Эффективность корпоративного управления. Оценка эффективности корпоративного управления Эффективное корпоративное управление

Транскрипт

1 УДК Окорокова О.А, кандидат экономических наук, Старший преподаватель кафедры Финансы и кредит Якунина М.С., студентка 3-го курса экономического факультета ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет» Россия, г. Краснодар КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА Аннотация: В данной статье раскрывается сущность концепции управления эффективностью бизнеса, обосновывается ее стратегическая роль и актуальность в современных условиях ведения бизнеса. Проводится анализ главных особенностей и целей эффективного корпоративного управления. Ключевые слова: корпоративное управление, эффективность бизнеса, управление эффективностью компании, ключевые показатели эффективности, система корпоративного управления. Ororokova O.A., candidate of economic Sciences, Senior Lecturer, Department of Finance and Credit Yakunina M.C. 3th year student of the Faculty of Economics Kuban state agrarian University Russia, Krasnodar

2 CORPORATE GOVERNANCE AND BUSINESS PERFORMANCE Abstract: This article reveals the essence of performance management concepts, justified its strategic role and relevance in today"s business environment. The author analyzes the main features and objectives of good corporate governance. Keywords: corporate governance, business performance, the company"s performance management, key performance indicators, corporate governance. Корпоративная модель ведения российского бизнеса проявление относительно новое, поэтому особую актуальность обретают проблемы развития рациональной системы управления корпорацией, принципы и факторы ее построения. На настоящей стадии формирования современной российской экономики корпоративное управление считается одним из основных индикаторов, характеризующих не только степень экономического развития государства, но и общественный и инвестиционный климат. В понимании сущности корпоративного управления невольно сталкиваешься с тем, что данная проблематика считается довольно сложной, так как она сравнительно новая и её формирование не прекращает эволюционировать. Наряду с этим, термин «корпоративное управление» (corporate governance) широко используется на практике, однако до сих пор не имеет конкретного определения. Трактовок термина «корпоративное управление» на сегодняшний день предложено довольно немало. Экспертами Российского института директоров И. Беликовым и В. Вербицким корпоративное управление определено как «выбранный способ самоуправления и комплексная система функционирующих принципов, способов, инструментов,

3 устанавливающие иерархию подотчетности и обеспечивающие взаимодействие между акционерами, менеджментом и Советом директоров, защиту прав собственников с учетом интересов страны и общества, при наличии механизма разрешения возникающих вопросов, которые обеспечивают реализацию стратегии финансового развития». В узком смысле корпоративное управление это система убеждения, поощрения и принуждения менеджеров осуществлять действия в интересах акционеров и защиты их корпоративных прав. В широком смысле это установленная система правовых, организационных, финансовых, информационно-интеллектуальных взаимоотношений между всеми группами хозяйствующих субъектов, входящих в корпорацию, обладающих едиными целями и стремящихся к их достижению. Корпоративное управление определяет: корпоративную культуру поведения сотрудников, взаимоотношения между исполнительным органом, Советом директоров и акционерами, порядок защиты прав акционеров, ясность и порядок выявления информации о деятельности организации, контроль результатов ее деятельности. Существует довольно большое количество исследований, увязывающих корпоративное управление и эффективность деятельности фирмы. Однако получая желаемого эффекта, корпоративное управление также должно являться эффективным. Выделим характерные особенности эффективного корпоративного управления: 1. Прозрачность и честность; 2. Соблюдение компанией законов и этических норм; 3. Защита и обеспечение прав и интересов всех акционеров; 4. Своевременное раскрытие компанией достоверной и полной финансовой и другой информации о деятельности компании;

4 5. Внутренние процессы контроля и надзора за деятельностью менеджмента; . Эффективно управляемые фирмы вносят наиболее существенный вклад в национальную экономику и формирование общества в целом. Они более устойчивы с экономической точки зрения, гарантируют создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и государств в целом. Эффективный бизнес подразумевает выполнение следующих главных условий. Русунок-1 Условия эффективности бизнеса В апреле 2002 года российскому деловому сообществу был представлен Кодекс корпоративного поведения, разработанный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг при участии и поддержке представителей западного бизнес-сообщества, отечественных эмитентов, а также профессиональных участников рынка ценных бумаг. Кодекс устанавливает следующие принципы корпоративного управления: 1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе. 2. Система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций.

5 3. Равное отношение к акционерам (включая мелких и иностранных акционеров). 4. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации. 5. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление Советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам. Эффективное корпоративное управление дает акционерным обществам следующие преимущества: Во-первых, облегчение доступа к рынку капиталов. Практическая деятельность корпоративного управления - один из основных условий, характеризующих способность фирм выйти на внутренние и внешние рынки капиталов. Осуществление принципов соответствующего корпоративного управления гарантирует необходимую степень защиты прав инвесторов, поэтому они воспринимают продуктивно управляемые фирмы как дружественные и способные обеспечить подходящий уровень доходности вложений. Во-вторых, уменьшение стоимости капитала. Акционерные общества, придерживающиеся значительных стандартов корпоративного управления, могут достичь снижения стоимости внешних экономических ресурсов, применяемых ими в своей деятельности и, таким образом, уменьшения стоимости денежных средств в целом. Стоимость капитала находится в зависимости от степени риска, присваиваемого фирмы инвесторами: чем выше риск, тем больше стоимость капитала. Одним из типов риска считается риск нарушения прав инвесторов. Если права инвесторов хорошо защищены, стоимость акционерного и заемного

6 капитала уменьшается. Необходимо отметить, что в последнее время среди инвесторов, предоставляющих заемный капитал, очевидно прослеживается направленность включать практику корпоративного управления в перечень главных критериев, при меняемых в ходе принятия инвестиционных решений. Поэтому внедрение эффективного корпоративного управления способно уменьшить процентную ставку по ссудам и займам. Корпоративное управление представляет особую значимость в государствах с развивающимися рынками, в которых еще не создана столь же основательная концепция защиты прав акционеров, как в странах с развитой рыночной экономикой. Степень риска и стоимость денежных средств зависят не только от состояния экономики страны в целом, но и от свойства корпоративного управления в определенной фирме. Акционерные общества, которые смогли достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, имеют все шансы приобрести в глазах инвесторов крайне значительные преимущества по сравнению с другими АО, действующими в тех же секторах экономики. В-третьих, содействие росту эффективности. В результате повышения качества корпоративного управления совершенствуется система подотчетности, тем самым минимизируется риск мошенничества должностных лиц компании и совершения ими сделок в собственных интересах. Кроме того, улучшается контроль за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами, деятельности компании, создаются благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития компании. Надлежащее корпоративное управление строится на принципах прозрачности, доступности, оперативности, регулярности, полноты и достоверности информации на всех уровнях. Если прозрачность

7 акционерного общества увеличивается, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций и принять решение о дальнейшем сотрудничестве. Обобщая различные трактовки исследуемого нами понятия, можно сделать вывод о том, что корпоративное управление состоит из двух аспектов, не противоречащих друг другу, а дополняющих: - как организационная форма, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами фирм и их собственниками (акционерами), с другой согласовать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым, наиболее результативное функционирование фирм; - как система либо процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность компаний, подотчетных акционерам. Схематично система корпоративного управления представлена на рис.- 2 Рисунок - 2 Схема системы корпоративного управления Потоки в этой концепции распределены следующим образом:

8 1. От акционеров к генеральному директору и менеджменту поступает основной капитал, генеральный директор и менеджмент обязуются предоставлять акционерам прозрачную финансовую отчетность; 2. От акционеров исходит контроль за деятельностью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет сведения и индивидуальную отчетность акционерам; 3. Генеральный директор и менеджмент предоставляют своевременные сведения и данные о процессе осуществления стратегии Совету директоров, а он в свою очередь реализовывает контроль за деятельностью фирмы и генерального директора. Таким образом, соблюдение стандартов корпоративного управления помогает усовершенствовать процесс принятия решений, способных оказать существенное влияние на эффективность финансовохозяйственной деятельности общества на всех уровнях. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие в компании бизнес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одновременном снижении объема требуемых капиталовложений. Использованные источники: 1. Грязнова А. Г. Финансы: учебник / А. Г. Грязнова, Е.В. Маркина. - М.: Финансы и статистика, с. 2. Кодекс корпоративного управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: 3. Савенкова И.В. К вопросу о понятии и сущности корпоративного управления / И.В. Савенкова, Н.В. Ивнева // Молодой ученый С

9 4. Набиева Р.А. Финансовая политика России: учеб. пособие / под ред. Р.А. Набиева, Г.А. Тактарова, Р.К. Арыкбаева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, с. 5. Белоглазова Г.Н. Финансы и кредит: конспект лекций / под ред. Г. Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт-Издат, с. 6. Родиононова В.М. Финансы: учебник для вузов / Под ред. В.М. Родионовой. М.: Финансы и статистика, С Улыбина Л.К. Теоретические аспекты финансовой устойчивости страховой организации / Л.К. Улыбина, В.С, Григорян // В сборнике: Научное обеспечение агропромышленного комплекса Сборник статей по материалам IX Всероссийской конференции молодых ученых. Ответственный за выпуск: А.Г. Кощаев С Улыбина Л. К. Развитие регионального финансового рынка в условиях мобилизационной экономики / Л.К. Улыбина, О.А. Окорокова // В сборнике: Современные тенденции развития экономики и управления; проблемы и решения Материалы международной научно-практической конференции С Улыбина Л. К. Управление достаточностью собственного капитала и рисками страховщиков / Л. К. Улыбина, О. А. Окорокова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета С

В.В. Фролова ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ V.V. Frolova ECONOMIC ESSENCE OF CORPORATE MANAGEMENT Ключевые слова: корпоративное управление, механизм управления, принципы управления. Keywords:

УДК 336.76 Дикарева И.А. старший преподаватель Кубанский государственный аграрный университет Россия, Краснодар Алексинцева А.С. студентка 4 курс, факультет государственного и муниципального управления

УДК 338.242 ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ БИЗНЕС ПЛАНА Гурнович Т.Г., Доктор экономических наук, профессор, Кубанский государственный аграрный университет, Россия, Краснодар Резниченко

«Утверждено» решением общего собрания акционеров ОАО «РБК Информационные Системы» Протокол от января 2011 года Генеральный директор /Г.В. Каплун/ Кодекс корпоративного управления открытого акционерного

Утвержден решением Совета директоров ОАО «НОВАТЭК» Протокол 60 от 15.12.05. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НОВАТЭК» г. Москва 2005 год 1. ВВЕДЕНИЕ Под корпоративным поведением

Тема 13 Корпоративное управление, внутренний контроль и стоимость акционерного капитала 1. Понятие корпоративного управления Генеральный директор и менеджмент Прозрачная финансовая отчетность Капитал Предоставление

УДК 336.14 ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТА РФ Окорокова О.А. кандидат экономических наук, Кубанский государственный аграрный университет Краснодар, Россия Бессарабова С. С студент, Кубанский

Утверждён Решением единственного акционера АО «Central Asia Cement» от 7 июля 2006 года КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АО «CENTRAL ASIA CEMENT» ВВЕДЕНИЕ Настоящий кодекс корпоративного управления (далее

УДК 336.67 Мягкова Ю.В., магистрант экономического факультета кафедры финансов и кредита Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I Россия, г. Воронеж МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ

УДК 33.322:368 К.В.Гутова бакалавр по направлению «Экономика» профиль «Финансы и кредит» Кубанский государственный аграрный университет г. Краснодар, Российская федерация О.А.Окорокова к.э.н., старший

Данцева А.В. Правовая характеристика органов управления акционерных обществ в России // Академия педагогических идей «Новация». 2018. 12 (декабрь). АРТ 436-эл. 0,2 п. л. URL: http://akademnova.ru/page/875548

УТВЕРЖДЕНО Решением годового Общего собрания акционеров Открытого акционерного общества «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» Протокол от 27 июня 2006 года Кодекс корпоративного поведения Открытого

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОТКРЫТЫХ АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ THE MAIN DIRECTIONS OF INCREASE OF EFFICIENCY OF CORPORATE GOVERNANCE IN OPEN JOINT STOCK COMPANIES

УДК 657.1 Духнай О.С. студент 4 курс, агрономический факультет Донской государственный аграрный университет Россия, г.новочеркасск Научный руководитель: Салтанова А.Г. К.э.н., старший преподаватель ОЦЕНКА

Кодекс корпоративного управления (поведения) ОАО «Газпром» Утверждено годовым Общим собранием акционеров ОАО «Газпром» Протокол 1 от 28 июня 2002 г. I. Общие положения 1.1. Настоящий Кодекс корпоративного

УТВЕРЖДЕНО решением Общего собрания акционеров ПАО «Газпром автоматизация» (Протокол 14 от 19.06.2015) КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПУБЛИЧНОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ГАЗПРОМ АВТОМАТИЗАЦИЯ» 2015 2 1.

УТВЕРЖДЕН Советом директоров ПАО «ОРИОН» Протокол от г. Председатель Совета директоров: КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ПАО «ОРИОН» Санкт-Петербург 2017 г. 1. ВВЕДЕНИЕ 1.1. ПАО «ОРИОН» (далее Общество)

УДК 330 Углицких О.Н., кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры «Финансы, кредит и страховое дело» Ставропольский государственный аграрный университет Россия, г. Ставрополь Еремина А.А. студентка

Раздел IV. Актуальные вопросы В.Д. Куваева РАЗГРАНИЧЕНИЕ ПОНЯТИЙ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ, СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ УДК 334 Аннотация. Автором

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ КАК ОСНОВА ФОРМИРОВАНИЯ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ Кленков М.И. ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет» филиал в г.тихорецке Тихорецк, Россия INFORMATION

КРАТКИЙ ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ июнь 2008 г. КРАТКИЙ ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ПО КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ Термин Аффилиированные лица (Affiliated persons) Акционер (Shareholder)

УДК 338.22 Борисова Н.В. Студент 4 курса, факультет «Экономики, финансов и коммерции» Пермская ГСХА Россия, г.пермь УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПОЛИТИКОЙ В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ Аннотация: с статье рассмотрены

8 А. С. Книга к.э.н., заведующая кафедрой Финансового менеджмента (АлтГТУ, г. Барнаул) ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ Использование компетентностного подхода

УДК 336.77 Мадатова О.В. кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры бизнес-процессов и экономической безопасности Академия маркетинга и социально-информационных технологий Россия, г. Краснодар

УДК 336 Наумченкова Ю. В., магистр Югo-Западный гoсударственный университет, Рoссия, Курск ОЦЕНКА КРЕДИТОСПОСОБНОСТИ ЗАЕМЩИКА Аннотация: В данной статье рассмотрены понятия и оценки кредитоспособности

УДК 330.138 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОРПОРАЦИИ Мальцевич Валерий Минович, к.э.н., доцент, Белорусский государственный университет Maltsevich Valery, PhD, Belarusian State University, [email protected]

Лаврушкова Е.П. Исследование системы управления как составная часть менеджмента организации // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2017. 06 (июнь). АРТ 229-эл.

УДК 336.711 Чуланов Н.С. студент магистратуры Российский Государственный Социальный Университет Россия, г. Москва РОЛЬ КЛЮЧЕВОЙ СТАВКИ В ПРОВЕДЕНИИ ДЕНЕЖНО- КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА РФ Аннотация:

УДК 658:664 Абальмаз В.В., студентка 3 курса, факультета «Финансы и кредит» Гринь А.А., магистр Аджиева А.Ю. кандидат экономических наук, доцент ВАК Кубанский государственный аграрный Университет имени

62 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТНО-ФИНАНСОВОЙ ПОЛИТИКИ Е.В. Плотникова, старший преподаватель З.А. Хачак, студент А.О. Феофилова, студент Кубанский государственный аграрный университет

УДК 330.14 Окорокова О.А., канд. экон. наук, старший преподаватель кафедры финансов Мальнев Виктор Валерьевич студент 3-го курса экономического факультета ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный

К ВОПРОСУ О РОЛИ ЗАЕМНЫХ ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ Новикова А.В. 1, Лихоносов А.В. 2 1 Новикова Анастасия Владимировна студент-магистр; 2 Лихоносов Александр Валерьевич

УДК 332.001.76 Тлий К. И. студент 2 курс, кафедра «Экономическая безопасность» Институт экономики управления и бизнеса Россия, г.краснодар Басюк А.С., кандидат экономических наук, доцент доцент кафедры

УДК 311.12 научный руководитель: Глотова И. И., кандидат экономических наук, доцент заведующая кафедрой «Финансы, кредит и страховое дело» Ставропольский государственный аграрный университет Россия, г.ставрополь

УДК 330.1 Тляшева Р.М. Студент 3 курс, экономический факультет ФГБОУ ВПО «Адыгейский Государственный Университет» Россия, г. Майкоп научный руководитель: Дивина Л. Э. Кандидат экономических наук, ФГБОУ

УТВЕРЖДЕНО решением Общего собрания акционеров ОАО «Газавтоматика» ОАО «Газпром» от 09.06.2009 г. (Протокол 5 от 22.06.2009 г.) /С.В.Яценко Кодекс корпоративного управления Открытого акционерного общества

ЭКОНОМИКА Балко Сергей Вячеславович канд. экон. наук, доцент Институт экономики и управления (структурное подразделение) ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского» г. Симферополь,

УТВЕРЖДЕН Советом директоров ОАО «Северо-Западное пароходство» Протокол 5 от 20 декабря 2011 года КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ ОТКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «СЕВЕРО-ЗАПАДНОЕ ПАРОХОДСТВО» г. Санкт-Петербург,

ПОЛОЖЕНИЕ О КОМИТЕТЕ ПО АУДИТУ Открытого акционерного общества «Компания «М.видео» (Новая редакция) г. Москва 2012 г. Общие положения 1.1. Настоящее Положение о комитете Совета директоров по аудиту (далее

Инновации и «финансовые романсы» к вопросу о финансировании Аннотация В статье уточняется понятие финансовых ресурсов в контексте инновационной деятельности, рассматриваются условия и основные источники

Щербакова П.Е. Формирование путей повышения конкурентоспособности предприятия как основная задача его экономической стратегии // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник.

УДК 001.201 Симонянц Н.Н., доцент, кандидат экономических наук Преподаватель кафедры «Денежное обращение и кредит» Кубанский государственный аграрный университет им. И.Т.Трубилина, Россия, г. Краснодар

Понятие корпоративного управления и его эффективности

Становление и развитие корпоративного управления было связано непосредственно с появлением на рынке корпораций как особых форм организации предпринимательской деятельности и их распространением.

Корпорация представляет собой особую форму организации бизнеса, основанную на долевой собственности ее участников и передаче управленческих функций специализированным менеджерам. В России корпорации чаще всего находят свое воплощение в виде соответствующей организационно-правовой формы хозяйствования, а именно – акционерных обществах. Их уставный капитал разделен на определенное число акций, закрепляющих за их владельцами права на прибыль в виде дивидендов и выбор высшего органа управления.

Характерной особенностью корпоративного бизнеса выступает наличие множества заинтересованных сторон, иначе именуемых стейкхолдерами. К ним относятся:

• акционеры (собственники);
• наемный менеджмент;
• персонал корпорации;
• внешние инвесторы;
• потребители и поставщики;
• государство;
• общество.

Зачастую интересы описанных выше групп заинтересованных сторон не совпадают. Основным инструментом обеспечения их сбалансированности как раз-таки и выступает корпоративное управление.

Под корпоративным управлением следует понимать особую форму взаимоотношений между его участниками, основанную на обеспечении подотчётности и защите прав акционеров. В настоящее время единства подходов к определению сущности корпоративного управления не выработано. Одни рассматривают его в качестве системы управления и контроля за деятельностью корпораций, другие отождествляют его с правилами и процедурами принятия решений, а также рамками для формулирования и достижения целей корпорации, контроля за результатами ее деятельности. Третьи и вовсе соотносят корпоративное управление со структурой, определяющей распределение прав и обязанностей между участниками корпоративных отношений. Тем не менее, и теоретики и практики признают необходимость повышения его эффективности.

Замечание 1

Согласно подходу, выработанному Всемирным банком, эффективность корпоративного управления определяется степенью защиты и равного обеспечения прав и интересов всех акционеров (мажоритарных и миноритарных), независимостью состава совета директоров и прозрачностью акционерного общества.

В целом же эффективность корпоративного управления может быть определена как степень его соответствия принципам и нормам, закрепленным в соответствующих кодексах, а также определяемая уровнем социальной ответственности бизнеса перед стейкхолдерами (внешними и внутренними).

Высокая эффективность корпоративного управления не только повышает степень удовлетворенности участников корпоративных отношений и благотворно сказывается на рыночной репутации корпорации, но также несет в себе множество других преимуществ (рисунок 1).

Рисунок 1. Преимущества эффективного корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В современном обществе вопросам повышения эффективности корпоративного управления уделяется все больше внимания. Рассмотрим критерии и показатели ее оценки более подробно.

Критерии эффективности корпоративного управления

В настоящее время существует множество различных критериев и показателей, характеризующих уровень развития корпоративного управления и его качество. Единство подходов в данном вопросе не выработано до сих пор.

К числу наиболее общих критериев, характеризующих эффективность корпоративного управления, принято относить:

• четкость построения системы управления корпорацией и взаимоотношениями с ее стейкхолдерами;
• снижение стоимости капитала, рост стоимости активов корпорации;
• доступность по отношению к рынкам капитала.

Рассмотрим представленные выше критерии более подробно.

Критерий четкости построения управленческих систем связан с необходимостью выработки эффективной структуры корпоративного управления и налаживания механизмов взаимодействия его органов. Одним из наиболее ярких показателей данной группы может считаться состав совета директоров (доля независимых аутсайдеров) и прозрачность раскрытия информации о деятельности акционерного общества (транспарентность).

Соблюдение корпорациями стандартов корпоративного управления повышает рыночную капитализацию компании и снижает стоимость привлечения финансовых ресурсов из вне. Соответственно рыночная стоимость активов и динамика ее изменения также служат косвенным показателем эффективности корпоративного управления.

Зачастую практика корпоративного управления нередко включается в число ключевых критериев принятия инвестиционных решений, поэтому чем выше его уровень, тем легче для компании доступ к рынку капиталов.

К числу прочих критериев, позволяющих оценить эффективность корпоративного управления, можно отнести эффективность работы органов управления корпорацией, уровень раскрытия информации и степен развития корпоративной социальной ответственности бизнеса.

Замечание 2

Перечь описанных выше критериев постоянно расширяется и дополняется в соответствии с требованиями рынка и развитием деловой практики функционирования корпоративных структур.

Показатели эффективности корпоративного управления

Общепринятого подхода к оценке эффективности корпоративного управления, равно как и единого перечня его критериев не существует. Тем не менее, анализ научной литературы позволяет выделить две основополагающих группы показателей, так или иначе используемый в процессе оценки уровня его развития (рисунок 2).

Рисунок 2. Группировка показателей эффективности корпоративного управления. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Показатели первой группы ориентированы на анализ системы организации корпоративного управления и оценку степени ее соответствии его базовым принципам. В качестве примера можно привести наличие у компании Кодекса корпоративного управления, долю прибыли, направляемую на выплату дивидендов и пр.

Показатели второй группы характеризуют общую эффективность деятельности корпорации и ее финансовое состояние. К ним относятся экономическая рентабельность, коэффициент собственности и т.п.

Представленные выше группы показателей эффективности корпоративного управления детализируются в зависимости от целей и инструментов проводимой оценки. Их перечь постоянно дополняется и расширяется.

1. Экономическая целесообразность внедрения стандартов корпоративного управления

Нами многократно упоминалось ранее, что над­лежащее корпоративное управление оптимизиру­ет весь комплекс бизнес-процессов и, как следствие, способствуют увеличению прибыли компании. Од­нако возникает вопрос: какие затраты сопутствуют внедрению стандартов корпоративного управления и все ли компании в состоянии нести соответствую­щие издержки?

Для многих средних и мелких компаний стандарты корпоративного управления не являются насущной не­обходимостью. Их первостепенной задачей в области корпоративного управления является улучшение со­блюдения действующего законодательства. Нужно от­метить, что внедрение стандартов, прописанных в Ко­дексе корпоративного управления, требует со стороны предприятий создания ряда комитетов, обеспечиваю­щие и контролирующих работу органов управления акционерным обществом, введения в штат должности корпоративного секретаря, способствующего работе Совета директоров и его комитетов, ввода в состав Со­вета директоров независимых директоров и т.д.

Поэтому далеко не все предприятия могут себе по­зволить внедрять стандарты в тех же масштабах, что и крупные компании. Для малых и средних предпри­ятий такие затраты экономически нецелесообразны, поскольку издержки на обслуживание не сопостави­мы с доходами от деятельности тех органов управле­ния, которые требует вводить Кодекс.

Крупные корпорации в большей степени заинте­ресованы внедрять стандарты еще и потому, что они финансируются за счет ценных бумаг, размещаемых на биржах, и привлекают внешних инвесторов, тог­да как средние и малые компании ведут поиск пря­мых инвесторов или кредитуются банками. Специ­фика корпоративного управления в таких компаниях все равно существует, то есть учредители компании участвуют в оперативном управлении и заинтере­сованы в концентрации собственности. И такая си­туация характерна не только для России. Практика корпоративного управления и степень его внедрения в средних и мелких компаниях, работающих в стра­нах с развитой рыночной экономикой, показывает такое же отличие.

Таким образом, отметим, что экономическая целе­сообразность внедрения стандартов корпоративно­го управления присутствует только в относительно крупных компаниях или компаниях, развивающих свои масштабы деятельности. Однако развитие ры­ночного механизма, конкуренции, поиск новых инве­сторов являются теми внешними факторами, которые стимулируют компании к внутреннему росту, а следовательно и к адекватному функционированию в среде себе равных.

Тем не менее, проблемы внедрения стандартов пе­рекрываются проблемами соблюдения уже внедрен- ных стандартов корпоративного управления, и круп­ные корпорации, носящие статус государственных, межгосударственных и транснациональных, стал­киваются с массой трудностей при соблюдении вне­дренных стандартов в ходе повседневной практики. Своего рода борьба за выработку надлежащей прак­тики корпоративного управления находит свое от­ражение в составлении рейтингов крупнейших ком­паний, как по отдельным критериям корпоративного управления, так и по общей эффективности деятель­ности компании.

2. Критерии эффективности корпоративного управления

Нужно отметить, что критерии корпоративного управления весьма многообразны. Нами выделены наиболее общие критерии, которые могут быть кон­кретизированы в случае необходимости базирования на них детального анализа деятельности компании или при составлении оценки эффективности корпо­ративного управления.

К общим критериям эффективности корпоратив­ного управления относят:

1. Доступность к рынку капиталов. Эффективно управляемые компании воспринимаются инвестора­ми как дружественные, поскольку внушают больше уверенности в своей способности обеспечить доходы для акционеров. Среди инвесторов наблюдается тен­денция включать практику корпоративного управ­ления в перечень ключевых критериев, применяе­мых в процессе принятия инвестиционных решений. Чем лучше структура и практика корпоративно­го управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами или используются иным ненадлежащим образом.

2. Снижение стоимости капитала и повышение сто­имости активов компании. Компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления в полной мере, могут добиться снижения стоимости внешних финан­совых ресурсов. Исследования, проведенные на межстрановом уровне, свидетельствуют о том, что в Рос­сии стоимость заемного капитала значительно выше, чем во многих других государствах. Совершенно обо­снованным является тот факт; что инвестирование де­нежных средств в нестабильную экономическую сре­ду приравнивается к венчурному инвестированию и тем выше банковская процентная ставка. В то же вре­мя существует прямо пропорциональная связь прак­тики корпоративного управления и оценки стоимости компании. Как правило, внедрение стандартов корпо­ративного управления значительно повышает стои­мость акций компании на рынке.

3. Четкость системы управления компанией. В ре­зультате повышения качества управления система подотчетности становится более четкой, совершен­ствуется надзор за работой менеджеров и укрепляет­ся связь системы вознаграждений с результатами де­ятельности. Кроме того, улучшается процесс принятия решений благодаря доступу к полной и своевременно предоставляемой информации и увеличению финансо­вой прозрачности. Создаются условия для планирова­ния преемственности руководителей, что способству­ет преуспеванию компании в долгосрочном периоде. Экономический эффект в данном случае достигает­ся опосредовано, через снижение объема капиталов­ложений, необходимых для приобретения топ-менеджеров либо их услуг в кризисные периоды работы компании. Это также позволяет снизить риск мошеничества, преследования собственных целей, расходя­щихся с интересами акционеров. Надлежащее корпо­ративное управление воплощается в том, что в целом прозрачность компании для инвесторов увеличива­ется и они получают возможность проникнуть в суть операций компании. Даже если информация является негативной, повышение прозрачности сокращает риск неопределенности. Таким образом, формируются сти­мулы к проведению Советом директоров систематиче­ского анализа и оценки рисков.

Перечисленные критерии дают ряд преимуществ от эффективного корпоративного управления:

1) Совершенствование принятия стратегических решений.

2) Привлечение финансовых ресурсов.

3) Улучшение взаимодействия компаний с госу­дарственными органами.

4) Улучшение взаимодействия менеджеров с ак­ционерами.

5) Предотвращение корпоративных конфликтов.

3. Методы оценки эффективности корпоративного управления

Среди существующих методов оценки корпора­тивного управления в компаниях выделяют рейтинги корпоративного управления и систему мониторинга корпоративного управления той или иной компании.

Несмотря на то, что первые рейтинги качества корпоративного управления появились в России еще в 1999 году, а по количеству этих рейтингов мы по праву занимаем лидирующие позиции в мире, ин­весторы пока ими удовлетворены не вполне. Как правило, рейтинги охватывают от десятка до трех, максимум четырех десятков компаний, что явно не­достаточно для инвесторов, работающих с акция­ми второго эшелона. А именно эти инвесторы преж­де всего нуждаются в информационной поддержке. Кроме того, многие рейтинги ориентированы либо на узкий аспект корпоративного управления либо в них заложена идеальная модель, пока мало применимая в российских условиях.

Консорциум Российского института директоров (РИД) и рейтингового агентства «Эксперт РА» под эгидой Национального совета по корпоративному управлению предпринял попытку создания нацио­нального рейтинга. Методику составляли исходя из отечественного законодательства, рекомендаций Ко­декса корпоративного поведения и с учетом лучших образцов практики делового оборота. И уже на пер­вом этапе в рейтинге были представлены 137 акцио­нерных обществ, то есть абсолютное большинство компаний, акции которых обращаются на фондовом рынке.

I. Права акционеров (реализация права собствен­ности, на участие в управлении обществом, на полу­чение доли в прибыли, уровень рисков нарушения прав, наличие дополнительных обязательств обще­ства по защите прав акционеров).

II. Деятельность органов управления и контроля (состав и деятельность Совета директоров и исполнительных органов, система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, взаимодействие меж­ду органами управления и контроля).

III. Раскрытие информации (уровень раскрытия нефинансовой и финансовой информации, общая дисциплина раскрытия информации, равнодоступ­ность информации).

IV. Соблюдение интересов иных заинтересован­ных сторон и корпоративная социальная ответствен­ность (политика социальной ответственности и учета интересов иных заинтересованных групп, трудовые конфликты, социальные проекты для персонала и местного населения, экологичность).

В зависимости от качества корпоративного управле­ния компании - участники рейтинга могут быть отне­сены к одному из следующих рейтинговых классов:

класс А.

К классу А относятся компании с высоким уров­нем корпоративного управления, соблюдающие требования российского законодательства, а также в значительной степени следующие в своей прак­тике рекомендациям Кодекса корпоративного пове­дения. На момент выставления рейтинговой оценки в этих компаниях отсутствуют риски нарушения прав акционеров, недобросовестной деятельности исполнительных органов компании и предостав­ления некачественной информации. Акционерные общества учитывают интересы «иных заинтересо­ванных лиц» и проводят активную политику в об­ласти корпоративной социальной ответственности. Общий уровень корпоративного управления ком­паний класса А является достаточным для привле­чения средств консервативных портфельных инве­сторов;

класс В.

В состав класса В входят компании с удовлетвори­тельным, уровнем корпоративного управления, не на­рушающие основные требования действующего рос­сийского законодательства и частично выполняющие базовые положения Кодекса корпоративного поведе­ния. Деятельность компаний класса В сопряжена с определенными рисками нарушения прав акционе­ров, недобросовестной деятельности исполнительных органов компании и предоставления некачествен­ной информации на момент выставления рейтинго­вой оценки. В своей практике акционерные общества данного рейтингового класса частично учитывают интересы «иных заинтересованных лиц». Вместе с тем, совокупные риски корпоративного управления компаний класса В приемлемы для инвестирования средств краткосрочно ориентированных инвесторов. А инвестирование ресурсов в активы компаний клас­са В++ предоставляет инвесторам оптимальное соотношение «доходность – риск»;

класс С.

Класс С объединяет компании с низким уровнем корпоративного управления, допускающие в своей деятельности в том или ином объеме нарушение дей­ствующего законодательства и несоблюдение базо­вых положений Кодекса корпоративного поведения. В ходе присвоения рейтинговых оценок компаниям класса С были выявлены риски нарушения прав ак­ционеров, недобросовестной деятельности исполнительных органов компании и факты предоставления некачественной информации или неполного ее пре­доставления. На момент присвоения рейтинговой оценки акционерные общества не полностью учиты­вали интересы «иных заинтересованных лиц» и не осуществляли политику в сфере корпоративной со­циальной ответственности. Совокупные риски инве­стирования в компании с низким уровнем корпора­тивного управления высоки;

классD.

Деятельность компаний, относящихся к классу D, характеризуется неудовлетворительным уровнем корпоративного управления. В практике этих компа­ний выявлено нарушение ряда основных требований действующего законодательства, отсутствие базо­вых положений Кодекса корпоративного поведения и норм «передовой практики». Риски инвестирования в активы акционерных обществ класса D чрезвычай­но высоки. В состав класса D входит дополнительный подкласс SD, который отражает состоявшееся гру­бейшее нарушение норм корпоративного управле­ния, в том числе прав акционеров или иных заинте­ресованных лиц.

§ официальный интернет-сайт акционерного об­щества;

§ ежеквартальную отчетность за последние два квартала, предшествующие моменту присвое­ния рейтинговой оценки;

§ годовой отчет компании;

§ ленты новостей информационных агентств, являющихся уполномоченными агентствами ФСФР России;

§ другие источники информации, в том числе со­общения, тексты презентаций представителей компании и пр.

Рейтинг качества корпоративного управления рассчитывается на основе оригинальной методи­ки, разработанной специалистами Института кор­поративного права и управления совместно с груп­пой международных экспертов «Blue Ribbon Panel». Рейтинг присваивается по шкале CORE-рейтинг: от CORE-100 (самый высокий рейтинг) до CORE-0 (предприятия-банкроты, самый низкий рейтинг).

При расчете рейтинга используются три группы «сходных данных: публичная (обязательная к рас­крытию) информация, добровольно раскрываемая информация и результаты опроса аналитиков рынка ценных бумаг. Оценка предприятий осуществля­ется по таким важнейшим аспектам корпоративного управления, как раскрытие информации; структура акционерного капитала; структура корпоративного управления; декларируемые права акционеров; от­сутствие рисков; корпоративное окружение. Особая значимость придается оценке рисков инвестирова­ния в конкретную компанию, включая оценку «юри­дических мин» в уставных документах компании-эмитента. Пилотные рейтинги четырех российских компаний были представлены в ноябре 2000 года.

В основу методики положены следующие прин­ципы:

· независимость. Институт проводит оценку по своей инициативе, вне зависимости от желания или прямого заказа оцениваемой компании; ком­пании не оплачивают подготовку рейтинга;

· использование информации, доступной обыч­ному миноритарному акционеру. Институт вла­деет минимальными пакетами акций всех ком­паний, входящих в рейтинг, и использует для анализа только информацию, доступную обыч­ному миноритарному акционеру.

1. Информация, раскрываемая в обязательном порядке, иная, дополнительно публично раскры­тая компанией; информация, раскрываемая ре­гулирующими органами (ФСФР России). Акцио­нер, действуя законным путем, имеет возможность принимать решения только на основе информации, публично раскрытой компанией или на иных обще­доступных материалах (пресса, обзоры аналитиков рынка и др.). Исходя из этого, при расчете рейтин­га не используется закрытая для инвесторов ин­формация.

2. Ответы компании на письменные запросы и телефонные звонки от имени Института как акци­онера. Практика показала, что акционеры, владе­ющие небольшими пакетами акций, пытаясь по­лучить информацию о компании, сталкиваются с реальными проблемами, решение которых связа­но с временными и материальными затратами. Для того, чтобы оценить реальное отношение, сложив­шееся в компании к акционерам, Институт, сам являясь акционером, направляет в компанию раз­личные запросы и ведет соответствующий мониторинг. Компании оцениваются по шести параметрам, отражающим различные аспекты корпоративного управления:

¾ раскрытие информации (сроки раскрытия и пол­нота документов, раскрываемых публично и по запросу акционеров и т. п.);

¾ структура акционерного капитала (контролирующие группы, ясность структуры собственности и т. п.);

¾ структура Совета директоров и исполнительные органы управления (аффилированность, возна­граждения, протоколы заседаний и т. п.).

¾ основные права акционеров (право на участие в управлении компанией, право на получение ди­видендов и т. п.);

¾ отсутствие рисков (вывод активов, трансфертные цены, размывание акционерного капитала и т. п.);

¾ история корпоративного управления (факты на­рушений прав акционеров в прошлом, проблемы с регулирующими органами, стандарты финансо­вой отчетности, аудиторские заключения и т. п.).

Методика Института позволяет увидеть реальное положение дел в области корпоративного управле­ния в компании, а также выявить проблемы, с кото­рыми могут столкнуться инвесторы.

Оценка качества корпоративного управления компаний производится ежеквартально, компании, включенные в рейтинг, принадлежат к основным от­раслям экономики и охватывают более 90% капита­лизации российского рынка.

Методология рейтинга, разработанная аналитиками «ПРАИМ-ТАСС», основана на анализе публичной информации по рейтингуемым компаниям. Наличие такой информации, по мнению «ПРАЙМ-ТАСС», яв­ляется одним из основных критериев оценки откры­тости компании, а следовательно, и уровня корпо­ративного управления. Критерии, отобранные для проведения рейтинга, оценивают основные риски корпоративного управления, среди которых высокая концентрация собственности, непрозрачная структу­ра акционерного капитала, существующая система мотивации менеджмента и директоров компаний, а также другие риски, определяющие уровень корпо­ративного управления.

От существующих рейтингов этот отличается тре­мя обстоятельствами: предприятия для присвоения рейтинга сгруппированы по отраслевому принципу, присвоение рейтингов ведется на базе собственной методики «ПРАЙМ-ТАСС» и основано на открытых источниках информации. Участие в рейтинге не яв­ляется добровольным делом промышленных групп и предприятий, их отбор осуществляется по решению экспертного совета агентства.

Внутриотраслевой анализ рисков корпоративного управления представляет особый интерес для инве­сторов, рассматривающих ту или иную отрасль про­мышленности для инвестирования. Критерии, ото­бранные для проведения рейтинга, оценивали такие риски, как высокая концентрация собственности, что может привести к конфликтам интересов между ак­ционерами и принятию решений по политическим мотивам, в случае, если значительная доля акцио­нерного капитала компании принадлежит государ­ству. А также непрозрачная структура акционерно­го капитала, которая может нести в себе риск сделок с заинтересованностью, существующая система мо­тивации менеджмента и директоров компаний и многие другие критерии, определяющие уровень корпо­ративного управления.

В целом риски корпоративного управления сгруп­пированы в пять категорий, каждая из которых, в свою очередь, состоит из нескольких подкатегорий. По каждой подкатегории компании присваивается рейтинг по пятибалльной шкале, среднее значение выставляется в каждой категории. Итоговый рей­тинг является средней величиной рейтингов в пяти категориях.

Основным критерием является финансовая про­зрачность компании и раскрытие информации, свя­занной с финансовой отчетностью компании. Вто­рой критерий методологии рейтинга корпоративного управления «ПРАЙМ-ТАСС» затрагивает струк­туру акционерного капитала и рынок акций компа­нии. Третий критерий методологии анализирует и оценивает права акционеров и риски корпоративно­го управления в компании. Четвертый критерий ме­тодологии оценивает деятельность Совета директо­ров и менеджмента компании. Последний критерий методологии рейтинга корпоративного управления – информационная открытость и инициативы в обла­сти корпоративного управления.

Среди наиболее распространенных зарубежных рейтингов – рейтинг корпоративного управления Standard & Poor"s.

Международная компания Standard & Poor"s приступила к разработке методологии рейтингов корпо­ративного управления в начале 1998 года. После те­стирования методологии в ходе пилотных проектов компания Standard & Poor"s приняла решение о соз­дании специализированной Службы рейтингов кор­поративного управления и с 2000 года начала оказывать рейтинговые услуги в области корпоративного управления. В настоящее время Standard & Poor"s представляет концепцию оценки корпоративного управления как на уровне компаний, так и на уровне отдельных стран. Используемый Standard & Poor"s подход предполагает рассмотрение ситуации с точ­ки зрения финансово заинтересованных лиц - акци­онеров и кредиторов.

Группа аналитиков Standard & Poor"s проводит своего рода интервьюирование компании, на осно­вании чего составляется подробный отчет, в ко­тором излагаются основные элементы анализа и содержится общий рейтинг корпоративного управ­ления, а также отдельные баллы по каждому из четырех компонентов, представленных в третьем раз­деле отчета.

Ход логических рассуждений, на которых основа­ны отдельные оценки (баллы), излагается аналити­ком в отчете о присвоенном рейтинге.

Структура отчета выглядит следующим образом:

1. Краткое изложение выводов. Здесь представ­ляется общий рейтинг корпоративного управления компании с кратким обоснованием, а также краткое изложение основных положений оценки отдельных компонентов; здесь же определяются основные силь­ные и слабые стороны, выявленные по каждому ком­поненту.

2. Справка по компании: основная информация относительно производственной деятельности, фи­нансового положения, менеджмента и структуры собственности.

3. Методологическая часть: баллы и анализ сле­дующих компонентов:

· структура собственности и внешнее влияние;

· права акционеров, отношения с финансово заин­тересованными лицами;

· прозрачность, раскрытие информации и аудит;

· структура и эффективность Совета директо­ров.

РКУ-10 или 9. Компания с очень сильными про­цессами и практикой корпоративного управления. РКУ этих категорий компаний свидетельствует о незначительном количестве слабых сторон в некото­рых из основных областей анализа.

РКУ-8 или 7. Компания имеет сильные процессы и практику корпоративного управления. Компании, получившие РКУ этих категорий, имеют некоторые слабые стороны в определенных основных областях анализа.

РКУ-6 или 5. Демонстрирует средние процес­сы и практику корпоративного управления. Компа­нии имеют некоторые слабые стороны в нескольких основных областях анализа.

РКУ-4 или 3. Компания со слабыми процессами и практикой корпоративного управления имеет значи­тельна слабые стороны в ряде областей анализа.

РКУ-2 или 1. Присваивается компаниям с очень слабыми процессами и практикой корпоративного управления, имеющим значительные слабые сторо­ны в большинстве основных областей анализа.

Методика составления данного рейтинга предпо­лагает подразделение разнообразных реально существующих и потенциальных рисков, связанных с корпоративным управлением, на восемь категорий и 20 подкатегорий. Каждой из них соответствует чет­ко определенный коэффициент риска и указания по его применению.

Уровень рейтинга составляют штрафные бал­лы, присуждаемые компаниям. Поэтому, чем выше рейтинг той или иной компании по совокупности на­бранных ею баллов, тем большую степень риска она представляет. По мнению Brunswick UBS Warburg, получаемые с помощью их модели результаты в основном совпадают с восприятием рисков корпора­тивного управления рынком. Компании, получившие более 35 штрафных баллов, являются чрезвычайно рискованными, а компании с рейтингом ниже 17 – считаются относительно безопасными.

В ниже следующей таблице представлены катего­рии и подкатегории факторов риска корпоративного управления с соответствующим максимальным ко­личеством штрафных баллов:

Штрафные баллы, указанные в таблице, могут ва­рьироваться – понижаться до нуля. Уровень риска по тому или иному фактору оценивается экспертом, проводящим анализ компании.

Система мониторинга корпоративного управ­ления

Принципиальным отличием системы мониторин­га корпоративного управления является то, что мо­ниторинг не имеет целью ранжирование компаний по уровню корпоративного управления и их публич­ную дифференциацию. Мониторинг предполагает отслеживание соблюдения и исполнения внедрен­ных стандартов корпоративного управления в каж­дой компании.

В настоящее время известные системы монито­ринга осуществляются двумя органами: Гильдией инвестиционных и финансовых аналитиков (ГИФА) и Российским союзом промышленников и предпри­нимателей (РСПП).

Обе системы базируются на методике German Corporate Governance Scorecard, широко использу­емой в Германии и других странах для анализа кор­поративного управления в компаниях. Однако анке­ты для оценки практики корпоративного управления несколько разнятся.

Система мониторинга корпоративного управле­ния ГИФА разработана экспертной группой ГИФА на основе Кодекса корпоративного поведения с ис­пользованием немецкой методики Scorecard.

Данная система мониторинга отслеживает уро­вень выполнения компанией стандартов корпоратив­ного управления. Она основывается на ряде крите­риев, которым соответствует определенный процент удельного веса. Результат оценки - это сумма от­дельных критериев. Соответственно, чем максималь­ное значение каждого критерия и общей суммы, тем адекватнее корпоративное управление заявлен­ным стандартам. Полная форма анкеты мониторин­га представлена нами в приложении 1.

Другая система мониторинга проводится комите­том РСПП по корпоративному управлению.

Данная система мониторинга позволяет опреде­лить степень соответствия практики корпоративного управления в компании как по каждому из прин­ципов WEF/РСПП, так и всему своду в целом. По итогам проведения мониторинга компании делятся только на две категории: соответствующие принци­пам WEF/РСПП и не соответствующие принципам WEF/РСПП.

При этом, исходя из целей мониторинга, точное значение степени соответствия корпоративно­го управления в компании принципам WEF/РСПП не публикуется, а используется только для диалога между самой компанией и комитетом РСПП по кор­поративному управлению.

Публично доступной является следующая инфор­мация:

§ список компаний, заявивших о приверженности принципам корпоративного управления WEF/ РСПП (список публикуется на интернет-сайте РСПП и сайте Комитета РСПП по корпоратив­ному управлению);

§ список компаний, практика корпоративного управления в которых соответствует принци­пам WEF/РСПП по итогам мониторинга;

§ список компаний, которые заявили о привер­женности принципам WEF/РСПП и чье корпо­ративное управление в течение 12 месяцев с мо­мента проведения первого мониторинга не было ни разу признано соответствующим принципам WEF/РСПП.

Анкета, составленная в соответствии с утверж­денной системой групп и критериев, направляется компаниям либо компании самостоятельно загружа­ют анкету с интернет-сайта Комитета (см. приложе­ние 2). Далее анкеты заполняются ответственным ли­цом компании. Заполненные анкеты обрабатываются координационным центром комитета РСПП по кор­поративному управлению, который публикует полу­ченные обобщенные результаты на интернет-сайте комитета РСПП по корпоративному управлению и на сайте РСПП, а индивидуальные результаты по ком­пании направляются ей напрямую.

Отличительной особенностью данной системы мо­ниторинга является то, что она может дорабатывать­ся и совершенствоваться по инициативе компаний. Изменения в системе мониторинга или формулиров­ках принципов рассматриваются Комитетом РСПП по корпоративному управлению и утверждаются ре­шением бюро правления РСПП.

Большинство крупных отечественных компаний в последние годы стали активно проникать на международные рынки товаров и услуг. Такая устойчивая динамика обусловлена тем, что сегодня получило широкое распространение корпоративное управление в России, проявляющееся в привлечении независимых директоров, ведении нефинансовой отчетности, повышении роли корпоративного духа в организации, а также непрерывном обучении персонала.

Вместе с тем, многие, кто не связан с деятельностью крупных предприятий, считают, что менеджмент в организации – это бесперспективное звено всей системы. Чтобы доказать ошибочность данного суждения, необходимо рассмотреть, что же представляет собой корпоративное управление, какие цели и задачи стоят перед ним, проследить вектор эволюционного развития отечественного управления, а также выявить характерные особенности, присущие российской практике.

Общая характеристика корпоративного управления

Корпоративное управление достаточно сложное явление, затрагивающее различные отношения внутри корпорации. Оно представляет собой урегулированный нормами законодательства способ управления организацией, обеспечивающий справедливое и равноправное распределение результатов хозяйственной деятельности между акционерами и другими заинтересованными субъектами. Иными словами, суть корпоративного управления проявляется в том, чтобы предоставить акционерам компании возможность эффективно контролировать и мониторить деятельность менеджеров, что в конечном итоге должно способствовать увеличению капитализации.

Однако это не единственное его определение. Корпоративное управление можно рассматривать также в следующих аспектах:

• как систему управления и контроля за функционированием организации}
• как сложносочиненную структуру, предполагающую разделение прав, обязанностей и ответственности}
• как совокупность правил и процедур принятия управленческих решений.

Отсюда вытекает ключевая цель корпоративного управления – обеспечение функционирования корпорации в интересах собственников.

Корпоративное управление, являясь самостоятельной сферой деятельности, обладает собственным объектом исследования – взаимоотношения руководства компании (менеджеров) и владельцев акций. При этом подобные взаимоотношения осуществляются посредством применения определенного набора инструментов, в качестве которых выступают устав организации, внутренние регламенты, Кодекс корпоративного управления и поведения.

Важное значение при организации эффективного управления в корпорации играет соблюдение принципов – основополагающих начал. Так, еще в 1999 году ОЭСР опубликовало документ под названием «Принципы корпоративного управления», призванный оказать методическую поддержку по совершенствованию нормативной, институциональной и регулятивной составляющей процесса управления в корпорации. К ним относятся следующие:

• приоритетный характер прав и интересов акционеров}
• равенство заинтересованных субъектов}
• весомая роль участников в управлении компанией}
• прозрачность}
• гласность}
• выполнение членами правления возложенных на них обязанностей.

Историческая справка о возникновении и развитии корпоративного управления в России

Несмотря на то, что в международной практике корпоративное управление существует уже около 200 лет, в России оно получило распространение только в 90-х годы ХХ века.

На актуализацию данного направления повлияла произошедшая приватизация, которая выявила первичные признаки корпоративной собственности на отечественных предприятиях. Однако ввиду того, что в тот период во всех сферах хозяйствования царил хаос, не были законодательно урегулированы нормы ведения деятельности обществ и товариществ, повсеместно стали возникать споры и конфликтные ситуации между акционерами и директорами. Все это привело к антиправовому решению проблем.

В то же время данные события повлекли за собой осознание острой необходимости принятия законодательных актов, которые бы позволили цивилизованно подходить к процедуре управления организациями. Одним из таких документов послужил закон «Об акционерных обществах» 1996 года. И хотя он несколько сгладил острые углы, ряд проблем так и оставался нерешенным.

Положение усугубил начавшийся в 1998 году кризис, повысивший актуальность вопросов совершенствования корпоративного управления. Именно в этот период большинство владельцев акций стали интересоваться базовыми положениями, связанными с эффективностью управления организациями, прибыльностью компаний, корпоративной прозрачности, а также защиты прав и интересов акционеров.

Корпоративное управление в России в 2000-е годы стало активно развиваться, чему свидетельствует принятие во многих компаниях внутренних Кодексов корпоративного управления.

В 2003 году был сформирован Национальный совет по корпоративному управлению. В его обязанности входит организация и проведение тематических семинаров, симпозиумов и конференций, а также издание научной и периодической литературы, освещающей современное состояние российского корпоративного управления и тенденции его развития.

Все предпринимаемые меры оказали позитивное влияние на становление управления в России и сохраняли положительный эффект вплоть до наступления мирового финансового кризиса 2008 года, когда стала очевидна тенденция отхода части собственников от оперативного управления и переориентация на позиции председателей советов директоров. Однако в связи с тем, что фактически властные полномочия сохранялись в руках собственников и сформированные советы не отличались сильными управленческими решениями, им не были переданы соответствующие полномочия. Кроме того, состав и структура советов были сформированы с учетом личных пожеланий основного акционера вне зависимости от реальных потребностей организаций.

Кризисная ситуация отчетливо показала, насколько формальной была деятельность и роль многих советов директоров. Большинство компаний были вынуждены пересмотреть свои стратегии и сократить горизонты планирования со среднесрочной перспективы до однолетних. Если в компании не была принята стратегия, то теперь ведущую роль стали играть менеджеры.

Однако вплоть до сегодняшнего дня сохраняется ряд проблем, которые требуют незамедлительного решения. К ним относятся:

• сочетание функций управления и владения}
• слабая проработка механизма контроля за деятельностью менеджеров}
• несправедливое распределение прибыли}
• непрозрачность финансовой и нефинансовой информации.

Все это усугубляется неправовыми способами управления и коррупционной составляющей.

Субъекты корпоративного управления

Повысить эффективность корпоративного управления возможно посредством совершенствования деятельности его субъектов, которых можно сгруппировать в два блока:

• субъекты внутреннего управления}
• субъекты внешней инфраструктуры, оказывающие непосредственное влияние на состояние и дальнейшее развитие организации.

К первой группе следует отнести высшие органы управления и отдельные должностные лица, участвующие в жизни и деятельности компании (корпорация, учредители общества, участники, совет директоров, общее собрание акционеров).

Вторую группу составляют государство в лице его уполномоченных органов, объединения физических лиц, которые оказывают влияние на деятельность организации либо зависимые от нее (банки, клиенты, поставщики, конкурентные компании).

При этом обе группы играют весьма важное значение в успешном функционировании корпорации: изменение положения одного участника либо внешней или внутренней обстановки влечет за собой изменение положения всей компании. Однако повлиять на внутреннюю структуру гораздо легче, ведь у органов управления находятся мощные рычаги и стимулы, с помощью которых они сдерживают либо, наоборот, поощряют ту или иную форму поведения.

Специфические особенности корпоративного управления в России

Самая главная особенность отечественной системы корпоративного управления заключается в том, что наша страна значительно позже остальных встала на устойчивый путь развития. Это предопределило ее специфику, а именно:

• концентрация собственности}
• слабое разграничение функций собственности и контроля}
• непрозрачность деятельности российских компаний.

Последний пункт во многом связан с тем, что в конце 90-х годов существовала практически стопроцентная вероятность рейдерских захватов. Сегодня же весьма ощутимое давление оказывают государственные структуры. Особенно это касается малого и среднего бизнеса: административные барьеры настолько высоки, что многие компании просто не выживают в таких обстоятельствах.

Помимо этого, модель корпоративного управления в России близка к инсайдерской, для которой характерны такие преимущества:

• долгосрочное развитие организации}
• стабильность внутренних и внешних факторов}
• слабые риски банкротства}
• наличие стратегических альянсов}
• достаточно эффективная система контроля за менеджерами компании.

Вместе с тем, корпоративному управлению в России свойственен такой недостаток, как слабая проработка механизма внедрения инновационных проектов. Однако Правительство России в настоящее время активно развивает данное направление, поощряя со своей стороны компании, занимающиеся инновациями и вкладывающие внушительные объемы финансовых ресурсов в развитие данной сферы.

На состояние действующего механизма корпоративного управления в Российской Федерации оказывает негативное влияние обособленность используемых методик и технологий от культурных и исторических особенностей и национального менталитета. Данный факт сдерживает успешное развитие менеджмента.

Еще одной характерной чертой, свойственной преимущественно России, является приоритет норм и положений действующего законодательства перед следованием рекомендательным стандартам. Именно поэтому важно совершенствовать нормативно-правовые акты, устранить существующие в них пробелы, чтобы защитить интересы акционеров. Вместе с тем, положительное влияние оказало бы также и использование в практической деятельности корпораций методической литературы.

Необходимость развития и совершенствования корпоративного управления

Необходимость дальнейшего развития корпоративного управления обусловлена тем, что с его помощью можно добиться положительных эффектов:

• повысить инвестиционную привлекательность компании}
• привлечь инвесторов, готовых вкладывать финансовые ресурсы на долгосрочную перспективу}
• повысить эффективность деятельности}
• снизить затраты на получение банковских кредитов}
• увеличить рыночную стоимость предприятия}
• облегчить доступ к рынкам капитала}
• повысить имидж и репутацию фирмы.

Большинство надежных и стабильных инвесторов, обращая внимание на организацию корпоративного управления в России, преследуют следующие цели:

Кроме того, внедрение и активное применение базовых принципов корпоративного управления в практической деятельности организации способно оказать прямой экономический эффект. Совершенствуя существующую систему корпоративного управления, отечественные бизнес-структуры могут рассчитывать на получение дополнительной премии к цене собственных акций, размер которой будет варьироваться от 20 до 50%.

Ключевые направления развития отечественного корпоративного управления

В настоящее время основными задачами в совершенствовании практики корпоративного управления российских компаний являются:

• распространение международных практик}
• активное участие в нормативном и правовом регулировании защиты прав и интересов собственников}
• ориентация на привлечение инвестиций.

Для этого целесообразно осуществить ряд мероприятий по таким направлениям:

1. формирование действенного механизма препятствия незаконному списанию бездокументарных ценных бумаг}
2. распространение принципа публичности и гласности}
3. разработка строгих правил и процедур корпоративных поглощений путем формирования и уточнения порядка приобретения более 30% обыкновенных акций}
4. модернизация существующего порядка учреждения и ликвидации юридических лиц}
5. уточнение процесса формирования совета директоров}
6. реализация принципа вариативности применительно к моделям распределения контрольных функций и стратегического управления коллегиальным либо единоличным органом}
7. совершенствование механизма разрешения возникающих внутри корпорации конфликтов.

На сегодняшний день можно утверждать, что идет постепенная работа по реализации данных мероприятий. В частности, следует отметить принятие нового Кодекса корпоративного управления в 2012 году. По мнению руководства страны, он повысит доверие инвесторов к отечественному фондовому рынку и сделает организации более эффективными.

Большая часть изменений, содержащихся в одобренном Кодексе, ориентированы на компании с государственным участием и связаны с:

1. недопущением искусственного перераспределения контрольных функций в корпорации}
2. исключением ситуации, когда владельцы акций, помимо дивидендов или ликвидационной стоимости, получают иные доходы за счет организации}
3. передачей функции по избранию либо прекращению функционирования исполнительных органов совету директоров}
4. привлечением независимых лиц к участию в совете директоров в пропорции 1:3.

Таким образом, корпоративное управление в современных условиях приобретает особое значение. Каждая уважающая себя компания обязана методично, основываясь на научном подходе и инновационных технологиях, формировать действенную систему управления. Это позволит не только добиваться положительных результатов внутри самой корпорации, но и выйти на международный уровень, повысив эффективность производства и управления.

• Корпоративная культура

1 -1

Алексей Федоров, Генеральный Директор Компания «Атлант-М Лизинг», Москва

В этой статье вы прочитаете

• Каким компаниям нужно корпоративное управление
• Особенности корпоративного управления: где можно познакомиться с корпоративными стандартами
• Какие изменения потребует корпоративное управление на предприятии

Инвесторы хотят вкладывать деньги только в успешно развивающийся и предсказуемый бизнес. Вот почему они стремятся унифицировать корпоративное управление на предприятии , которое избирают объектом для вложения средств. Наша компания нуждается в инвестициях, поэтому мы решили внедрить международные стандарты корпоративного управления. В предлагаемой Вашему вниманию статье на примере «Атлант-М Лизинг» я рассмотрю ключевые особенности корпоративного управления, которые позволяют нам увеличивать прибыль компании, ее стоимость и привлекательность для серьезных западных инвесторов.

Корпоративное управление на предприятии : каким компаниям это нужно

Исходя из опыта, можно сказать, что действенное корпоративное управление на предприятии в большинстве случаев улучшает финансовые показатели предприятия, качество управленческих решений, снижает стоимость привлеченного капитала и в целом повышает стоимость компании. Потенциальные инвесторы получают ясную картину того, согласно каким управленческим принципам действует предприятие, кто является его владельцем и какова степень эффективности его работы. Инвесторы согласны даже иметь меньший возврат на вложенный капитал, если в компании действует эффективная система корпоративного управления. Все это позволяет компаниям, имеющим эту систему, реализовывать проекты, недоступные конкурентам.

Таким образом, о внедрении корпоративного управления на предприятии в первую очередь следует задуматься руководителям, которые:

• стремятся снизить издержки бизнеса;
• хотят сделать управление предприятием более эффективным, контролируемым и прозрачным;
• проводят реорганизацию компании и стремятся сделать ее практичной и эффективной (в интересах самой компании, ее руководителей, а также сотрудников, инвесторов, акционеров, партнеров);
• хотят привлечь для развития предприятия инвестиции со стороны банков, а также частных и юридических лиц;
• решили вывести свои акции на российские или зарубежные фондовые биржи с целью повышения капитализации компании (провести IPO).

Если говорить о нашей компании, то мы пока не привлекаем инвестиционный капитал, мы работаем с банками. Так что для нас корпоративное управление - это инструмент завоевания доверия у банков. Кредитору важно понимать, насколько квалифицированны наши сотрудники, насколько хорошо оцениваются риски и адекватна ли система принятия решений внутри компании.

Предпочтения инвесторов

Согласно исследованию практики корпоративного управления в России, проведенному Российским институтом директоров (РИД), в ближайшие три года западные и российские портфельные инвесторы будут вкладывать средства в следующие типы отечественных компаний:

• компании, ценные бумаги которых включены в котировальные списки российских бирж (ММВБ и РТС);
• компании, которые недавно провели IPO или заявили о планах его проведения в ближайшие полтора года;
• динамично развивающиеся компании, которые принимают меры по повышению своей инвестиционной привлекательности;
• компании, включенные в исследования практики корпоративного управления.

Исследования РИД выявили, что за последние три года компании этих категорий улучшили показатели по всем параметрам инвестиционной привлекательности, однако у них еще есть значительное число нерешенных проблем, основная часть которых связана с несоответствием менеджмента компаний международным стандартам корпоративного управления.

На основании исследований РИД можно утверждать, что становление в России эффективной системы корпоративного управления, соответствующего мировым стандартам, займет около полутора-двух лет.

Рассказывает практик

Дмитрий Хлебников,

«Норильский никель» давно является публичной компанией. И мы особое внимание уделяем тому, как нас воспринимает мировое бизнес-сообщество, насколько компания и ее акции привлекательны для инвесторов. Чем предприятие привлекательнее, тем выше его капитализация, цена акции. Чем выше цена акции, чем динамичнее растет цена компании, тем больше доверия со стороны бизнес-окружения. Чем выше доверие деловых кругов, тем больше вариантов развития бизнеса. Такой своего рода кумулятивный эффект.

Исследования, проведенные нами, показали, что качество системы управления может достаточно серьезно повлиять на привлекательность акций. Мы опирались на мнение лондонских биржевых аналитиков и инвестиционных консультантов - как из небольших компаний, так и из крупнейших корпоративных инвесторов (таких как UBS и Mitsui Europe).

С точки зрения экспертов, качество и прозрачность системы управления могут существенно повысить привлекательность акций. Несомненно, это только один из множества факторов, влияющих на капитализацию компании, но экспертная оценка - до 37% роста капитализации за счет качества системы управления - впечатляет.

По результатам этого исследования мы разработали концепцию развития компании, предусматривающую введение принципов управления, положительно оцениваемых инвесторами. В соответствии с ними сейчас и реорганизуем деятельность компании. Например, вводим принцип «заказчик - подрядчик», который предполагает, что любая работа в компании должна быть кем-то востребована, и исключает «пустые» виды деятельности. В частности, этот принцип заставил нас пересмотреть задачи (и формулировку целей) ремонтных служб. Мы хотим, чтобы ремонтник получал деньги не за то, что он осваивает бюджет (читай - возится с остановленным оборудованием), а за то, что основные средства находятся в производстве и работают в плановом режиме. Иначе говоря, работа ремонтников оценивается не по трудозатратам, а по соблюдению плановых межремонтных интервалов. Вот за то, что оборудование между плановыми остановками и ремонтами работает бесперебойно, ремонтники и должны получать зарплату. А поощрять их надо за увеличение межремонтных промежутков и сокращение ремонтных периодов. Еще один принцип - разграничение контроля и исполнения. Он позволяет избежать неразумных схем руководства: например, служба технического контроля, управляемая начальником производства, - нонсенс.

Установление управленческих и финансовых границ позволяет сделать компанию более прозрачной. Дело в том, что в больших компаниях практикуется так называемый котловой метод финансирования. Так удобнее с точки зрения и с точки зрения разнесения издержек по статьям затрат. Но эффективное и прозрачное управление должно базироваться на разнесении издержек не по статьям, а по объектам затрат. Попробуйте - и эффект будет потрясающий. Вы увидите свой бизнес другими глазами.

Где можно познакомиться с корпоративными стандартами

Во многих странах существуют так называемые кодексы корпоративного управления - своды добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. Руководителям российских предприятий будут интересны следующие кодексы:

1. Объединенный кодекс Лондонской фондовой биржи - свод рекомендаций по корпоративному управлению для компаний, желающих получить листинг на этой бирже.
2. Кодекс корпоративного поведения РФ.
3. Принципы корпоративного управления стран-участниц Организации экономического сотрудничества и развития.

Тот или иной кодекс надо выбирать, исходя из стоящих перед компанией задач. Так, если Вы собираетесь проводить IPO в Лондоне, нужно ориентироваться на Объединенный кодекс Лондонской фондовой биржи. Если в Ваших планах участие в листинге на российской фондовой бирже, нужно учитывать именно ее нормативы. При этом Вам не обязательно соблюдать все положения кодекса, нужно лишь публично извещать о причинах несоблюдения рекомендуемых им правил.

Особенности корпоративного управлени я: какие потребуются изменения

Основываясь на нашем опыте, могу отметить, что для внедрения корпоративного управления собственникам и Генеральному Директору нужно будет сделать следующие шаги:

1. Обеспечить прозрачность структуры собственности. Потенциальным инвесторам должна быть доступна определенная информация: состав собственников (включая владельцев контрольных пакетов), число акций, принадлежащих директорам и менеджерам компании, наличие у директоров и менеджеров компании акций других фирм, а также структура холдинга.
2. Регламентировать работу совета директоров. Экспертный анализ свидетельствует, что оптимальный размер совета директоров - от пяти до девяти человек (например, наши акционеры утвердили совет директоров в составе семи членов). Нужно разработать правила функционирования совета, включить в его состав независимых директоров. Непозволительно, чтобы Генеральный Директор был одновременно и председателем совета директоров. Кроме того, необходимо создать комитеты совета директоров - они контролируют выполнение разных функций (аудит, мотивация и компенсация труда менеджеров, финансовая отчетность).
3. Раскрывать информацию. Компании следует регулярно знакомить заинтересованных лиц с информацией о результатах деятельности и конкурентной позиции. Она должна быть готова предъявить устав и корпоративную миссию, сведения о членах совета директоров, основные принципы компенсации труда директоров и топ-менеджеров. При этом важно предоставлять широкие возможности доступа к такой информации (на русском и английском языках).
4. Перейти на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО) и независимый аудит. Годовые и квартальные бухгалтерские отчеты следует составлять по международным стандартам (US GААР, UK GААР или IAS). Также нужно обязательно проводить ежегодный аудит, привлекая для этого независимого аудитора, имеющего хорошую репутацию.
5. Внедрить интегрированную систему управления предприятием (ИСУП). Сразу оговорюсь, что в западных компаниях данный шаг не относится к корпоративному управлению. Однако мы сделали на этом акцент - совет директоров компании «Атлант-М Лизинг» утвердил проект по внедрению этой системы.

Эффект отчетности по МСФО

Любой банк или инвестор в первую очередь смотрит на надежность компании, изучает ее бухгалтерию. В борьбе за прозрачность бизнеса компания «Атлант-М Лизинг» начала переводить бухгалтерский учет на МСФО. Дело в том, что при использовании норм российского бухучета фактическая ситуация в компании искажается, особенно в лизинге. Простой пример: в балансе, составленном по российским стандартам, Вы не увидите просроченную задолженность по договорам лизинга. Чтобы подготовить эту информацию, вся бухгалтерия должна работать в течение месяца. Как банкам анализировать качество лизингового портфеля? Только на свой страх и риск, веря управленческой отчетности компании. Отчет же, составленный по МСФО, отвечает на все вопросы заинтересованных сторон просто и однозначно. Сейчас наша компания уже имеет аудированную отчетность по МСФО за два года. Это дает нам возможность вести переговоры со значительно более широким кругом инвесторов и кредиторов. Ведь только имея эти документы, Вы сможете начать разговор с западным банком. Это как визитная карточка компании. У Вас могут быть отличный менеджмент, передовые технологии, огромная доля рынка, но финансовый отчет все равно попросят в первую очередь. Мировой финансовый рынок любит, когда выполняются принятые им стандарты, от этого никуда не уйдешь.

Результаты внедрения ИСУП

Я как Генеральный Директор наибольшее внимание в развитии корпоративного управления уделяю автоматизированной системе управления предприятием. Ведь чтобы объяснить инвестору, как в компании принимают решение, нужно самому четко представлять, как же это происходит, откуда берется информация, кто отвечает за конкретное решение. Все это описывает система внутреннего документооборота - именно она первична по отношению к автоматизированным системам управления.

Сейчас процесс внедрения интегрированной системы управления предприятием (ИСУП) в нашей компании подходит к концу. Что это дало?

Во-первых, значительно снизилась вероятность ошибочного решения из-за человеческого фактора. Во-вторых, инвестор или кредитор, зная, что компания работает в SAP, понимает, что бизнес-процессы находятся на уровне мировых стандартов. Мне не нужно рассказывать, как у нас все организовано, достаточно назвать продукт. В-третьих, я вижу, что происходит в организации в любой момент: на какой стадии находится каждый из договоров, какова история работы с контрагентом и т. д. В системе вся информация может быть представлена в любом аспекте - отсортирована по менеджерам, регионам, видам имущества и т. д. Я вижу все, что меня интересует, и то же самое увидят акционер, кредитор и инвестор.

Рассказывает практик

Дмитрий Хлебников, Директор центра управления преобразованиями ОАО ГМК «Норильский никель», Москва

Есть три пути внедрения или развития системы корпоративного управления в компании. Первый - воспользоваться услугами консалтинговых компаний. Второй - нанять сотрудников и справляться собственными силами. Третий - совмещенный вариант, которым идем мы.

В ГМК «Норильский никель» создано специальное подразделение - «Центр управления преобразованиями», отвечающее за организационное реформирование. Такая структурная единица не должна быть большой, однако ей нужен очень высокий статус в управленческой иерархии, поскольку ее работа заканчивается принятием решений, влияющих на всю компанию и на всех сотрудников. Работа под прямым руководством первого лица компании - вот залог успеха такого подразделения.

Естественно, мы не можем нанять высококвалифицированных специалистов во всех областях деятельности, которые важны для поддержки доверия инвесторов. Поэтому мы привлекаем консультантов для осуществления отдельных проектов. А сохранение методической целостности и согласованности этих проектов - задача нашего небольшого подразделения. Так, например:

• проект «тотальная оптимизация производства» на одном из наших ключевых предприятий реализовала компания McKinsey;
• систему мотивации и автоматизацию управления кадровыми ресурсами для топливно-энергетического подразделения сейчас разрабатывает IDS Scheer Russia;
• аудит текущей системы и практики управления созданной золоторудной компании мы проводили с помощью IBS;
• описание и формализацию бизнес-процессов, построение модели деятельности компании нам помогали делать ПАКК, IBS, IDS Scheer Russia и АксионБКГ.

Экспертное мнение

Елена Копанева, Заместитель Генерального Директора компании «БДО Юникон» по аудиту банков, финансовых, инвестиционных и страховых компаний, Москва

Корпоративное управление на предприятии в нашей стране только формируется. Приведение ее в соответствие лучшим примерам мировой практики займет не один год. Возможно, и не одно десятилетие.

В настоящее время неразвитость корпоративной культуры в нашей стране - причина конфликтов между менеджерами и акционерами предприятий. Из-за «размывания» доли внешних инвесторов происходят нарушения, порождающие напряженность и мешающие конструктивной работе. Нередки случаи, когда владельцы и руководство компании прямо или косвенно контролируют сотрудников, регистрирующих имущественные права акционеров, не информируют акционеров о проведении собраний или о решениях, касающихся существенных изменений в деятельности компании, отказывают в предоставлении акционерам возможности направлять для участия в собраниях доверенных лиц, голосовать заочно и т. д.

Эффект от корпоративного управления

Эффективность системы корпоративного управления определяется размером сэкономленных средств или размером прибыли, которую приносят оптимизация и прозрачность менеджмента. Но главный показатель - это размер средств, которые намерены вкладывать в компанию с корпоративным управлением потенциальные инвесторы. Так, в США и Великобритании инвесторы готовы платить на 18% больше за акции предприятий с эффективным корпоративным управлением, чем за бумаги компаний с аналогичными финансовыми показателями, но менее совершенной практикой управления. В Италии аналогичный показатель достигает 22%, в Индонезии - 27%.

Стремясь привлечь инвестиции и кредиты, мы утвердили все приведенные выше особенности корпоративного управления, разработали подробный график их внедрения, назначили ответственных. Что-то уже сделано, к чему-то мы только приступаем. Однако уже сейчас видны первые результаты. Так, средневзвешенная стоимость капитала компании «Атлант-М Лизинг» за год уменьшилась на 23%, а до конца года должна уменьшиться еще на 15%. Значительно диверсифицирован портфель кредиторов. Начинается активная работа с иностранными банками и инвестиционными фондами. Следующая задача - построить прозрачную успешную компанию, которой доверяют партнеры, кредиторы и акционеры.

Рассказывает практик

Дмитрий Хлебников, Директор центра управления преобразованиями ОАО ГМК «Норильский никель», Москва

Посчитать прямую выгоду от развития системы управления нельзя, слишком много разных факторов влияет на капитализацию и прибыль компании. Как рассчитать выгоду от сокращения загрузки Генерального Директора? Как измерить эффект от исключения ненужных работ и увольнения «функциональных бомжей»? Как оценить последствия того энтузиазма, который появляется у менеджера, когда перед ним стоят ясные и четкие задачи, когда у него появляются рычаги реального управления и ответственность за результаты? Например, за последние два года совокупная капитализация группы компаний «Норильский никель» выросла на 170%, но какова в этой стоимости доля нашей работы, я оценить не могу. За первый квартал текущего года административные издержки снизились на 5%, но отнести этот эффект только к работе центра управления преобразованиями, решениям Генерального Директора или росту эффективности отдельных руководителей невозможно. Стоимость заимствований для нашей компании снизилась на 1%. На фоне сотен миллионов долларов США, которыми мы оперируем, это огромные суммы, но сколько денег отнести на счет нашей деятельности, я не знаю. Мы работаем вместе, и результаты у нас - общие. Но то, что менеджмент и акционеры крупнейшей горно-металлургической компании поддерживают начатые нами преобразования, говорит о многом.

Справка

Алексей Федоров окончил Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева и Финансовую академию при Правительстве РФ. С 1998 по 2000 год прошел путь от должности финансового менеджера до финансового директора компании «Промкабель» (Казань). С 2000 года работает в холдинге «Атлант-М». С 2002 года - Генеральный Директор компании «Атлант-М Лизинг».

Компания «Атлант-М Лизинг» организована в 2002 году в рамках международного автомобильного холдинга «Атлант-М», действующего на территории России, Украины и Белоруссии. Холдинг является официальным импортером и дилером легковых автомобилей Volkswagen, Audi, Mazda и др. Компания занимается лизингом автотехники. В рейтинге крупнейших компаний России агентства «Эксперт» за 2005 год занимает 70-е место.

Компания «Норильский никель» - крупнейшее в России и одно из крупнейших в мире горно-металлургических предприятий. Производит медь, никель, платину, палладий и металлы платиновой группы. Доля компании в ВВП России составляет 1,9%, в объеме промышленного производства - 2,8%. Компания является «регионообразующей» для Норильского промышленного региона.

ЗАО «БДО Юникон» - российская аудиторско-консультационная компания, работает на рынке с 1989 года. Член международной аудиторской сети BDO International. По результатам рейтингов аудиторско-консалтинговых групп России, ежегодно проводимых журналом «Эксперт», «БДО Юникон» в течение последних десяти лет стабильно занимает первое место среди национальных аудиторских компаний по объему выручки от аудиторских и консалтинговых услуг. В штате - более 1400 специалистов.