lor în activitățile agenției de turism;
• au sprijinul echipei;
• au ocazia de a studia;
• simt interesul și respectul pentru ei înșiși din partea șefului agenției de turism;
• obține dreptul de a acționa independent;
• sunt destul de recompensate;
• au informațiile necesare pentru a-și îndeplini sarcinile.

Printre principalele activități motivaționale și stimulative utilizate în agențiile de turism, pot fi menționate următoarele:

Pregătirea angajaților prin utilizarea de studii, tururi publicitare. Angajații implicați în vânzarea voucherelor sunt trimiși în tururi de orientare de două sau trei ori pe an. Costul unei astfel de călătorii săptămânale, de exemplu, către Turcia și

Egiptul de persoană este de 300-400 USD. Scopul acestui eveniment este de a crește nivelul de competență al angajaților în ceea ce privește țara și destinația turistică în care aceștia oferă și vând tururi către turiști și în ceea ce privește hotelurile pe baza cărora sunt cazați. În medie, în timpul unei călătorii, managerii vizitează zilnic 6-10 hoteluri. În același timp, trebuie amintit că și aici compania nu-i pasă atât de mult de angajații săi, încât își urmărește obiectivele comerciale. Acest lucru se datorează îmbunătățirii calității serviciilor pentru clienți ai firmei - este întotdeauna mai ușor să vinzi ceea ce ai văzut deja. Un element de motivație pentru angajați este considerat faptul că:

• costul acestei călătorii în marea majoritate a cazurilor este plătit de agenția de turism, deși există excepții. De exemplu, unele agenții de turism, care și-au asumat anterior toate costurile tururilor de studiu, au abandonat această practică, iar acum managerii plătesc excursii pe cont propriu, în timp ce compania le rambursează bani după ce trimit un anumit număr de turiști către această destinație;
• este o oportunitate de a schimba mediul și de a vă relaxa în același timp. Mai mult, într-un tur săptămânal, de regulă, una sau două zile sunt libere de programul de afaceri, iar seara, angajaților li se oferă timp liberpe care le pot folosi la discreția lor;
• aceasta este o creștere a nivelului de competență al unui angajat al unei agenții de turism, ceea ce îl face un specialist mai calificat și își crește competitivitatea pe piața muncii (aceasta din urmă, desigur, este considerată de o agenție de turism ca extrem de defavorabilă).

În același timp, este important să ne amintim că, dacă în agenția de turism există angajați neexperimentați, este mai bine să îi trimiteți inițial la un astfel de tur imediat, iar după întoarcerea lor, să îi trimiteți pe cei cu experiență acolo. Acest lucru este important și din motive obiective, deoarece la acea vreme un tânăr absolvează un nivel superior instituție educațională nivelul educației sale (setul de competențe) va rămâne deja în urma condițiilor reale de viață cu câțiva ani - după 10-12 ani de muncă în specialitate, începerea cunoștințelor profesionale și manageriale va deveni învechită cu 50%, după 24 de ani - cu 75, până la sfârșitul muncii - cu 90 ...

Bonusuri (Secțiunea 3.3.) Bonusul este considerat o recompensă extraordinară (studiile arată că este mai motivant decât creșterea anuală a salariilor), întrucât este plătit doar în anumite cazuri, altfel se va transforma în salarii și va pierde exclusivitatea. În același timp, foarte des în turism, mărimea bonusului nu corespunde așteptărilor angajaților agenției de turism. Pentru ca prima să joace rolul unui factor stimulativ eficient, valoarea acesteia, așa cum a arătat F. Taylor cândva, trebuie să fie de cel puțin 30% din câștigurile de bază. Prima modernă la cel mai mic nivel de management poate fi de 10-30%, în medie - 10-40, la cel mai mare 15-50. În plus, conducerea agenției de turism trebuie să țină minte că bonusurile ca atare sunt una dintre cele mai puțin eficiente metode de stimulare, deoarece:

• acționează numai până la anumite limite;
• aceștia țin cont, în mod slab, de natura și complexitatea muncii, nu pot acoperi întregul domeniu de muncă, întrucât multe funcții ale muncii nu sunt deloc înregistrate în fișele de post, reglementările;
• poate să nu coincidă cu sistemul de valori al angajaților (diferite persoane evaluează diferit remunerația și sunt supuse influenței sale stimulatoare);
• numai pentru un timp limitat evocă entuziasmul muncii. Oamenii se obișnuiesc rapid cu ei, iar mărimea plăților trebuie să crească constant;
• primele mari pot atrage forță de muncă necalificată.
• 3. Oportunitatea de a cumpăra produse de călătorie cu o reducere substanțială, deși această regulă se aplică nu numai salariatului însuși, ci și întregii familii și rudelor sale.
• 4. Recunoașterea publică a meritelor angajatului are rolul de a stimula munca nu numai a acestui subiect, ci și a întregii echipe a agenției de turism. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse pentru îndeplinirea conștientă, exemplară a îndatoririlor de muncă, creșterea eficienței muncii, îmbunătățirea calității rezultatelor etc. Angajații agențiilor de turism, pe lângă bonusuri și cadouri valoroase, primesc foarte des recunoștință, o diplomă de onoare, sunt prezentate pentru titlul de cel mai bun angajat (pe baza rezultatelor unei perioade specifice) și sunt marcate într-un mod diferit în conformitate cu reglementările interne ale muncii. De exemplu, în unele companii de turism, în special mari, ca în practica afacerilor hoteliere, există concepte precum „cel mai bun angajat al lunii”, „cel mai bun angajat din trimestru”, „cel mai bun angajat al anului”. Angajații agențiilor de turism, care au lucrat cel mai bine într-o anumită perioadă de timp și au prezentat rezultate semnificative, sunt onorați să poarte acest titlu cu familiarizarea corespunzătoare a clienților agenției de turism. De obicei este o diplomă sau o fotografie cu detaliile angajatului într-un cadru situat într-unul dintre cele mai proeminente locuri din agenția de turism. În plus, aceste titluri implică și recompense materiale, de obicei sub formă de cadouri, iar „cel mai bun angajat al anului” poate fi, de asemenea, acordat o călătorie turistică gratuită pe termen scurt în țările apropiate.

Trebuie menționat că, pentru munca eficientă a echipei și coeziunea acesteia, măsurile prezentate mai sus nu sunt de obicei suficiente și ar trebui să fie mai diverse. Ar trebui să utilizați astfel de activități motivaționale și stimulative precum:

• bonusuri pentru abilitățile profesionale ale angajaților. Acest lucru este valabil mai ales în legătură cu tranziția Învățământ rus pe un sistem cu două niveluri. Ar trebui să existe alocații pentru cei care au o educație specială în acest domeniu de activitate și să se diferențieze în funcție de nivelul său: licențiat, specialist, master în turism. Acest lucru va permite nu numai să atragă o echipă profesionistă către agenția de turism, ci și să stimuleze angajații care nu au această educație să o obțină;
• indemnizații pentru o lungă experiență de muncă continuă într-o agenție de turism. Acest lucru este extrem de important în ceea ce privește păstrarea echipei, păstrarea specialiștilor calificați în agenția de turism și minimizarea cifrei de afaceri a angajaților;
• furnizarea de alimente în timpul lucrului. Agențiile de turism mari își pot permite să evidențieze resurse financiare să organizeze mese pentru angajați. Aceleași agenții de turism care sunt limitate în aceste fonduri pot oferi angajaților o acoperire parțială a acestor costuri. Astăzi, în afacerea restaurantelor, serviciul de livrare a prânzului la birou este foarte frecvent. Acest lucru va permite angajaților să simtă că conducerea companiei are grijă de ei și de sănătatea lor;
• atragerea angajaților pentru a participa la treburile agenției de turism. Angajaților trebuie să li se acorde dreptul de vot la rezolvarea mai multor probleme, în primul rând de natură socială, pentru a delega anumite puteri, adică de a le oferi mai multă libertate de acțiune și de a le trata cu mare încredere;
• rotirea personalului. Acest lucru este valabil mai ales pentru agențiile de turism mari care se ocupă de o gamă largă de activități în diverse zone turistice și geografice și cu o structură organizatorică extinsă. De exemplu, dacă angajatul a lucrat în departamentul de direcții europene - transferați-l în direcțiile asiatice; dacă angajatul a fost angajat în turnee în Anglia - transferați-l la turnee în Portugalia etc. Această practică permite angajatului agenției de turism să:
• - identifică-ți punctele forte și punctele slabe;
• - să dobândească experiență de producție nouă;
• - să extindă cunoștințele generale, orizonturile;
• - pentru a înțelege mai bine problemele altora;
• - „scuturați-vă”, obțineți o nouă încărcătură de forță mentală, consolidați încrederea în sine, depășiți stresul.

Pentru o firmă, rotația este benefică prin faptul că slăbește tendințele birocratice, ajută la menținerea contactelor între departamente, dar în același timp este asociată cu o scădere temporară a productivității, duce la o difuzie a cunoștințelor și a abilităților și creează riscul de a „uita” o persoană într-un alt departament. Prin urmare, singurul lucru este că trebuie să vă amintiți pentru a ghida faptul că rotația trebuie să fie efectuată cu gândire, planificată în raport cu angajații, altfel nu poate da un efect pozitiv, ci negativ.

De asemenea, este important să ne amintim că un manager în managementul personalului unei agenții de turism poate folosi și măsuri disciplinare pentru comiterea unei anumite infracțiuni, adică. pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare de către salariat din culpa proprie a atribuțiilor de muncă care i-au fost atribuite. Aceste măsuri pot fi:

• conversație într-un cadru informal. Obiectivele conversației disciplinare: îmbunătățirea performanței angajatului agenției de turism în sarcinile sale; asistență în rezolvarea problemelor apărute în timpul executării muncii, în auto-îmbunătățirea, menținerea poziției; excluderea încălcării normelor în viitor;
• atenționare verbală. În primul rând, șeful agenției de turism trebuie să explice esența revendicărilor, apoi să asculte infractorul și explicațiile sale și să afle cum va schimba situația;
• sistem de penalizări. Recuperarea nu trebuie considerată răzbunare, deoarece este realizată în conformitate cu criterii prestabilite. Este eficient atunci când se referă la o faptă, și nu la o persoană, în acest caz, persoana vinovată este de acord cu el, se simte vinovată, este gata să accepte cerințele șefului agenției de turism. Nu puteți aminti ulterior despre pedeapsa și fapta care a provocat-o, puteți schimba stilul obișnuit de comunicare cu o persoană;
• avertisment scris, care este dat în cazul în care comportamentul nu s-a schimbat după avertismentul verbal sau a existat o altă încălcare. Este întotdeauna introdus într-un fișier personal;
• concediere forțată.

Conducerea agenției de turism trebuie să-și amintească faptul că utilizarea penalităților care nu sunt prevăzute de lege, statutul agenției de turism sau regulamentul privind disciplina este inacceptabilă. în care:

• pedeapsa se aplică pentru o infracțiune specifică;
• pedeapsa trebuie să țină cont de specificul acțiunii și de natura persoanei, de gravitatea infracțiunii, de circumstanțele comiterii acesteia, de munca anterioară și de comportamentul salariatului;
• pedeapsa trebuie să fie în timp util și trebuie să fie executată;
• colectivul nu poate fi pedepsit.

Este important ca managementul unei agenții de turism să rețină că, atunci când construiți un mecanism motivațional într-o agenție de turism, trebuie luate în considerare următoarele principii:

• legătura cu obiectivele angajaților agenției de turism, importanța lor;
• simplitate, claritate, corectitudine;
• disponibilitatea condițiilor necesare pentru implementare;
• posibilitatea de ajustare;
• concentrați-vă atât pe susținerea creării unei noi, cât și asupra adoptării acesteia;
• raționalitatea, interconectarea elementelor.

• Motivația este procesul de creare a unui sistem de condiții sau motive care afectează comportamentul uman, reglează intensitatea muncii sale, încurajându-l să arate conștiinciozitate, perseverență, sârguință în atingerea obiectivelor. controlul uman.
• Mentoratul este transferul de cunoștințe și abilități de la o persoană mai experimentată și mai competentă la o persoană mai puțin experimentată în procesul de comunicare personală.
• Cariera de afaceri - aceasta este avansarea progresivă a unui individ în orice domeniu de activitate, o schimbare în abilități, abilități, calificări și cuantumul remunerației asociate activității.
• Rotirea este munca secvențială în diferite poziții, inclusiv în alte părți ale organizației.