WSTĘP
Jak wiadomo, proces doboru personelu do realizacji dowolnego projektu nie jest łatwym zadaniem, ponieważ błędy w doborze pracowników mogą prowadzić do znacznych strat, dużej rotacji personelu, złego klimatu moralnego i psychologicznego w działach firmy, niskiej siły roboczej i dyscyplina wykonawcza oraz inne czynniki negatywne. Aby osiągnąć optymalne wyniki pracowników, szczególne znaczenie ma efektywne zarządzanie i racjonalne kształtowanie zespołu projektowego.
Znaczenie Praca ta jest zdeterminowana chęcią każdego zespołu projektowego, aby osiągnąć swoje cele i uniknąć negatywnych konsekwencji. Dlatego każdy zespół projektowy musi być dobrze utworzony, a kierownictwo zespołu musi znać skuteczne sposoby planowania wymagań kadrowych i doboru odpowiednich do wymagań pracowników. Trzeba mieć pojęcie o tym, czym jest projekt w ogóle, na czym konkretnie polega projekt, nad którym pracujesz, a także znać skuteczne sposoby planowania potrzeb kadrowych i dobierania pracowników spełniających wymagania.
Obiekt Przedmiotem badań tej pracy są systemowe procesy tworzenia i zarządzania zespołem
Temat badania to budowanie zespołu jako proces i zarządzanie zespołem
Zamiar Niniejsza praca ma na celu analizę budowania zespołu jako procesu na etapie jego tworzenia oraz identyfikację istniejących metod efektywnego zarządzania zespołem projektowym.
Aby osiągnąć cel, w pracy postawiono następujące zadania:
1. Opisz główne założenia zespołu projektowego
2. Rozważ istniejące metody tworzenia zespołu projektowego
3. Identyfikować i analizować nowoczesne technologie i metody zapewniające efektywne zarządzanie zespołem projektowym
Podstawa teoretyczna badania zebrał prace Belbina R.M., Shepelevy L., Karpushin E.S., Volkov T.R., Gershanok G.A., Popov Yu.A i innych autorów, a także informacje ze źródeł elektronicznych.
W pracy wykorzystano wiedzę ogólnonaukową metody badawcze, takie jak: analiza i synteza informacji, uogólnianie i systematyzacja.
POSTANOWIENIA OGÓLNE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO
Koncepcja zespołu projektowego
Ostatnio w zarządzaniu, zarządzaniu projektami i innych działach stosowanej teorii zarządzania systemami organizacyjnymi coraz większą uwagę zwraca się na zespołowe działania personelu organizacji. Zespoły stały się powszechne. Z jednej strony już w połowie lat 90. ponad 50% amerykańskich firm posiadało zespoły „produkcyjne”. Z drugiej strony zespoły istnieją w wielu obszarach działania: znane są już określenia „zespół projektowy”, „zespół zarządzający”, „zespół kreatywny”.
Zespół projektowy to grupa specjalistów zjednoczona dla osiągania wspólnych celów i rozwiązywania zadań powierzonych im w trakcie cyklu życia projektu. Każdy specjalista wchodzący w skład zespołu posiada określoną wiedzę specjalistyczną i każdy pełni określone funkcje.
Istnieją dwie podstawowe zasady tworzenia zespołu do zarządzania projektem.
1. Uczestnicy wiodący projektu – klient i wykonawca (oprócz nich mogą być inni uczestnicy) tworzą własne grupy, na których czele stoją kierownicy projektu odpowiednio ze strony klienta i wykonawcy. Menedżerowie ci podlegają jednemu kierownikowi projektu. W zależności od formy organizacyjnej projektu kierownik ze strony klienta lub wykonawcy może być kierownikiem całego projektu. We wszystkich przypadkach kierownik projektu dysponuje własną kadrą pracowników, którzy koordynują działania wszystkich uczestników projektu.
2. Do zarządzania projektem tworzy się jeden zespół, na którego czele stoi kierownik projektu. W skład zespołu wchodzą upoważnieni przedstawiciele wszystkich uczestników projektu, którzy realizują funkcje zgodnie z przyjętym podziałem obszarów odpowiedzialności.
System zarządzania zespołem projektowym obejmuje planowanie organizacyjne, obsadę projektową, tworzenie zespołu projektowego, a także realizuje funkcje monitorowania i motywowania zasobów pracy projektu w celu efektywnego postępu prac i zakończenia projektu. System ma na celu kierowanie i koordynację działań zespołu projektowego, wykorzystując style przywództwa, metody motywacyjne, metody administracyjne, rozwój personelu na wszystkich etapach cyklu życia projektu wystawa zarządzania projektami zespołowymi
Zespół projektowy wymaga od swoich członków kombinacji uzupełniających się umiejętności, które można podzielić na trzy kategorie:
1. Umiejętności techniczne i/lub funkcjonalne, czyli zawodowe
2. Umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji
3. Umiejętności interpersonalne (podejmowanie ryzyka, pomocna krytyka, aktywne słuchanie itp.).
Przy odpowiednim planowaniu i doborze zespołu komplementarność jest warunkiem powodzenia projektu.
Istnieją trzy typy zespołów projektowych:
1. Zespół projektowy.
Główną rolą tej grupy jest aktywne wspieranie procesu osiągania celów projektu. Uczestnicy są zaangażowani w projekt od samego początku i są zainteresowani znalezieniem zasobów potrzebnych do realizacji projektu.
2. Zespół roboczy/procesowy.
Rolą tej grupy jest wykonywanie określonych zadań lub zadań. Wspólne rozwiązywanie powierzonych zadań w trakcie realizacji projektu pozwala nam stworzyć wysoce efektywną grupę specjalistów, którzy mogą być zaangażowani w projekty na każdym etapie.
3. Zespół zarządzający projektem.
Rolą tej grupy jest koordynacja, monitorowanie i kontrola realizacji zadań projektowych. Wyniki realizacji funkcji organizacyjnych i zarządczych tej grupy pozwalają nam realizować strategię projektu i wdrażać decyzje strategiczne.
Skład i struktura zespołu projektowego
Zespół projektowy tworzony jest na czas trwania projektu i ulega rozwiązaniu po jego zakończeniu. Oczywiście o liczbie osób w zespole decyduje zakres prac przewidziany w projekcie.
Aby zarządzać dowolnym projektem w trakcie jego realizacji, tworzona jest specjalna tymczasowa struktura organizacyjna, na której czele stoi kierownik projektu.
W formie zespół projektowy odzwierciedla istniejącą strukturę organizacyjną zarządzania projektem, podział funkcji, obowiązków i odpowiedzialności za decyzje podejmowane w procesie jego realizacji. Na najwyższym poziomie struktury znajduje się kierownik projektu, a na niższych poziomach znajdują się wykonawcy, działy i specjaliści odpowiedzialni za poszczególne obszary funkcjonalne.
Głównym czynnikiem strategicznym w tworzeniu i działaniu zespołu projektowego jest realizacja projektu, który ma zwiększony udział ryzyka i podlega ciągłym zmianom. Dlatego szczególną cechą zespołu projektowego jest przedsiębiorczy charakter jego działań, nastawiony na rozwiązywanie problemów o charakterze półustrukturyzowanym i szybkie reagowanie na wymagania otoczenia zewnętrznego i zmieniające się warunki realizacji projektu.
Proces budowania zespołu jest zwykle rozumiany jako utworzenie jednego, integralnego zespołu menedżerów, zdolnego do skutecznej realizacji celów projektu. Zespołowa współpraca personelu pozwala zwiększyć produktywność pracy menedżerskiej o 70-80%.
Zespół projektowy tworzy kierownik projektu – osoba prawna-klient. Zadaniem kierownika projektu przy tworzeniu zespołu jest wybranie członków zespołu, którzy zapewnią:
1. Zgodność składu ilościowego i jakościowego zespołu z celami i wymaganiami projektu;
2. Efektywna praca grupowa nad zarządzaniem projektami;
3. Zgodność psychologiczna członków zespołu i stworzenie aktywnej, stymulującej kultury „wewnątrzprojektowej”;
4. Rozszerzona komunikacja wewnątrzgrupowa i wypracowanie optymalnych grupowych rozwiązań problemów pojawiających się w trakcie realizacji projektu.
Kierownik projektu powołuje kierownika projektu, który zapewnia ogólne zarządzanie projektem, kontroluje jego główne parametry i koordynuje działania członków zespołu. Kierownik projektu za zgodą kierownika ustala wymaganą liczbę specjalistów – członków zespołu, ich kwalifikacje, selekcjonuje i zatrudnia pracowników.
„Trzon” zespołu stanowią jego stali członkowie – deweloperzy projektu. Mogą przyciągnąć do siebie specjalistów z interesujących ich dziedzin jako asystentów.
Zespół projektowy składa się z osób, którym przydzielono określoną rolę i odpowiedzialność za realizację projektu. Po przypisaniu ról i obowiązków członkom zespołu projektowego muszą oni aktywnie uczestniczyć w planowaniu projektu i podejmowaniu decyzji. Zaangażowanie członków zespołu na wczesnym etapie projektu pozwala im wykorzystać dotychczasowe doświadczenie w planowaniu projektu i wzmacnia koncentrację zespołu na osiąganiu rezultatów. W miarę postępu projektu skład merytoryczny i liczebny członków zespołu projektowego może się zmieniać. Członkowie zespołu projektowego nazywani są także „personelem projektu”.
Pracę zespołową charakteryzuje obowiązkowa i regularna współpraca członków zespołu, jasny podział ról oraz ścisła, udokumentowana koordynacja działań.
Zespół zarządzający projektem jest częścią zespołu projektowego; jest odpowiedzialna za wykonywanie czynności związanych z zarządzaniem projektem (np. planowanie, kierowanie i zamykanie). Grupę tę można nazwać zespołem rdzeniowym, wykonawczym lub przywódczym. W małych projektach obowiązki związane z zarządzaniem projektem można rozdzielić pomiędzy wszystkich członków zespołu lub przypisać bezpośrednio kierownikowi projektu. Sponsor projektu współpracuje z zespołem zarządzającym projektem i zazwyczaj jest zaangażowany w takie kwestie, jak finansowanie projektu, wyjaśnienie zakresu projektu i inne kwestie wpływające na wydajność i opłacalność projektu.
Procesy zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie obejmują:
1. Planowanie zasobów ludzkich – zdefiniowanie i udokumentowanie ról, odpowiedzialności i odpowiedzialności oraz stworzenie planu zarządzania personelem projektu.
2. Rekrutacja zespołu projektowego - pozyskanie zasobów ludzkich niezbędnych do realizacji projektu.
3. Rozwój zespołu projektowego - podnoszenie kwalifikacji członków zespołu projektowego i wzmacnianie interakcji pomiędzy nimi w celu zwiększenia efektywności realizacji projektu.
4. Zarządzanie zespołem projektowym - monitorowanie pracy członków zespołu projektowego, przekazywanie informacji zwrotnej, rozwiązywanie problemów i koordynowanie zmian mających na celu poprawę efektywności realizacji projektu.
Praca zespołowa ma wszystko: dzielenie się doświadczeniami, pracą, myślami, uczuciami, ekscytacją, szczęściem, napięciem, przyjemnością, emocjami, wątpliwościami i sukcesem. Wszystko to zwiększa możliwości uczenia się organizacji. Z tego powodu prawie wszystko w koncepcji uniwersalnego systemu wydajności osiąga się dzięki pracy zespołowej. Aby współpraca była efektywna, należy wziąć pod uwagę wszystkie elementy pracy zespołowej.
Przy zmianie projektu, zmianie struktury zarządzania projektem, zakończeniu poszczególnych etapów projektu, wymianie pracowników ze względu na niekonsekwencję zawodową poprzez zaproszenie tymczasowych specjalistów i ekspertów, a w pozostałych przypadkach rozpoczyna się etap reorganizacji. Zadaniem menedżera na tym etapie jest zorganizowanie adaptacji nowych członków zespołu do stylu i sposobów relacji w zespole, rozwinięcie ich roli zawodowej, określenie obowiązków itp.
Po zakończeniu poszczególnych etapów i/lub całego projektu, odpowiednio poszczególne jednostki i/lub cały zespół ulegają rozwiązaniu. W takim przypadku możliwe są dwie opcje dalszych działań specjalistów firmy. W pierwszym przypadku po zakończeniu projektu pracownicy wracają do swoich jednostek funkcjonalnych organizacji. W drugim przypadku, jeśli zespół projektowy nie został utworzony z pracowników tej organizacji, kierownik projektu staje przed problemem dalszego zatrudniania pracowników, którzy nie mają możliwości powrotu do poprzedniego miejsca pracy. Liderowi zespołu zaleca się zwrócenie uwagi na dalsze zatrudnienie specjalistów w danej dziedzinie zawodowej, przedstawienie obiektywnych rekomendacji członkom zespołu projektowego, wskazując ich kwalifikacje, wiedzę, umiejętności i doświadczenie zawodowe.
Po rozważeniu koncepcji struktury i rodzajów zespołów projektowych warto przejść do rozważenia procedury tworzenia zespołu projektowego.
Powiązana informacja.
W praktyce zarządzania projektami stosowane są dwa główne typy struktury zespołu projektowego.
Macierzowa postać struktury zespołu
Formularz ten stosowany jest z reguły w przypadku małych i średnich projektów, których cykl życia trwa do dwóch lat (kryterium to różni się w poszczególnych krajach od 0,5 do 2 lat). Istotą formy matrycowej jest to, że specjaliści z działów funkcjonalnych firmy dobierani są do zespołu projektowego na podstawie umowy o pracę tymczasową. Jeśli chodzi o ludzkie aspekty zarządzania projektami, forma macierzowa ma zarówno zalety, jak i wady.
Zalety:
* elastyczność w organizowaniu i rozwijaniu zespołu;
* uprawnienia działów funkcjonalnych firmy nie są powielane;
* członkowie zespołu mają „ufność w przyszłość”.
Kierownik projektu ma możliwość pozyskania z działów funkcjonalnych takiej liczby specjalistów, ilu potrzebuje do wykonania nakładu pracy na dany okres. Gdy wolumen wzrasta lub maleje, lub gdy pojawiają się nowe rodzaje pracy, może zmienić skład ilościowy i jakościowy zespołu kosztem działów funkcjonalnych firmy. To normalny proces rozwoju zespołu.
Zespół projektowy nie tworzy własnych działów funkcjonalnych, dlatego uprawnienia i funkcje poszczególnych specjalistów zaangażowanych wyłącznie w projekt nie pokrywają się z uprawnieniami stałych działów funkcjonalnych firmy.
Po zakończeniu projektu członkowie zespołu wracają do swoich działów funkcjonalnych i kontynuują pracę w firmie. Zakończenie projektu nie wiąże się z uczuciem niepokoju, niepewności i konieczności poszukiwania pracy. Jest to bardzo ważny pozytywny czynnik struktury matrycy.
Wady:
* brak zasady jedności dowodzenia;
* tymczasowy charakter zespołu;
* problemy z dystrybucją zasobów w firmie;
* złożoność relacji wewnątrz firmy.
Główną wadą matrycowej struktury zespołu jest naruszenie zasady jedności dowodzenia. Przecięcie powiązań pionowych i poziomych powoduje trudności w organizacji i zarządzaniu zespołem.
Forma projektowa struktury zespołu
Aby zrealizować duży projekt, w firmie tworzony jest oddział firmy, kopia o zmniejszonej skali. Działy funkcjonalne tej nowej struktury tworzą zespół projektowy. Ta forma organizacyjna ma zarówno zalety, jak i wady.
Zalety:
* zasada jedności dowodzenia;
* pewność pozycji w firmie;
* koncentracja wysiłków i skupienie całego zespołu na efekcie projektu.
Ponieważ zespół tworzony jest na długoterminowo (ponad 2 lata), jest całkowicie skupiony na projekcie i jego liderze. Najważniejszą zaletą formy projektu jest to, że skupia ona cały wysiłek uczestników na osiągnięciu głównego celu projektu, nie odrywając ich od wykonywania innych obowiązków w działach funkcjonalnych firmy.
Wady:
* powielanie funkcji w firmie;
* brak elastyczności w rozwoju i reorganizacji zespołu;
* niepewność członków zespołu co do znalezienia pracy po zakończeniu projektu.
Obecność oddziałów działów funkcjonalnych firmy w zespole projektowym prowadzi do powielania funkcji. Fakt ten wiąże się z dodatkowymi kosztami dla firmy. W przypadku mniejszych projektów koszt powielania istniejących działów w firmie staje się zaporowy.
Etapy tworzenia zespołu.
Zespół projektowy zazwyczaj przechodzi przez pięć etapów:
1. Formacja.
Główne trudności i pierwsze pułapki na etapie tworzenia zespołu można sformułować następująco:
Osobiste uczucia:
Relacje w zespole:
Ustalenie miejsca zespołu tymczasowego w firmie:
Czy projekt posiada wsparcie ze strony kierownictwa?
Na tym etapie kierownik projektu musi podjąć intensywne wysiłki, aby pokonać pułapki i zjednoczyć zespół wokół głównego celu projektu.
* czy pracujemy jako zespół?
* jaka jest nasza siła, a jakie mamy wady?
* jak tam nasze relacje?
* co i jak możemy ulepszyć?
* jakie kroki należy podjąć, aby osiągnąć pożądane zmiany?
* z jakimi problemami i trudnościami możemy się spotkać w najbliższej przyszłości?
2. Okres współpracy pomiędzy uczestnikami.
Typowe problemy na etapie realizacji zespołowej są następujące.
Trudności w pracy zespołowej:
Manifestacja postaci:
Omówienie problemów:
Nieprawidłowe metody raportowania:
Błędy ręczne:
Relacje:
3. Okres normalnego funkcjonowania.
4. Reorganizacja.
Kierownik projektu dokonuje zmian w składzie ilościowym i jakościowym zespołu z kilku powodów: ze względu na zmiany w objętości i rodzaju pracy; zastąpienie części pracowników ze względu na ich nieodpowiedniość; pozyskiwanie nowych specjalistów; zapraszanie tymczasowych ekspertów itp. Wszystko to jest normalnym procesem rozwoju zespołu.
5. Rozwiązanie zespołu.
Efektywny zespół można scharakteryzować ogólnie przyjętymi kryteriami efektywności dowolnej struktury organizacyjnej, ale takie są specyficzne cechy charakterystyczne dla zespołu projektowego:
Przede wszystkim to centrum całego zespołu na efekt końcowy, inicjatywę i kreatywne podejście do rozwiązywania problemów.
Wysoka wydajność i skupienie w celu znalezienia najlepszego rozwiązania, aktywna i interesująca dyskusja nad pojawiającymi się problemami uzupełniają cechy skutecznego zespołu.
Dobór profesjonalnie przeszkolonych specjalistów określa kompetentne technicznie rozwiązania pojawiających się problemów.
W procesie pracy w efektywnym zespole jest to wyraźnie widoczne relacji i interakcji jej uczestników w atmosferze zaufania i uczestnictwa.
Entuzjazm i kreatywność w rozwoju zespołów również mają swoje miejsce.
W takim zespole rzadko pojawiają się destrukcyjne konflikty i konstruktywny- są zachęcani, ponieważ prowadzą do lepszych decyzji.
Wszyscy członkowie zespołu czują odpowiedzialność za wdrożenie projektu jako całości oraz za realizację zadań przez poszczególnych wykonawców. Szczególnie wyraźnie świadczy to o wysokim wyczuciu pracy zespołowej.
1. Główne trudności i bariery.
Kierownik projektu musi zrozumieć, że na drodze rozwoju zespołu czekają go różne przeszkody i starać się stworzyć środowisko odpowiadające jego potrzebom. Przede wszystkim kierownik projektu powinien unikać następujących błędów:
* niejasne cele lub częste zmiany celów i priorytetów;
* niewystarczające zasoby i finansowanie;
* walka o władzę i konflikty w zespole;
* niewystarczające wyposażenie techniczne;
* brak zainteresowania i wsparcia ze strony kierownictwa.
2. Podział obowiązków i uprawnień.
Przede wszystkim należy określić stanowiska kierownicze w obszarach działania, powołać odpowiednich specjalistów, rozdzielić między nich funkcje i obowiązki oraz przekazać niezbędne uprawnienia. Wszystkie nominacje muszą być omawiane indywidualnie z każdym kandydatem.
3. Planowanie działań zespołu.
Planowanie zespołowe należy rozpocząć od najwcześniejszego etapu projektu.
4. Rozwój zespołu.
Kierownik projektu musi stale monitorować zmiany w pracy zespołu. Częste konflikty, zmniejszona intensywność i powtarzające się błędy są sygnałem kłopotów w zespole.
5. Kreowanie korzystnego wizerunku zespołu.
Dla kierownika projektu niezwykle ważne jest zapewnienie niezbędnego środowiska do efektywnej pracy zespołu projektowego.
1. Zespół projektowy(CP) – struktura organizacyjna projektu utworzona na okres realizacji projektu lub jednej z faz jego cyklu życia. Zadaniem kierownictwa zespołu projektowego jest opracowanie polityk i zatwierdzenie strategii projektu, aby osiągnąć jego cele. W skład zespołu projektowego wchodzą osoby reprezentujące interesy różnych uczestników projektu.
2. Zespół zarządzający projektem(PMC) – struktura organizacyjna projektu, w skład której wchodzą członkowie CP bezpośrednio zaangażowani w zarządzanie projektem, w tym przedstawiciele części uczestników projektu oraz personel techniczny. W stosunkowo małych projektach w skład PSC mogą wchodzić prawie wszyscy członkowie CP. Zadaniem PMC jest wykonywanie wszystkich funkcji zarządczych i praca nad projektem w miarę jego postępu.
3. Zespół zarządzający projektem(KMP) – struktura organizacyjna projektu, na której czele stoi kierownik (dyrektor naczelny) projektu i utworzona na okres realizacji projektu lub jego fazy życia. W skład zespołu zarządzającego projektem wchodzą osoby, które bezpośrednio pełnią funkcje kierownicze i inne funkcje związane z zarządzaniem projektami. Do głównych zadań zespołu zarządzającego projektem należy wdrażanie polityk i strategii projektu, wdrażanie decyzji strategicznych oraz wdrażanie zarządzania taktycznego (sytuacyjnego).
Klasyfikację zespołów projektowych w zależności od celu zespołów projektowych, form ich istnienia i treści pracy podano w tabeli 6.7.
Tabela 6.7 – Przykłady klasyfikacji zespołów projektowych
Rodzaje zespołów: CP – zespół projektowy; MC – zespół zarządzający (grupa).
Pytania do samokontroli
1. Wskaż główne aspekty budowania zespołu.
2. Wyjaśnij pojęcie „dynamiki grupy”.
3. Opisać etapy rozwoju zespołu projektowego.
4. Identyfikować i wyjaśniać rodzaje zespołów projektowych.
5. Wskaż główne postanowienia dotyczące tworzenia i kształtowania zespołu projektowego.
Najczęściej zespół rozumiany jest jako grupa osób, które uzupełniają się i w razie potrzeby zastępują siebie w osiąganiu swoich celów i zapewnieniu realizacji efektu synergicznego.
W działaniach projektowych zespół oznacza strukturę organizacyjną projektu utworzoną na okres realizacji całego projektu lub jednej z faz (etapów) jego cyklu życia.
Głównym celem tworzenia zespołu jest zapewnienie samodzielnego zarządzania procesem realizacji projektu i szybkie pokonywanie pojawiających się problemów. Praca zespołowa rozwija się długo, a często efektywne funkcjonowanie zespołu utrudniają działania kierownictwa lub kierownika projektu.
Dzięki wspólnej pracy identyfikowane są krytyczne problemy zespołu, a interakcja pozwala na osiągnięcie równowagi, która zapewnia wyższy poziom osobistego zaangażowania i korzystny klimat w zespole.
Istnieją cztery podejścia do tworzenia zespołów projektowych (tabela 3.1).
Tabela 3.1 Podejścia do tworzenia zespołu projektowego
Etapy tworzenia zespołu projektowego ilustruje ryc. 3.1.
W aktywnej części procesu tworzenia zespołu istnieją cztery główne cele:
zmiana zestawu celów lub priorytetów;
analiza i dystrybucja sposobu pracy;
analiza norm, metod podejmowania decyzji, komunikacji;
określenie relacji pomiędzy ludźmi wykonującymi pracę.
Zespół projektowy musi spełniać życzenia Klienta i Innych uczestników projektu nie wchodzących w skład zespołu, wyrażone w formie ich zadeklarowanych lub ukrytych (ukrytych) celów.
R 
Jest. 3.1. Etapy tworzenia zespołu projektowego
Zwyczajowo podkreśla się w projekcie następujące cele
Uczestnicy projektu włączeni do zespołu;
Inni uczestnicy projektu niewłączeni do zespołu;
Organizacja wykonująca;
Projekt;
Zespoły;
Członkowie drużyny.
Zadania początkowo przydzielone zespołowi projektowemu i powstałe w trakcie jego realizacji są całkowicie zdeterminowane przez zbiór deklarowanych i ukrytych celów, których nosicielami są uczestnicy projektu.
Istnieją trzy typy zespołów projektowych:
zespół projektowy (CP) - strukturę organizacyjną projektu, w którą zaangażowane są zarówno wszystkie osoby bezpośrednio wykonujące prace projektowe, jak i osoby reprezentujące interesy poszczególnych uczestników projektu. Zadaniem kierownictwa zespołu projektowego jest opracowanie strategii projektu ukierunkowanej na osiągnięcie celów projektu;
zespół zarządzający projektem (PMT) - strukturę organizacyjną zespołu projektowego, obejmującą członków PK zajmujących się zarządzaniem projektem, w tym przedstawicieli części uczestników projektu oraz personel administracyjny i zarządzający. Zadaniem PMC jest pełnienie wszystkich funkcji zarządczych i praca nad projektem w miarę jego postępu;
zespół zarządzający projektem (PMT) - struktura organizacyjna projektu, na której czele stoi kierownik (dyrektor naczelny) projektu i tworzona na okres realizacji projektu lub jednego z etapów jego cyklu życia. Często w skład KMP wchodzą pracownicy pełniący funkcje kierownicze i inne związane z zarządzaniem projektami, a także osoby bezpośrednio zaangażowane w podejmowanie decyzji. Do głównych zadań takiego zespołu należy realizacja decyzji strategicznych oraz wdrażanie zarządzania taktycznego (sytuacyjnego). KMP jest często nazywany grupą kierowniczą, po prostu zarządzaniem lub najwyższym kierownictwem, zarządzaniem itp.
Życie zespołu projektowego zawsze wiąże się z jego początkiem i końcem.
W procesie powstawania i działania zespołu projektowego wyróżnia się pięć etapów:
1) edukacja – członków zespołu łączy chęć wzajemnej współpracy;
2) intensywna formacja – po rozpoczęciu wspólnej pracy okazuje się, że członkowie zespołu mają odmienne zdanie na temat sposobów osiągnięcia celów projektu i podejść do jego realizacji, co może prowadzić do sporów, a nawet konfliktów;
3) normalizacja działań – członkowie zespołu w wyniku negocjacji i kompromisów dochodzą do wzajemnego porozumienia i wypracowują standardy, na których będą opierać swoją dalszą pracę;
4) realizacja planów realizacji projektu – po wzroście motywacji członków zespołu i efektywności jego pracy, proces realizacji projektu stabilizuje się, a zespół projektowy może pracować z dużą efektywnością przez cały okres jego realizacji;
5) przekształcenie zespołu lub jego rozwiązanie – zakończenie prac zespołu po zakończeniu prac nad projektem wymaga rozwiązania kwestii przyszłej pracy członków zespołu. Pod koniec projektu wydajność może albo wzrosnąć (członkowie zespołu skupiają się na wykonaniu zadania z dość jasnym obrazem swojej przyszłości), albo spaść (członkowie zespołu żałują, że zakończyli wspólną pracę, zwłaszcza jeśli ich przyszłość jest niepewna).
W praktyce różne zespoły przechodzą przez te etapy w różny sposób. Często zdarza się, że zespoły rozpadają się nie osiągając nie tylko skutecznej realizacji projektu, ale także etapu normalizacji działań. Zależy to zarówno od przyczyn wewnętrznych (np. od ogólnego poziomu kultury profesjonalnego zarządzania w firmie), jak i zewnętrznych.
Zadaniem kierownika zespołu projektowego jest zapewnienie konstruktywnego przejścia zespołu projektowego z jednego etapu cyklu życia projektu do drugiego w ramach działań projektowych i doprowadzenie projektu do pomyślnego zakończenia.
Zespół projektowy to zespół zarządzający. Do głównych czynników determinujących zasady tworzenia zespołu zalicza się
1. Specyfika projektu. Zespół projektowy jest zorganizowany pod kątem jego realizacji, dlatego taka cecha, jak specyfika projektu, jest jedną z głównych w tworzeniu zespołu.
Specyfika projektu określa:
Formalna struktura zespołu, zatwierdzona przez kierownictwo;
Obsada roli;
Lista wiedzy, umiejętności i zdolności, które muszą posiadać członkowie zespołu;
Harmonogram, etapy, rodzaje pracy nad projektem.
Oczywiście w skład zespołu realizującego projekt budowlany powinni wchodzić projektanci, budowniczowie, dostawcy itp. Natomiast zespół projektu naukowego powinien składać się z naukowców, ekspertów, specjalistów z dziedzin odpowiedniej wiedzy itp.
2. Środowisko organizacyjne i kulturowe. Środowisko zespołu projektowego dzieli się na zewnętrzne i wewnętrzne. Środowisko zewnętrzne obejmuje środowisko projektu we wszystkich aspektach. Środowisko wewnętrzne, czyli kultura organizacyjna samego zespołu, obejmuje następujące cechy:
Normy zespołowe akceptowane i podzielane przez wszystkich uczestników;
Sposoby podziału władzy;
Spójność i powiązania członków zespołu;
Charakterystyczne sposoby organizacji i prowadzenia interakcji w zespole (procesy zespołowe – koordynacja, komunikacja, rozwiązywanie konfliktów i działania decyzyjne, nawiązywanie relacji zewnętrznych);
Organizacja podziału ról.
3. Cechy osobistego stylu interakcji menedżera lub lidera z innymi członkami zespołu. Charakterystyki te opierają się na pojęciu „typu przywódcy”, który jest rozumiany jako cechy charakterystyczne, które determinują cały system relacji między przywódcą a podwładnymi. Współczesna koncepcja przywództwa podkreśla jego wartość jako zwiększanie zdolności podwładnych do samoorganizacji i samokontroli. Najbardziej odpowiedni przywódca to taki, który potrafi przewodzić innym w taki sposób, aby sami prowadzili siebie. Autorzy nazywają osobę zdolną do takiego przywództwa superliderem. Zarządzanie zespołem projektowym wiąże się z koniecznością stworzenia racjonalnej struktury, zapewnienia wysokiego stopnia profesjonalizmu pracowników oraz trudnością w uzyskaniu optymalnej równowagi kontroli zewnętrznej i niezależności zespołu.
Menedżer musi być elastyczny, pewny siebie i swoich pracowników. Wpływ w zespole nie opiera się na statusie czy pozycji, ale na profesjonalizmie i kompetencjach.
Podstawowe podejścia do tworzenia i przybliżonego składu zespołu
Istnieją cztery główne podejścia do budowania zespołu:
Wyznaczanie celów (oparte na celach);
interpersonalne;
Odgrywanie ról;
Zorientowany na problemy.
Podejście celowe (oparte na celach) pozwala członkom zespołu lepiej poruszać się w procesach wyboru i realizacji projektów.
Podejście interpersonalne koncentruje się na poprawie relacji interpersonalnych w zespole i opiera się na założeniu, że kompetencje interpersonalne zwiększają wydajność zespołu. Jego celem jest zwiększenie zaufania w grupie, zachęcenie do wspólnego wsparcia i zwiększenie komunikacji wewnątrz zespołu.
Podejście oparte na rolach - prowadzenie dyskusji i negocjacji pomiędzy członkami zespołu na temat ról; zakłada się, że role członków zespołu nakładają się na siebie. Zachowanie zespołu może ulec zmianie w wyniku zmian w jego wynikach, a także w wyniku zmian w indywidualnym postrzeganiu roli.
Podejście zorientowane na problem (poprzez rozwiązywanie problemów) polega na zorganizowaniu wcześniej zaplanowanego cyklu spotkań z grupą specjalistów w ramach zespołu, których łączy wspólne powiązania organizacyjne i cele. Podejście to polega na sekwencyjnym opracowywaniu procedur rozwiązywania problemów zespołowych, a następnie osiąganiu głównego celu zespołu.
Głównym celem tworzenia zespołu jest samodzielne zarządzanie i pokonywanie swoich problemów. Proces ten może nie zostać zrealizowany natychmiast, ale w długim okresie czasu. Często samo kierownictwo lub menadżer uniemożliwia zespołowi efektywną pracę. W trakcie pracy zespołowej identyfikowane są najważniejsze (aktualne) problemy zespołu, a grupa może osiągnąć nowy stan równowagi, który ustanawia wyższy poziom osobistego uczestnictwa i klimatu zespołowego.
Na aktywnym etapie procesu tworzenia zespołu istnieją cztery główne cele:
Zmiana zestawu celów lub priorytetów;
Analiza i rozkład sposobu pracy;
Analiza norm, metody podejmowania decyzji, komunikacja;
Określanie relacji pomiędzy osobami wykonującymi pracę. Odpowiednie sformowanie zespołu wpływa na skuteczność wszystkich kolejnych działań:
Poprawie uległo przywództwo i jakość podejmowania decyzji;
Zmienia się kultura organizacyjna zespołu (zazwyczaj w stronę większej otwartości);
Pojawia się konsekwencja w obronie swojego stanowiska i rozsądna współpraca wszystkich członków zespołu.
Rysunek 1.3 przedstawia model tworzenia efektywnego zespołu projektowego.
Zespół projektowy jest strukturą kierowniczą, w skład zespołu zarządzającego wchodzą specjaliści będący w istocie menadżerami w swoich obszarach działania, a na czele zespołu stoi kierownik projektu, który jako całość odpowiada za jego realizację. (Przybliżoną strukturę zespołu projektowego podsumowano na rys. 1.4).
Rola kierownika projektu w kształtowaniu i organizowaniu pracy zespołu: skuteczny kierownik projektu pomaga członkom zespołu przejść przez wszystkie etapy rozwoju i osiągnąć swój pełny potencjał. Musi umieć przewidzieć początek kolejnego etapu rozwoju i poprowadzić zespół do przodu.
Po pomyślnym zakończeniu projektu, wynikające z niego poczucie satysfakcji z pracy rodzi chęć dalszych wspólnych działań.
Kierownik projektu musi wyobrazić sobie i przeanalizować możliwe trudności w rozwoju zespołu, ponieważ ich świadomość pomaga w połowie rozwiązać problem. Źródłami problemów utrudniających proces tworzenia zespołu są:
Niejasne cele;
Brak otwartości i konfrontacji w zespole;
Niekonstruktywne relacje z kierownictwem organizacji;
Brak niezbędnych zasobów i finansowania;
Słabe wyposażenie techniczne.
Ryż. 1.3
Planując pracę zespołu, kierownik projektu musi jasno formułować cele i dbać o spójność pracy wszystkich sektorów funkcjonalnych zespołu, aby efektywnie wykorzystywać zasoby przeznaczone na projekt. W tym celu wskazane jest włączenie członków zespołu w omówienie wszelkich trudności i przeszkód w efektywnej pracy, przeanalizowanie i uwzględnienie różnych opinii. Oprócz działań zmierzających do zjednoczenia zespołu w wysoce efektywną grupę roboczą, kierownik projektu ma za zadanie nawiązać dobre relacje robocze z menedżerami wyższego szczebla, przekazując im informacje o postępie projektu, tworząc korzystny wizerunek projektu.
Ryc.1.4
Istnieją trzy główne elementy poprawy efektywności kierownika projektu. Skuteczni menedżerowie projektów powinni:
1) wiedzieć, jak spędzają czas. Zarządzanie czasem jest kluczowym elementem bycia produktywnym;
2) skupiać się nie na wykonaniu dzieła jako takiego, ale na efekcie końcowym;
3) opierają swoje działania na korzystnych, silnych cechach zarówno własnych, jak i członków zespołu, a także mają obowiązek szukać pozytywnych aspektów w konkretnych sytuacjach.
Menedżerowie muszą nauczyć się wyznaczać priorytetowe obszary pracy przy ich wdrażaniu, koncentrować swoją uwagę na kilku krytycznych obszarach, w których można spodziewać się największych rezultatów.
Rola kierowników projektów w zarządzaniu projektami jako całością
Kierownik projektu musi:
Szybko i sprawnie zorganizujemy rozpoczęcie prac nad projektem;
Organizuje, koordynuje i monitoruje postęp prac nad projektem;
Wskazane jest rozdzielenie pracy projektowej pomiędzy członków zespołu projektowego;
Współpraca z zewnętrznymi uczestnikami projektu w celu jego skutecznej i terminowej realizacji;
Monitoruj odchylenia od planowanego postępu prac i monitoruj zmiany w projekcie;
Prowadzić komunikację z członkami zespołu projektowego w celu monitorowania projektu, podejmowania decyzji o postępie prac, rozwiązywania sytuacji konfliktowych podczas interakcji zawodowych.
Wymagania dla inżyniera projektu
Inżynier projektu ma obowiązek monitorować integralność techniczną projektu, jego procesy projektowe oraz zgodność kosztów środków, zasobów i czasu na wszystkich etapach projektu z zaprojektowanymi wskaźnikami.
W dużych projektach inżynier projektu jest zasadniczo zastępcą kierownika projektu ds. realizacji projektu we wszystkich jego szczegółach, pozostawiając kierownikowi projektu ogólne kierownictwo i zarządzanie zespołem projektowym. Inżynier projektu kontroluje i koordynuje:
Opracowywanie planów kalendarzowych wykonania prac i wykorzystania zasobów projektu;
Zakup i dostawa (ogólnie) zasobów projektu;
Wykonanie prac nad projektem;
Zakończenie projektu.
Wymagania dla administratora projektu
Administrator projektu zapewnia ogólne kierowanie działalnością zespołu projektowego, organizuje i kontroluje pracę biura projektu oraz zapewnia zespołowi projektowemu niezbędny sprzęt, materiały i sprzęt biurowy.
Wymagania dla administratora kontraktu
Administrator Kontraktu odpowiada za zawieranie, realizację i realizację umów z uczestnikami projektu, w tym z projektantami, dostawcami zasobów i usług, konsultantami projektu, ekspertami i innymi specjalistami wymaganymi zgodnie ze specyfiką projektu.
Wymagania dla kierownika zakupów i dostaw
Menedżer ten jest odpowiedzialny za wybór dostawców robót i usług dla projektu, organizację zakupów i dostaw zasobów zarówno ogólnie, jak i dla poszczególnych rodzajów prac i etapów projektu, identyfikację i kontrolę ryzyk projektowych związanych z zaopatrzeniem, dostawą i jakością zasobów . Monitoruje realizację harmonogramów dostaw i terminowo dokonuje korekt w przypadku przekroczenia terminów.
Wymagania stawiane menedżerowi HR
Niezależnie od specyfiki projektu, menadżer HR rozwiązuje następujące kwestie:
Pozyskanie zasobów ludzkich niezbędnych do realizacji projektu; - szkolenie i zaawansowane szkolenie personelu;
Ocena udziału każdego pracownika w realizacji celów zespołu projektowego;
Wynagrodzenie personelu.
Wymagania stawiane menedżerowi jakości
Menedżer ten jest odpowiedzialny za wszystkie aspekty realizacji projektu związane z jakością pracy projektowej, zasobami i usługami.
Wymagania dla menedżera ds. komunikacji
Menedżer ten odpowiada za sprawną i efektywną interakcję członków zespołu projektowego podczas procesu pracy, w tym informacji, systemów oprogramowania, sprzętu i oprogramowania komputerowego i telekomunikacyjnego, organizuje i wspiera pracę rozproszonego wirtualnego biura projektowego.
Wymagania stawiane menadżerowi finansowemu
Menedżer finansowy jest ważną postacią w zespole projektowym. Sprawuje kontrolę nad organizacją finansowania projektu, przepływami pieniężnymi, organizacją rachunkowości, budżetowaniem projektu, szacunkami wskaźników kosztowych zakończenia prac, pozyskiwaniem zasobów oraz zarządza kosztami projektu.
Wymagania stawiane menadżerowi-koordynatorowi
Kierownik koordynujący jest niezbędny przy realizacji szczególnie dużych projektów, w których organizowane są duże zespoły projektowe z grupami funkcjonalnymi, których działania muszą być kontrolowane i koordynowane przez pojedynczego członka zespołu. W małych projektach obowiązki te spoczywają na kierowniku projektu.
Konkretne projekty mogą mieć różnorodne obowiązki, które wymagają oddzielnego menedżera dla określonych obszarów działalności. Przykładowo w przypadku złożonego projektu budowlanego, takiego jak długodystansowy rurociąg główny ze złożonymi konstrukcjami naziemnymi, mogą istnieć zarządcy regionów, zarządcy części liniowej i naziemnej rurociągu, dla określonych typów pracy itp.
