Systemy wynagrodzeń przedstawiciela handlowego grupy mleczarskiej. Dochody przedstawicieli handlowych

Mansurow Rusłan Jewgienijewicz,

Kandydat nauk ekonomicznych,

Dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi w Nefis Cosmetics OJSC

Kwestie zwiększania efektywności personelu zawsze miały szczególne znaczenie i pracownicy sprzedaży spółek dystrybucyjnych nie są tu wyjątkiem. Wręcz przeciwnie, w kontekście pogłębiającego się kryzysu finansowego i zaostrzającej się konkurencji, kwestie zwiększania efektywności systemu sprzedaży stają się decydujące w strategiach przetrwania krajowych firm.

W artykule przedstawiono praktyczne doświadczenia związane z reformą systemu wynagrodzeń małej spółki dystrybucyjnej Success LLC, w którą autor był zaangażowany jako niezależny konsultant i kierował reformą tego systemu.

Tak więc firma „Success” LLC działa w branży FMCG (towary konsumpcyjne) i jest oficjalnym dystrybutorem największego producenta. Firma jest stosunkowo młoda, powstała w 2006 roku, ale zdążyła już zdobyć znaczący udział w rynku w swoim regionie. Zakończył się etap szybkiego wzrostu, firma już „stanęła na nogi”, wielkość sprzedaży jest stabilna i nie widać żadnych oznak kłopotów. Wybuchł jednak światowy kryzys finansowy i choć firma nie dysponowała dużą ilością środków kredytowych, nie udało się uniknąć kłopotów. Wzrost sprzedaży został zatrzymany. I choć spadek wolumenu jeszcze nie nastąpił, to skłoniło to właścicieli firmy do myślenia, że ​​potrzebne są analizy i pewne działania zarządcze w tym zakresie. Na tym etapie zaproszono zewnętrznych konsultantów w celu zdiagnozowania sytuacji, opracowania i wdrożenia zestawu działań antykryzysowych.

Tym samym w trakcie analizy stwierdzono, że w ciągu ostatnich 6 miesięcy spółka nie pozyskała więcej niż jednego nowego stałego klienta. Pojawiło się wiele małych, o bardzo małych wolumenach sprzedaży, które szybko zniknęły.

Analiza systemu wynagradzania przedstawicieli handlowych wykazała, że ​​premie przyznawane są pracownikom w zależności od dwóch czynników:

- % wolumenu sprzedaży za ostatni miesiąc;

W przypadku pozyskania nowych klientów wprowadzany jest bonus (współczynnik zwiększający) w wysokości 20% kwoty bonusu.

Jednocześnie ocena dla wskaźnika „Pozyskanie nowych klientów” została dokonana w oparciu o obecność nowego, przyciągniętego klienta, bez uwzględnienia jego wielkości i długoterminowego charakteru jego przyciągania.

Innymi słowy, przedstawiciel handlowy, aby otrzymać premię, pozyskał małego (kiedyś prostszego) klienta, ale zupełnie nie zależało mu na dalszej współpracy z nim, nie „wyrzucił” go. W efekcie taki klient odchodził na korzystniejsze warunki. Dodatkowo zidentyfikowano przypadki, gdy ten sam klient (punkt sprzedaży detalicznej) był uznawany za „nowego” dla różnych przedstawicieli handlowych z różnicą czasową wynoszącą 2 miesiące!

Tym samym przedstawiciel handlowy otrzymał główną część premiowego składnika wynagrodzenia z tytułu starej, ustalonej bazy klientów, dodatkową premię z tytułu pozyskania klientów nieistotnych, których następnie porzucił jako niepotrzebnych i odeszli. Tyle, że premia w wysokości 20% premii okazała się większa niż wzrost wysokości premii głównej ze wzrostu wolumenu sprzedaży. Warto podkreślić, że poziom wynagrodzeń był na tyle wysoki, że można było odpocząć, „przytyć” i nie walczyć o każdy rubel. System wynagrodzeń wyglądał następująco (patrz tabela 1).

Wynagrodzenie trenera biznesu było czasowe i nie zależało od wielkości sprzedaży, ale zależało od obiektywnej (lub subiektywnej) opinii kierownictwa na temat efektywności szkolonych przez niego przedstawicieli handlowych.

Tabela 1.

Obecny system wynagrodzeń pracowników LLC „Sukces” przy wolumenie sprzedaży 15 000 tysięcy rubli miesięcznie

NIE.	Stanowisko	Ilość	Taryfa, pocierać	Nagroda, pocierać. (0,1% sprzedaży)	Bonus, pocierać. (za pozyskanie nowych klientów), 20% premii	Razem, pocierać.
	Przedstawiciel handlowy
	Trener biznesu
	Całkowity:

*Premia wypłacana jest miesięcznie na podstawie decyzji kierownictwa, z uwzględnieniem osiągniętych wyników w szkoleniu przedstawicieli handlowych.

Podsumowując zatem analizę, należy stwierdzić, że generalnie sztab przedstawicieli handlowych uspokoił się i żył spokojnie na zdobytych już stanowiskach. Z drugiej strony trener biznesu znajdował się w nieco demotywującym środowisku pracy związanym z niepewnością co do potencjalnej kary lub nagrody.

W celu zasadniczej naprawy obecnej niekorzystnej sytuacji zaproponowano następującą zmianę w systemie wynagrodzeń.

Do grupy przedstawicieli handlowych zdecydowano się przydzielić pracowników pracujących wyłącznie z nowymi klientami i pracowników pracujących ze starymi klientami. Podziału personelu dokonano na podstawie wyników badań psychologicznych i zawodowych, z uwzględnieniem rzeczywistych osiągnięć. Dla tych grup przedstawicieli handlowych opracowano także różnorodne programy szkoleniowo-rozwojowe.

Tym samym pierwsi musieli pozyskać nowych klientów, a drudzy – utrzymać i zwiększyć sprzedaż dotychczasowych. W związku z tym zdecydowano się uzależnić część premium tej pierwszej wyłącznie od liczby pozyskanych nowych klientów. Jednocześnie, ze względu na potrzebę zwiększenia swojej obecności na rynku regionalnym, nie uwzględniono wolumenu sprzedaży od nowych klientów dla tych przedstawicieli handlowych. Ponadto, aby zrekompensować większą złożoność i do pewnego stopnia niepewność uzyskanego wyniku, postanowiono zwiększyć część taryfową przedstawicieli handlowych zajmujących się wyłącznie pozyskiwaniem nowych klientów do 13 000 rubli.

Zdecydowano się także na uzależnienie wynagrodzenia trenera biznesu od wyników faktycznie osiągniętych w okresie sprawozdawczym. W ten sposób zredukujemy fakt subiektywizmu przy ustalaniu wynagrodzenia dla danego pracownika i zmotywujemy go do poprawy jakości szkoleń przedstawicieli handlowych.

W rezultacie powstał następujący system wynagrodzeń (patrz tabela 2):

Tabela 2.

Proponowany system wynagradzania pracowników spółki LLC „Sukces” wraz z wielkością wzrost sprzedaż 150 tysięcy rubli miesięcznie

NIE.	Stanowisko	Ilość	Taryfa, pocierać	Nagroda, pocierać.	Razem, pocierać.
	Przedstawiciel handlowy (praca z nowymi klientami)
	Przedstawiciel handlowy (praca ze starymi klientami)
	Trener biznesu
	Całkowity:

*premia została naliczona w wysokości 10% taryfy za jednego przyciągniętego klienta. Tym samym okazało się, że przy pozyskaniu 10 nowych klientów pracownik otrzymywał premię w wysokości 100%, natomiast przy pozyskaniu 0 nowych klientów premia nie była wypłacana. Jeśli przedstawiciel handlowy pozyskał więcej niż 10 nowych klientów miesięcznie, premia wzrastała proporcjonalnie, nie było żadnych ograniczeń.

**premia naliczona została w zależności od wzrostu wolumenu sprzedaży. Jednocześnie nie uwzględniono wzrostu sprzedaży wynikającego z pozyskania nowych klientów w bieżącym miesiącu. Uwzględniono jedynie podwyżkę dla starych klientów. Jednak przy ustalaniu poziomu wzrostu w kolejnym miesiącu za bazową przyjęto wartość z nowymi klientami (którą należy poprawić). W tym przypadku zdecydowano się przyjąć premię w wysokości 12% wolumenu sprzedaży. Miało to na celu utrzymanie funduszu wynagrodzeń na dotychczasowym poziomie.

*** premia przyznawana była w zależności od realizacji zadań powierzonych przedstawicielom handlowym i była podzielona na dwie części. Pierwsza część to aż 50% taryfy za pozyskiwanie nowych klientów przez przedstawicieli handlowych. Druga część również wynosi do 50%, w zależności od wzrostu wolumenu sprzedaży dla starych klientów. Pierwsza część została zapłacona według stawki 5% za każdego nowego klienta pozyskanego przez przedstawiciela handlowego. Druga część to 5% wzrostu sprzedaży.

Warto zauważyć, że jednym z kluczowych celów reformy systemu wynagrodzeń nie było zwiększenie funduszu płac pracowników, co udało się osiągnąć.

Analiza wyników uzyskanych na przestrzeni sześciu miesięcy wykazała wzrost wolumenu sprzedaży średnio o 5-7% miesięcznie!

W tym przypadku przyjrzeliśmy się nieco uproszczonemu przykładowi wykonanej pracy. Zrobiono to celowo, aby nie przeciążać autora wtórnymi, mniej istotnymi informacjami, ale skupić jego uwagę na głównym mechanizmie osiągnięcia pożądanego rezultatu.

I jeszcze jedno. Co ma z tym wspólnego światowy kryzys finansowy? Tak, w zasadzie nie ma to z tym nic wspólnego, po prostu w czasie „burzy” firma zaczęła z większą wrażliwością reagować na istniejące problemy i szybciej je rozwiązywać, walcząc o przewagi konkurencyjne.

Zastanówmy się bardziej szczegółowo, jakie kryteria i wymagania musi spełniać dobra płaca i dobry system wynagrodzeń, biorąc pod uwagę punkt widzenia zarówno kierownictwa, jak i podwładnych. Zapisanie tych kryteriów może stanowić cenne wskazówki dla menedżera sprzedaży, nawet jeśli nie są one bezwzględne.

Zatem dobry system wynagrodzeń powinien:

1. Motywuj sprzedawców. System wynagrodzeń powinien pełnić funkcję stymulującą sprzedawców. Powinno zachęcać sprzedawców do osiągnięcia lub przekroczenia celów.

2. Monitoruj działania przedstawicieli handlowych. Skuteczny system wynagrodzeń powinien pełnić rolę niewidzialnej kontroli przedstawicieli handlowych, pozwalając kierownictwu lepiej zarządzać działaniami sprzedawców. System wynagradzania powinien zapewniać wystarczająco elastyczne zachęty, niezbędne do zrekompensowania wysiłków włożonych w rozwiązywanie tak różnorodnych zadań, jak praca na pełen etat, „misyjna” działalność sprzedawców.

3. Motywuj do prawidłowego traktowania klientów. Dziś firmy zaczynają coraz bardziej konkurować w obszarze świadczenia usług. Dobry system wynagrodzeń jest jednym z czynników motywujących sprzedawców do prawidłowej współpracy z klientami, zapewniając tym samym ich większą satysfakcję. Innymi słowy, jeśli przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń zwróci się uwagę tylko na wielkość, wówczas straty w jakości usług będą nieuniknione.

4. Bądź wystarczająco dobry, aby przyciągnąć i zatrzymać kompetentnych pracowników. Skuteczny system wynagrodzeń to jedno z niezawodnych narzędzi służących do tworzenia wysoko wykwalifikowanej kadry przedstawicieli handlowych. Ponieważ pozwala nie tylko zatrzymać najlepszą kadrę, ale także przyciągnąć do firmy nowych pracowników, którzy posiadają cenne cechy i wiedzę.

5. Zapewnij pracownikowi możliwość dowiedzenia się z góry, jak bardzo wynagrodzenie zależy od jego wysiłków i ile może zarobić. Pracownik musi być świadomy wszystkich wymagań stawianych mu na stanowisku pracy i wszystkich zasad kształtujących jego wynagrodzenie. To znaczy, ile i za co otrzymuje. W przeciwnym razie będzie pracował zgodnie z własnymi subiektywnymi wyobrażeniami na temat celów swojej pracy i uczciwości kierownictwa w ocenie swojej pracy. A to z kolei prowadzi co najmniej do rozbieżności celów pracownika i przedsiębiorstwa. Jasne informowanie pracowników o zasadach wynagradzania za pracę powoduje, że tego typu problemy mogą się pojawiać.

6. Spełniaj oczekiwania pracownika w terminie. Konieczne jest maksymalne skrócenie czasu pomiędzy otrzymaniem wyniku a wypłatą premii. Na przykład premie za wyniki osiągnięte w ciągu miesiąca powinny w miarę możliwości zostać wypłacone na koniec tego miesiąca. Oznacza to, że wykonałeś swoją pracę - zdobądź zarobione pieniądze. Dobra łyżka na obiad. Jednak wydajność niektórych pracowników można określić dopiero po długim czasie. Ważne jest też zachęcanie do takich działań, ale wówczas najprawdopodobniej będzie to premia na koniec roku. W każdym przypadku należy to zrobić z wyraźnym podaniem powodu awansu.

7. W miarę możliwości adekwatnie dopasowuj wysiłki pracowników. W większości przypadków niezbędnym warunkiem otrzymania wynagrodzenia jest jedynie osiągnięcie określonych wyników. Sytuacja ta może być bardzo sprzeczna, a nawet sprzeczna. Pracownik może pracować bardzo ciężko, wkładać wiele wysiłku, ale jednocześnie osiągać skromne wyniki i w związku z tym otrzymywać niskie nagrody. Należy koniecznie wziąć pod uwagę, w jaki sposób efektywność jego pracy faktycznie zależy od czynników, które podlegają i nie podlegają jego kontroli. Przyjrzeliśmy się na przykład możliwym różnicom między różnymi terytoriami obsługiwanymi przez przedstawicieli handlowych. W jednym obszarze możesz włożyć mniejszy wysiłek, ale wynik będzie znacznie większy niż w innym przy bardziej intensywnej pracy.

8. Przeprowadź „naturalną selekcję” najbardziej pracowitych i zdolnych. Oznacza to, że musi systematycznie zachęcać do tych cech, ich przejawów i karać innych, tak aby istniała ciągła odraza wobec niezdolnych i leniwych.

9. Bądź ekonomiczny i konkurencyjny. Oznacza to, że firmy muszą płacić pracownikom tyle, ile zarabiają. Jeśli firmy będą płacić więcej niż zarabiają pracownicy, nic dobrego z tego nie wyniknie. System wynagrodzeń musi być uzasadniony ekonomicznie. Firma, której koszty wynagrodzeń są nieproporcjonalne do uzyskiwanych przychodów, albo zacznie podnosić ceny swoich produktów, albo spotka się ze zmniejszeniem marży zysku. Większość firm stara się jednak utrzymać koszty gościnności na konkurencyjnym poziomie. Nie zawsze łatwo jest znaleźć równowagę pomiędzy opłacalnością a konkurencyjnością.

10. Bądź elastyczny i stabilny. Powinien zapewniać możliwość uzyskania zarówno dochodu zmiennego, zależnego od wyników pracy w określonym czasie, jak i dochodu stałego. Innymi słowy - stała pensja plus odsetki. System wynagrodzeń powinien być na tyle elastyczny, aby jak najlepiej odpowiadać potrzebom konkretnych sprzedawców. Niektóre firmy stosują indywidualne systemy wynagrodzeń, w których przedstawiciel handlowy może wybrać, jaki procent jego wynagrodzenia będzie stały, a jaki procent będzie uzależniony od jego wyników. Elastyczność jest również konieczna, aby uwzględnić różnice w produktach. Niektóre produkty cieszą się ciągłym popytem i mogą podlegać częstym powtórnym zamówieniom. Pozostałe produkty sprzedawane są w pojedynczych egzemplarzach i dlatego wymagają dodatkowego wysiłku i kreatywnego podejścia do sprzedaży, co zasługuje na szczególną zachętę. Jednocześnie podstawa systemu wynagrodzeń musi być stabilna. Tylko wtedy możemy oczekiwać od pracownika przynajmniej pewnego przywiązania do firmy, niezbędnego do pomyślnej realizacji wspólnych celów.

11. Zapewnij możliwość jednoczesnego uzyskania stabilnego i satysfakcjonującego dochodu. Każdy system wynagrodzeń musi zapewniać pracownikom przynajmniej minimalny poziom. Zasada tego przepisu jest taka, że ​​sprzedawca nie musi martwić się o to, w jaki sposób będzie zarabiał na życie. Jeżeli jest zły miesiąc, firma przeżywa słaby sezon na rynku, albo przedstawiciel handlowy źle się czuje i przez jakiś czas nie może pracować, to powinien otrzymać jakiś dochód. Jednak ten stały dochód nie powinien być zbyt wysoki, aby nie zmniejszyć zainteresowania płatnościami motywacyjnymi.

12. W przypadku wykorzystania w celu dodatkowej zachęty wynagrodzenie powinno zmienić się o więcej niż 10-15%. W przeciwnym razie nie będzie mógł mieć zauważalnego efektu w zakresie stymulacji. To właśnie pokazuje praktyka.

13. Nie umieszczaj zbyt wielu elementów w części zmiennej. Jeśli jest więcej niż sześć elementów, tracą one swój efekt motywacyjny. Sprzedawcy tracą związek między swoimi działaniami a różnymi składnikami wynagrodzenia, trudno jest się nimi poruszać i wybrać najbardziej efektywny plan działania.

14. Wśród składników znajdują się także punkty premiowe za zbiorowe wyniki. Premie ogólnokorporacyjne sprzyjają spójności zespołu, spójności pracy pracowników i uwzględnianiu interesów innych działów. Idealnie, pracownik powinien otrzymać trzy premie:

• dla indywidualnych wyników, co stymuluje jego osobistą produktywność;
• za wyniki pracy swojej jednostki, które przyczyniają się do dobrego klimatu w jednostce i wzrostu produktywności;
• za wyniki przedsiębiorstwa jako całości, co przyczynia się do akceptacji przez pracownika celów przedsiębiorstwa.

Jednocześnie należy przekazać pracownikom prostą prawdę: w przypadku braku zbiorowych wyników przedsiębiorstwo nie będzie miało pieniędzy na nagradzanie wysokich indywidualnych wyników pracy.

15. Łatwe do zrozumienia. Prostota jest oznaką dobrego systemu wynagrodzeń. Czasami prostota i elastyczność stają się sprzecznymi celami - i to prawda: prosty system może nie być wystarczająco elastyczny, a system może osiągnąć odpowiednią elastyczność kosztem prostoty. Jednak system wynagrodzeń musi być na tyle prosty, aby pracownicy mogli go łatwo zrozumieć: muszą szybko obliczyć swoje dochody. Zadaniem menedżera w tym przypadku jest znalezienie złotego środka, biorąc pod uwagę wagę obu sprzecznych celów.

16. Bądź uczciwy. Dobry system wynagrodzeń powinien zapewniać sprawiedliwą ocenę pracy wszystkich przedstawicieli handlowych. Nic nie jest w stanie tak szybko zniszczyć pozytywnego nastawienia pracownika, jak poczucie, że jego płaca jest niesprawiedliwa. Jednym ze sposobów zapewnienia obiektywizmu oceny jest dążenie do stosowania w miarę możliwości mierzalnych kryteriów oceny, które mogą być kontrolowane przez sprzedawców. Ale i tutaj nie można wyjść poza rozsądek, aby nie powodować zamieszania.

17. Być skutecznym w okresie, w którym jego elementy odpowiadają wymogom sytuacji. Rzecz w tym, że żaden system wynagradzania nie może być skuteczny w każdej sytuacji. Każda firma powinna posiadać system zaprojektowany pod jej konkretne cele, ważny przez ograniczony okres czasu. Mogą występować znaczne podobieństwa w ogólnych cechach systemów używanych przez różne firmy, ale szczegóły powinny odzwierciedlać charakterystykę każdej firmy, a także specyficzne sytuacje, w których się ona znajduje.

18. Opracowany przez kierownictwo firmy z uwzględnieniem opinii i sugestii przedstawicieli handlowych i samych sprzedawców. Ponieważ przedstawiciele handlowi lepiej i z większym entuzjazmem zaakceptują system wynagrodzeń, nad którego opracowaniem konsultował się z nimi zarząd.

Jeśli dokładnie przejrzysz wszystkie wymienione punkty, zauważysz, że niektóre z nich w większym stopniu uwzględniają interesy pracowników, inne zaś uwzględniają interes firmy.

Główne rodzaje systemów wynagradzania

1. Stałe wynagrodzenie jest elementem stałym, zależnym od ilości czasu pracy przedstawiciela handlowego.
2. Prowizje bezpośrednie są elementem zmiennym, zależnym od wyników uzyskanych w wyniku wykonania określonego nakładu pracy.
3. Połączone systemy wynagrodzeń.

1. Prosty system wynagrodzeń (stawka godzinowa lub wynagrodzenie). Wysokość płatności zależy od jednostki czasu, a nie od ilości wykonanej pracy. Wynagrodzenie jest stałym elementem systemu wynagradzania. W każdym okresie przedstawicielowi handlowemu wypłacana jest ta sama kwota pieniędzy, niezależnie od wielkości jego sprzedaży.

Zalety tej metody. Regularne dochody gwarantują pracownikowi całkowitą pewność, stabilność i niezawodność. W związku z tym wzrasta jego lojalność i rzetelność, zaangażowanie w firmę oraz satysfakcja ze współpracy z firmą. Efektem jest niska rotacja personelu. Ta forma wynagrodzenia pozwala zobowiązać sprzedawców do pełnienia różnych funkcji, które są dość ważne dla firmy, ale nie są bezpośrednio związane ze sprzedażą. Na przykład pracownicy sprzedaży mogą poświęcić więcej czasu na skupienie się na zainteresowaniach klienta. Oznacza to, że może poświęcić więcej czasu każdemu klientowi i zapewnić mu lepszą obsługę. Łatwość zrozumienia można również podkreślić jako pozytywny akcent. Ten system płatności jest najprostszy i najbardziej zrozumiały, co pozwala nam zminimalizować prawdopodobieństwo różnych sporów i nieporozumień.

Wady tej metody. Stałe wynagrodzenie nie jest bezpośrednią zachętą dla pracownika. Chociaż możesz zrekompensować tę wadę, zmieniając wielkość zakładu, co może stać się zachętą. Przy tej formie płatności trudno jest ocenić wydajność pracownika. Trudno jest powiązać wysokość wynagrodzenia z różnymi kryteriami oceniającymi efektywność pracy pracownika. Dla firmy takie wynagrodzenie jest stałym wydatkiem, niezależnym od osiąganego zysku i tego, czy wielkość sprzedaży spadnie, czy wzrośnie. Oznacza to, że dużo sprzedali - zapłacili, trochę sprzedali - nadal płacili.

Kiedy najlepiej zastosować tę metodę? Po pierwsze, gdy kierownictwo może skutecznie kontrolować i stymulować przedstawicieli handlowych. Jako przykłady można podać następujące konkretne sytuacje:

• przedstawiciele handlowi są jeszcze w trakcie szkolenia lub są zbyt niedoświadczeni, aby zarabiać na zasadzie prowizji;
• firma chce wejść na nowy rynek geograficzny lub sprzedać nową gamę produktów, czyli gdy prognozowanie wolumenów sprzedaży jest problematyczne;

2. System płatności oparty na bezpośrednich płatnościach prowizyjnych. Co to jest prowizja? Jest to regularna zapłata za wykonanie określonego nakładu pracy. Przedstawiciele handlowi zazwyczaj otrzymują prowizję na podstawie osiąganych wyników na tych parametrach, które mają pod kontrolą i od nich zależą.

Wybór procentu prowizji może zależeć od:

• docelowy poziom dochodów sprzedawców ustalany przez menadżera;
• rentowność tego konkretnego produktu;
• trudności we wprowadzaniu na rynek określonych produktów;
• rodzaj klientów przyciąganych lub obsługiwanych przez przedstawiciela handlowego.

Za sprzedaż bardziej dochodowych produktów należy płacić wyższy procent, aby pobudzić ich sprzedaż. Procent prowizji może być stały dla dowolnego wolumenu sprzedaży lub może się zmieniać, rosnąć lub maleć wraz ze wzrostem wolumenu sprzedaży.

Zalety tej metody. Ma ogromny wpływ stymulujący na sprzedawców. Daje nieograniczone możliwości wzrostu dochodów, jeśli nie ma górnego limitu prowizji. Jest to silna motywacja dla pracowników, zachęcająca ich do cięższej pracy. Łatwiej jest wyeliminować nierentownych przedstawicieli handlowych. Jest to pozycja kosztów zmiennych spółki. Dużo sprzedali - dużo zapłacili. Mało sprzedawali i mało płacili.

Wady tej metody. Trudno jest kontrolować i zarządzać działaniami przedstawicieli handlowych w innych obszarach niezwiązanych bezpośrednio ze sprzedażą. Dominującym pragnieniem sprzedawców jest chęć sprzedania jak największej liczby produktów bez uwzględnienia interesów firmy lub klienta. Sprzedawcy koncentrują swoje wysiłki wyłącznie na produktach, które są łatwe do sprzedania i zaniedbują sprzedaż produktów trudnych do sprzedania. Klientom może zostać sprzedana większa ilość produktów, niż jest im potrzebna, w tym także te, które nie są tymi, których potrzebują lub którymi nie są zainteresowani. Sprzedawcy nie wykazują zainteresowania zapewnieniem klientom wysokiego poziomu usług. Ponieważ firma nie zapewnia gwarantowanego dochodu, sprzedawcy mają tendencję do myślenia, że ​​​​nie są jej nic winni. Oznacza to, że lojalność i zaangażowanie wobec firmy jest na minimalnym poziomie.

Kiedy najlepiej zastosować tę metodę:

• Kiedy firma znajduje się w trudnej sytuacji finansowej i dlatego koszty dystrybucji muszą być bezpośrednio powiązane z wielkością sprzedaży.
• Kiedy przedstawiciel handlowy zaczyna tracić zainteresowanie pracą i potrzebny jest silny czynnik motywujący, aby osiągnąć odpowiednie cele sprzedażowe.
• Gdy nie ma potrzeby napominania produktu, zapewnij klientom wysokiej jakości obsługę lub obsługę posprzedażną.
• Kiedy nie ma potrzeby rozwijania długotrwałych relacji z klientami.
• Gdy firma zatrudnia sprzedawców pracujących w niepełnym wymiarze godzin lub niezależnych wykonawców, takich jak agenci sprzedaży zajmujący się produkcją.

3. Łączone systemy wynagrodzeń. Przyjrzeliśmy się dwóm skrajnościom: gołej pensji i gołych premii. Przyjrzyjmy się teraz czemuś pośredniemu – systemom połączonym. Ich zadaniem jest przezwyciężenie słabości stosowania jednej metody przy jednoczesnym zachowaniu jej zalet.

1. wynagrodzenie plus prowizje;
2. wynagrodzenie plus premia (premia);
3. wynagrodzenie plus prowizje i premia (premia).

Jak widać, wszystkie trzy opcje uwzględniają stosunek części stałej i zmiennej. Która część będzie stanowić element zachęt, a która w formie stałego wynagrodzenia, powinna zależeć od charakteru zadań sprzedażowych i celów marketingowych firmy.

Spróbujmy teraz zdefiniować pojęcia.

Nagroda (premia) jest jednorazową zapłatą za osiągnięcie ponadstandardowych wskaźników. Premii nie można wykorzystać samodzielnie, lecz należy ją wykorzystać w połączeniu z innym elementem, wynagrodzeniem lub prowizją. Najczęściej stosowaną podstawą naliczania premii jest ocena wyników pracy przedstawiciela handlowego w stosunku do planu. Zrealizuj plan - odbierz bonus. Plan sprzedaży (kwota) to cel przypisany jednostce marketingowej na określony czas. Jednostką marketingową może być: przedstawiciel handlowy, oddział, okręg lub region, dealer lub dystrybutor.

Cel może być wyrażony w pieniądzu, jednostkach produkcji lub działaniach sprzedażowych. Na przykład każdemu przedstawicielowi handlowemu można wyznaczyć docelową wielkość sprzedaży na okres trzech miesięcy, zysk brutto lub otrzymać zadanie zaspokojenia potrzeb klienta. Limity można także przypisać do każdego typu produktu lub typu klienta. Jeśli sprzedawcy wywiążą się ze swoich wymagań, często otrzymują pewnego rodzaju wynagrodzenie lub premię za wyniki. Na przykład przedstawiciel handlowy może otrzymać premię pieniężną w wysokości „X” za przekroczenie kwoty sprzedaży o 10%.

Wynagrodzenie plus prowizje. Jest stosowany częściej niż wszystkie inne metody. Często pojawia się pytanie: jaka część wynagrodzeń powinna być stała, a jaka zmienna? Zazwyczaj część zmienna wynosi 40% całkowitego wynagrodzenia. Ale musisz pamiętać o jednej rzeczy. Żadna z opcji nie jest zawsze dobra.

Ten rodzaj płatności obejmuje korzyści wynikające ze stałego wynagrodzenia, a także zapewnia elastyczność i zachęty w postaci prowizji. Nie wolno nam jednak zapominać, że wprowadzenie elementów motywacyjnych ze szkodą dla stałej części wynagrodzenia może wiązać się z osłabieniem kontroli kierownictwa nad personelem sprzedaży. Oznacza to, że zwiększając udział prowizji, można zwiększyć aktywność sprzedawców i wolumen sprzedaży, natomiast zwiększenie udziału części stałej pozwala na poprawę zarządzania i kontroli. Zatem wynagrodzenie plus prowizja jest idealną opcją, gdy firma chce mieć swoich pracowników pod kontrolą, ale jednocześnie chce zachęcić ich do aktywności.

Sukces systemu wynagrodzeń i prowizji lub innego systemu łączonego zależy przede wszystkim od równowagi osiągniętej pomiędzy elementami.

Wynagrodzenie plus premia (premia). Idealna opcja na wynagradzanie przedstawicieli handlowych, jeśli firma chce mieć swoich pracowników pod dość ścisłą kontrolą, jednocześnie oferując im pewien element zachęty. Różnica w porównaniu do poprzedniego sposobu wypłaty polega na tym, że część stała znacznie przewyższa część zmienną wynagrodzenia, niż w systemie wynagrodzenie plus prowizja. Stosowanie systemu „wynagrodzenie plus premia” skutecznie stymuluje do wszelkich działań w krótkim okresie. Na przykład, jeśli firma jest zainteresowana pozyskaniem nowych klientów, stymulowaniem powtórnych zamówień lub zwiększeniem zasięgu dla określonego produktu.

Niektóre firmy korzystają z premii, aby pomóc sprzedawcom skoncentrować się na celach długoterminowych, takich jak zwiększenie zadowolenia klientów. Wiele firm wykorzystuje premie, aby nagradzać zespoły za wyniki. Jeśli zespół osiągnie swoje cele, wszyscy członkowie zespołu otrzymują premię.

Wynagrodzenie plus prowizja plus premia (premia). Zdecydowanie najpopularniejszy system. Łączy w sobie wszystkie trzy składniki – wynagrodzenie, prowizję i premię. Pozwala to z jednej strony zapewnić pewien poziom kontroli, a jednocześnie nagradzać pracowników i oferować premię za rozwiązanie specjalnych, konkretnych zadań. Przykładem specyficznej formy jest wynagrodzenie podstawowe, prowizje i premie kwartalne, które dla każdego sprzedawcy naliczane są na podstawie wskaźników satysfakcji klienta.

4. Związek metody z celami. Niezwykle ważne jest powiązanie systemu wynagrodzeń z realizacją określonych celów.

Przyjrzyjmy się przykładom celów i opcji systemów wynagrodzeń:

• Celem jest zwiększenie przychodów o 10%. Aby osiągnąć ten cel, zwykle konieczna jest jakaś forma zachęty, na przykład prowizja lub premia.
• Celem jest zwiększenie sprzedaży konkretnego produktu o 10%. W takim przypadku przydatne może okazać się płacenie prowizji według wyższych stawek, od produktów wysokomarżowych lub od innych towarów, którymi firma jest szczególnie zainteresowana sprzedażą.
• Celem jest zwiększenie sprzedaży obecnym klientom. Za zwiększenie sprzedaży obecnym klientom o określony procent można wypłacić premię. Bonus może być powiązany z limitem powtarzających się zamówień. Alternatywą jest płacenie wyższych stawek prowizji przy powtarzających się zamówieniach.
• Celem jest zwiększenie zadowolenia klientów. Najlepszym sposobem na osiągnięcie tego celu jest premia, chociaż podwyżka może być dość skuteczna.
• celem jest stymulowanie działań informacyjnych. Czynności wyjaśniające mogą obejmować szkolenie sprzedawców dealerów, prowadzenie prezentacji lub przygotowywanie wystaw, ekspozycji oraz inne czynności niezwiązane bezpośrednio z procesem sprzedaży. Niektóre z tych wysiłków można zmierzyć indywidualnie, a po ich ukończeniu można otrzymać premię. Wysiłki, których nie można łatwo zmierzyć, można nagrodzić poprzez zwiększenie procentowego wynagrodzenia całkowitego.
• celem jest inwazja na nowe terytorium. Być może cały dochód powinien mieć formę wynagrodzenia, przynajmniej na początkowych etapach rozwoju sprzedaży na nowym terytorium.

Opracowanie systemu wynagradzania pracowników sprzedaży

Istnieje 6 głównych etapów tworzenia systemu wynagrodzeń:

• Studiowanie opisów stanowisk pracy.
• Określanie celów systemu wynagrodzeń.
• Ustalanie poziomu wynagrodzenia.
• Opracowanie sposobu płatności.
• Wybór pośredniej płatności pieniężnej.
• Uruchomienie systemu.

Przyjrzyjmy się każdemu z osobna.

Pierwszy etap. Studiowanie opisów stanowisk pracy. Na tym etapie należy określić istotę, skalę i możliwe trudności związane z realizacją każdego rodzaju prac. Czyli najprościej co sprzedawca musi zrobić, w jakiej ilości, przez jaki okres, aby firma zgodziła się zapłacić za jego pracę.

Druga faza. Określenie konkretnych celów. Istnieją przykłady celów ogólnych uznawanych za priorytety, do osiągnięcia których powinien dążyć każdy system wynagrodzeń. Wynika to z faktu, że każda firma przechodzi przez różne etapy swojego rozwoju i doświadcza różnych cykli życia. W związku z tym na każdym etapie przedsiębiorstwo może stanąć przed różnymi zadaniami. Np. etap wchodzenia na nowy rynek. Bezpośrednim zadaniem jest pokrycie tego rynku. Problem został rozwiązany, a rynek zakryty, trzeba postawić kolejne zadanie. Załóżmy, że wzrost sprzedaży obecnym klientom. Kolejnym zadaniem jest np. poszerzenie grona dotychczasowych klientów. Po jego rozwiązaniu – poprawie jakości obsługi klienta, następnie – poszerzeniu relacji z klientami i tak dalej. Należy pamiętać, że pomiędzy zadaniami stojącymi przed firmą a systemem płatności, z którego korzysta firma, istnieje bezpośredni związek. Jeśli firma staje przed zadaniem poprawy jakości obsługi klienta i płaci sprzedawcom procent od wielkości sprzedaży, to zadania tego nie da się rozwiązać za pomocą takich wynagrodzeń. Dlaczego? Bo jeśli przedstawiciel handlowy otrzyma same odsetki, to najważniejsza dla niego będzie ilość sprzedanego towaru. Sprzedaje tyle, ile może, tyle, ile może. Ostatnią rzeczą, o której pomyślisz, jest jakość usług. Przecież nie wpływa to w żaden sposób na jego dochody. Podobnie, jeśli firma chce zwiększyć wolumen sprzedaży, ale płaci tylko pensję, to znowu nic nie zadziała. Oznacza to, że musisz zrozumieć, że system wynagrodzeń, który obowiązywał na poprzednim etapie, niekoniecznie będzie przydatny na nowym etapie. Dlatego obowiązuje zasada, która mówi, że płaca nie zawsze i w każdej sytuacji będzie dobra.

Przykłady celów szczegółowych:

• zwiększyć dochody o 10%;
• zwiększyć sprzedaż niektórych produktów o 10%;
• zwiększyć wolumen sprzedaży obecnym klientom;
• zwiększyć satysfakcję klientów;
• rozwijać sprzedaż na nowym terytorium.

Konieczne jest oparcie wynagrodzenia każdego przedstawiciela handlowego na czynnikach, na które w największym stopniu ma on wpływ. W przeciwnym razie naruszona zostanie przynajmniej zasada sprawiedliwości, co od razu pociągnie za sobą niepożądane konsekwencje. Należy dokładnie rozważyć elementy, które firma może zmierzyć:

• ilość, wielkość sprzedaży;
• koszty sprzedaży;
• Liczba odwiedzin;
• liczba nowych klientów;
• liczba przeprowadzonych prezentacji;
• dochód brutto.

Im dokładniejsze pomiary, tym efektywniej będzie można wykorzystać system wynagrodzeń jako czynnik wpływający na sukces firmy.

Trzeci etap. Ustalanie poziomu wynagrodzenia. Poziom wynagrodzenia odnosi się do średniego dochodu przedstawiciela handlowego w określonym przedziale czasu. Poziom wynagrodzenia jest pod wieloma względami ważniejszy niż metoda.

Ludzi bardziej interesuje to, ile pieniędzy zarobili, niż to, w jaki sposób je zarobili. Bardzo często menedżerowie pytają mnie, jak najlepiej zapłacić. Mówię im, że nie od tego powinniśmy zaczynać. Sposób zapłaty nie jest tak trudny do zrozumienia. Najpierw menedżer musi sam dowiedzieć się, ile chce zapłacić, ile może zapłacić i ile zapłaci temu pracownikowi. Dopiero wtedy należy przejść do identyfikacji składników wynagrodzenia, biorąc pod uwagę różne czynniki i kryteria. Tylko tak można nie dać się rozproszyć, nie zapomnieć, że mówimy o osobie, która ma określone oczekiwania i w pierwszej kolejności zwróci uwagę na wysokość wynagrodzenia, a następnie na to, z czego może ono się składać.

Dlatego jednym z głównych czynników efektywności jest to, że sprzedawcy otrzymują wynagrodzenie na konkurencyjnym poziomie w porównaniu do innych firm.

Czwarty etap. Opracowanie sposobu płatności. Kierownictwo ma w swoim arsenale następujące elementy do stworzenia systemu wynagrodzeń:

• wynagrodzenie;
• Zamawiać;
• bonusy;
• pośrednie świadczenia pieniężne (na przykład urlopy i ubezpieczenie);
• rekompensata wydatków.

Niektóre z tych elementów służą wynagradzaniu pracowników, inne gwarantują stabilność i pewność dochodów, a jeszcze inne mogą pomóc firmie kontrolować koszty dystrybucji.

Jednym z głównych pytań dręczących każdego menedżera jest to, jak prawidłowo zbudować system motywacyjny dla przedstawiciela handlowego. Tutaj podajemy przykładowy system wynagrodzeń dla jednego z holdingów zajmujących się sprzedażą w branży FMCG. Weźmy pod uwagę miejski dział sprzedaży.

1. System wynagradzania w Wydziale Miejskiej Sprzedaży Przetworów Mleczarskich

Wynagrodzenie przedstawiciela handlowego opiera się na trzech składnikach:

1) Wynagrodzenie (wynosi 20-25% całkowitej kwoty);

2) Płatność za zwiększenie wolumenu sprzedaży do wartości bazowej przyjętej na danym terytorium w określonym przedziale czasu (jest to 60-70% kwoty całkowitej);

3) Wynagrodzenie za pracę w zespole pod przewodnictwem kierownika terytorialnego, mającą na celu realizację bieżących zadań Spółki (może wynosić 5-20%).

Podstawą naliczenia wynagrodzenia są dane przekazane przez dział analityczny na koniec lub początek miesiąca za miesiąc poprzedni. Zestawiono je w formie tabelarycznej na bezwzględne i względne wskaźniki odchyleń w stosunku do okresów bazowych, planów i ich faktycznej realizacji.

Głównym kryterium obliczenia wynagrodzenia jest osiągnięcie maksymalnego wzrostu w stosunku do wartości bazowej wolumenu sprzedaży. Rzeczywista wydajność i planowane wartości mogą się znacznie różnić. Wyjaśnia to fakt, że podstawowe wartości zmieniają się co kwartał, biorąc pod uwagę sezonowość, pojawienie się nowych pozycji asortymentowych lub ich wykluczenie.

Teraz o liczbach:

1. Podstawowa pensja przedstawiciela handlowego wynosi 10 000 rubli dla każdego, niezależnie od stażu pracy.
2. Tworzenie rozliczeń międzyokresowych jest następujące: wielkość sprzedaży na przydzielonym terytorium w bieżącym okresie mnoży się przez współczynnik 0,015. Jednocześnie dla każdego przedstawiciela handlowego liczony jest procent wzrostu na jego terytorium. Podsumowując, wszystkie liczby składają się na pewną liczbę, która służy do obliczenia stawki stosowania składki (PPC). Według przyjętego dziś wzoru obliczana jest kwota należna przedstawicielowi handlowemu. Należy zauważyć, że punkt kontrolny wpływa bezpośrednio na tę kwotę. Ujemny wzrost gospodarczy wiąże się z dodatkową karą pieniężną. Przedstawiciel handlowy może uzyskać dane dotyczące wielkości swojej sprzedaży, zwracając się o nie do swojego kierownika terytorialnego.

Ujemna lub gorsza dynamika wzrostu w ciągu 2 miesięcy stanowi dodatkową podstawę do uznania danego pracownika za nieodpowiedniego na zajmowane stanowisko.

1. Zapłata za pracę zespołową wynika z ogólnego funduszu premiowego, który jest rozdzielany pomiędzy grupy zarządców terytorialnych. Oni z kolei rozprowadzają go wśród swoich przedstawicieli handlowych. Dystrybucja środków odbywa się na podstawie „Arkusza konta Przedstawiciela Handlowego”. Zawiera punkty karne i bonusowe za poszczególne wskaźniki (patrz Załącznik nr 2). Ten dokument jest publiczny, co oznacza, że ​​Twój przedstawiciel handlowy może się z nim zapoznać.

Dlaczego i po co została napisana ta książka? Wiele lat temu, chociaż szczerze mówiąc całkiem niedawno, kiedy dopiero zaczynałem pracę jako przedstawiciel handlowy, od pierwszych minut znalazłem się w atmosferze całkowitej niepewności. Wyrzucony na „pola”, aby podbijać sklepy i kioski, naturalnie czułem się ślepy, a także nie wiedzący, gdzie jest właściwa droga. Pytania na temat: „Co robić? Jak sprzedawać? Jak skutecznie sprzedawać”; – pojawiały się codziennie i w ogromnych ilościach. Mijały tygodnie i miesiące, moje zainteresowania zawodowe pogłębiały się, a ja już zadawałem sobie pytania o bardziej złożone kwestie: „Co to jest trade marketing? A co z dystrybucją? Co powinno być na pierwszym miejscu: dystrybucja czy sprzedaż? Dlaczego niektóre firmy zachowują się na „polach” w ten sposób, a inne inaczej? Jaka jest różnica między menedżerem sprzedaży a przedstawicielem handlowym? O odpowiedzi zwróciłam się do mojego przełożonego (a do kogo innego, jeśli nie do mojego głównego partnera i mentora!). Wolał jednak opowiadać mi o wspaniałych perspektywach, jakie czekają na firmę, jeśli każdy przedstawiciel handlowy będzie ciężko pracował. Przyznaję, przypomniało mi to o mojej niedawnej pionierskiej przeszłości i od tego momentu moje pytania stały się znacznie ostrzejsze i bardziej niebezpieczne: „Dlaczego przełożeni nic nie wiedzą? Dlaczego moja cena jest o 5% wyższa niż u hurtownika na rynku Mytishchi? Dlaczego firma co miesiąc „wprowadza” nową markę, a po dwóch miesiącach o niej zapomina? Dlaczego raz po raz przedstawiane są nierealne plany? Bezgranicznej ciekawości przedstawiciela handlowego nie mógł zaspokoić nawet profesjonalny trener firmowy, który grzecznie unikał odpowiedzi i w zamian przepowiedział mi świetlaną przyszłość zawodową, oczywiście, jeśli ja z kolei przestanę pytać o takie rzeczy i skupię się na Praca mechaniczna.

11. Wynagrodzenie przedstawicieli handlowych.

Każda praca powinna być godziwie opłacana, zwłaszcza jeśli jest wykonywana w dobrej wierze. Jednak zasada naliczania wynagrodzeń personelu terenowego w dalszym ciągu pozostaje jednym z najbardziej nieznanych i zagmatwanych zjawisk na świecie. Dziewięciu na dziesięciu przedstawicieli handlu nie będzie w stanie z dostateczną pewnością wytłumaczyć, dlaczego w zeszłym miesiącu zarobili dokładnie tyle, a nie mniej więcej. Większość powie, że zarząd jest mądry, niektórzy skiną głową działowi księgowości, ale prawie wszyscy będą pewni, że zarabiają poważnie za mało. I rzeczywiście, oszustwa płacowe w firmach handlowych nie są rzadkością. Dochód składa się z części stałej i zmiennej, co pozwala pracodawcy bezwstydnie manipulować ostateczną kwotą, znacznie obniżyć koszty osobowe i trzymać przedstawicieli handlowych na krótkiej smyczy. Celem tego artykułu jest zwiększenie świadomości na temat mechanizmów płacenia przedstawicielom handlowym, poznanie pozytywnych i negatywnych aspektów każdego systemu.

Jak wspomniałem powyżej, dochody przedstawicieli handlowych składają się ze stałego wynagrodzenia oraz premii. Jednak z reguły samo wynagrodzenie nie jest wysokie i może nawet równać się płacy minimalnej ustalonej w regionie. Ponadto niektórzy pracodawcy mają zły zwyczaj wliczania do kwoty wynagrodzenia wynagrodzenia za samochód i usługę telefoniczną. Pamiętaj jednak, że jeśli podczas rozmowy kwalifikacyjnej potencjalny menedżer uporczywie myli wynagrodzenie z wynagrodzeniem, pomyśl poważnie: ta firma zamierza poważnie Ci zaniżyć wynagrodzenie. Głupotą jest łączenie budżetów zawodowych i rodzinnych, w przeciwnym razie ten pierwszy i tak ucierpi!

Firmy zagraniczne (nie wszystkie) i część krajowych traktują premię jako niewielką część dochodu przedstawiciela handlowego. Wyznawana jest zasada: premie przychodzą i odchodzą, a pracownik nie powinien w pracy myśleć o tym, co jutro zje jego rodzina, dlatego stała pensja pracownika wynosi dwie trzecie lub więcej jego dochodów. Tak naprawdę taki humanitarny system niewiele robi, aby pobudzić przedstawicieli handlu do pracy, bo to nie najgłupsi ludzie wpadli na zasadę „co się da, to się powtórzy”. Najbardziej rozsądnym systemem jest taki, w którym wynagrodzenie jest wystarczające do zaspokojenia minimalnych potrzeb pracownika, ale nie przekracza połowy całkowitego dochodu.

Porozmawiajmy więc o bonusach.

Liniowy(procentowo) jest bardzo powszechnym i dominującym systemem premiowym. W tym przypadku dochód przedstawiciela handlowego liczony jest według schematu: wynagrodzenie + x procent sprzedaży (opcjonalnie od osiągnięcia innego wskaźnika). Co jest w niej dobrego? Teoretycznie wszyscy! W tym przypadku Twoje zarobki zależą wyłącznie od Twoich wyników. Jeśli przedstawiciel handlowy pracuje lepiej niż jego koledzy, dostaje więcej. Istnieje jednak również wiele wad.

Po pierwsze, Twoje możliwości są ograniczone liczbą punktów sprzedaży detalicznej na danym terenie, ich ruchem i jakością, sezonowością produktu, jego dostępnością w magazynie, działalnością konkurencji i wreszcie zmiennością klientów. Wyobraź sobie, że sprzedajesz lody i latem dostajesz bajeczne pieniądze, a zimą „ssiesz łapkę”, i to pomimo tego, że zarząd codziennie „kapie ci do głowy”, żądając letnich wyprzedaży. Albo masz odległy obszar z małymi sklepami i biednymi klientami, a szczęśliwszy kolega dostał stację kolejową Kazański. I tak biegasz, biegasz po terenie do późnej nocy, ale wynik nadal jest słaby, a Twój kolega idzie na obiad o dwunastej, potem dłubie w nosie przez resztę dnia i w rezultacie dostaje dwa razy więcej dużo.

Nawiasem mówiąc, prowadzi to do drugiej wady. Dzięki takiemu systemowi płatności zawsze popadasz w ostry konflikt ze swoimi współpracownikami. Jeśli zarobki członków zespołu znacznie się różnią, to uwierz mi, żadna dyskusja na temat doświadczenia, specyfiki sprzedaży i innych istotnych okoliczności nie pomoże przywrócić zaufania między pracownikami. Na pewno pojawią się obrażeni ludzie i zaczną dezintegrować zespół. Nie zabraknie także intrygantów, którzy w nieuczciwy sposób będą próbowali zmienić sytuację, łącznie z zabraniem najlepszych klientów.

Po trzecie, jeśli zachorujesz lub pojedziesz na urlop, najprawdopodobniej otrzymasz tylko tę skromną pensję.

Po czwarte, gdy tylko zaczniesz dużo zarabiać, twoi szefowie na pewno zmienią schemat motywacyjny lub przeniosą Cię, aby udowodnić swój profesjonalizm na inne niezagospodarowane terytorium. Spójrzmy na przykład. Twoja pensja wynosi 20 000 rubli + 5% wielkości sprzedaży. Jeśli sprzedałeś 300 000 rubli w ciągu miesiąca, otrzymasz 20 000 + 15 000 = 35 000 rubli. I wszyscy są szczęśliwi. Ale wolumen wzrósł do 600 000 rubli i otrzymałeś 20 000 + 30 000 = 50 000 rubli. Twoja pensja nagle stała się wyższa niż średnia dla Twojego zespołu, firmy i ogólnie specjalizacji. Szefowie zaczynają myśleć w ten sposób: „Po co nam utrzymywać drogiego przedstawiciela handlowego, skoro za te pieniądze możemy zatrudnić dwóch tanich, którzy nie przyciągną gwiazd, ale mimo to zwiększą zasięg terytorium?”

I w zasadzie firma będzie miała rację. Taki system korumpuje każdą osobę, jeśli zacznie zarabiać prawie tyle, ile chce. Na tym etapie przedstawiciel handlowy przestaje myśleć o rozwijaniu biznesu i zwiększaniu kluczowych wskaźników. Pomyśl o tym, po co pracować dodatkową godzinę dziennie za dodatkowe 3000 rubli, skoro już otrzymujesz 45 000, co wystarczy na życie?

Generalnie wysokie zarobki przedstawiciela handlowego są zjawiskiem krótkotrwałym. Żadna firma, niezależnie od tego, jak szczere mogą wydawać się jej zasady opieki nad pracownikami terenowymi, nie jest zainteresowana ich godziwymi zarobkami. Większość firm nie chce uczciwie płacić swoim przedstawicielom handlowym i spotkasz się z tym nie raz. Gdy tylko dochody przedstawicieli handlowych wzrosną przy optymalnych kosztach pracy, schemat motywacyjny natychmiast się zmienia, obniżając wszystkie wskaźniki.

Teraz spójrzmy na bonus liniowy oczami twojego szefa i zrozummy dla niego główną wadę rozważanego systemu. Praca na procent depersonalizuje asortyment firmy. Przede wszystkim oczekują pieniędzy od przedstawiciela handlowego, a on je przynosi. Ale producent jest zawsze zainteresowany promowaniem nowych marek i poszerzaniem dystrybucji. Czego najprawdopodobniej nie zrobisz, jeśli nie otrzymasz specjalnego zadania. Przykładowo z ogólnego planu sprzedaży zostanie przydzielona kwota, która powinna przypadać na kluczową markę. Jeśli nie wykonasz zadania specjalnego, Twoja premia zostanie poważnie zmniejszona. Ale przedstawiciele handlu też nie są głupi i od dawna wymyślają wyjście z sytuacji, sprzedając towary zakłócające cichą pracę w jednym lub dwóch dużych punktach, co, jak widać, w żaden sposób nie poprawia dystrybucji. Przedstawiciele handlowi, którzy tego nie robią, po kilkukrotnym otrzymaniu skromnej pensji, piszą rezygnację, gdyż popyt na przedstawicieli tego zawodu przewyższa podaż. W obu przypadkach boss pozostaje na minusie.

Stały bonus – Jest to jasno określona premia pieniężna, którą może otrzymać każdy przedstawiciel handlowy, jeżeli wykona jedno lub kilka zleconych zadań. Wielkość takiego bonusu liczona jest jako procent ukończenia i posiada próg limitu. Z systemu tego korzystają głównie pracodawcy, którzy ustalają ograniczenia dotyczące maksymalnych dochodów przedstawiciela handlowego.

Jak naliczana jest premia stała? Wyobraź sobie, że za wykonanie dwóch zadań wypłacana jest maksymalna kwota premii w wysokości 10 000 rubli. Najważniejszy z nich kosztuje 6000 rubli, drugi 4000. Premia naliczana jest, jeśli zadanie zostanie wykonane co najmniej w 75%. Na koniec miesiąca przedstawiciel handlowy Iwanow osiągnął 85% celu za pierwsze zadanie i 90% celu za drugie, w związku z czym otrzymał nagrodę (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600 ) = 8700 rubli premii. Przedstawiciel handlowy Petrov ma różne liczby: 70% i 100%. A jego premia (6000*0=0)+(4000*1,00=4000) = 4000 rubli.

Dlaczego wprowadzono minimalny procent ukończenia? Czy to jest sprawiedliwe? W końcu, jeśli Petrov „przyniesie” na koniec miesiąca nie zero, ale pięć procent, jego premia się nie zmieni. Dlaczego nie zapłacić przedstawicielowi handlowemu dodatkowych 4000*0,05=200 rubli? Pomimo tego, że sam przez długi czas pracowałem jako przedstawiciel handlowy, powiem szczerze: jest to uczciwy system. Spółka oczekuje, że zatrudnia pracowników, którzy posiadają wystarczające doświadczenie i kwalifikacje do wykonania powierzonego zadania. Poniżej jest nieprofesjonalizm, po co za to płacić? Premia stała stanowi opcjonalną część wynagrodzenia, a przede wszystkim jest narzędziem motywacyjnym, nagradzającym tych pracowników, którzy są gotowi pracować sumiennie i lepiej od innych.

Dla przedstawiciela handlowego stała premia ma pozytywną stronę: oprócz gwarantowanej i wystarczającej pensji otrzymuje także przyjemną podwyżkę, a to w spokojnej, nieprzerwanej pracy. Ale jest też znacząca wada - wyrównanie, ponieważ nikt nie zapłaci ci więcej, jeśli plan zostanie zrealizowany na przykład o 120%. Dlatego wkrótce zapał do pracy opadnie i wykonasz 80 procent pracy, aby nie zostać uderzonym w szyję.

Dla pracodawcy stała premia wiąże się z wieloma korzyściami. Po pierwsze, taki system premiowy pozwala ukierunkować wysiłki zespołu na rozwiązywanie bieżących problemów. Po drugie, kierownictwo działów sprzedaży celowo wyolbrzymia cele końcowe podczas planowania. Pozwólcie, że wyjaśnię: mając za zadanie sprzedaż za milion rubli, przedstawiciele handlowi otrzymują plan na milion dwieście. Przedstawiciele handlowi przywożą 80% z „pól”, czyli sprzedają za 960 000 rubli, co praktycznie odpowiada oczekiwaniom. Po trzecie, jest to stały procent kosztów pracy. Po czwarte, utrzymanie ducha zespołowego, bo dochody przedstawicieli handlu nieznacznie się różnią. Po piąte, zwiększenie sterowalności procesu sprzedaży. Jedyną, ale istotną wadą jest chęć przedstawicieli handlowych do realizacji zadań na określonym poziomie.

Oczywiście praktyka jest znacznie bogatsza. Wiele firm stosuje własne łączone schematy motywowania przedstawicieli handlowych, jednak zawsze opierają się one na liniowym i stałym systemie premiowym.

Niezależnie od firmy, dużej czy małej, zagranicznej czy rosyjskiej, producenta czy dystrybutora, w każdym przypadku system wynagrodzeń przedstawicieli handlowych musi spełniać następujące parametry:

– proste i zrozumiałe (gdy każdy pracownik może samodzielnie obliczyć swoje dochody);

– odnoszą się do życzeń personelu (jeśli pracownik sam uczestniczy w rozwoju systemu motywacyjnego, pracuje wtedy z wielką przyjemnością);

– kryteriów przyznawania premii nie powinno być więcej niż pięć (w przeciwnym razie będzie zamieszanie i to nie tylko wśród przedstawicieli branży);

– dopasować wkład pracy pracowników;

- realizować cele firmy.

Ale to nie wszystko! Minimalny możliwy dochód musi być zgodny ze strefą komfortu życia w danym regionie czyli ustal z góry kwotę, która pozwala pracownikowi żyć mniej więcej godnie (dokładnie z godnością!) do następnej wypłaty. A przede wszystkim radzę pracodawcy skupić się na średniej rynkowej wartości wynagrodzeń przedstawicieli handlowych: ze względu na specyfikę regionalną może ona być albo niedoszacowana, albo poważnie przeszacowana. Obie te opcje prowadzą do negatywnych konsekwencji dla firmy.

Efektywny system płatności pozwala nie tylko przyciągnąć nowych pracowników, ale także zatrzymać starych. Brak jednego pracownika jest jedną z głównych przyczyn rotacji personelu. Powiedz o tym swojemu menadżerowi, a myślę, że się zgodzi.

Wynagrodzenie agenta sprzedaży jest zwykle wypłacane na podstawie prowizji lub premii. Do jego obowiązków zawodowych należy promocja produktów firmy na rynku oraz ich sprzedaż. W związku z tym wynagrodzenie agenta sprzedaży powinno bezpośrednio zależeć od wielkości sprzedaży: im wyższy wolumen sprzedaży, tym większy dochód uzyska firma i tym wyższe wynagrodzenie pracownika.

Kiedy zarabiasz na zasadzie prowizji Przedstawiciele handlowi zazwyczaj otrzymują prowizję na podstawie osiąganych wyników na tych parametrach, które mają pod kontrolą i od nich zależą. Procent prowizji może zależeć od:

• docelowy poziom dochodów sprzedawców ustalany przez menadżera;
• rentowność produktu;
• trudności we wprowadzaniu na rynek określonych produktów;
• rodzaj klientów przyciąganych lub obsługiwanych przez przedstawiciela handlowego;
• regionu, w którym produkt jest sprzedawany.

Procent prowizji może być stały dla dowolnej wielkości sprzedaży lub może się zmieniać, rosnąc wraz ze wzrostem wielkości sprzedaży.

Średnie wynagrodzenie przedstawiciela handlowego oblicza się według wzoru:

wynagrodzenie +% wpłat klientów (lub spełnienie innego wskaźnika).

Nagrody (bonusy)- jest to ocena pracy przedstawiciela handlowego zgodnie z planem. Jeśli zrealizujesz plan lub osiągniesz określone wskaźniki wydajności, otrzymasz premię. Za profesjonalizm i staż pracy można otrzymać premie. Dla pracownika sprzedaży kryteriami wypłaty premii mogą być:

• orientacja na klienta;
• jakość pracy, brak błędów;
• przekroczenie planów wielkości dostaw o określony procent, np. 10%;
• Pozyskiwanie nowych klientów;
• inicjatywa;
• doświadczenie w firmie itp.

Przedsiębiorstwa co do zasady stosują łączone systemy wynagrodzeń:

• wynagrodzenie + prowizja;
• wynagrodzenie + premia (premia);
• wynagrodzenie + prowizje i premia (bonus).

W systemach kombinowanych wynagrodzenie pracownika składa się z dwóch części: stałej (wynagrodzenie, stawka taryfowa) i zmiennej (prowizja lub premia).

Stałe wynagrodzenie jest elementem stałym i uzależnione jest od ilości czasu pracy przedstawiciela handlowego.

Część zmienna zależy od wyników uzyskanych w wyniku wykonania określonej ilości pracy. W przypadku agentów sprzedaży jest to wielkość sprzedaży i faktury zapłacone przez klientów.

Wynagrodzenie + prowizje. W takim przypadku, ustalając wysokość wynagrodzeń pracowników, pracodawcy powinni pamiętać, że aktywność pracowników wzrasta ze względu na wysokość prowizji. Dlatego z reguły przy korzystaniu z tego systemu wynagrodzeń stała część płatności nie przekracza 15-20 tysięcy rubli.

Prowizje zależą bezpośrednio od wielkości sprzedaży. Im więcej pieniędzy ze sprzedaży trafia na konto firmy (lub im wyższy jest rzeczywisty zysk), tym wyższy procent prowizji.

Dla Twojej informacji

Wygodnie jest obliczyć rzeczywisty zysk przy obliczaniu prowizji od płatności, tak jak przy zastosowaniu uproszczonego systemu podatkowego: środki ze sprzedaży otrzymane na rachunek bieżący firmy pomniejszone o faktycznie poniesione wydatki.

Wynagrodzenie + prowizja to dobra opcja, która pozwala kontrolować pracowników, jednocześnie zachęcając ich do aktywności.

Wynagrodzenie + premia (premia). Różnica w porównaniu do poprzedniego sposobu płatności polega na tym, że część stała znacznie przewyższa część zmienną wynagrodzenia, niż w systemie „wynagrodzenie + prowizja” np. wynagrodzenie wynosi 2/3 średniego dochodu pracownika.

System „wynagrodzenie + premia” sprawdza się w określonych sytuacjach, np. gdy firmie zależy na pozyskiwaniu nowych klientów i stymulowaniu powtarzalności zamówień.

Wybór systemu wynagrodzeń zależy od celów jakie stawia sobie firma. Zatem cele mogą być następujące:

1. Zwiększaj przychody firmy poprzez sprzedaż. Z reguły prowizje pobierane są za zachęty jako procent zysków lub wysokość otrzymanych środków.

2. Zwiększaj sprzedaż konkretnych produktów, np. drogich. W takim przypadku warto płacić wyższe stawki prowizji od produktów wysokomarżowych lub od każdego innego towaru, którego sprzedażą firma jest szczególnie zainteresowana.

3. Zwiększaj przychody firmy poprzez nowych klientów. Aby osiągnąć ten cel, pracownicy zazwyczaj motywowani są premiami. Na przykład za przyciągnięcie dwóch klientów i otrzymanie od nich zapłaty za produkty, towary, pracę, usługi, pracownik otrzymuje 5000 rubli.

4. Zwiększaj sprzedaż obecnym klientom. Można wypłacić zarówno premię za zwiększenie sprzedaży obecnym klientom, jak i prowizję. Premię można powiązać z limitem zamówień powtarzających się, a w przypadku zamówień powtarzających się prowizje mogą być wypłacane według wyższych stawek.

Wynagrodzenie + stała premia. W dużych firmach handlowych o dużych obrotach przedstawiciele handlowi otrzymują solidne wynagrodzenie i stałą premię w przypadku realizacji planu lub osiągnięcia założonych wskaźników.

Stała część premii ma określony górny próg, powyżej którego nie może wzrosnąć. Zwykle kwota ta wynosi około jednej trzeciej wynagrodzenia.

Cel motywacji: przedstawiciel handlowy musi zrozumieć, że jego zarobki zależą od jego wysiłków i wyników, czyli działa zasada „kto pracuje więcej, ten więcej zarabia”.

Notatka!

Skuteczność systemu motywacyjnego, szczególnie jeśli chodzi o sprzedawców, zależy od wielu czynników, m.in.:

ze strategii sprzedażowej firmy;

systemy sprzedaży, cechy zarządzania sprzedażą;

cechy procesów biznesowych w firmie;

podział obowiązków w obrębie działu sprzedaży oraz pomiędzy działami firmy.

Wybierając system motywacyjny, należy wziąć pod uwagę obowiązki funkcjonalne pracowników działu. Zatem system motywacyjny firmy detalicznej będzie bardzo różnił się od systemu motywacyjnego firmy hurtowej: od menedżerów takich firm wymaga się innego zachowania w pracy, mają inne zadania i funkcje oraz różne kryteria wydajności.

Niektóre systemy motywacyjne stosowane w praktyce przedstawiono w tabeli. 1.

Dajmy przykłady skali wynagrodzeń wypłacać premie agentom sprzedaży:

1. Premia przyznawana jest za każde opłacone przez kupującego zamówienie o wartości przekraczającej 10 tysięcy rubli, zgodnie ze skalą płatności przedstawioną w tabeli. 2.

Tabela 2

Skala płatności na podstawie zamówień

Minimalna kwota zamówienia, od której rozpoczyna się wypłata premii, przedział wielkości przychodów oraz kwota premii dla każdej skali obliczane są na podstawie średniego i maksymalnego zakupu, możliwej intensywności sprzedaży nowym klientom, wielkości listy płac w firmie itp.

2. W niektórych przypadkach dobry efekt daje połączenie skali wypłaty premii z procentem od przychodów. Przykład takiej skali znajduje się w tabeli. 3.

Tabela 3

Skala płatności oparta na kwocie sprzedaży połączonej z procentem przychodów

3. Procent prowizji. Obliczenie składki z tytułu odsetek może być trudne.

Przykładowo premia menedżera sprzedaży wynosi 0,5% kwoty wszystkich faktur zapłaconych przez klientów pozyskanych przez menedżera. Premia klienta wypłacana jest kierownikowi sprzedaży w ciągu kwartału od momentu wystawienia klientowi pierwszej faktury według wzoru:

Premia miesięczna = 0,5% (Σ kl. A + Σ kl. B + ... + Σ kl. N),

gdzie Σ kl. A to kwota faktur wystawionych klientowi A za miesiąc rozliczeniowy;

klasa A – klient pozyskany przez tego menadżera sprzedaży, któremu menadżer wystawił pierwszą fakturę nie wcześniej niż 3 miesiące od dnia rozliczenia;

Σ kl. B - kwota faktur wystawionych klientowi B za miesiąc rozliczeniowy;

klasa B - klient pozyskany przez kierownika sprzedaży, któremu kierownik wystawił pierwszą fakturę nie wcześniej niż 3 miesiące od dnia rozliczenia itp.

4. Obliczenie procentu premii przypisanej do działu. Procent zależy od wielkości przychodów, rentowności produktu i rentowności sprzedaży. Przykładowy wzór na obliczenie premii dla działu:

Premia na dział = 0,2% środków pieniężnych otrzymanych z tytułu sprzedaży za miesiąc × Liczba pracowników w dziale.

Przykład

Firma handlowa stosuje system prowizyjny do płacenia pracownikom sprzedaży: za przepracowany miesiąc pracownikom gwarantuje się, zgodnie z warunkami umowy o pracę, wynagrodzenie oparte na ustalonych stawkach (część stała) + dodatki (część zmienna).

Premia przydzielana jest działowi i uzależniona od kwoty uzyskanej ze sprzedaży.

Dział sprzedaży zatrudnia 3 menedżerów. Stała część wynagrodzenia wynosi 20 000 rubli.

Za marzec dział otrzymał premię w wysokości 0,5% faktur opłaconych przez klientów. Na konto bankowe organizacji wpłynęło od klientów 1 200 000 RUB.

Premia za wycielenie będzie równa:

1 700 000 RUB × 0,5% × 3 pracowników. = 25 500 rubli.

Wysokość części zmiennej wynagrodzenia pracownika jest uzależniona od przepracowanego przez niego czasu oraz ilości dostarczonych produktów (w tonach).

Ilość czasu przepracowanego według kart czasu pracy i towarów wysłanych zgodnie z fakturami jest podana w tabeli. 4.

Tabela 4

Ilość przepracowanego czasu i wysłanych towarów

Menedżer	Liczba przepracowanych godzin (godziny)	Udział każdego w ilości czasu	Liczba sprzedaży, t	Udział każdej osoby w ilości ładunku	Całkowity szacunkowy udział (gr. 3 + gr. 5)	Stawka taryfowa, rub./godz
Menedżer 1
Menedżer 2
Menedżer 3

Udział w ilości czasu przypadającego na każdego pracownika:

• kierownik 1 = 155 godzin / 450 godzin = 0,34;
• Menedżer 2 = 135 godzin / 450 godzin = 0,30;
• Menedżer 3 = 160 godzin / 450 godzin = 0,36.

Udział w ilości przesłanego ładunku na każdego pracownika:

• kierownik 1 = 110 t / 295 t = 0,37;
• kierownik 2 = 85 t / 295 t = 0,29;
• kierownik 3 = 100 t / 295 t = 0,34.

Obliczamy stawkę godzinową. W tym celu dzielimy wynagrodzenie przez liczbę godzin pracy w miesiącu zgodnie z kalendarzem produkcji.

Załóżmy, że według kalendarza produkcji w marcu przypada 168 godzin pracy. Wówczas stawka godzinowa wynosi:

20 000 rubli. / 168 godzin = 119,05 rub.

Wynagrodzenia menedżerów za marzec:

menedżer 1 = 119,05 rub. (taryfa) × 155 godzin (rzeczywisty czas) + (25 500 rubli (składka na dział / 2 (łącznie grupa 6) × 0,71 (współczynnik udziału)) = 18 452,75 rubli + 12 750 rubli × 0,71 = 27 504,75 rubli;

menedżer 2 = 119,05 rub. × 135 godz. + (25 500 rub. / 2 × 0,59) = 16 071,75 rub. + 12750 rubli. × 0,59 = 23 594,25 rubli;

menedżer 3 = 119,05 rub. × 160 godz. + (25 500 rub. / 2 × 0,70) = 19 048 rub. + 12750 rubli. × 0,70 = 27 973 rubli.

________________

5. Nagroda za profesjonalizm. Firmy nastawione na ciągły rozwój zawodowy i doskonalenie swojej kadry mogą wypłacić premię za profesjonalizm na podstawie wyników certyfikacji.

Podczas certyfikacji z reguły ocenia się zgodność pracownika z wymogami formalnymi stanowiska, na przykład: liczbę przyciągniętych i potencjalnych klientów pracujących jednocześnie, poziom wykształcenia, wypełnianie raportów, wielkość średniej zakup. Mogą być oferowane testy.

Przykładowo przyjmuje się, że ocena dokonywana jest w 5-stopniowej skali. Test składa się z 20 pytań. Czas na udzielenie odpowiedzi na wszystkie pytania testowe wynosi 2 h. Skala punktacji za odpowiedzi wynosi:

• 18-20 pytań - 5 punktów;
• 15-17 pytań - 4 punkty;
• 10-14 pytań - 3 punkty;
• mniej niż 10 pytań – 0 punktów,

Skalę płatności do naliczania premii za profesjonalizm według punktów przedstawiono w tabeli. 5.

Tabela 5

Skala płatności do naliczania premii za profesjonalizm według punktów

6. Premia za długoletni staż pracy (jeden z najczęstszych sposobów motywowania pracowników).

Uważa się, że pracownik, który pracuje w jednym miejscu krócej niż 5 lat, nie nawiązał jeszcze nieformalnych kontaktów ze współpracownikami i może łatwo zmienić pracę w przypadku bardziej intratnej oferty. Pracownik po 5 latach pracy w jednym miejscu jest mniej skłonny do zmiany pracy, im dłużej w nim pracuje, jego umiejętności i zdolności tym bardziej przystosowują się do konkretnego miejsca pracy. Taki pracownik poświęcił wiele wysiłku, energii i czasu na rozwój i dobrobyt tej firmy, dlatego po 5 latach pracy premia za długoletnią pracę jest wyrazem wdzięczności właścicieli firmy wobec pracownika za jego poświęcenie i lojalność.

Przykładową skalę płatności premii za długoletnią pracę przedstawiono w tabeli. 6.

Tabela 6

Skala wynagrodzeń za premię za długoletnią pracę