Wszystkie konflikty mają kilka przyczyn. Głównymi przyczynami konfliktów są ograniczone zasoby, którymi można się dzielić, współzależność zadań, różnice w celach, różnice w ideach i wartościach, różnice w zachowaniu, poziomie edukacji i słaba komunikacja.
Dystrybucja zasobów.
Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo musi zdecydować, w jaki sposób alokować materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Przydzielenie dużej części zasobów jednemu menedżerowi, podwładnemu lub grupie oznacza, że inni otrzymają mniejszą część całości. Nie ma znaczenia, czego dotyczy decyzja: któremu z czterech sekretarzy zostanie przydzielony komputer z programem edytorskim, który wydział uczelni otrzyma możliwość zwiększenia liczby nauczycieli, który kierownik otrzyma dodatkowe środki na rozwój swojej produkcji , czyli który dział będzie miał pierwszeństwo w przetwarzaniu danych – ludzie zawsze chcą dostać więcej, a nie mniej. Zatem potrzeba dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.
Wzajemne powiązanie zadań.
Potencjał konfliktu istnieje zawsze, gdy jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy w celu wykonania zadania. Na przykład kierownik działu produkcyjnego może przypisać niską produktywność swoich podwładnych niezdolności działu napraw do wystarczająco szybkiej naprawy sprzętu. Z kolei szef serwisu naprawczego może winić dział personalny za niezatrudnienie nowych pracowników, których potrzebowali fachowcy. Podobnie, jeśli jeden z sześciu inżynierów pracujących nad nowym produktem nie radzi sobie dobrze, pozostali mogą mieć poczucie, że wpływa to na ich zdolność do wykonywania własnych zadań. Może to prowadzić do konfliktu między grupą a inżynierem, który ich zdaniem radzi sobie słabo. Ponieważ wszystkie organizacje są systemami składającymi się z połączonych ze sobą elementów, jeśli jeden dział lub osoba nie działa odpowiednio, połączenie zadań może powodować konflikt.
Różnice w celach.
Potencjał konfliktu wzrasta w miarę, jak organizacje stają się bardziej wyspecjalizowane i podzielone na działy. Dzieje się tak dlatego, że wyspecjalizowane jednostki formułują własne cele i potrafią poświęcić na ich realizację większą uwagę niż cele całej organizacji. Na przykład dział sprzedaży może nalegać na produkcję jak największej liczby różnych produktów i odmian, ponieważ zwiększa to ich konkurencyjność i zwiększa wolumen sprzedaży. Jednak cele jednostki produkcyjnej wyrażone w kategoriach efektywności kosztowej są łatwiejsze do osiągnięcia, jeśli asortyment produktów jest mniej zróżnicowany. Podobnie dział zakupów może chcieć zakupić duże ilości surowców i materiałów eksploatacyjnych, aby obniżyć średni koszt jednostkowy. Z drugiej strony dział finansowy może chcieć pobrać pożyczone pieniądze z zapasów i zainwestować je, aby zwiększyć ogólny zwrot z zainwestowanego kapitału.
Różnice w ideach i wartościach.
Wyobrażenie o określonej sytuacji zależy od chęci osiągnięcia określonego celu. Zamiast obiektywnie oceniać sytuację, ludzie mogą brać pod uwagę tylko te poglądy, które ich zdaniem są korzystne dla ich potrzeb grupowych i osobistych.
Różnice w wartościach są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Na przykład podwładny może wierzyć, że zawsze ma prawo wyrazić swoją opinię, podczas gdy menedżer może wierzyć, że podwładny ma prawo wyrazić swoją opinię tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony. Wysoko wykształceni pracownicy cenią sobie wolność i niezależność, ale jeśli szef uważnie monitoruje ich pracę, różnice w wartościach mogą spowodować konflikt.
Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych.
Różnice te mogą również powodować konflikty. Osoby o agresywnym i wrogim charakterze tworzą wokół siebie atmosferę pełną konfliktów. Różnice w doświadczeniach życiowych, wartościach, wykształceniu, doświadczeniu i wieku zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia.
Słaba komunikacja.
Zła komunikacja informacji jest zarówno przyczyną, jak i skutkiem konfliktów – niejednoznaczne kryteria jakości, brak możliwości dokładnego określenia obowiązków i funkcji wszystkich pracowników, a także przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań stanowiskowych.
Konflikty są, niestety lub na szczęście (w zależności od ich wyniku), niemal integralną częścią naszego życia.
W tym artykule przyjrzymy się jego przyczynom, funkcjom, aktorom i sposobom jego rozwiązania.
Czym jest konflikt
Konflikt to nieporozumienie lub starcie między ludźmi lub grupami ludzi, spowodowane różnicami w celach, zachowaniu lub postawach. Interesy stron konfliktu nie są zbieżne, każda ze stron stara się zapewnić akceptację jej punktu widzenia, a wróg upiera się przy swoim stanowisku. Konfliktowi z reguły towarzyszą negatywne emocje i jest najostrzejszą formą wyjaśnienia relacji.
Często zdarza się, że efektem konfliktu są działania wykraczające poza ogólnie przyjęte zasady i normy społeczne. Istnieje cała nauka badająca konflikty. Nazywa się to konfliktologią.
Nie tylko ludzie są do tego zdolni. W naturze do kolizji dochodzi także pomiędzy osobnikami i grupami zwierząt. Oznacza to, że konflikty odgrywają ważną rolę w interakcjach wszystkich żywych stworzeń na planecie.
Przyczyny konfliktu
Wśród głównych przyczyn konfliktów zwykle identyfikuje się:
Dystrybucja zasobów. Z reguły w każdym środowisku liczba zasobów jest ograniczona. Jednocześnie każdy człowiek dąży do objęcia w posiadanie jak największej liczby wartościowych aktywów. Na tej podstawie powstają starcia, gdyż obie strony konfliktu chcą zwiększyć swój udział w zasobach kosztem siebie nawzajem.
Współzależność zadań. W każdej organizacji istnieją współzależne elementy - ludzie, grupy ludzi lub działy. Wszystkich łączy jedno zadanie, ale aby je osiągnąć, każdy ma swoją rolę. Kiedy ktoś źle wykonuje swoją rolę, powstają nieporozumienia, które mogą prowadzić do konfliktu. W tym przypadku stronami konfliktu są te osoby lub grupy osób, które na drodze do realizacji swojego zadania napotykają przeszkody spowodowane działaniem innych elementów.
Różnice w celach. Często zdarza się, że cele, jakie stawiają sobie ludzie lub grupa osób, różnią się od celów innego działu lub organizacji jako całości. W takim przypadku podczas praktycznej realizacji ogólnego celu organizacji mogą wystąpić sytuacje konfliktowe.
Różnice w doświadczeniach życiowych i wartościach. Osoby różniące się poziomem wykształcenia, wiekiem, poglądami na życie i przyzwyczajeniami mogą okresowo powodować konflikty ze sobą.
Klasyfikacja konfliktów
Jeśli weźmiesz główne i połączysz je, możesz uzyskać klasyfikację powstałych nieporozumień. Przykładowo, jeśli rozpatrywać konflikty interesów z perspektywy strony konfliktu, przyjmuje się następującą klasyfikację:
Konflikty między jednostkami;
Między określoną jednostką a grupą osób;
Wśród grup;
Między wspólnotami społecznymi;
Między grupami etnicznymi;
Konflikty międzystanowe.
Można wyróżnić także konflikty społeczne oparte na motywacjach. W sumie są trzy bloki:
Konflikty związane z podziałem stanowisk władzy i władzy;
Konflikty interesów na tle podziału zasobów materialnych;
Nieporozumienia związane z różnicami w podstawowych postawach życiowych.
Klasyfikacja konfliktów to metoda ich ustalania, polegająca na ustaleniu wspólnej cechy, według której można grupować konflikty. Jednocześnie strony konfliktu społecznego współdziałają ze sobą w określonym kierunku, charakterystycznym dla tej czy innej formy opozycji, o której decydują przyczyny nieporozumienia.
Społeczne funkcje konfliktu
Te społeczne mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Wpływ konfliktu zależy w dużej mierze od systemu społecznego. W grupach o swobodnej strukturze, gdzie konflikt jest normą, a jednocześnie wypracowano skuteczne mechanizmy jego rozwiązywania, sprzeczności przyczyniają się do wzrostu odporności, dynamiki i postępu. Jeśli ma organizację totalitarną, w której konflikt nie jest dopuszczalny i jest tłumiony tylko jedną metodą – siłą, wówczas konflikt prowadzi do dezintegracji i dysfunkcji. Kiedy narastają nierozwiązane różnice, prowadzą do poważnych problemów społecznych.
Pozytywne strony konfliktu
Konfrontacja jest integralnym źródłem rozwoju społeczeństwa i zachodzących w nim zmian. Prawidłowo rozwinięty konflikt ma pozytywne skutki. Obejmują one:
Postępujące zmiany. Każdy nowy początek wiąże się z negacją starego. To swoisty konflikt ustalonych fundamentów z nowymi trendami. Ponieważ za każdym działaniem stoi czynnik ludzki, konfrontacja pomiędzy zwolennikami starego i nowego jest nieunikniona.
Mobilizacja zasobów i uwagi. Pozytywne aspekty konfliktu w tym przypadku przejawiają się w tym, że prowokuje on ludzi do podjęcia działań niezbędnych do rozwiązania każdej niewygodnej sytuacji. Przez długi czas można, dzięki wzajemnemu szacunkowi, niechęci do wywoływania skandali i innych rzeczy, unikać trudnych problemów. Kiedy jednak pojawia się konflikt, należy rozwiązać problemy, zmobilizując w tym celu wszystkie niezbędne zasoby i środki.
Angażowanie społeczeństwa w palące problemy. Konflikt przyciąga uwagę społeczeństwa na złożone problemy, a to z kolei prowokuje ludzi do podjęcia działań, które pomogą rozwiązać negatywną sytuację.
Rozwój swobodnego myślenia. Konflikt z reguły pogarsza sytuację i pomaga wyeliminować „syndrom uległości”. Stanowiska stron konfliktu są bronione przez jego uczestników z wielkim zapałem, budząc w człowieku wszystkie jego ukryte zasoby.
Negatywne strony konfliktu
Negatywne strony konfliktu to zjawiska dysfunkcyjne, które prowadzą do spadku efektywności organizacji. Jeśli bardziej szczegółowo rozważymy negatywne aspekty sprzeczności, wśród nich możemy wyróżnić następujące:
Odwracanie uwagi ludzi od prawdziwych problemów i celów. Często zdarza się, że cel pokonania wroga przyćmiewa rozsądne argumenty, a egoistyczny interes zaczyna przeważać. W tym przypadku konflikt nie rozwiązuje palących problemów, a jedynie odwraca od nich uwagę.
Zwiększone niezadowolenie, depresja, nieufność do innych i zarządzania. Zjawiska te zmniejszają wydajność pracy i nie przyczyniają się do uwolnienia potencjału ludzi.
Bezowocne marnowanie sił, energii i zasobów na walkę wewnętrzną. W sytuacjach konfliktowych ludzie wydają określone zasoby, a gdy te koszty nie pomagają poprawić niekorzystnej sytuacji, powoduje to nieuzasadnioną utratę zasobów, które można wykorzystać w bardziej potrzebnym kierunku.
Charaktery konfliktu
W każdym konflikcie wyróżnia się następujących aktorów:
Uczestnik konfliktu to osoba lub grupa osób zaangażowana w sytuację konfliktową. Uczestnik może nawet nie być świadomy prawdziwych celów i zadań konfrontacji.
Bezpośrednim uczestnikiem konfliktu jest inicjator. To on inicjuje rozgrywkę.
Przedmiotem konfliktu jest osoba lub grupa ludzi, która stwarza przeciwstawną sytuację. Podmiot jest w stanie w wystarczającym stopniu wpłynąć na przebieg konfliktu, koncentrując się na swoich interesach. Podmiot wpływa także na zachowanie i pozycję uczestników konfliktu, angażuje w niego nowe podmioty i jest w stanie wywołać zmiany w stosunkach społecznych.
Strony konfliktu są nowymi jednościami, zdolnymi do działania jako niezależna całość. Stronami konfliktu są jedynie te podmioty społeczne, które podejmują wobec siebie aktywne działania. Strony konfliktu to jedności, które tworzą się wokół nowo wyłaniających się kwestii z pozostałości starych, zdezintegrowanych grup.
Pośredni uczestnicy konfliktu
Pośrednimi uczestnikami strony konfliktu są podmioty, które odgrywają w konfrontacji epizodyczną rolę. Na przykład prowokator. Popycha podmioty konfliktu do aktywnych działań, choć sam może wtedy nie brać udziału w tej konfrontacji. Sojusznicy lub wspólnicy to osoby, które nie są bezpośrednio zaangażowane w sytuację konfliktową, ale jednocześnie zapewniają moralne lub materialne wsparcie tej lub drugiej stronie konfliktu.
Rozwiązanie konfliktu
Każda sytuacja konfliktowa prędzej czy później zostaje rozwiązana lub zamrożona. Aby wyeliminować sprzeczności i konstruktywnie rozwiązać problem, należy rozpoznać istnienie konfliktu i zidentyfikować jego głównych uczestników. Warto wtedy zorganizować procedurę negocjacyjną, omówić palące kwestie, poszukać rozwiązań kompromisowych i wcielić podjęte uchwały w życie.
Jeśli możliwe jest osiągnięcie takich rezultatów, konflikt można uznać za zjawisko pozytywne, które ma pozytywne konsekwencje.
Przyczyny konfliktu
Wszystkie konflikty mają kilka przyczyn, a głównymi z nich są ograniczone zasoby, którymi należy się dzielić, różnice w celach, różnice w ideach i wartościach, różnice w zachowaniu, poziomie edukacji itp.
Dystrybucja zasobów.
Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo może decydować o sposobie alokacji materiałów, ludzi i finansów, aby najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Bez względu na to, jakiej decyzji dotyczy, ludzie zawsze chcą więcej, a nie mniej. Zatem potrzeba dzielenia się zasobami niemal nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.
Współzależność zadań.
Potencjał konfliktu istnieje zawsze, gdy jedna osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy przy wykonywaniu zadań. Niektóre typy struktur organizacyjnych zwiększają potencjał konfliktu. Możliwość ta zwiększa się np. w przypadku matrycowej struktury organizacji, w której celowo naruszana jest zasada jedności dowodzenia.
Różnice w celach.
Potencjał konfliktu wzrasta w miarę, jak organizacje stają się bardziej wyspecjalizowane i podzielone na działy. Dzieje się tak dlatego, że działy mogą formułować własne cele i zwracać większą uwagę na ich osiągnięcie niż na realizację celów organizacji. Na przykład dział sprzedaży może nalegać na produkcję jak największej liczby różnych produktów i ich odmian, ponieważ poprawia to konkurencyjność i zwiększa sprzedaż. Jednak cele jednostki produkcyjnej wyrażone w kategoriach efektywności kosztowej są łatwiejsze do osiągnięcia, jeśli asortyment produktów jest mniej zróżnicowany.
Różnice w ideach i wartościach.
Wyobrażenie o określonej sytuacji zależy od chęci osiągnięcia określonego celu. Zamiast obiektywnie oceniać sytuację, ludzie mogą brać pod uwagę tylko te poglądy, alternatywy i aspekty sytuacji, które ich zdaniem są korzystne dla grupy lub potrzeb osobistych. Różnice w wartościach są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Na przykład podwładny może wierzyć, że zawsze ma prawo wyrazić swoją opinię, podczas gdy menedżer może wierzyć, że podwładny może wyrazić swoją opinię tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony i robić to, co mu się każe, bez zadawania pytań.
Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych.
Różnice te mogą również zwiększyć ryzyko powstania konfliktu. Nierzadko spotyka się ludzi, którzy są stale agresywni i wrogo nastawieni, i którzy są gotowi rzucić wyzwanie każdemu słowu. Takie osoby często tworzą wokół siebie atmosferę pełną konfliktów.
Słaba komunikacja.
Słaba komunikacja może być zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Może działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji lub punktów widzenia innych. Na przykład, jeśli kierownictwo nie przekaże pracownikom, że nowy system wynagrodzeń uzależniony od wyników nie ma na celu wypychania pracowników z pracy, ale zwiększanie zysków firmy i pozycji firmy na tle konkurencji, podwładni mogą zareagować spowolnieniem tempa pracy. Inne częste problemy komunikacyjne obejmują niejednoznaczne kryteria jakości, które powodują konflikt, niemożność dokładnego określenia obowiązków służbowych i funkcji wszystkich pracowników i działów oraz przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań stanowiskowych. Problemy te mogą powstać lub ulec zaostrzeniu w przypadku niepowodzenia menedżerów w opracowaniu i przekazaniu podwładnym dokładnych opisów stanowisk pracy.
źródło nieznane
Przyczyny konfliktów:
ograniczone zasoby; współzależność zadań; różnice w celach; różnice w przekonaniach i wartościach; różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych; słaba komunikacja.
Ograniczone zasoby. Zasoby materialne, robocze i finansowe są zawsze ograniczone. Zadaniem zarządzania jest optymalna dystrybucja ograniczonych zasobów pomiędzy różnymi pionami strukturalnymi przedsiębiorstwa. Jest to jednak dość trudne, ponieważ kryteria podziału są zwykle dość arbitralne. W tej sytuacji przydzielenie większej ilości zasobów jakiemuś menadżerowi, grupie czy zwykłemu pracownikowi oznacza pozbawienie innych. Tym samym ograniczone zasoby i konieczność ich podziału nieuchronnie prowadzą do różnego rodzaju konfliktów.
Współzależność zadań. Wszystkie systemy organizacyjne składają się z elementów współzależnych, tj. praca jednego pracownika lub zespołu zależy od pracy innego pracownika lub zespołu. Jeśli jeden dział lub jedna osoba działa niewłaściwie, współzależność zadań może powodować konflikt. Matryce i struktury funkcjonalne zarządzania przedsiębiorstwem, ze względu na specyfikę ich organizacji, zwiększają prawdopodobieństwo konfliktów, ponieważ z jednej strony w tym przypadku naruszana jest podstawowa zasada jedności dowodzenia, a z drugiej przede wszystkim obsługa funkcjonalna stara się rozwiązywać własne problemy.
Różnice w celach. Zwykle w strukturach organizacyjnych w miarę ich wzrostu i rozwoju obserwuje się proces specjalizacji, tj. działalności w dowolnej wąskiej dziedzinie. W efekcie dotychczasowe piony strukturalne zostają podzielone na mniejsze wyspecjalizowane jednostki. Zwiększa to prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów, ponieważ takie struktury formułują własne cele i mogą zwracać większą uwagę na ich osiągnięcie niż na osiągnięcie celów całej organizacji.
Różnice w ideach i wartościach. W rzeczywistości człowiek stara się przede wszystkim wziąć pod uwagę okoliczności sprzyjające jego osobistym potrzebom lub zespołowi, w którym pracuje. Dlatego istnieje wiele przykładów, w których różnice w ideach i wartościach spowodowały konflikty. Zasada jest prosta: posiadanie prawa nie oznacza korzystania z niego. Należy wziąć pod uwagę otaczające okoliczności.
Różnice w zachowaniu i doświadczeniach życiowych. Ludzie znacznie się od siebie różnią. Są ludzie, którzy są nadmiernie agresywni, autorytarni i obojętni na innych. To właśnie oni najczęściej prowokują konflikty. Różnice w doświadczeniach życiowych, wykształceniu, doświadczeniu zawodowym i wieku zwiększają potencjał konfliktu.
Słaba komunikacja. Komunikacja, będąc środkiem przekazywania informacji, może powodować konflikty. Obserwuje się to na przykład w przypadku barier semantycznych, gdy te same słowa mogą mieć różne znaczenia dla różnych osób.
Przeciążenie informacjami, słaba informacja zwrotna i zniekształcenie komunikatów przyczyniają się do pojawienia się konfliktu. Konflikt może stać się szczególnie ostry, jeśli w zespole pojawią się plotki. Plotki są zawsze negatywne i oczerniające, dlatego stanowią sprzyjające środowisko dla poważnych konfliktów. Mogą działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając poszczególnym pracownikom lub całemu zespołowi zrozumienie prawdziwej sytuacji. Do innych częstych problemów w przekazywaniu informacji powodujących konflikt zaliczają się niewystarczająco jasne kryteria jakości produktu, brak lub niski poziom rozwoju obowiązków służbowych i funkcji przypisanych pracownikom do działów, a także przedstawianie przez menedżera wzajemnie wykluczających się wymagań pracy pracownik.
menedżer lidera konfliktu
Główne typy i opcje rozwiązywania sytuacji konfliktowych
Istnieją różne interpretacje tego pojęcia konflikt. W psychologii społecznej konflikt jest zwykle definiowany jako zderzenie przeciwstawnych celów, motywów i interesów. W zespole konflikt odzwierciedla zderzenie norm grupowych, stanowisk i wartości członków grupy.
Rodzaje konfliktów
W psychologii społecznej istnieją różne typologie konfliktu w zależności od kryteriów przyjętych za podstawę. Poniżej znajduje się klasyfikacja według charakteru uczestników:
Konflikt intrapersonalny- nie do końca odpowiada ogólnie przyjętej definicji konfliktu. Jednocześnie jego potencjalne dysfunkcyjne konsekwencje są podobne do skutków innych typów konfliktów. Jedną z jego najczęstszych form jest konflikt ról. To drugie ma miejsce, gdy wobec danej osoby stawiane są sprzeczne wymagania dotyczące wyników jej działań. Konflikt intrapersonalny może powstać u pracownika organizacji w wyniku rozbieżności między wymaganiami produkcyjnymi a jego osobistymi potrzebami lub wytycznymi dotyczącymi wartości. Badania pokazują, że tego typu konflikt zwykle wiąże się z niską satysfakcją pracowników z pracy, niską pewnością siebie i organizacyjną, a także stresem.
Konflikt interpersonalny- najczęstszy rodzaj konfliktu, który może powstać pomiędzy współpracownikami, sąsiadami, członkami rodziny itp. W organizacjach może objawiać się konfrontacją pomiędzy szefami różnych działów, konfrontacją podwładnego z menadżerem lub konfrontacją dwóch zwyczajnych członków zespołu. Zjawisko to często ma przyczyny obiektywne (dystrybucja zasobów, walka o władzę itp.). Jednocześnie takie konflikty mogą powstawać także na podłożu subiektywnym, gdy osoby o odmiennych cechach charakteru i systemach wartości nie potrafią się ze sobą dogadać.
We wszystkich przypadkach konfliktów interpersonalnych mają miejsce dwa powiązane ze sobą aspekty:
- merytoryczny (przedmiot sporu);
- psychologiczne (cechy osobowe przeciwników, cechy ich relacji).
Konflikt między jednostką a grupą- zjawisko dość powszechne, w zespołach może przybierać różne formy: sprzeciw zespołu wobec lidera, sprzeciw zespołu wobec zwykłego członka. Tego typu konflikty powstają, gdy oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki. Konflikt pomiędzy jednostką a grupą może powstać, gdy jednostka zajmie stanowisko odmienne od stanowiska grupy.
Do podobnej konfrontacji może dojść na gruncie obowiązków służbowych menedżera, który zmuszony jest do podejmowania działań administracyjnych niepopularnych wśród swoich podwładnych. W takim przypadku grupa w odpowiedzi może obniżyć poziom dyscypliny i produktywności.
Konflikt międzygrupowy- konflikt pomiędzy małymi grupami społecznymi. Takie konflikty mogą powstawać albo pomiędzy grupami w ramach tego samego kolektywu (społeczności), albo pomiędzy grupami różnych społeczności. Przykłady konfliktów pomiędzy małymi grupami społecznymi są bardzo różnorodne: starcia kibiców różnych klubów piłkarskich, konfrontacje menadżerów liniowych z pracownikami administracyjnymi w przedsiębiorstwie itp.
Przedmiotem konfliktów międzygrupowych mogą być:
- brak zasobów (ekonomicznych, informacyjnych itp.);
- niezadowolenie ze statusu społecznego jednej ze stron konfliktu;
- różnice w wartościach społeczno-kulturowych (religijnych, moralnych, etnicznych itp.).
Konflikt międzystanowy- walka dwóch państw lub ich koalicji, która opiera się na zderzeniu interesów narodowo-państwowych walczących stron. Konfrontacja może także nastąpić pomiędzy państwem a grupą państw. We współczesnej konfliktologii nie ma ogólnie przyjętej typologii konfliktów międzypaństwowych, ich klasyfikację można oprzeć na: liczbie uczestników, ich celach strategicznych, skali konfliktu, zastosowanych środkach, charakterze konfliktu.
W niektórych źródłach można spotkać także konflikt typu „społeczeństwo grupowe”. W tym artykule postaramy się zastanowić nad przyczynami najczęstszych typów konfliktów w życiu codziennym – interpersonalnych, międzygrupowych, a także konfrontacji jednostki z grupą.
Możliwa jest także klasyfikacja konfliktów ze względu na potrzeby podmiotów interakcji według A. I. Shipilova, co przedstawia poniższy diagram:
Według słynnego rosyjskiego socjologa, założyciela leningradzkiej szkoły socjologicznej V.A. Yadov: „we wszystkich konfliktach mówimy o dwóch rzeczach, a nawet o jednej: o zasobach i o kontroli nad nimi. Władza z tego punktu widzenia jest odmianą kontroli nad zasobami, a własność jest samym zasobem”. Naukowiec uważa, że wszelkie zasoby można podzielić na dwie grupy: materialną i duchową, a te z kolei można rozróżnić na komponenty. Podobne myśli wyrażają inni eksperci. Ujmując to abstrakcyjnie: uniwersalnym źródłem konfliktu jest niezgodność oczekiwań stron wynikająca z ograniczonych możliwości ich zaspokojenia.
Istnieją różne typologie przyczyn konfliktów. Jedna z możliwych klasyfikacji:
1. Obiektywne przyczyny konfliktów
Alokacja zasobów. Rodzaj rozdzielanych zasobów nie ma zasadniczego znaczenia, ludzie zawsze starają się otrzymać więcej, a nie mniej. Głęboko przeżywają własne problemy, natomiast powierzchownie zdają sobie sprawę z problemów innych grup lub członków zespołu. W ten sposób kształtują się wypaczone wyobrażenia o sprawiedliwości, w efekcie czego niemal nieuchronnie powstają różnego rodzaju konflikty.
Współzależność zadań. Potencjał konfliktu istnieje zawsze, gdy wykonywanie zadań jednej osoby lub grupy zależy od działań innej osoby lub grupy. Niektóre typy struktur organizacyjnych zwiększają prawdopodobieństwo konfliktu. W szczególności wzrasta wraz z macierzową strukturą zarządzania, w której celowo naruszana jest zasada jedności dowodzenia.
Różnice w celach. Prawdopodobieństwo konfliktu w organizacji wzrasta wraz z jej rozwojem i zróżnicowaniem strukturalnym. W wyniku głębokiego podziału pracy działy zaczynają formułować własne cele i skupiają się na ich osiąganiu, a nie na osiąganiu celów organizacji. Taka sytuacja ma miejsce najczęściej w organizacjach, których członkowie są słabo zorientowani w strategii jej rozwoju i nie widzą swojego miejsca w długoterminowej perspektywie funkcjonowania organizacji.
Różnice w sposobach osiągania celów. Członkowie organizacji (zarówno szeregowi, jak i zarząd) mogą mieć różne poglądy na temat sposobów osiągania wspólnych celów. Jednocześnie każdy wierzy, że jego metody są najlepsze i to często jest podstawą konfliktów.
Słaba komunikacja. Zakłócony przekaz informacji może być zarówno przyczyną, jak i skutkiem konfliktu. Może również działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji lub punktów widzenia innych. Źle przygotowany menedżer może wywołać konflikt poprzez brak umiejętności dokładnego określenia funkcji pracowników działu, niejednoznaczne wymagania dotyczące wskaźników jakości pracy i przedstawienie wzajemnie wykluczających się wymagań pracy.
2. Społeczne i psychologiczne przyczyny konfliktów
Niekorzystny klimat społeczno-psychologiczny. Konflikty częściej powstają w zespołach, w których nie ma jedności nastawionej na wartości i obserwuje się niską spójność grupy.
Trudności adaptacji społeczno-psychologicznej nowi członkowie zespołu. Trudność wiąże się z wejściem nowicjusza do już utworzonego zespołu, a przede wszystkim do podstawowej grupy kontaktowej. Adaptacja społeczna i psychologiczna nowoprzybyłych jest procesem dość długim i złożonym. Trudności w adaptacji mogą wynikać z: indywidualnych cech zachowania nowo przybyłego; poziom spójności zespołu itp.
Anomia norm społecznych. Niespójność przyjętych norm społecznych prowadzi do powstania podwójnych standardów: kierownictwo wymaga od pracowników stylu postępowania, którego samo nie przestrzega; Niektórym pracownikom wszystko się wybacza, innym się o to prosi itp.
Konflikt pokoleń wiąże się z różnicami w systemach wartości, wzorcach zachowań i doświadczeniach życiowych wśród przedstawicieli różnych grup wiekowych.
Terytorialność- koncepcja z psychologii środowiskowej. Terytorialność oznacza zajęcie przez jednostkę lub grupę jakiejś przestrzeni (pracy, mieszkania itp.) i ustanowienie kontroli nad nią i znajdującymi się w niej przedmiotami.
Posiadanie destrukcyjnego przywódcy w nieformalnej strukturze organizacji. Taki przywódca, dążąc do egoistycznych celów, jest w stanie zorganizować grupę skupiającą się wyłącznie na jego instrukcjach. Co więcej, rozkazy formalnego kierownictwa przyjmowane są wyłącznie za zgodą przywódcy „cienia”.
Reagująca agresja- oburzenie skierowane nie na źródło cierpienia, ale na innych, bliskich, współpracowników; bardziej typowe dla słabych typów osobowości. Niebezpieczeństwo tego rodzaju agresji wynika dodatkowo z faktu, że jej ofiarami często padają bezbronni ludzie.
3. Osobiste przyczyny konfliktów
Według podejścia skoncentrowanego na osobie przyczyną konfliktów są:
1. Cechy przebiegu procesów poznawczych- przetwarzanie informacji, podejmowanie decyzji itp. W wyniku takich cech ludzie mają niezgodne oceny dotyczące istniejącej sytuacji. Ta ostatnia okoliczność powoduje, że strony wypracowują sprzeczne strategie, które stosują przy rozwiązywaniu konkretnych problemów.
2. Cechy osobowości ogólnie (osobowości konfliktowe). Zwyczajowo identyfikuje się następujące cechy charakteru charakterystyczne dla „osobowości konfliktowej”:
- chęć dominacji;
- nadmierne trzymanie się zasad;
- nadmierna prostolinijność wypowiedzi;
- skłonność do niedostatecznie uzasadnionej krytyki;
- skłonność do drażliwości i depresji;
- konserwatyzm przekonań, niechęć do porzucania przestarzałych tradycji;
- bezceremonialna ingerencja w życie osobiste;
- niesprawiedliwa ocena działań innych ludzi;
- niewłaściwa inicjatywa itp.
Poza tym istotna jest sytuacja, w której dochodzi do konfliktów. W niektórych przypadkach sytuacja może sprzyjać konfliktowi, w innych może go spowolnić, powstrzymując inicjatywę walczących stron. Zatem przyczyną konfliktu w pracy mogą być: zdarzenia, które miały miejsce poza godzinami pracy (na przykład w życiu osobistym pracownika), zwiększone podniecenie nerwowe na koniec dnia pracy itp.
Literatura:
- Konfliktologia: krótki kurs teoretyczny: podręcznik / L. G. Ageeva. – Uljanowsk: Państwowy Uniwersytet Techniczny w Uljanowsku, 2010. – 200 s.
- Konflikty społeczne: badanie, prognozowanie, technologie rozwiązywania. nr 1 / wyd. E.I. Stiepanowa. - M.: ISRAN, 1991. - 281 s.
- Konfliktologia w schematach i komentarzach / Antsupov A.Ya., Baklanovsky S.V. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 304 s.: il.
- Konfliktologia: przewodnik edukacyjny i praktyczny / Tsybulskaya, M.V. – M.: Wydawnictwo. Centrum EAOI, 2009. – 312 s.
