Abilitatea de a-i asculta și de a-i auzi pe ceilalți este mult mai importantă decât abilitatea de a-ți folosi propriile cunoștințe, iar capacitatea de a pune întrebările potrivite este mult mai importantă decât abilitatea de a da instrucțiuni directe și clare. Eficacitatea intra-echipă se bazează pe Inteligenta emotionala membrii echipei și alte câteva coduri specifice. Să caracterizăm pe scurt aceste criterii.
Concept "inteligenta" (din lat. intellectus - înțelegere, înțelegere, înțelegere) nu are o definiție clară, totuși, se recunoaște că nivelul de capacitate inerent fiecărei persoane de a utiliza operațiile mentale este una dintre caracteristicile fundamentale ale inteligenței.
Potrivit psihologilor, oamenii creativi se caracterizează prin gândire divergentă: se efectuează o căutare „în formă de evantai” a unei soluții, care le permite să găsească o soluție foarte neobișnuită la o problemă sau să ofere multe soluții în care o persoană comună poate veni doar cu una sau două soluții.
În 1912, psihologul german William Stern a propus măsurarea abilităților intelectuale ale unei persoane folosind coeficientul IQ, cunoscut acum. 83 de ani mai târziu, Daniel Goleman a făcut furori, susținând că EQ, indicatorul emoțional al inteligenței, joacă un rol mai important decât IQ, deoarece controlul asupra propriilor emoții și capacitatea de a percepe corect sentimentele celorlalți caracterizează inteligența mai precis decât capacitatea. a gândi logic. Conform cercetării sale (1998) pentru eficienţă munca de management EQ este critic - 85% din succesul său este determinat de acest raport și doar 15% este determinat de IQ.
Comparația zonelor de influență EQ și IQ este dat în tabel.
Masa. Zone de influență EQ și IQ
IQ
EQ
Contracte
Contacte
Justiţie
Sfat pentru tine
Atenție la ceilalți
Descoperirile tale
Înțelegerea celorlalți
Cunoștințe proprii
Exprimarea celorlalți
Vorbi
Cere
Studiul lui Goleman a confirmat ideea că a fi capabil să-i asculti și să-i auzi pe ceilalți este mult mai important decât să folosești propriile cunoștințe și că a fi capabil să pui întrebările potrivite este mult mai important decât să poți da direcții directe și clare.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis și Annie McKee susțin că înțelegerea rolului emoției într-o echipă distinge liderii de succes de medie, iar mulți oameni percep în mod eronat emoțiile ca fiind personale și nemăsurabile.
Conducerea emoțională motivează membrii echipei și încurajează dedicarea și cooperarea. Leadership-ul, bazat pe indicii slabe de la liderul emoțional, întărește, mai degrabă decât distruge, coeziunea colegilor de echipă.
Fără îndoială, „vedetismul” liderului și o perspectivă largă merg mână în mână. Dar la stabilirea relației dintre cunoștințele și abilitățile cognitive speciale ale liderilor, pe de o parte, și inteligența lor emoțională, pe de altă parte, s-a constatat că, cu cât rangul liderului este mai ridicat, cu atât inteligența emoțională este pusă la baza succesului. .
Cercetările experților sugerează că orice grup, chiar și unul cu profesioniști cu adevărat remarcabili, va lua decizii inadecvate dacă este fragmentat din cauza certurilor, rivalităților personale sau ambițiilor, de ex. grupurile au rezultate mai bune decât cei singuri numai atunci când demonstrează o inteligență emoțională ridicată.
Emoțiile sunt contagioase. În special, membrii echipei monitorizează îndeaproape sentimentele și comportamentul liderului lor, deoarece liderul echipei este cel care dă tonul și ajută la formarea atitudinilor emoționale și a normelor de comportament.
Liderii de echipă joacă un rol important în stabilirea normelor de grup, care sunt capabili să folosească pe deplin emoțiile pozitive ale angajaților și sunt capabili să creeze echipe cu inteligență emoțională ridicată.
Inteligența de grup necesită din partea echipei aceleași abilități pe care indivizii individuali înzestrați cu inteligență emoțională ridicată le arată: conștientizarea de sine, autocontrol, sensibilitate socială și capacitatea de a gestiona relațiile.
Autogestionarea într-o echipă este o manifestare a responsabilității fiecăruia dintre membrii acesteia. Pentru a practica autocontrolul într-o echipă (mai ales dacă echipa nu este obișnuită să-și gestioneze emoțiile și obiceiurile) este nevoie de un lider puternic, înzestrat cu inteligență emoțională ridicată.
Evaluarea eficacității echipei
La un moment dat, E. Mayo a arătat că sarcina principală a managementului este de a crea condiții favorabile eficacității muncii grupurilor, iar modelul lui K. Levin, care descrie câmpul de forțe care acționează în grup, a făcut posibilă prezentarea unui mecanism de creştere a eficienţei muncii echipelor.
Psihologul american R. Likert în anii 60 ai secolului XX. a constatat că managerii mai puțin de succes sunt concentrați pe muncă, în timp ce cei mai de succes sunt concentrați pe angajați. În opinia sa, o echipă eficientă are următoarele caracteristici.
- Membrii grupului au abilitățile de a îndeplini toate rolurile și funcțiile din grup (atât de conducere, cât și de la rândul lor) necesare pentru interacțiunea în grup.
- Grupul există de mult timp, construind și dezvoltând relații de lucru calme pentru toți membrii grupului.
- Grupul este atractiv pentru membrii săi, ei sunt loiali unul altuia.
- Relațiile dintre membrii grupului și lideri sunt extrem de confidențiale și au încredere unul în celălalt.
- Valorile și scopurile grupului îndeplinesc cerințele integrării. Membrii grupului ajută la modelarea acestor valori.
- Pe măsură ce membrii grupului îndeplinesc funcții interconectate, ei încearcă să dezvolte obiective și valori interconectate armonios.
- Cu cât valoarea este mai importantă pentru grup, cu atât este mai probabil ca membrii grupului să o accepte.
- Membrii grupului sunt foarte motivați de valorile comune ale grupului. Fiecare membru al grupului va face tot ce poate (cheltui timp și energie) pentru a ajuta grupul să-și atingă obiectivele principale. Toată lumea se așteaptă ca și alții să facă la fel.
- Orice interacțiune, luare de decizii etc. se desfășoară într-o atmosferă de sprijin. Judecățile, comentariile, ideile, informațiile, criticile sunt orientate spre ajutor. Respectul se manifestă atât în acordarea asistenței, cât și în primirea acesteia.
- Liderul fiecărei echipe are o mare influență asupra modelării tonului și atmosferei grupului în conformitate cu principiile și practicile lor, astfel încât în grupurile performante, liderul aderă la principiile acceptate de leadership și caută să creeze o atmosferă de sprijin și cooperarea, mai degrabă decât competiția între membrii grupului.
- Grupul se străduiește să-i ajute pe fiecare dintre membrii săi să-și dezvolte abilitățile și să-și folosească potențialul.
- Fiecare membru al grupului în mod voluntar și fără indignare acceptă scopurile grupului și se așteaptă ca grupul să-i creeze condiții favorabile.
- Liderul și membrii echipei sunt încrezători că toată lumea poate atinge „imposibilul”. Aceste așteptări maximizează efortul și cresc crestere personala... Dacă este necesar, grupul scade nivelul de așteptare, astfel încât persoana să nu experimenteze sentimente de eșec sau respingere.
- Dacă este necesar, membrii grupului se ajută reciproc pentru a atinge cu succes obiectivele personale. Asistența reciprocă este o caracteristică a echipelor extrem de eficiente.
- Atmosfera de susținere a grupurilor performante stimulează creativitatea (creativitatea).
- Grupul cunoaște valoarea „conformismului constructiv” (supunere), înțelege când să-l folosească și în ce scopuri.
- Membrii grupului sunt foarte motivați să interacționeze complet și sincer, împărtășind informații relevante pentru valorile și activitățile grupului.
- Grupul utilizează eficient procesul de comunicare pentru a atinge obiectivele grupului.
- Membrii grupului sunt, de asemenea, foarte motivați să primească informații. Toată lumea este cu adevărat interesată de orice informație relevantă pentru problemă.
- În grupurile extrem de eficiente, există un nivel ridicat de motivație pentru influența membrilor grupului unul asupra celuilalt.
- Procesul de grup în grupurile cu impact mare permite o influență mai mare asupra liderului.
- Membrii grupului sunt capabili să se influențeze reciproc munca, flexibilitatea și adaptarea la grup.
- În grupurile performante, oamenii se simt în siguranță în a veni cu soluții care li se par adecvate, deoarece scopurile și filosofia operațiunii sunt clare pentru toată lumea și au o bază solidă pentru luarea deciziilor.
- Este selectat liderul grupului performant. Abilitățile sale de conducere sunt atât de evidente încât se arată ca lider doar în situații nestructurate.
Eficacitatea intra-echipă, conform psihologului american K. Arjiris, se bazează pe inteligența emoțională a membrilor echipei și pe normele pozitive, cărora le-a atribuit sinceritatea ideilor și sentimentelor, deschiderea, experimentarea, ajutându-i pe ceilalți să fie sinceri și deschiși în privința lor. idei și sentimente, ajutând pe ceilalți să experimenteze, individualitate, reflecție, interes, angajament interior.
Compoziția de rol a echipei ca factor de eficiență, stabilită de M. Belbin, dă o idee că un grup în care sunt interpreți de toate rolurile va lucra eficient la îndeplinirea oricărei sarcini. De asemenea, s-a stabilit că eficacitatea grupului depinde de profilul echipei – de echilibrul rolurilor din acesta. Componența grupului trebuie să îndeplinească cerințele sarcinii pentru care a fost creat. Cu toate acestea, trebuie amintit că o persoană dintr-o echipă este mai mult decât un reprezentant de un tip sau altul, care îndeplinește un fel de sarcină.
Pentru a obține o eficiență durabilă, Belbin recomandă asigurarea interschimbabilității membrilor echipei în ceea ce privește componența rolurilor, ceea ce crește eficacitatea atingerii obiectivului stabilit în fața schimbărilor atât în mediul extern cât și intern al echipei.
J. Hackman construit conceptul tridimensional al eficienței grupului, pe baza a trei criterii și a oferit o transcriere a conținutului acestora.
1. Servicii (produse) care trebuie să depășească standardele existente:
- luarea în considerare a cerințelor evaluatorilor interni ai rezultatelor performanței;
- ținând cont de cerințele consumatorilor externi.
2. Sprijin de grup:
- comunicații fără conflicte;
- încredere unul în celălalt.
3. Nevoile membrilor grupului:
- luarea în considerare a nevoilor membrilor grupului;
- satisfacerea nevoilor membrilor grupului.
Când vine vorba de standarde de evaluare a performanței echipei, este necesar să se bazeze atât pe cerințele monitorilor interni de performanță, cât și ale clienților aflați în afara organizației.
Sprijinul intra-grup oferă, de asemenea, performanțe mai bune, deoarece comunicarea eficientă și relațiile de încredere pot reduce costul interacțiunii și pot asigura că sarcinile atribuite echipei sunt rezolvate.
Luarea în considerare și satisfacerea nevoilor membrilor echipei crește motivația, concentrându-se pe performanță maximă și reducerea costurilor de management.
Pe baza modelului conceptual al lui J. Hackman, R. Schwartz a formulat factori care influenţează eficienţa grupului... Structura lor este prezentată mai jos.
1. Proces de grup:
- rezolvarea problemelor;
- a lua decizii;
- conflicte;
- comunicatii.
2. Structura grupului:
- obiective;
- sarcini;
- roluri;
- timp;
- norme.
3. Mediul organizațional:
- viziune;
- misiune.
Conform modelului Schwartz, eficacitatea grupului este influenţată de trei factori:
- proces de grup;
- structura grupului;
- mediu organizatoric.
Procesele de grup includ nu numai rezolvarea problemelor și luarea deciziilor, ci și managementul conflictelor și comunicarea.
Structura grupului înseamnă obiective clare, sarcini motivante, roluri clar definite, timp adecvat, cultură eficientă de grup, norme de grup.
Dintre elementele mediului organizațional, în primul rând, este necesar să se evidențieze: o misiune clară și o viziune acceptată de toți; cultura de susținere; sistem de motivare, recompensă pentru atingerea scopului; informații și feedback; instruire și consultanță; resurse tehnologice si materiale.
Schwartz s-a gândit să lucreze cu modelul în următoarea secvență: mai întâi, trebuie să determinați structura echipei, apoi să stabiliți modul în care fiecare dintre elementele sale afectează eficiența colaborării, apoi să identificați elementele care funcționează ineficient și, în final, să faceți modificările necesare. pentru a crește eficiența.
Eficacitatea muncii în grup este determinată de natura interacțiunii subiecților și obiectelor conducerii, de interacțiunea în grup și de conținutul regulilor de interacțiune stabilite. Să caracterizăm pe scurt criteriile de eficacitate a muncii grupului.
Vârsta grupului indică stadiul de dezvoltare a grupului, capacitatea obiectivă a acestuia de a lucra eficient.
Formarea și menținerea procedurilor de grup (reguli, norme) sunt necesare pentru a răspunde nevoilor de discuție a tuturor problemelor de interes, cum ar fi:
- atingerea obiectivelor grupului;
- menținerea relațiilor de lucru și schimbul de opinii.
Normele de grup determină indicatorii calitativi și cantitativi ai muncii în grup, precum și satisfacția membrilor grupului cu condițiile de activitate și rezultatul final al acesteia.
Consimțământul mărturisește unitatea în înțelegerea scopului activității de grup, a metodelor și modalităților de realizare a acestuia, iar satisfacția presupune conștientizarea legăturii strânse a activității cu o nevoie sau un interes specific.
Gradul de coeziune și interdependență al membrilor grupului determină disponibilitatea și capacitatea acestora de a interacționa eficient cu sarcina.
Interdependența pozitivă este percepția de către membrii echipei a comunicării interpersonale care asigură succesul activităților fiecăruia. Interdependența se caracterizează prin faptul că fiecare individ are încredere că:
- restul grupului încearcă pentru beneficiul comun;
- ceilalți membri ai grupului vor împărtăși un destin comun în cazul realizării unui scop comun și obținerii de beneficii de pe urma acestuia, ca în cazul înfrângerii și pierderii;
- atingerea obiectivelor grupului se datorează eforturilor tuturor membrilor echipei;
- colegii împărtășesc un sentiment de identitate bazat pe apartenența la grup.
Criteriul pentru gradul de coeziune a echipei poate fi încrederea reciprocă și respectul unul față de celălalt.
Yuri Lapygin, Doctor în Economie, Profesor, Rectorul Institutului de Afaceri Vladimir
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI
FEDERAȚIA RUSĂ
Institutul de Management de Sud
Școala Absolventă de Afaceri Internaționale
Departamentul „Lingvistică și noi tehnologii informaționale”
ESEU
la disciplina „Psihologia Afacerilor”
EFICIENTA ECHIPEI
Efectuat
elev în anul 5
Olga Koshelkova
Profesor
Sukhikh E.S.
Krasnodar 2006
Introducere 3
De ce oamenii formează grupuri 3
Beneficiile muncii în echipă 4
Care ar trebui să fie dimensiunea grupului 5
Principii și condiții de team building 6
Caracteristicile unei echipe de succes 7
Repartizarea rolurilor în echipă 9
Preferințe de rol 12
Succesul în afaceri și energia oamenilor 13
Etapele dezvoltării echipei 13
Principalele etape ale dezvoltării grupului: 13
Spațiul de comunicare în grupa 15
Conducere 16
Concluzia 19
Introducere
Din ce în ce mai des în ultimii ani, liderii companiilor au prioritizat crearea și consolidarea climat psihologic favorabil în companie... Ei înțeleg că o echipă strânsă poate reduce povara liderului organizației, poate îmbunătăți calitatea deciziilor luate și poate reduce probabilitatea greșelilor manageriale. În cursul formării echipei, interacțiunea dintre oameni și unități se îmbunătățește, problemele care nu sunt observate de mult timp sunt identificate în timp util. Mai mult, probabilitatea manipulării de către manageri de către subalterni este redusă. Și cel mai important, o echipă eficientă crește fiabilitatea afacerii, profitabilitatea acesteia și îi permite să rezolve probleme care nu pot fi rezolvate singură.
Desigur, fiecare organizație este unică, dar în aproape fiecare companie poți găsi situații de confruntare, și chiar conflicte între departamente. „Caracteristicile” interacțiunii dintre departamentele de vânzări și marketing au devenit deja clasice. De multe ori, departamentului de finanțe „nu-i place” departamentul de resurse umane. Cu toate acestea, managerul trebuie să oprească o astfel de interacțiune, să înțeleagă situația și să dobândească abilitățile de a optimiza munca departamentelor pentru un scop comun. În majoritatea companiilor din zilele noastre, direcțiile și proiectele sunt gestionate de echipe de manageri. Pentru a supraviețui, structurile organizatorice ale companiei devin mai dinamice, deoarece provocările cu care se confruntă firma impun crearea de noi echipe special pentru implementarea unor proiecte specifice. Prin urmare, echipa de proiect este recunoscută ca unitatea centrală a organizației moderne. Munca echipei va fi eficientă numai dacă componența echipei este selectată corect.
De ce oamenii formează grupuri
Nevoia de securitate. Prin alăturarea unor grupuri, o persoană poate reduce sentimentele de pericol și anxietate pe care le experimentează o singură persoană. În grup, se simte mai puternic, are mai puține îndoieli și este mai capabil să reziste amenințărilor externe.
Nevoia de stima de sine. Apartenența la o organizație prestigioasă, de succes sau bine-cunoscută aruncă o privire de exclusivitate sau succes și asupra angajaților săi. Apartenența la unul sau mai multe grupuri vă ajută să vă simțiți mai semnificativ. Un individ se simte flatat dacă este acceptat într-un grup prestigios, cum ar fi un club de elită.
Nevoia de afiliere. Dorința de a continua să lucreze, în mod clar nu pentru bani, pare să indice că grupul de lucru satisface în mare măsură nevoile sociale ale individului. Oamenii au nevoie de interacțiuni regulate și stabile, iar pentru majoritatea, comunicarea la locul de muncă este principala sursă de satisfacție pentru nevoia de afiliere.
Nevoia de putere. Unit de un singur scop, o singură dorință, un grup poate deveni o adevărată sursă de putere într-o organizație. Ceea ce o persoană nu poate realiza individual devine uneori posibil prin acțiuni de grup. Pentru indivizii cu o nevoie puternică de putere, grupul poate deveni o sursă de putere chiar și în absența unei poziții oficiale în organizație. Liderii informali au uneori nu mai puțin succes decât managementul în a cere grupului să le urmeze instrucțiunile. În acest fel, apartenența la grup poate deschide calea unui individ pentru a câștiga putere asupra altor oameni.
Nevoia de realizare. Există multe sarcini care sunt dificile, și uneori imposibile, pentru o persoană individuală. Foarte des, astfel de sarcini necesită abilități, abilități și cunoștințe diferite. În astfel de cazuri, doar gruparea va ajuta individul să atingă rezultatul dorit.
|
GRUPURI |
|
|
PROMOVA |
NU PROMOVAȚI |
|
diseminarea informatiilor generatoare de idei răspândirea ideilor crearea de sinergie: la preluarea obligațiilor; în lipsa unui răspuns „corect” pentru a recomanda alternative. |
reducerea informatiilor sintetizarea datelor în situații care necesită o acțiune rapidă: dacă există un răspuns „corect”; reducând în același timp alternativele; la intocmirea unui raport; la luarea unei decizii finale. |
Beneficiile lucrului în echipă
Un individ poate face o treabă cu succes, dar când este vorba de o sarcină limitată. Când problema devine mai mare și mai complexă, este nevoie de muncă în echipă sau chiar apare problema construirii echipei.
O abordare în echipă este un semn al unui stil de management puternic și decisiv.
Dacă abordați problemele împreună, situațiile stresante vor scădea.
Sunt generate mai multe idei și crește capacitatea de inovare a agenției.
Problemele mari și interdisciplinare sunt mai bine tratate colectiv.
În cadrul echipei, problemele repartizării neclare a responsabilităților și contribuția personală scăzută sunt rezolvate cu mai mult succes, fricțiunile interpersonale sunt eliminate.
Care ar trebui să fie dimensiunea grupului
|
Cantitate |
Sport |
Afaceri |
Putere |
Armată |
Teritoriu |
|
|
Departament / Birou |
Grup de inițiativă |
|||||
|
Patru |
||||||
|
Echipa (echipaj, echipaj) |
||||||
|
Control/ departament |
||||||
|
Orga amator |
||||||
|
Administrația orașului |
Companie (baterie, link) |
|||||
|
Administrația regională |
||||||
|
Productie |
batalion (diviziune, escadrilă) |
|||||
|
Trafic |
||||||
|
Companie |
||||||
|
Administrația federală |
||||||
|
Direcție strategica |
||||||
Fenomenul Ringelmann(Pierderea eficacității individuale în munca de grup).
Comparând rezultatele activităților individuale și de grup în experimentele privind ridicarea unei sarcini printr-un bloc, Ringelman se aștepta ca efortul de grup să fie cel puțin egal cu suma eforturilor pe care indivizii le demonstrează în munca individuală. Cu alte cuvinte, cei doi oameni au trebuit să demonstreze nu mai puțin efort împreună decât suma eforturilor lor individuale. Rezultatele, însă, nu au confirmat așteptările (Figura 1).
Figura 1 - Ilustrarea efectului Ringelmann
Cercetările asupra efectului mărimii grupului au condus și la alte constatări:
Sunt preferate grupurile cu un număr impar de membri față de grupurile cu un număr par.
Grupurile de 5 sau 7 persoane combină cel mai pe deplin avantajele grupurilor mici și mari. Un număr impar de membri reduce probabilitatea de a împărți grupul în diade. Un grup de 5-7 persoane este suficient de mare pentru a forma o majoritate stabilă, posedă o varietate de abilități și, în același timp, suficient de compact pentru a evita factorii negativi caracteristici grupuri mari: dominarea mai multor membri, formarea de subgrupuri, ignorarea participării membrilor individuali, timpul excesiv alocat luării deciziilor.
Comanda profesionisti din organizatie
Rezumat >> Stat și dreptCu profesionalism, este capacitatea de a acționa în echipă... Factorul cheie efectiv muncă comenzi este capacitatea fiecăruia dintre... membrii săi" muncă asupra rezultatului. „Cu toate acestea, pe...
Comenziîn organizarea şi regulile de formare a acesteia
Rezumat >> PsihologieSemne care caracterizează efectiv comanda... Între membri comenzi exista o relatie. Comanda promovează mai mult efectiv muncă membrii săi... o organizare de echipă care este fundamental pentru efectiv muncă echipe... Prima este deja...
Există multe puncte de vedere diferite despre cum să îmbunătățiți eficiența muncii în echipă.
Prima privire vine de la companii și consultanți specializați în team building în stil curs cu obstacole. Membrii grupului se cațără în copaci și pereți, coboară pe frânghii, merg cu toții de-a lungul unui biban subțire etc. Sarcina principală este să nu părăsești distanța și să ajuți oamenii din jurul tău să depășească testul. Dacă un astfel de eveniment este bine organizat, oamenii se cunosc mai bine, sparge „gheața” în relații, încep să aibă mai multă încredere unii în alții.
O altă abordare este reprezentată de consultanții care cred în teză: „doar munca comună serioasă pe probleme reale de afaceri va face din echipă o echipă”. De obicei, astfel de teambuilding-uri sunt construite în jurul rezolvării problemelor reale cu care se confruntă echipa în munca lor. Membrii echipei conduc discuții, brainstorm, participă la simulări de afaceri etc. Acest tip de muncă este un pic ca o întâlnire. În cazul unei organizări de succes a evenimentului, echipa formează o înțelegere comună a obiectivelor, a strategiei de lucru în echipă, a distribuirii rolurilor și a așteptărilor reciproce între membrii echipei.
Să ne uităm la subiectul eficienței echipei mai larg - dincolo de cadrul anumitor evenimente de teambuilding. Experiența noastră în dezvoltarea echipei și încercarea de a înțelege mai profund subiectul ne-au dat câteva idei. Deci - „ce să faci pentru a îmbunătăți eficiența echipei?”:
Ideea 1.Performanța echipei este alfa și omega.
Eficacitatea membrilor echipei care lucrează împreună (nu „coeziunea” sau „distribuirea clară a responsabilităților”) este principalul indicator al succesului echipei în mediul de afaceri. Eficacitatea echipei (cu alte cuvinte, atingerea obiectivelor de afaceri) depinde de cinci factori principali de succes. Poate fi reprezentat ca o ecuație în care fiecare dintre factorii de succes este înmulțit cu altul:
Eficacitatea
comenzi =
Din această metaforă a performanței echipei rezultă două concluzii interesante:
1. Orice activități menite să ajute echipa ar trebui să se bazeze pe o înțelegere clară a care dintre cei 5 factori de succes (sau ce combinație a acestora) trebuie îmbunătățit. Înainte de a încerca să îmbunătățiți, trebuie să înțelegeți ce anume.
2. Metodele de îmbunătățire a muncii în echipă ar trebui să se adreseze acelor factori de succes a căror îmbunătățire este cea mai critică pentru performanță. De exemplu, ce rost are creșterea coeziunii echipei dacă problemele sunt legate de faptul că există „oameni greșiți” în pozițiile cheie? Probabil că merită să evaluezi și să formezi mai întâi echipa corectă și abia apoi să începem să „raliezi”. Prin analogie, se poate presupune că o încercare de a motiva oamenii să lucreze împreună va eșua în absența unui obiectiv clar (necesitatea afacerii) pentru existența echipei. Puteți desena alte analogii singur.
Ideea 2.Dezvoltare continuă
1. Indicatori de performanță și indicatori de dezvoltare.
Indicatorii cheie de performanță (KPI) devin treptat norma și principala măsură a succesului organizațiilor moderne și echipelor individuale. Dacă rațiunea de a fi a echipei este execuția proiectului, indicatorii de performanță ar trebui să reflecte atât atingerea obiectivelor proiectului de către întreaga echipă, cât și contribuția fiecărui membru al echipei la rezultatul general.
Indicatorii de dezvoltare ai unei echipe reflectă măsura în care toți factorii cheie de succes sunt reprezentați în activitatea sa (vezi ideea # 1). Astfel de informații pot fi obținute folosind chestionare speciale, tehnici de 360 de grade și interviuri cu membrii echipei.
2. Evaluare- o oglindă pentru echipă
Evaluările regulate în raport cu indicatorii de performanță și indicatorii de dezvoltare ajută la identificarea punctelor forte și a zonelor problematice ale echipei. Lucrând cu echipe de design, management de top și interfuncționale din diverse companii, suntem convinși din nou și din nou: cu cât echipa își dă seama mai precis de starea actuală, cu atât mai ușor îi este să meargă în viitor. Foarte des, discutarea performanței actuale și a evaluărilor care reflectă factori de succes în ceea ce privește indicatorii specifici (mai degrabă decât sentimentele subiective) devine un punct de cotitură în creșterea eficacității muncii în echipă. Echipa înțelege clar ce, cui și cum să o facă pentru a crește eficiența muncii.
3. Plan de dezvoltare a echipei
O înțelegere clară a stării lor, care oferă o evaluare, ajută echipa să creeze și să implementeze un plan pentru dezvoltarea lor. Acest plan se poate referi atât la munca anumitor persoane, cât și la procesele de interacțiune în echipă. De exemplu, una dintre echipele din planul său de dezvoltare prevedea o regulă - în fiecare trimestru timp de două zile, toți membrii echipei și-au schimbat rolurile și și-au îndeplinit funcțiile colegilor. Această „rocadă” a îmbunătățit vizibil comunicarea, a ajutat la înțelegerea priorităților celuilalt și a accelerat procesul de luare a deciziilor, care a fost principala problemă a echipei. Există multe beneficii în crearea unui plan de dezvoltare a echipei. Principalul lucru este că îmbunătățirea muncii în echipă devine un proces continuu și nu se limitează la excursii la un hotel suburban pentru team building o dată pe an.
4. Înțelegeți și apreciați punctele forte ale echipei, nu doar rezolvarea problemelor
Greșeala multor activități de îmbunătățire a echipei este că se concentrează doar pe rezolvarea problemelor. Între timp, să înțelegi echipa ca un loc în care există ceva și de la care să înveți, să vezi oportunitatea de a crea ceva nou împreună cu ceilalți în timpul muncii este extrem de important. Dacă, într-o încercare de team building, concentrezi inutil echipa pe „problematica” ei, oamenii își pierd orice dorință de a lucra împreună. Este nevoie de un echilibru - să vorbim deschis atât despre probleme, cât și despre aspectele pozitive ale lucrului în comun. Acest lucru nu este atât de ușor pe cât ar părea.
Pavel Bezruchko
Mark Rozin
Consultanți de frunte
„Consultanță ECOPSY”
Karyakin A.M., Pyzhikov V.V. Fragmente din cartea „Teamwork: Foundations of Theory and Practice”
1. Echipe de lucru autodirijate
Echipa autonomă- acesta este un grup căruia i se acordă o autonomie substanțială; poartă întreaga responsabilitate pentru comportamentul membrilor săi și pentru rezultatele activităților sale.
Principalele diferențe dintre echipele autonome constau într-o combinație de împuternicire și instruire în planificare, management, monitorizare și control asupra propriilor activități, în independență și libertate semnificativă de acțiune, capacitatea de a îndeplini funcții de conducere.
Echipele autonome sunt create oficial de conducerea companiei, care stabilește direcția generală a activităților echipelor. Nu au un lider numit.
Echipa autonomă pe cont propriu:
Pe baza celor de mai sus, să evaluăm și măsura în care factorii care influențează eficiența echipei vor contribui la îmbunătățirea formelor colective de organizare a muncii în industria forestieră.
1. Marimea. Mărimea recomandată în cadrul teoriei dinamicii grupurilor este de la 5 la 12 persoane. Luați în considerare acest aspect în legătură cu afacerea forestieră. Calculul componenței echipei din industria forestieră se efectuează de obicei în următoarea secvență:
1) conturați un set de lucrări repartizate brigăzii;
2) calculează complexitatea lucrării incluse în complexul specificat;
3) din calcul se selectează costurile cu forța de muncă pe profesie și categorie de lucrători;
5) pe baza datelor privind timpul necesar mașinii de conducere pentru a efectua complexul dorit, se stabilește durata modului de conducere;
6) se calculează numărul de unități și brigăzi;
7) determină componența profesională și de calificare a brigăzii.
Practica ultimilor ani indică o reducere a numărului de echipe din afacerea forestieră, care se datorează trecerii la relațiile de piață și optimizării mecanismelor costisitoare asociate cu salariile(imbunatatirea metodelor de stimulare a personalului, combinarea profesiilor, mecanizarea si automatizarea proceselor de productie etc.).
2. Compoziţie.În opinia noastră, este important să asigurăm compatibilitatea psihologică a membrilor echipei, deoarece atunci când se înregistrează oamenii petrec mult timp în comunicare limitată. Factorul determinant în selecția echipei în acest caz ar trebui să fie personalitatea liderului echipei. Acest aspect va fi discutat mai detaliat mai jos.
3. Norme de grup și coeziune... Atât normele de grup, cât și coeziunea în condițiile de exploatare forestieră predetermina subcultura organizațională, deoarece comunicarea are loc în principal într-un cerc foarte limitat de oameni. Prin urmare, dinamica grupului este un aspect foarte important al obiectivului și sunt necesare proceduri organizaționale adecvate pentru a gestiona normele de grup. Procedând astfel, este deosebit de important ca procedurile de acordare a obiectivelor grupului și ale întregii organizații să fie gândite, deoarece, în caz contrar, gradul ridicat de coeziune și normele de grup vor afecta negativ productivitatea muncii în întreaga organizație.
4. Ademenirea grupului. Având în vedere faptul că, în condițiile exploatării forestiere, competența brigăzii este de a rezolva probleme legate de organizarea muncii și, în special, de siguranță, iar aceeași mentalitate de grup poate afecta negativ calitatea deciziilor luate, este necesar să se ia măsuri pentru crearea unei atitudini critice în brigăzi față de noi soluții organizatorice și tehnologice (din punct de vedere al respectării reglementărilor de siguranță). Analiza obiectului cercetării a arătat că este posibil să se evidențieze doar semnele individuale ale grupului, impactul asupra cărora, în opinia noastră, va avea un efect pozitiv. Adică, este foarte dificil să eviți părerea similară în grup. Deci, de exemplu, brigăzile de exploatare forestieră sunt caracterizate de multe semne de părere asemănătoare grupului, care au fost remarcate, în special, de I.L. Janis și J. Mann:
1) liderul grupului (maistrul) ar trebui să ofere dreptul la critică tuturor membrilor grupului și să-i încurajeze să-și exprime deschis îndoielile și obiecțiile;
2) organizațiile ar trebui să aibă grupuri externe pentru evaluarea inovațiilor organizaționale în echipe, în practică, aceste funcții sunt în responsabilitatea maestrului, adică din punct de vedere al dinamicii grupului, o astfel de împărțire a funcțiilor este rezonabilă și nu face sensul de a o reconstrui;
3) maiștrii și maiștrii trebuie să influențeze autoproclamații „gardieni ai moralității” – membrii echipei care îi protejează pe restul de informații nedorite.
5. Conflicte. Diferențele de opinie conduc de obicei la o muncă de grup mai eficientă. Cu toate acestea, crește și probabilitatea unui conflict. Deși schimbul activ de opinii este util, poate duce, de asemenea, la dispute intragrup și la alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare. Prin urmare, sarcina managerilor este să analizeze starea conflictului și să găsească modalități de a o reduce. Având în vedere situația socio-economică dificilă din țară și, în primul rând, gradul ridicat de neîncredere între oameni, acest considerent este unul dintre argumentele suplimentare în favoarea echipelor de lucru autonome, unde rolul unui manager-lider este destul de inalt.
6.Statutul de membru al grupului. Situația socio-economică din brigăzile de exploatare forestieră, scăderea interesului pentru o serie de profesii, așa cum am menționat deja mai sus, predetermină necesitatea diferențierii membrilor brigăzii după statut. Liderii de afaceri trebuie, prin proceduri organizatorice și de management, să identifice și să motiveze suplimentar cei mai valoroși angajați. Acest lucru poate duce la crearea unei coaliții de conducere în cadrul brigăzii care poate conduce brigada către obiectivele corporative.
7. Rolurile membrilor grupului. Pe de o parte, este foarte important să aveți o varietate de caracteristici personale în echipă, care să vă permită să îmbrățișați pe deplin rolurile echipei. O echipă care poate atribui majoritatea sau toate rolurile echipei membrilor săi va avea performanțe mai bune decât altele. Nu numai că vor exista mai puține frecări între indivizi, dar vor exista și șanse mai mari de a obține rolul de care ai putea avea nevoie. Pe de altă parte, trebuie remarcat faptul că toate rolurile (Tabelul 1) sunt importante pentru munca eficientă a echipelor de exploatare forestieră în afacerile forestiere.
|
Ţintă |
de susținere |
|
Inițierea activităților. Oferiți soluții, idei noi, enunțuri de probleme noi, abordări noi ale soluției lor sau noua organizare material |
Promovare. Fii prietenos, cald, receptiv la ceilalți. Lăudând pe ceilalți pentru ideile lor, fiind de acord cu ceilalți și evaluând pozitiv contribuția lor la rezolvarea problemei |
|
Căutați informații. Cereți clarificări cu privire la propunerea propusă, informații suplimentare sau fapte |
Asigurarea participarii.Încercați să creați un mediu în care fiecare membru al grupului să poată face o propunere |
|
Furnizarea de informații. Furnizați grupului fapte sau generalizări, aplicați propria experiență în rezolvarea problemelor de grup sau pentru a ilustra un punct |
Stabilirea criteriilor. Stabiliți criterii care să ghideze grupul atunci când selectează punctele de fond sau procedurale sau evaluează decizia unui grup. Amintiți-le grupului să evite să ia decizii care nu sunt conforme cu criteriile grupului |
|
Colectarea opiniilor. Cereți membrilor grupului să-și exprime atitudinea față de problemele discutate, să-și clarifice valorile sau ideile |
Diligență. Urmăriți deciziile grupului gândindu-vă bine la ideile altor persoane care alcătuiesc audiența în timpul discuțiilor de grup |
|
Exprimarea opiniilor. Exprimați opinii sau convingeri despre orice propunere, asigurați-vă că o evaluați și nu doar raportați fapte |
Exprimarea sentimentelor grupului. Rezumați ceea ce se formează ca sentiment de grup. Descrieți reacțiile membrilor grupului la idei și soluții la probleme |
|
Elaborare. Explicați, dați exemple, dezvoltați o idee, încercați să preziceți soarta viitoare a propunerii, dacă aceasta este acceptată | |
|
Coordonare. Explicați relația dintre idei, încercați să rezumați propoziții, încercați să integrați activitățile diferitelor subgrupuri sau membri ai grupului | |
|
Generalizare. Reenumerați sugestiile după încheierea discuției |
Cu un grad mare de probabilitate, putem vorbi despre posibilitatea utilizării echipelor de lucru autodirijate în afacerile forestiere în exploatare forestieră. Într-adevăr, funcțiile 1-6 pot fi transferate efectiv membrilor echipei (parțial în funcția de maistru), cu excepția funcției 5, contacte cu furnizorii și consumatorii (Fig. 1).
În fig. 1 prezintă matricea „Delegarea funcțiilor de conducere – cunoștințe și aptitudini” și locul diferitelor tipuri de echipe de execuție în această matrice.
Orez. 1. Matricea „Delegarea funcțiilor de conducere – cunoștințe și competențe”,
2. Model de lucru în echipă
După cum au arătat studiile privind experiența utilizării muncii colective în Rusia și în străinătate (capitolul 1 al ediției din 2003), munca în echipă sau analogii acesteia au fost înregistrate în diverse sfere de activitate. În același timp, se modifică componența cantitativă a echipelor, structura, rolurile membrilor echipei etc. Toate acestea afectează în mod firesc caracteristicile echipei. Apar întrebări evidente: ce factori afectează caracteristicile echipei și eficacitatea acesteia și cum va afecta acest lucru procesele de team building în industria forestieră?
În opinia noastră, un model generalizat de lucru în echipă, dacă folosim o abordare cadru, poate fi reprezentat ca cinci:
| PT = |
(1) |
unde PT este eficiența echipei (eficiență, productivitate);
E - mediu organizatoric;
T - sarcini cu care se confruntă echipa;
P - procese de lucru;
RP - responsabilitate și autoritate;
S - structura echipei.
Fiecare element al modelului este un set de sub-elemente, a căror dezvăluire poate fi utilizată atât în team building, cât și în procesele de autoevaluare a afacerilor.
Ca exemplu, luați în considerare care sunt componentele acestui model în contextul utilizării comenzilor în industria forestieră.
Mediul organizațional (E). Organizațiile au un mediu extern care influențează în mare parte majoritatea caracteristicilor și parametrilor organizației. Această influență afectează direct sau indirect munca în echipă. Cu toate acestea, nu vom investiga direct acest aspect al muncii în echipă, întrucât mediul organizațional reflectă indirect influența mediului extern asupra muncii în echipă. Organizarea este cel mai apropiat context pentru lucrul în echipă: membrii care nu fac parte din echipă cer de obicei anumite rezultate de la echipă. În cadrul managementului tradițional, formularea sarcinilor este inclusă în funcțiile de conducere, cu toate acestea, dezvoltarea muncii în echipă într-o organizație ar trebui să fie însoțită de delegarea nu numai a responsabilităților, ci și a drepturilor la nivelul echipei, în special, dreptul de a organiza munca în conformitate cu rezultatele cerute și resursele disponibile. Această abordare în interacțiunea componentelor considerate ale ET este cea care a făcut posibil la un moment dat să ieși din situație de criză firma IBM, când reglementările stricte au fost înlocuite cu practica „anarhiei gestionate”.
Se pot distinge următoarele caracteristici principale ale mediului organizațional, care, în opinia noastră, au cel mai semnificativ impact asupra muncii în echipă:
1. Cultura organizationala. Cultura organizațională este tradiția, normele, credințele și orientările valorice împărtășite de membrii organizației. Dacă luăm în considerare cele 4 tipuri de cultură organizațională distinse în mod tradițional - corporativă, partizană, de consultanță, antreprenorială - (Fig. 2), atunci este evident că tipul corporativ este cel mai puțin acceptabil pentru munca în echipă (Tabelul 2).
Cu toate acestea, după cum arată experiența URSS și a unui număr de organizații din Rusia și din străinătate, este, de asemenea, posibil să se folosească munca în echipă într-un tip de cultură organizațională corporativă. Pentru aceasta, este necesar să se îndeplinească următoarele condiții:
- dezvoltarea unui stil de conducere situațional centrat pe delegarea autorității și a responsabilității;
- disponibilitatea conducerii de a delega responsabilitatea și autoritatea;
- orientarea managementului spre obiective strategice, nu locale;
- disponibilitatea membrilor echipei de a-și asuma responsabilitatea și autoritatea.
Astfel, în mare măsură, eficacitatea muncii în echipă într-o organizație cu o cultură organizațională corporativă depinde de aspecte psihologice activități și, în special, din utilizarea procedurilor de formare și instruire adecvate.
Orez. 2. Clasificarea culturilor organizaționale
|
Variabile organizaționale |
Cultură corporatistă |
Cultura antreprenorială |
|
Sistem de control | ||
|
Relații de proprietate |
Deținătorul procesului |
Proprietar de proprietate |
|
Atitudine față de oportunități |
În așteptarea momentului |
Căutări |
|
Rezolvarea preventivă a problemelor |
Rațional-logic |
Intuitiv |
|
Delegarea de autoritate și responsabilitate |
Centralizare |
Descentralizare |
|
Structura organizationala |
Ierarhic |
Adaptiv |
|
Relații de subordonare |
„Adult – copil” |
"Adult - adult" |
|
Concentrare organizațională |
A organiza |
Per persoană |
|
Scopuri principale |
Performanţă |
Eficienţă |
|
Abordarea managementului |
Sistemică |
Situaționale |
|
Proiectarea lucrării |
Din punct de vedere al integrării |
Din punct de vedere al autonomiei |
|
Finalizarea lucrării |
Conform regulilor |
Creativ |
|
Se fac modificări |
Modificare |
Radical |
|
Slogan fondator |
Fă-o corect |
Fă lucrul corect |
2. Resurse. Unul dintre cele mai importante aspecte ale muncii în echipă este capacitatea echipei de a influența furnizarea de resurse. Neîndeplinirea acestui aspect (aprovizionare redusă și/sau intempestivă de materii prime, materiale) a anulat în mare măsură eficacitatea muncii colective în Uniunea Sovietică. Necesitatea unei îmbunătățiri semnificative a planificării interne a instalațiilor pentru a crește eficiența formelor colective de organizare a muncii a fost subliniată în multe lucrări ale oamenilor de știință sovietici. Rezolvarea acestei probleme o vedem în dezvoltarea unui sistem de bugetare bazat pe principiul „de jos în sus”, adică în prima etapă se formează bugetele echipelor, care servesc drept bază pentru elaborarea bugetului organizației. ca un intreg, per total.
2. Sistemul de recrutare... După cum sa subliniat deja mai sus, eficiența muncii în echipă este influențată semnificativ de climatul socio-psihologic din echipă și, în special, de prezența unor indivizi în echipă care îndeplinesc anumite cerințe. În consecință, pentru a crește eficiența muncii în echipă, un sistem de recrutare ar trebui construit în așa fel încât specialiștii în managementul personalului, atunci când recrutează personal, să acorde atenția cuvenită analizei. caracteristici psihologice candidati pentru loc liber... Unele aspecte ale acestei probleme vor fi discutate mai jos.
3. Strategia de dezvoltare. După cum arată rezultatele studiului experților străini, formarea muncii în echipă are loc în 3-5 ani. Adică echipa nu atinge vârful eficienței imediat, ci în procesul de parcurgere a diferitelor etape ale statului. Prin urmare, strategia de dezvoltare a afacerii trebuie aliniată cu etapele de dezvoltare ale echipelor din organizație.
4. Sistemul de remunerare a muncii. Formele colective (de grup) de remunerare sunt din ce în ce mai răspândite în întreaga lume, alături de alte forme eficiente de remunerare a muncii. Evident, sistemul de remunerare într-o întreprindere care implementează munca în echipă trebuie restructurat corespunzător. Acest fapt a fost subliniat atât de oamenii de știință care au fost implicați în introducerea brigăzilor și a contractelor de brigăzi autonome în URSS, cât și de oamenii de știință moderni care studiază munca în echipă. Este imposibil să nu observăm că există opinii destul de contradictorii cu privire la repartizarea fondurilor în cadrul echipei între membrii acesteia - de la categorii și KTU până la egalitate totală. Cu toate acestea, dat fiind faptul că acest aspect al muncii în echipă a fost luat în considerare suficient de detaliat de către alți oameni de știință, nu va fi luat în considerare în acest studiu.
Astfel, am identificat conținutul principal al uneia dintre componentele modelului de lucru în echipă și am identificat condițiile necesare pentru o muncă eficientă în echipă.
Sarcinile cu care se confruntă echipa (T). Din punctul de vedere al analizei sarcinilor cu care se confruntă echipa, utilizarea muncii în echipă este considerată adecvată și poate fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:
- evidențierea unui set de sarcini combinate într-un singur proces;
- necesitatea de a aplica cunoștințe și abilități multifuncționale;
- necesitatea luării deciziilor colective.
Dacă ne concentrăm pe munca în echipă în timpul înregistrării, atunci toate condițiile de mai sus sunt îndeplinite. Totuși, dacă luăm în considerare afacerea forestieră în ansamblu, atunci în cadrul anumitor tipuri de activități, îndeplinirea acestor condiții nu numai că nu este evidentă, dar în condițiile actuale este chiar negativă. Un exemplu sunt activitățile legate de vânzări, în care munca individuală a marketerilor este considerată mai eficientă.
În consecință, îndeplinirea condițiilor enumerate poate servi drept bază pentru evaluarea gradului de pregătire a organizației de a trece la munca în echipă.
De asemenea, ar trebui să luați în considerare tipurile de sarcini cu care se confruntă echipa. În special, următoarele poziții:
- rezolvarea problemelor legate de atingerea scopurilor tactice;
- participarea la elaborarea unei strategii de dezvoltare a echipei și a organizației în ansamblu;
- restructurarea proceselor de productie si a echipelor.
Definirea acestor sarcini la nivelul întregii echipe este în mare măsură indicativă pentru nivelul de lucru în echipă (corespunde cu definiția conceptului de echipă autonomă).
Fluxuri de lucru (R).În opinia noastră, pot fi distinse următoarele procese intra-echipe care afectează oportunitatea muncii în echipă și eficacitatea acesteia:
- evaluarea rezultatelor activităților echipei și a progresului dezvoltării acesteia;
- definirea problemelor și stabilirea obiectivelor;
- implementarea contactelor externe.
Se pot distinge și următoarele componente ale evaluării rezultatelor activităților echipei și progresului dezvoltării acesteia:
- capacitatea echipei de a autoevalua rezultatele (disponibilitatea și capacitatea echipei de a aplica metode și tehnici de determinare a indicatorilor cantitativi și calitativi ai activităților echipei);
- capacitatea echipei de a gestiona calitatea produselor (cunoașterea metodelor de management al calității, prezența comunicării cu consumatorul etc.);
- capacitatea echipei de a influența costul de producție (utilizarea rațională a resurselor, inovare etc.).
Responsabilitate și Autoritate (RP). Echipele autonome se caracterizează prin delegarea la nivelul de comandă a următoarelor funcții de conducere:
- funcții operaționale de producție;
- formarea programului de producție;
- control de calitate;
- programarea lucrărilor;
- contacte cu furnizorii și consumatorii;
- contabilitatea productiei.
Având în vedere importanța climatului socio-psihologic în colectivele angajate în exploatare forestieră, așa cum sa menționat deja mai sus, este posibilă completarea listei de mai sus cu funcția de participare la procedurile de angajare și concediere.
Structura echipei (S). Rezumând analiza muncii în echipă, să evidențiem principalele componente ale lui S.
1) Compoziția cantitativă a echipei este compoziția optimă de 8-12 persoane.
2) Nivelul de calificare al membrilor echipei - membrii echipei au o varietate de cunoștințe și abilități profesionale necesare.
3) Coeziunea și conflictul - coeziunea echipei și portretul psihologic al membrilor echipei asigură o probabilitate scăzută de conflicte în echipă.
4) Asimilarea grupului - gradul de atitudine similară a grupului nu interferează cu o atitudine critică față de probleme.
5) Status - prezența unui lider puternic în echipă.
6) Roluri - rolurile țintă și suport sunt distribuite adecvat între membrii echipei.
Detalierea de mai sus a componentelor modelului de lucru în echipă și selectarea nivelului dorit al componentelor acestor componente din punctul de vedere al oportunității și eficacității muncii în echipă pot fi utilizate în practica formării echipei în aproape toate domeniile de activitate. Deși, fără îndoială, ar trebui să se țină cont de faptul că vorbim de echipe autonome și în unele puncte se mai manifestă specificul afacerii.
3. Proceduri organizatorice și economice de bază pentru team building
În această secțiune, vom lua în considerare o altă opțiune pentru organizarea team building-ului. Cu toate acestea, în acest caz, ne vom restrânge la formarea unei echipe autonome. În mod obiectiv, această abordare este mai în concordanță cu situația actuală a economiei ruse în ansamblu și a întreprinderilor individuale.
După cum am menționat mai sus, un număr de autori se concentrează pe dinamica dezvoltării echipei. În același timp, etapele (etapele) formării echipelor sunt determinate în moduri diferite. Având în vedere marea contribuție a multor oameni de știință la dezvoltarea teoriei team building-ului, vom încerca să generalizăm cercetările lor, ținând cont de conținutul etapelor individuale. Acest lucru va face posibilă poziționarea procedurilor organizaționale și economice, determinarea succesiunii și oportunității acestora.
Să reprezentăm ansamblul procedurilor organizatorice și economice propuse de acești oameni de știință în diferite etape sub forma unui anumit set M (Tabelul 3).
М = A ∩ B ∩ С ∩ D ∩ E, |
(2) |
unde A = Σ A i - un ansamblu de proceduri organizatorice si economice prezentate la etapele: start (set A 1); starea de incertitudine (multimea A 2); orientarea liderului (set A 3); echipă rigid structurată (set A 4).
B = Σ B i - un set de proceduri organizatorice și economice prezentate de DG Boyette și DT Boyette în etapele: formare (setul B 1); depășirea furtunii (set B 2); revenirea la normă (setul B 3); activitate normală (setul B 4).
С = Σ С i - un set de proceduri organizatorice și economice prezentate în lucrările B.V. Takmen, J. Cuttenbach, D. Smith, J.V. Newstrom și K. Davis la etapele: formare (set С 1); barbotare (set C 2); raționalizare (set C 3); funcţionare (setul C 4).
D = Σ D i - un set de proceduri organizatorice și economice prezentate în lucrările lui A.Yu.Bazarov, I.V. Rybkin, T.S.Pyrkova în etapele: adaptare (set D 1); grupare (mult D 2); cooperare (set D 3); raționalizarea activităților (set D 4); funcţionare (setul D 5).
E = Σ E i - un set de proceduri organizatorice și economice prezentate în lucrarea lui V. Eremenko în etapele: formarea (setul E 1); conflict (mult E 2); funcționare eficientă (setul E 3).
|
Procedură |
O sursă |
|
|
Definirea membrilor echipei | ||
|
Prezentarea membrilor echipei |
B 1, C 1, E 1 |
|
|
A 1, B 1, D 1, C 1, E 1 |
||
|
A 1, B 1, D 1, C 1, E 1 |
||
|
A 1, B 1, E 1 |
||
|
Schimb regulat de materiale, informații și experiență; | ||
|
Desfășurarea de întâlniri într-o atmosferă liberă, democratică, în care fiecare își poate exprima opinia; |
A 1, D 1, C 1, E 1, C 2 |
|
|
Definirea si analiza sarcinilor | ||
|
B 1, D 1, E 2, D 4 |
||
|
A 1, B 1, C 3, D 4 |
||
|
A 2, B 2, E 2, C 3 |
||
|
A 2, B 2, E 2 |
||
|
A2, B2, C3 |
||
|
Încurajarea membrilor echipei să-și asume mai multe responsabilități și noi angajamente | ||
|
Folosind la maximum abilitățile, cunoștințele și experiența membrilor echipei | ||
|
Reducerea numărului de briefing-uri | ||
|
lucru in echipa |
A 4, B 4, C 4, E 3, D 5 |
Nu este complet clar de ce unele lucrări acordă puțină atenție sau deloc procedurilor de selectare a membrilor echipei. În opinia noastră, care, însă, nu este unică, această procedură este extrem de importantă.
Astfel, am identificat o mulțime de proceduri organizatorice și economice utilizate în procesul de team building. Este evident că utilizarea anumitor proceduri într-un număr de cazuri se poate dovedi a fi inadecvată și, dimpotrivă, în unele cazuri, eficiența formării echipei va fi minimizată fără utilizarea anumitor proceduri. În opinia noastră, este recomandabil să construim un arbore de decizie pentru a determina oportunitatea aplicării unei anumite proceduri. Scopul nostru este de a dezvolta un model decizional de bază, care poate fi dezvoltat în continuare pentru diverse domenii de aplicare.
Prima etapă este „Start”.În această etapă se determină caracteristicile calitative și cantitative ale echipei, se realizează selecția membrilor echipei, precum și poziționarea echipelor pentru a adapta pentru aceștia întregul ciclu de realizare a produsului final, se stabilesc obiective și sarcini. sunt formulate. Managerii ajută echipele să definească noi moduri de organizare a activităților lor. După identificarea domeniilor de studiu, începe un proces educațional țintit. Se formează un plan de tranziție la echipele de lucru, ținând cont de transferul treptat al puterilor pentru anumite echipe. Sistemul de management al organizației practic nu suferă nicio modificare în această etapă.
În opinia noastră, procedurile prezentate în tabelul 1 sunt cele mai potrivite pentru această etapă. 4.
|
Numele procedurii |
|
|
Determinarea componenței calitative și cantitative a echipei. Selectarea membrilor echipei |
|
|
Prezentarea membrilor echipei |
|
|
Stabilirea obiectivelor echipei |
|
|
Furnizarea informațiilor necesare |
|
|
Implicați membrii echipei în discutarea și dezvoltarea planurilor, clarificarea rolurilor și identificarea modalităților de a lucra împreună |
|
|
Schimb regulat de materiale, informații și experiență |
|
|
Desfășurarea de întâlniri într-un mediu liber, democratic, în care fiecare își poate exprima opinia |
|
|
Comunicare informală în afara serviciului |
|
|
Organizarea procesului educațional |
|
|
Formarea unui plan de tranziție la munca în echipă, ținând cont de transferul treptat de autoritate pentru echipe specifice |
|
|
Definirea si analiza sarcinilor |
|
|
Determinarea modului optim de rezolvare a problemei |
|
|
Găsirea unui comportament de grup reciproc acceptabil |
|
|
Căutați forme de organizare a activităților reciproce |
|
|
Alinierea motivației personale a indivizilor cu obiectivele activităților de grup |
Este imposibil de definit o schemă rigidă pentru formarea unei echipe, mai ales că unele proceduri pot fi implementate în diferite etape pe o perioadă lungă de timp. Procesul de team building depinde de mulți factori, unii dintre aceștia afectând semnificativ fezabilitatea și eficacitatea procedurilor organizaționale și economice de mai sus, precum și conținutul acestora. În special, în opinia noastră, trebuie subliniat:
- disponibilitatea conducerii de a delega autoritatea și responsabilitatea;
- experiență de lucru cu echipe (pentru manageri) și în echipe (pentru interpreți);
- selectarea membrilor echipei;
- specificul de producție;
- sistem de motivare și stimulente materiale etc.
În fig. 3 prezintă schematic un arbore decizional la etapa „Start”, elaborat pe baza unei analize a unui set de proceduri și a factorilor cei mai semnificativi. Scheme similare au fost dezvoltate pentru etapele ulterioare și vor fi prezentate mai jos.
Orez. 3. Arborele de decizie la etapa „Start”.
Notă:
A - potențialii membri ai echipei lucrează de câțiva ani în aceeași organizație și se cunosc bine;
B - obiectivele generale ale echipei diferă semnificativ de obiectivele stabilite pentru angajații unităților de producție similare, în care nu se folosește munca în echipă, sau au fost stabilite obiective fundamental noi pentru echipă care nu au fost stabilite anterior în organizație;
B - a fost identificată o nevoie;
D - a fost dezvoltat un sistem de grup de stimulente materiale.
A doua etapă este „Starea de incertitudine”. Se formează subcultura organizațională a echipei. Începe procesul de redistribuire a funcțiilor, responsabilităților și autorităților. Fluxurile de lucru și procesele sunt reproiectate, sunt puse bazele părere cu consumatorii. Managerii controlează aproape întregul proces de transformare, ajută la atingerea obiectivelor stabilite și la rezolvarea problemelor emergente, gestionează dezvoltarea echipei, clarifică noi roluri și responsabilități, coordonează eforturile echipei și ajută la stabilirea legăturilor cu mediul extern (furnizori, consumatori, grupuri de sprijin). Sistemele de măsurare, analiza costurilor și sistemele de clasare sunt în curs de reproiectare. Managementul deleagă responsabilități non-valorice și non-resurse umane. În această etapă, de regulă, managerii antrenează echipele în metode de luare a deciziilor și alte abilități și abilități, monitorizează și evaluează performanța și mențin disciplina. Anumite sisteme de contacte se formează atât în interiorul, cât și în exteriorul echipei. Echipele și membrii echipei în această etapă au multe probleme cu noile roluri și responsabilități. După entuziasmul inițial, urmează o etapă de dezordine, incertitudine. În această etapă, procesul de trecere la echipele de lucru întâmpină de obicei cea mai puternică rezistență din partea opoziției la schimbare, iar probabilitatea unor conflicte în cadrul echipei este, de asemenea, mare.
Din lista de mai sus, în cea mai mare măsură această etapă corespunde procedurilor prezentate în tabel. 5.
|
Numele procedurii |
|
|
Formarea normelor generale ale echipei |
|
|
Rezolvarea problemelor de putere și autoritate |
|
|
Scăderea rolului liderului pentru ca echipa să devină mai independentă |
|
|
Elaborarea și implementarea unui acord privind procedura de luare a deciziilor și cine ia deciziile |
|
|
Încurajarea membrilor echipei să-și asume mai multă responsabilitate și noi angajamente |
|
|
Discuții despre direcțiile de dezvoltare a echipei |
|
|
Gestionarea dezvoltării echipei, clarificarea noilor roluri și responsabilități, coordonarea eforturilor echipei |
|
|
Reproiectarea sistemelor de măsurare, analiza costurilor și ierarhizarea |
|
|
Delegarea responsabilităților non-valorice și non-resurse umane |
|
|
Predarea echipei în metode de luare a deciziilor și alte abilități și abilități, monitorizarea și evaluarea performanței, susținerea disciplinei |
|
|
Apelarea oamenilor pentru productivitate și colaborare maximă |
|
|
Încurajarea respectului unul față de celălalt |
În fig. 4 prezintă arborele de decizie elaborat la etapa „Starea de incertitudine”.
Orez. 4. Arborele decizional la etapa „Starea de incertitudine”
Notă:
Literele indică următoarele condiții pentru efectuarea procedurilor indicate de index:
0 - înseamnă că dacă condiția nu este îndeplinită, aplicarea procedurii este impracticabilă;
B - a fost identificată o nevoie;
D - a fost dezvoltat un sistem de grup de stimulente materiale
D - disponibilitatea conducerii de a delega autoritatea și responsabilitatea;
E - necesită specificul producției.
A treia etapă este „Formarea unei echipe autonome”. Managerii ajută echipele să-și extindă autoritatea și responsabilitatea.
Principalele proceduri pentru această etapă sunt prezentate în tabel. 6.
|
Numele procedurii |
|
|
Actualizarea metodelor și procedurilor pentru a asigura colaborarea |
|
|
Ajutând echipa să înțeleagă cum să gestioneze schimbarea |
|
|
Reprezentarea și protejarea echipei în relațiile cu alte grupuri și persoane din afară |
|
|
Urmăriți progresul și evidențiați succesele |
|
|
Reducerea numărului de briefing-uri |
|
|
Ascultând comentarii utile |
|
|
Transferul de competențe legate de resursele umane |
|
|
Crearea de șanse egale pentru autodezvoltare în echipă |
|
|
Atenția echipei este concentrată pe procesul constant de schimbare, îmbunătățire, dezvoltare atât în raport cu echipa însăși și cu membrii acesteia, cât și în raport cu produsul final |
În fig. 5 prezintă arborele decizional dezvoltat la etapa „Formarea unei echipe autonome”.
Orez. 5. Arborele de decizie la etapa „Formarea unei echipe autonome”
Notă:
Literele indică următoarele condiții pentru efectuarea procedurilor indicate de index:
0 - înseamnă că dacă condiția nu este îndeplinită, aplicarea procedurii este impracticabilă;
B - a fost identificată o nevoie;
D - disponibilitatea conducerii de a delega autoritatea și responsabilitatea.
După cum se poate observa din fig. 5, multe proceduri pot fi implementate în stadiul de lucru în echipă.
Astfel, procesul de construire a echipelor este o perioadă lungă din viața unei organizații, care necesită eforturi serioase atât din partea conducerii, cât și a membrilor echipei.
4. Identificarea unui lider
De remarcat, de asemenea, că în etapa formării echipei pare importantă, dacă nu decisivă, procedura de selectare a unui lider de echipă. Acest lucru este valabil mai ales în cazul formării unei echipe autonome.
În unele cazuri, echipa se formează în afara diviziilor existente sau pentru un domeniu de activitate fundamental nou. În acest caz, se propune utilizarea pentru aceasta a metodologiei propuse de V.V. Avdeev, bazat pe combinarea resurselor unității priorităților și atitudinii psihologice cu resursele personale. Aceste resurse ale V.V. Avdeev prevede:
În opinia noastră, pentru a răspunde la întrebarea dacă o persoană este un potențial lider de echipă, în mod firesc, ținând cont de factorii de mai sus, se pot folosi rezultatele testelor pentru a identifica orientările valorice ale liderului de echipă și pentru a măsura regulatorii de valoare ai organizației. comportament dezvoltat de TS Kabachenko și V.V. Avdeev. Primul dintre aceste teste vă permite să răspundeți la întrebarea ce orientări valorice sunt inerente unei persoane:
1. Orientare către analiza strategică (spre analiză politică, analiză macroeconomică, analiza proceselor sociale, atitudine inovatoare).
2. Orientare spre rezolvarea problemelor (creativitate, eficienta, eficienta interactiunii, relatii instrumentale).
3. Concentrarea pe mijloacele de implementare (pe metode administrative și de reglementare, norme juridice, metode socio-psihologice, metode de organizare informală).
Al doilea test dezvăluie atitudinea unei persoane față de următorii regulatori de comportament: puterea; activități normative; timp; atingerea rezultatului convenit; minimizarea efortului; propriile principii; „Fața socială”; evaluarea grupului informal; evaluarea prin structuri formale; implicarea în guvernare; tradițiile organizației, principiile și valorile declarate; propria siguranta, stabilitatea poziţiei; securitatea, stabilitatea poziției comunității informale; noi orizonturi, perspective, realizări potențiale; stabilitate în organizație; Carieră; interes material; obligațiile altora; stabilitatea sarcinii de lucru; stabilitatea conținutului activității; posibilitatea unor câștiguri mai mari.
De exemplu, dacă luăm în considerare problema formării echipei în timpul înregistrării, în care membrii echipei își petrec o parte semnificativă a timpului „izolați de civilizație” și rolul unui lider este extrem de ridicat, atunci, în opinia noastră, ar trebui să li se acorde prioritate. unei persoane care se concentrează în primul rând pe următoarele valori:
- orientarea spre analiza proceselor sociale, securitatea, stabilitatea poziției comunității informale (muncă în condiții de schimb limitat de informații și în condiții de cerc restrâns de oameni);
- orientare către creativitate, eficiență în interacțiune, metode socio-psihologice, evaluarea unui grup informal (muncă într-un cerc restrâns de oameni);
- stabilirea eficienței, timpului, minimizarea eforturilor (perioada limitată de lucru din cauza dependenței de condițiile meteorologice);
- orientare spre atingerea rezultatului convenit, obligații ale celorlalți (perioada limitată de muncă datorită dependenței de condițiile meteorologice, sistem contractual de relații cu clienții);
- orientare către relații instrumentale cu probleme juridice, activitate normativă (importantă mare a respectării standardelor de siguranță).
Astfel, testele propuse mai sus vă permit să selectați un candidat pentru rolul de lider de echipă, deși recunoașterea lui de către echipă rămâne importantă.
Pe de altă parte, este necesar să se definească resursele personale ale liderului. Resursele personale sunt determinate în primul rând de tipul de temperament al persoanei. În fig. 6 arată schematic relația dintre tipurile și subtipurile de temperament.
Identificarea tipului și subtipului de temperament al liderului este condiționată, pe de o parte, de determinarea posibilității de a atrage o persoană în rolul de lider, pe de altă parte, de necesitatea selectării altor membri ai echipei.
Vom încerca să identificăm cele mai potrivite subtipuri pentru rolul unui lider, folosind clasificarea V.V. Avdeeva.
Orez. 6. Tipuri și subtipuri de temperament ("introversie-extroversie" - pe orizontală, "emoționalitate" - pe verticală)
Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că V.V. Avdeev identifică patru tipuri de canale de comunicare informațională în cadrul diagnosticului comportamental: de bază, creativ, dureros-reacționant, indiferent. În analiza noastră, ne-am limitat doar la canalele de bază și creative, deoarece acestea sunt cele care au impactul maxim asupra activității și comportamentului. Mai mult, în tabel. 7 arată doar subtipurile de temperament, care sunt preferabile sau nedorite din punctul de vedere al selecției liderului de echipă în formarea muncii într-un anumit domeniu de activitate, în special în timpul exploatării forestiere, o descriere a subtipurilor este dată în lucrare. de VV Avdeeva.
În practică, pentru a determina tipul și subtipurile de temperament, puteți folosi binecunoscutul chestionar de testare G. Eysenck.
|
Dezirabil |
Neutru |
Nedorit |
|
Persoană coleric „sensibilă” sau „neliniștită”. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă”. |
„Dispoziție” sau „impulsiv” coleric (dorința de a lucra în echipă fără conflict). |
Flegmatic „calm” sau „măsurat” (preferă să lucreze individual). |
|
Persoană coleric „optimistă” sau „activă”. Persoană sanguină „sociabilă” sau „deschisă”. O persoană sangvină „vorbăreț” sau „abordabilă”. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji”. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic. Melancolic „rigid” sau „neînduplecat”. „Anxios” sau „iritat” melancolic |
Persoană „iubitoare de comoditate” sau „proactivă” (nevoie de proiecte de anvergură). Flegmatic „de încredere” sau „intenționat” (preferă creativitatea în muncă). Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (dorința de a lucra în echipă fără conflicte) |
Melancolic „necomunicativ” sau „rezervat” (preferă să lucreze individual). „Sobru” sau „pesimist” melancolic (preferă să lucreze individual) |
După identificarea liderului, ar trebui să începeți să recrutați echipe. Este recomandabil să selectați membrii echipei din punctul de vedere al interacțiunii eficiente cu liderul echipei. Pe baza clasificării V.V. Avdeev, am analizat diferite tipuri și subtipuri de temperament pentru munca lor comună în echipă în timpul exploatării forestiere. Masa 8 prezintă tipurile și subtipurile de temperament care pot fi implicate într-o echipă, ținând cont de caracteristicile liderului. Analiza sa bazat pe următoarele aspecte:
- lucrează într-o echipă autodirijată;
- probabilitate scăzută de conflicte;
- schimb adecvat de informații;
- nivelul de interacțiune din poziția de „master – slave”;
- premise pentru cooperare.
|
Caracteristicile liderului |
Caracteristicile unui posibil „follower” |
|
1. Persoană coleric „sensibilă” sau „neliniștită”. |
1. „Anxios” sau „iritat” melancolic. 2. „Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” persoană sanguină. 3. Persoană flegmatică „calmă” sau „măsurată”. 4. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă”. 5. Persoană coleric „optimistă” sau „activă”. 6. Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (cu alocarea unei zone independente de responsabilitate). 7. Persoană coleric „sensibil” sau „neliniștită” (cu calificări mai mici, altfel se poate preface a fi lider). 8. Persoană sangvină „vorbăreț” sau „apropiabilă” (nu cooperează bine atunci când discută detalii). |
|
2. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă”. |
1. Melancolic „rigid” sau „inflexibil” (trebuie excluse relațiile de tip „părinte-copil”). 3. Persoană coleric „sensibilă” sau „neliniștită”. 4. „Dispoziție” sau „persoană coleric” impulsivă (este necesară coincidența intereselor). 5. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic. 6. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă” (cu calificări inferioare, altfel poate pretinde că este lider). 7. Persoană sanguină „sociabilă” sau „deschisă”. 8. „Convenient iubitor” sau Persoană sanguină „proactivă” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 10. Persoană coleric „optimistă” sau „activă” (se recomandă să se pună mai des de acord asupra înțelegerii circumstanțelor). |
|
3. Persoană coleric „optimistă” sau „activă”. |
1. Melancolic „necomunicativ” sau „reținut” (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). 2. Persoană sanguină „sociabilă” sau „deschisă”. 3. Persoană flegmatică „diligentă” sau „pasivă”. 4. „Dispoziție” sau „impulsiv” coleric. 5. Persoană coleric „sensibilă” sau „neliniștită” (coincidența intereselor este importantă). 6. Persoană flegmatică „calmă” sau „măsurată”. 7. „Optimist” sau „activ” coleric („relația profesor-elev” este de dorit). 8. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji”. 9. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „disponibilă” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 10. „Convenient iubitor” sau Persoană sanguină „proactivă” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 11. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă” (se recomandă să se coordoneze mai des înțelegerea circumstanțelor). |
|
4. Persoană sanguină „sociabilă” sau „deschisă”. |
1. Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (relație nedorită de tip „părinte-copil”). 2. Persoană coleric „optimistă” sau „activă”. 3. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic. 4. Persoană „iubitoare de comoditate” sau „proactivă” sangvină. 5. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „disponibilă”. 6. „Sobru” sau „pesimist” melancolic. 7. Persoană „sociabilă” sau „deschisă” sanguină (este de dorit o relație profesor-elev). 8. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă”. 9. coleric „sensibil” sau „neliniștit” (relație nedorită de tip „părinte-copil”). 10. „Dispoziție” sau „coleric” impulsiv (relație nedorită de „tip „părinte-copil). 11. Persoană sanguină „vioaie” sau „nepăsată” (se recomandă mai des coordonarea înțelegerii circumstanțelor). |
|
5. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „accesabilă”. |
1. Flegmatic „pașnic” sau „chibzuit” (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). 2. „Dispoziție” sau „coleric” impulsiv. 3. „Sobru” sau „pesimist” melancolic. 4. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji”. 5. Persoană sanguină „sociabilă” sau „deschisă” (coincidența intereselor este importantă). 6. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic. 7. Persoană „vorbăreață” sau „accesabilă” sanguină (este de dorit o relație profesor-elev). 8. Persoană coleric „sensibilă” sau „neliniștită”. 9. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 10. coleric „optimist” sau „activ” (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). 11. Persoană „iubitoare de comoditate” sau „proactivă” sangvină (se recomandă să se coordoneze mai des înțelegerea circumstanțelor). |
|
6. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji”. |
1. Flegmatic „de încredere” sau „intenționat” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 3. „Rigid” sau „neînduplecat” melancolic. 4. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „disponibilă”. 5. Persoană „iubitoare de comoditate” sau „proactivă” (coincidența intereselor este importantă). 6. „Anxios” sau „iritat” melancolic. 7. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji” (o relație profesor-elev este de dorit). 8. Persoană coleric „optimistă” sau „activă”. 9. „Dispoziție” sau „impulsiv” coleric (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). 10. Persoană coleric „sensibil” sau „neliniștită” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). |
|
7. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic |
1. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „disponibilă” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 2. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă”. 3. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic (o relație profesor-elev este de dorit). 4. Melancolic „rigid” sau „inflexibil” (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). 5. Melancolic „anxios” sau „iritat”. 6. „Dispoziție” sau „impulsiv” coleric. 7. Persoană flegmatică „de încredere” sau „intenționată” (coincidența intereselor este importantă). 9. „Necomunicativ” sau „reținut” melancolic (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). |
|
8. „Rigid” sau „neînduplecat” melancolic |
1. Persoană coleric „agresivă” sau „excitabilă” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 2. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji”. 3. Flegmatic „pașnic” sau „chibzuit” (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). 4. Melancolic „rigid” sau „neînduplecat” (o relație profesor-elev este de dorit). 5. Melancolic „anxios” sau „iritat” (coincidența intereselor este importantă). 7. Persoană flegmatică „de încredere” sau „concentrată”. 8. Persoană flegmatică „harcinoasă” sau „pasivă”. 9. Flegmatic „calm” sau „măsurat” (relații indezirabile de tip „părinte-copil”). 10. „Sobru” sau „pesimist” melancolic |
9. „Anxios” sau „iritat” melancolic |
1. coleric „sensibil” sau „neliniștit” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 2. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji”. 3. Persoană flegmatică „pașnică” sau „chibzuită”. 4. Melancolic „rigid” sau „neînduplecat” (coincidența intereselor este importantă). 5. Melancolic „anxios” sau „iritat” (o relație profesor-elev este de dorit). 6. „Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” persoană sanguină. 7. Flegmatic „de încredere” sau „intenționat” (relații nedorite de tip „părinte-copil”). 8. Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (relație nedorită de tip „părinte-copil”). 9. Flegmatic „calm” sau „măsurat”. 10. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic |
5. Evaluarea eficacității muncii în echipă
Evaluarea nivelului muncii în echipă - o analiză a celor cinci componente ale modelului de lucru în echipă, care, respectiv, sunt criteriile de evaluare a modelului. Fiecare dintre cele cinci criterii conține cinci subcriterii, astfel, sistemul de evaluare a muncii în echipă combină 25 de categorii de evaluare (Tabelul 9).
|
Criteriu |
Maxim |
Nota |
|
1. Mediul organizațional | ||
|
1.1. Disponibilitatea managementului de a delega responsabilitatea și autoritatea la nivelul echipei și disponibilitatea membrilor echipei de a-și asuma responsabilitatea și autoritatea | ||
|
1.2. Construirea unui sistem de bugetare de jos în sus | ||
|
1.3. Aplicarea metodelor de analiză psihologică în selecția candidaților pentru posturile vacante | ||
|
1.4. Gradul de aliniere a strategiei de dezvoltare a organizației cu etapele dezvoltării echipei | ||
|
1.5. Accentul sistemului de remunerare pe utilizarea muncii în echipă | ||
|
2. Responsabilitate și autoritate | ||
|
2.1. Repartizarea puterilor și stabilirea zonelor de responsabilitate între echipă și mediul intra-organizațional din punct de vedere al funcțiilor operaționale de producție | ||
|
2.2. Participarea echipei la procedurile de angajare și concediere | ||
|
2.3. Funcții de evaluare a calității produsului | ||
|
2.4. Formarea programului de producție și a contabilității producției | ||
|
2.5. Programarea lucrărilor | ||
|
3. Procesele | ||
|
3.1. Autoevaluarea performanței echipei | ||
|
3.2. Aplicarea metodelor de management al calitatii | ||
|
3.3. Capacitatea echipei de a influența costul de producție | ||
|
3.4. Independența echipei în definirea problemelor echipei și formarea obiectivelor de lucru în echipă | ||
|
3.5. Gradul de interacțiune a echipei cu furnizorii și consumatorii | ||
|
4. Sarcini | ||
|
4.1. Combinarea sarcinilor locale într-un singur proces care poate fi supus unei evaluări cuprinzătoare | ||
|
4.2. Aplicarea cunoștințelor și abilităților multifuncționale, incl. folosind luarea deciziilor colective | ||
|
4.3. Prezența sarcinilor legate de atingerea scopurilor tactice | ||
|
4.4. Participarea echipei la elaborarea unei strategii de dezvoltare a echipei și a organizației în ansamblu | ||
|
4.5. Disponibilitatea sarcinilor legate de restructurarea proceselor de productie si a echipelor | ||
|
5. Structura | ||
|
5.1. Compoziția cantitativă a echipei (compoziția optimă este de 8-12 persoane) | ||
|
5.2. Membrii echipei au o varietate de cunoștințe și abilități profesionale necesare | ||
|
5.3. Coeziunea echipei și profilul psihologic al membrilor echipei asigură o probabilitate scăzută de conflicte în echipă | ||
|
5.4. Gradul de spirit asemănător grupului nu exclude o atitudine critică față de probleme | ||
|
5.5. Rolurile țintă și de susținere sunt distribuite adecvat între membrii echipei. Există un lider de echipă puternic | ||
|
Evaluarea generală a nivelului de lucru în echipă |
O analiză de specialitate a fiecăreia dintre cele 25 de categorii sugerează cinci opțiuni pentru evaluarea activităților de management într-o organizație (Tabelul 10):
Se determină nivelul de dezvoltare a muncii în echipă în organizație evaluare generală... Se propune să se distingă cinci niveluri de dezvoltare a muncii în echipă în organizație (Tabelul 11).
Pentru o prezentare vizuală a rezultatelor evaluării muncii în echipă în organizație, se recomandă utilizarea unei pentagrame (Fig. 7), care poate fi suprapusă pe profilul muncii în echipă din organizație, construită ținând cont de fiecare dintre cele cinci criteriile de evaluare a modelului funcțional (Fig. 8). Această abordare face posibil să se vadă clar direcțiile în care sunt necesare îmbunătățirile prioritare ale sistemului de management.
|
Nivel |
Nota | Caracteristici ale stării muncii în echipă |
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
Orez. 7. Pentagrama muncii în echipă
Profilul de lucru în echipă al organizației, prezentat în Fig. 8 indică faptul că întreprinderea are probleme, în primul rând, cu mediul organizațional și cu stabilirea scopurilor și obiectivelor, iar aceste domenii de lucru în echipă necesită analize și îmbunătățiri detaliate.
La desfășurarea activităților pentru dezvoltarea muncii în echipă, trebuie avut în vedere că acțiunile de îmbunătățire a unuia dintre criterii le vor afecta pe restul, adică criteriile sunt interdependente.
Orez. 8. Profil de lucru în echipă
Concluzie
În prezent, teoria și practica muncii în echipă se dezvoltă rapid, apar noi exemple de utilizare a acestuia, metode și proceduri organizatorice pentru justificarea și implementarea echipelor de lucru. Au apărut și primele exemple de utilizare eficientă a echipelor de lucru în Rusia. Astăzi nu mai este nevoie să se justifice necesitatea dezvoltării acestei direcții în management. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că toate problemele au fost rezolvate. Acest lucru este dovedit de numărul tot mai mare de publicații științifice pe această temă în țara noastră și în străinătate.
O atenție deosebită trebuie acordată aspectelor metodologice și metodologice, „legând” prevederile individuale ale teoriei echipelor de lucru de domenii specifice de aplicare. Lucrarea propusă propune diverse abordări pentru rezolvarea problemelor tipice apărute în timpul implementării și funcționării echipelor. Desigur, ele nu sunt universale și indiscutabile. De remarcat, de asemenea, că materialul în cauză este axat pe activitățile echipelor de execuție. De fapt, materialul despre echipele manageriale a fost lăsat în afara granițelor muncii, deși problemele de conducere în echipe, managementul eficient al echipelor de lucru sunt luate în considerare în manual.
Sunt necesare cercetări suplimentare în cadrul acestei probleme, deoarece, în opinia noastră, echipele sunt o componentă necesară a oricărei organizații axate pe răspuns rapid asupra schimbărilor externe, asupra menținerii unei competitivități ridicate a produselor și serviciilor.
Pentru a ilustra ultima teză, în concluzie, să ne oprim asupra celui mai important aspect care determină eficacitatea utilizării echipelor în diverse domenii ale afacerii. Acest aspect se referă la luarea deciziilor de management.
În fig. 9 arată dependenţa calitativă a profitului de gradul de risc asumat de un membru al organizaţiei deciziei (curba inferioară). Gradul maxim de risc la luarea unei decizii, de regulă, este asociat cu riscul de pierdere a locului de muncă (R cr1), acesta predeterminând și profitul potențial (P 1). Cu o decizie de echipă, acest punct este deplasat la dreapta. Pe de o parte, această schimbare poate fi justificată prin „neclararea” responsabilității, pe de altă parte, prin încrederea oamenilor în echipă și eficacitatea acesteia. Și încă un punct important - atunci când este implicată cu adevărat munca în echipă, sunt implicate cunoștințele, abilitățile și abilitățile multifuncționale ale echipei, ceea ce afectează însăși dependența de „risc-profit”, o face mai atractivă pentru afaceri. În consecință, valoarea profitului posibil în munca în echipă este semnificativ mai mare decât în cazul luării deciziilor individuale (P 2> P 1).
Orez. 9. Compararea luării deciziilor individuale și în echipă
Lista bibliografică
1. V.V. Avdeev Managementul personalului: tehnologie team building / V.V. Avdeev. - M .: Finanțe și Statistică, 2003.
2. Belbin R.M... Roluri în echipă și autoevaluare a rolurilor preferate / R.M. Belbin // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - p. 197-205.
3. Belbin R.M. Tipuri de roluri în echipele de conducere / R.M. Belbin. - M .: Delo, 2004.
4. Bragina E.V. Managementul personalului / Z.V. Bragin, V.P. Dudyashova, Z.T. Kaverina. - M.: Knoruk, 2008.
5. Vikhansky O.S. Management / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M .: Gardariki, 1999.
6. Galkina T.P. Sociologia managementului: de la grup la echipa / T.P. Galkin. - M .: Finanțe și Statistică, 2001.
7. Daft R.L. Management / R.L. Nebun. - SPb: Peter, 2001.
8. Janis I.L. Roluri de gândire de grup / I.L. Janice // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001 .-- S. 180-193.
9. Dudyashova V.P. Arhitecnica relațiilor administrative: conceptul de rețea celulară / V.P. Dudyashova. - Kostroma: KSTU, 2004.
10. Eremenko V. Crearea și dezvoltarea unei echipe / V. Eremenko // Managementul companiei. - 2004. - Nr. 1.
11. Karjakin A.M. Comportament organizațional / A.M. Karjakin; Agenție federală de educație, GOU VPO Ivanovo State Power Engineering University numită după VI Lenin. - Ivanovo, 2005.
12. Karjakin A.M. Tendinte moderne in salarizarea muncii la intreprindere / A.M. Karjakin, N.R. Terekhova; Agenția Federală pentru Educație, Universitatea de Stat de Inginerie Energetică din Ivanovo, numită după V.I. Lenin". - Ivanovo, 2005.
13. Karjakin A.M. Managementul schimbării și Dezvoltare organizațională... / A.M. Karjakin, E.O. Grubov; Agenția Federală pentru Educație, Universitatea de Stat de Inginerie Energetică din Ivanovo, numită după V.I. Lenin". - Ivanovo, 2003
14. Kovalev S.V. Leadership eficient NLP / S.V. Kovalev. - Rostov n/a: Phoenix, 2006.
15. Magomedov O.M. Forme colective de organizare a muncii in constructii in conditii economie de piata: autor. dis. ... Cand. econom. Științe / Magomedov Omar Magomedovich. - N. Novgorod, 2002.
16. Maslov D.V. Autoevaluare diagnostica a sistemului de control dupa criteriile modelului functional / D.V. Maslov, P. Watson, N. Chilishi // Calitate. Inovaţie. Educaţie. - 2005. - Nr 3. - S. 18-23.
17. Maslov D.V. Evaluarea funcțională a managementului / D.V. Maslov, V.G. Malyavin, G.V. Rogacheva // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr. 3. - S. 103-113.
18. Maslov D.V. Autoevaluarea funcțională a managementului: practica îmbunătățirii sistemului de management / D.V. Maslov, Yu.S. Tishkov // Buletin de inginerie mecanică. - 2007. - Nr. 10. - S. 73-76.
19. V.P. Pugaciov Managementul personalului / V.P. Pugaciov. - M .: Aspect Press, 2006.
20. Fernem A. Realizarea avantajelor muncii în echipă / A. Fernem // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001 .-- S. 194-196.
21. Herriot P... Echipe: mituri vechi și un model nou / P. Herriot, K. Pemberton // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001 .-- S. 206-223.
22. Khudyakov S.S... Conducere și conducere în grupuri mici / S.S. Khudyakov // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm
Tipuri de comenzi: IF - intrafuncțional; KF - cross-funcțional; О - operațional; B - virtual; P - antreprenorial; SU - autoguvernare; CH - autodirijat.
Funcții de conducere: 1 - funcții operaționale de producție; 2 - formarea programului de producție; 3 - controlul calitatii; 4 - programarea lucrărilor; 5 - contacte cu furnizorii si consumatorii; 6 - contabilitatea productiei; 7 - angajare și concediere; 8 - contabilitate financiară; 9 - educațional; 10 - alegerea direcțiilor de dezvoltare (determinarea planurilor pe termen lung).
Cunostinte si aptitudini: 1 - tehnice; 2 - interpersonale; 3 - echipa; 4 - administrativ; 5 - special.
Comportament organizațional / Ed. G.R. Latfulina, O. N. Tunetor. - SPb: Peter, 2006 .-- S. 189.
Janis I.L. Gândirea în grup a rolurilor // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001 .-- p. 189-190.
Analiza a fost realizată sub formă de interviuri atât cu maiștri și maiștri, cât și cu membrii de rang individual ai brigăzilor. Aproximativ 200 de persoane au fost intervievate.
Janis I.L. Gândirea în grup a rolurilor // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - P.191-192 .;
Descrierea caracteristicilor este dată în cartea „Vizualizări și ilustrații”, ed. J. Billsberry.
Minsky M. Cadre pentru reprezentarea cunoștințelor. - M .: Energie, 1979.
A fost utilizată metodologia propusă de D. Maslov pentru implementarea proceselor de autoevaluare a managementului la întreprindere.
Herriot P., Pemberton K. Teams: old myths and a new model // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - p. 211.
Mercer D. IBM: Management în cea mai prosperă corporație din lume. - M .: Progres, 1991 .-- S.156-157
Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M .: Gardariki, 1999 .-- P.432.
Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Survey of Technical Professionals in Team: Summary Report.- SUA, TX, Denton: Center For The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. - P.38.
Numele unor proceduri au fost schimbate de la sursă în scopuri de generalizare.
V.V. Avdeev Managementul personalului: tehnologie de team building. - M .: Finanțe și statistică, 2003. - P.16.
V.V. Avdeev Managementul personalului: tehnologie de team building. - M .: Finanţe şi statistică, 2003. - P.89-112.
Coleric (1 - sensibil; 2 - neliniştit; 3 - agresiv; 4 - excitabil; 5 - predispus la stări; 6 - impulsiv; 7 - optimist; 8 - activ); sanguin (9 - sociabil; 10 - deschis; 11 - vorbăreț; 12 - disponibil; 13 - vioi; 14 - lipsit de griji; 15 - comoditate iubitoare; 16 - proactiv); flegmatic (17 - calm; 18 - măsurat; 19 - de încredere; 20 - dirijat (intenționat); 21 - pașnic; 22 - chibzuit; 23 - harnic; 24 - pasiv); melancolic (25 - necomunicativ; 26 - reținut; 27 - pesimist; 28 - sobre; 29 - rigid; 30 - încăpățânat; 31 - anxios; 32 - iritat).
Descrierea subtipurilor este dată în lucrarea lui V.V. Avdeeva.
Între paranteze sunt caracteristicile care reduc semnificația subtipului pentru rolul liderului de echipă
În paranteze sunt date conditii suplimentare asigurarea unui lucru eficient în echipă.
Metodologia de evaluare a muncii în echipă este împrumutată din lucrările lui D. Maslov, care a propus utilizarea unui model funcțional de autoevaluare într-o organizație.
Maslov D.V., Malyavin D.V., Rogacheva G.V. Evaluarea funcțională a managementului // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr. 3. - S.103-113.
Pentru a implementa schimbări în organizație, puteți crea o echipă. Pentru a construi o echipă, trebuie să știi cum sunt create și modelate. Trebuie să alegi Calea cea buna constructia unei echipe. Team building în sine nu este o condiție suficientă pentru a face schimbări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului schimbării și este responsabilitatea managerilor și a managerilor să monitorizeze și să îmbunătățească eficiența.
Când este mai eficientă folosirea comenzilor decât utilizarea grupurilor?
Echipele și grupurile sunt concepte care se suprapun. În unele cazuri, este recomandabil să acordați o atenție mai mare proceselor de team building, mai degrabă decât să vă limitați la munca grupului.
Comenzile sunt cele mai eficiente atunci când:
· Dezvoltarea de strategii în condiții de incertitudine mare a mediului;
· estomparea și multiplicitatea criteriilor de selecție a opțiunilor strategice;
· Implementarea simultană a mai multor strategii;
· Necesitatea coordonării muncii complexe;
· O gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;
· Conflict de interese ale părților interesate;
· Un grad ridicat de rezistență la schimbările strategice.
Din considerente generale, este clar că, cu cât sarcina este mai incertă, cu atât abordarea echipei este mai eficientă, mai ales în cazurile în care este necesară satisfacerea diferitelor așteptări ale părților interesate. Acest lucru este evident atunci când se iau decizii guvernamentale sau când se dezvoltă politici de tehnologie și inovare, când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se bazează pe un studiu detaliat al unei varietăți de date. V situatii similare faptele singure nu sunt întotdeauna suficiente pentru a determina politica sau strategia finală de inovare, sprijin și dezvoltare, astfel încât opiniile și viziunile personale ale părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă expertiza nu permite să se ajungă la o soluție satisfăcătoare a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspective alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.
Când utilizarea comenzilor poate fi ineficientă?
Există condiții în care munca în echipă poate fi ineficientă, inclusiv următoarele:
· Echipele pot găsi toate soluțiile satisfăcătoare, dar nu optime;
· Deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;
· Munca în echipă poate fi inacceptabilă în cazurile în care trebuie să găsiți rapid o soluție.
Motivele scăderii eficacității echipei sunt determinate de faptul că atunci când se caută o soluție la probleme în procesul de discuție comună, este probabil ca soluțiile extreme, inclusiv, eventual, cele mai bune soluții, să fie excluse.
Rezultatul muncii în echipă este determinat de cât de progresivă este echipa însăși în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. O echipă care cultivă un spirit de inventivitate și originalitate se străduiește pentru un comportament inovator.
Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și găsirea unui consens asupra deciziei care trebuie luate.
Care sunt principalii factori care determină eficacitatea muncii unei echipe?
Există trei factori principali pentru o muncă eficientă în echipă. Acestea includ:
· Satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
· Interacțiune de succes într-o echipă;
· Rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.
Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor de echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Oamenii de afaceri singuri care combină un proprietar și un manager într-o singură persoană sunt lipsiți de posibilitatea de a face schimb de idei cu colegii lor. Lucrul singur le poate reduce productivitatea în timp. Eficacitatea echipei depinde și de pasul următor, adică. asupra a ceea ce se întâmplă după atingerea obiectivelor.
Elemente interne ale eficienței echipei
Modelul elementelor interne ale eficacității echipei este următorul. Cele trei elemente discutate mai sus sunt reprezentate ca aisberguri, majoritatea fiind sub apă. Observând munca echipelor din organizații, vă puteți asigura că cea mai mare parte a energiei, dacă nu toată, este direcționată către soluția exactă a problemei (ce trebuie obținut, când, cu ce fonduri bugetare și ce resurse). Desigur, acest lucru este important, dar nu trebuie să uităm de proces (cum va funcționa echipa) și că este posibil, ca în cazul aisbergurilor adevărate, epave. De exemplu, chiar și o echipă care și-a atins obiectivele cu greu poate fi considerată eficientă dacă membrii ei au opinii contradictorii și sunt atât de frustrați de organizația lor încât intenționează să caute un alt loc de muncă. Prin urmare, ca caracteristici suplimentare ale eficacității echipei, se poate lua în considerare gradul de pregătire a membrilor săi de a îndeplini noi sarcini și dorința lor de a continua să lucreze împreună.
Cum să îmbunătățim eficiența echipei de schimbare strategică?
Eficacitatea echipei de schimbare strategică depinde de:
· Managementul componenței cantitative a echipei;
· Managementul responsabilitatilor functionale ale membrilor echipei;
· Distribuirea rolurilor funcționale și de echipă.
Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficacitatea echipelor, sporind eficacitatea și obținerea succesului în implementarea schimbărilor.
Amplificați dezvoltarea echipelor pentru Takman
Conform conceptului lui B. Tuckman și M. Jensen, grupurile trec prin cinci stadii de dezvoltare clar definite: stadiul formării grupului, stadiul fierbintei, stadiul raționalizării, stadiul funcționării și stadiul întreruperii activității. . Procesul de dezvoltare a grupului și trecerea de la o etapă la alta poate fi lent, nu toate grupurile trec prin etapele enumerate, unele dintre ele rămânând la niveluri intermediare, ceea ce face ca activitățile grupului să fie ineficiente.
Să caracterizăm etapele numite.
Cum se dezvoltă de obicei o echipă? La începutul formării unei echipe, există un exces de energie. În ciuda acestui exces, este puțin probabil să dureze mult. Echipa trebuie să depășească contradicțiile și îndoielile interne (la un moment dat) înainte de a se forma o echipă cu adevărat coerentă. Acest proces este riscant, cu toate acestea, este o modalitate necesară de a crea norme de echipă. Claritatea intențiilor și coeziunea dintre membrii echipei vor duce în cele din urmă la o productivitate mai mare decât într-un grup de lucru. După finalizarea sarcinilor, echipele se despart adesea, iar această fază este caracterizată și de procese speciale. Principalele etape ale dezvoltării echipei sunt prezentate în diagramă:
Ce se întâmplă în stadiul de „formare”?
Etapa apariției unui grup se caracterizează prin stabilirea contactelor inițiale între membrii grupului și căutarea grupurilor interne și a grupurilor primare pentru aprofundarea interacțiunii intragrup. În această perioadă, fiecare membru al grupului află ce valori sunt acceptate într-un mediu dat, ce atitudini și dispoziții domină. În plus, sunt stabilite norme primare de comunicare. Membrii grupului își definesc locul în sistemul de relații și încearcă să facă o impresie adecvată celorlalți (demonstrându-și calitățile și resursele personale). În domeniul relațiilor interpersonale în această etapă, mult depinde de lider, deoarece majoritatea membrilor grupului experimentează un sentiment de nesiguranță și incertitudine, au nevoie de puncte de referință în spațiul social și psihologic al grupului, pe care liderul îl reprezintă, definind regulile primare de comportament.
În această etapă, rolul liderului de echipă este crucial. El ar trebui să se concentreze pe a ajuta membrii echipei, să le prezinte unul altuia și să creeze un mediu relaxat. Temerile, confuzia și ezitarea membrilor echipei ar trebui abordate cât mai curând posibil. Cel mai bun mod de a face acest lucru este prin clarificarea obiectivelor, rolurilor, responsabilităților și procedurilor care sunt relevante pentru acțiunile echipei.
Care este rolul liderului de echipă în stadiul de „bulbore”?
Etapa de conflict, sau etapa de autoafirmare, este perioada cea mai neplăcută pentru activitățile organizației în dezvoltarea grupului. După ce au format grupurile primare, membrii acesteia încearcă să se afirme în rolurile lor, să extindă limitele propriei lor semnificații și să definească relații de interdependență și ierarhie intragrup. Acțiunile pentru atingerea acestor obiective pot provoca blocarea nevoilor celorlalți membri ai grupului și manifestarea agresivității, care la rândul său duce la conflicte interpersonale. Indivizii își dezvăluie aspirațiile personale, în urma cărora inevitabil apare ostilitatea, care se manifestă în conflictul ulterior atunci când încearcă să controleze de la ceilalți membri ai grupului, încercând să iasă în evidență față de ceilalți etc. În cursul conflictului, relațiile primare formate în etapa anterioară de dezvoltare a grupului pot fi rupte. La a doua etapă de dezvoltare, aspectele cheie ale creării de relaţii interpersonale normale în cadrul grupului pot fi considerate managementul conflictului în direcţia ajungerii la un compromis şi orientarea eforturilor membrilor grupului pentru atingerea scopurilor comune.
Liderul echipei poate ajuta la rezolvarea cu succes a disputelor apărute în această etapă, ascultând problemele, oferind un schimb de opinii și încurajând echipa să își atingă obiectivele. Stilul autoritar al liderului și încercările de a opri conflictul pot duce la fluxul său latent, distrugând procesele de team building. Într-adevăr, într-un astfel de moment, echipa poate respinge liderul stabilit și poate determina o modalitate alternativă de a-și gestiona treburile. Faza clocotită oferă o oportunitate reală de a curăța atmosfera, iar dacă este făcută cu atenție, echipa poate deveni mai coerentă.
Ce se întâmplă în etapa de raționare?
Etapa formării normelor și adoptării normelor. În această etapă, atenția principală este acordată organizării procesului de producție a produsului în sine, dezvoltării tehnologiilor. Pe măsură ce membrii echipei își fac munca, ei dezvoltă relații mai strânse și un sentiment de camaraderie. Principalele probleme sunt chestiunile legate de implicarea funcțională în procesul de producție a unui produs: cine, ce, unde și cum va face pentru a atinge obiectivele comune. Pe baza normelor de comportament și repartizarea responsabilităților de rol, se elaborează și se adoptă reguli pentru activitățile comune. În acest fel, în grup se creează o structură funcțională în care fiecare membru al grupului poate stabili contact personal cu ceilalți membri. Ca urmare, apare un sistem de așteptări de rol conciliant ale membrilor grupului în relație unul cu celălalt și este înregistrată incapacitatea membrilor individuali ai grupului de a îndeplini așteptările. Relatii interpersonaleîn cadrul grupului sunt concentrate pe creșterea coeziunii. Membrii grupului simt că relația conflictuală a fost depășită și au un sentiment de apartenență la grup. În această etapă se stabilesc contacte cu alte grupuri sociale din organizație, volumul de informații care vin către membrii grupului crește, iar membrii grupului devin mai deschiși.
În această etapă, liderul trebuie să convingă echipa că stabilirea de norme comune contribuie cu adevărat la o muncă eficientă. Timpul petrecut pregătind noile reguli de consens la care echipa va lucra se va răscumpăra mai târziu cu dividende mari. Abilitatea de a construi echipa în această etapă este de a aprofunda procesul de coeziune și de a alinia aspirațiile fiecărui membru cu obiectivele și valorile comune.
Ce se întâmplă în timpul etapei de „funcționare”?
Până la începutul acestei etape, grupul a stabilit deja o structură de lucru eficientă, iar principala sa preocupare este îndeplinirea efectivă a scopurilor și obiectivelor. Astfel, în această etapă funcționează un grup complet dezvoltat. Dar nu toate grupurile aflate în dezvoltarea lor ajung în această etapă, unele dintre ele „se blochează” în stadiile incipiente, mai puțin productive din punctul de vedere al procesului de producere a unui produs în organizație. Relațiile interpersonale în această etapă sunt caracterizate de interdependență, încredere reciprocă și asistență reciprocă. Membrii grupului sunt dispuși să lucreze singuri, în subgrupuri și ca parte a întregului grup în ansamblu. Între ei apar competiție și cooperare funcțională, există o înțelegere a importanței obiectivelor grupului, un sentiment de obligație. În general, munca grupului în această etapă poate fi caracterizată ca o activitate care vizează rezolvarea problemelor organizației.
În această etapă, echipa este unită și lucrează eficient pentru a-și atinge obiectivele. Un lider trebuie să-și evalueze performanța observând efortul individual și de echipă, succesul și angajamentul. Echipa este concentrată pe productivitate și eliberarea potențialului și este important să aveți încredere în membrii echipei. Cu toate acestea, dacă un lider se străduiește pentru armonie și coeziune pe termen lung, este mai bine să răsplătească echipa ca întreg, mai degrabă decât membrii ei individuali. Alegerea unuia sau altul poate favoriza diviziunea, rivalitatea și ostilitatea. Acesta este motivul pentru care sistemele de plată legate de productivitate se întorc uneori în moduri neașteptate: au efecte devastatoare asupra muncii în echipă și spiritului de echipă. Prin urmare, este important să se evalueze munca echipei ca rezultat al eforturilor sale în ansamblu. Comportamentul liderului de echipă în această fază include următoarele acțiuni: aprobare, evaluare, mai puține instruiri și ascultare de comentarii utile.
Care este etapa finală în dezvoltarea unei echipe de schimbare strategică („schimbare sau despărțire”)?
Etapa reprezintă etapa finală în dezvoltarea grupului, care amenință grupul cu destrămarea atât din cauza imposibilității atingerii obiectivelor grupului, cât și din cauza plecării membrilor săi. În cele din urmă, fiecare grup mai devreme sau mai târziu ajunge la o astfel de linie. De obicei, în acest caz, conducerea organizației începe să formeze o nouă echipă, ajustând obiectivele grupului. Procesul de dezvoltare al grupului începe din nou.
Este important ca liderul echipei să fie conștient de informațiile de care au nevoie membrii echipei de fiecare dată când trec la noi sarcini. Este important pentru ei să știe cât de bine și-au făcut treaba, dacă pot face față noilor sarcini. Liderul echipei ar trebui să reducă pe cât posibil tensiunile asociate cu schimbarea și tranziția. Membrii echipei pot avea un oarecare regret la sfârșitul muncii lor dacă sunt deosebit de mulțumiți de cunoștințele și experiența dobândite în timpul lucrului echipei. Dacă este necesar, liderul echipei ar trebui să încurajeze membrii să rămână conectați unul cu celălalt, să mențină relațiile prin implicare nou loc de muncă si proiecte.
Cum se schimbă echipa în timpul dezvoltării sale de la prima până la ultima etapă?
La început există grup de lucru pa. Un grup de lucru este un grup de indivizi cărora nu li se cere să crească semnificativ productivitatea sau capacitățile. Se deosebește de o echipă - un număr mic de oameni cu calități complementare, angajați într-o muncă comună orientată spre obiective, sarcini și norme pentru care au o responsabilitate comună.
Între grupul de lucru și echipă este "Pseudo-comandă", numită astfel datorită faptului că această asociere nu creează avantaje deosebite. Munca membrilor săi este îngreunată de incertitudinea cu privire la obiective, precum și de incapacitatea de a gestiona relațiile interpersonale. Pe urmatorul pas format „Echipă potențială”, care corespunde aproximativ unei echipe care se află într-o etapă de tranziție de la faza de „infuzie” la faza de „raționare”. Membrii echipei sunt conștienți de necesitatea muncii productive și fac încercări serioase de a o influența, dar încă le lipsește claritatea cu privire la obiectivele lor și disciplina („normele”) despre care trebuie dezvoltată o abordare comună în echipă. Nu există încă nicio responsabilitate generală. În schimb, echipele performante au toate aceste ingrediente care generează un interes profund pentru dezvoltarea personală și succesul fiecărui membru al echipei. Odată cu dezvoltarea „normelor”, o echipă potențială se transformă într-o echipă adevărată.
Modelul considerat de dezvoltare a grupului a fost testat pe parcursul a numeroase studii și vă permite să explicați multe dintre problemele asociate cu munca grupurilor într-o organizație. În special, dacă un grup lucrează folosind doar jumătate din potențialul său, atunci acest lucru se datorează probabil că unele probleme din stadiile anterioare ale dezvoltării grupului nu sunt rezolvate pe deplin, cum ar fi problema conducerii, un scop definit insuficient de clar, sarcini inconsecvente (în timp ce grupurile de membri pot folosi activități de grup pentru a atinge obiectivele personale).
Diagnosticarea etapelor de dezvoltare a grupului în organizație. Conform modelului Tuckman și Jensen, conducerea și persoane interesate organizaţia poate determina în ce stadiu de dezvoltare a ajuns grupul de lucru. Folosind răspunsurile membrilor grupului la întrebări special dezvoltate, ei evaluează performanța grupului în două moduri.
Prima direcție este prezentată prin răspunsuri la întrebări, cât de eficientă, în opinia respondenților, activitatea de grup în rezolvarea sarcinilor atribuite. Criteriile pentru rezolvarea cu succes a problemelor sunt nivelul de înțelegere a conținutului scopurilor și obiectivelor membrilor grupului; nivelul de organizare la îndeplinirea sarcinilor care necesită coordonarea eforturilor; succesul schimbului de informații între membrii grupului; gradul de implicare funcțională a membrilor grupului în procesul de producție etc.
Al doilea domeniu este de a evalua relațiile sociale și emoționale dintre membrii grupului. Parametrii măsurați sunt numărul de contacte informale din grup, nivelurile de interdependență, conflict, coeziune, interconectare etc.
Un chestionar obișnuit de evaluare în faza de grup conține de obicei între 30 și 50 de afirmații pentru care fiecare membru al grupului trebuie să își facă propria evaluare. Scala poate include cinci evaluări: 1 - puternic de acord; 2 - mai degrabă de acord; 3 - parțial de acord, parțial dezacord; 4 - mai degrabă nu sunt de acord; 5 - total dezacord.
De exemplu, sunt posibile următoarele afirmații din chestionar:
1. Liderul nostru formal (liderul) sau liderul informal conduce majoritatea activităților grupului.
2. Nu este clar cum intenționează grupul să-și atingă obiectivele.
3. Este puțin probabil ca vreunul dintre membrii grupului să intenționeze să urmărească obiective personale atunci când este vorba de o cauză comună.
4. Grupul învață să depășească obstacolele pe calea atingerii obiectivelor.
5. Membrii grupului rezistă la conducere.
6. Membrii grupului se tratează bine reciproc.
Suma punctelor obținute în urma unui sondaj între membrii grupului arată nivelul de dezvoltare a acestuia conform modelului Tuckman și Jensen.
Un grup social poate fi privit ca o societate în miniatură.
Tipologia participanților la comanda armatei pentru Belbin
Atunci când selectăm oameni pentru o echipă, noi, de regulă, facem alegerea pe baza abilităților, cunoștințelor și experienței acestora. Dar pentru a obține eficiența echipei, nu numai abilitățile, cunoștințele și experiența sunt importante, ci și calitățile personale și caracteristici personale membrii echipei.
Atunci când oamenii lucrează ca parte a aceluiași grup sau echipă, fiecare dintre ei îndeplinește două tipuri de roluri: funcțional, bazat pe abilități profesionale și experiență practică, și echipă, bazat pe trăsături de personalitate. Rolul echipei poate fi privit ca o caracteristică a calității aplicării abilităților și experienței individuale care alcătuiesc conținutul rolului funcțional îndeplinit.
Rolurile de echipă reprezintă contribuția la activități neînalt specializate, precum și situația comunicativă și dinamică de grup din interiorul și din exteriorul echipei. Conceptul de „rol” conectează cel puțin două realități - procesul de afaceri și factorul uman. Rolurile echipei reflectă modul în care o persoană își face treaba și cuprind contribuția la munca echipei și relațiile dintre membrii echipei. Distribuția incorectă a rolurilor de echipă între participanții la proiect reduce drastic calitatea muncii angajaților proiectului și inițiază o serie de evenimente de risc legate de personal, dând naștere unei potențiale amenințări de perturbare a întregului proiect.
Există opt roluri în echipă. Cercetările au arătat că fiecare membru al echipei joacă nu unul, ci adesea două, chiar trei sau patru roluri de echipă. Trebuie remarcat faptul că ele pot fi considerate la fel de importante pentru eficacitatea muncii în echipă, cu condiția ca acestea să fie utilizate în cadrul echipei la momentele adecvate și în cel mai bun mod posibil. De exemplu, într-un moment în care o echipă abia începe să ia în considerare o problemă sau să dezvolte un proiect, în primul rând sunt necesare idei inovatoare (este nevoie de un gânditor), urmate de necesitatea de a evalua modul în care aceste idei pot fi traduse în practică. acțiuni și sarcini fezabile (executor) ... În aceste faze, succesul este obținut dacă echipa are un coordonator (președinte) bun care are sarcina de a asigura cea mai bună contribuție posibilă din partea membrilor echipei la momentul potrivit. Echipa câștigă forțe motrice și stimulente prin activitatea unui motivator energic. Când devine necesar să se conducă negocieri complexe cu alte grupuri, calitățile pe care un cercetător de resurse au devenit de mare importanță. Pentru a limita entuziasmul excesiv care distrage atenția de la principalele activități ale echipei, ar trebui să existe un evaluator în echipă.
Tot felul de surse de fricțiuni și neînțelegeri între membrii echipei sunt eliminate de colectivist. Rolul apropiatului este de a nu pierde din vedere nici cele mai mici detalii ale implementării deciziilor luate și de a realiza implementarea consecventă a tuturor acțiunilor planificate.
În mod clar, pentru ca o echipă să beneficieze maxim de diversitatea rolurilor echipei, fiecare membru al echipei trebuie să fie conștient de specificul rolurilor de echipă ale colegilor săi. Numai în acest caz este posibil să se stabilească dacă există vreunul dintre aceste nouă roluri care nu aparțin naturalului punctele forte membrii echipei. Dacă acesta este cazul, atunci acei membri ai echipei pentru care rolurile naturale de echipă lipsă sunt secundare vor trebui să încerce să umple golul. Evident, acest lucru va necesita o atmosferă de sinceritate și încredere. Uneori, managerii vorbesc în sensul că, spun ei, li se încredințează echipe de conducere care sunt dezechilibrate în raport cu rolurile echipei și trebuie să se ocupe de ceea ce este. În majoritatea organizațiilor moderne, există o schimbare constantă a personalului. Atunci când recrutează și angajează noi angajați, managerii care au adoptat conceptul de roluri în echipă își vor recruta în mod intenționat propriul personal.
