Biznesplan - Księgowość. Porozumienie. Życie i biznes. Języki obce. Historie sukcesów
→ ↓

Zarządzanie rozwojem i wdrażaniem innowacji. Zarządzanie tworzeniem i wdrażaniem innowacji - streszczenie

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Wstęp

1. Zarządzanie badaniami i rozwojem

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Podstawą zmian jakościowych zachodzących we współczesnej gospodarce jest innowacyjne zorientowanie strategii i taktyki rozwoju produkcji. Innowacyjna działalność gospodarki nabrała charakteru centralnego procesu społeczno-gospodarczego w krajach uprzemysłowionych. Zmiany czynników produkcji wyrażają się we wzroście ich składników informacyjnych, intelektualnych i innowacyjnych. Tendencje te są ściśle związane z przemianami form i sposobów organizacji i zarządzania podmiotami gospodarczymi.

Nowoczesna organizacja odgrywa wiodącą rolę w zapewnianiu postępu naukowo-technologicznego, unowocześnianiu produktów i technologii. To przedsiębiorstwo przemysłowe zapewnia przede wszystkim niezbędną koncentrację zasobów finansowych, rzeczowych, naukowych, technicznych i ludzkich. Duże organizacje i firmy przemysłowe posiadają zdolność do realizacji długoterminowej strategii innowacyjnego rozwoju, skoncentrowanej na zróżnicowanych potrzebach rynku, ale niepodatnej na destabilizujący wpływ krótkoterminowych wahań rynku.

W gospodarce rynkowej innowacje powinny przyczyniać się do intensywnego rozwoju gospodarki, zapewniać przyspieszenie wprowadzenia najnowszych osiągnięć nauki i technologii do produkcji oraz lepiej zadowalać konsumentów różnorodnymi, wysokiej jakości produktami i usługami.

Potrzeba innowacyjnego rozwoju produkcji stawia nowe wymagania w zakresie treści, organizacji, form i metod działalności zarządczej. Nakazuje to pojawienie się szczególnego rodzaju zarządzania, którego celem jest zarządzanie procesami aktualizacji wszystkich elementów systemów produkcyjnych.

1. Zarządzanie badaniami i rozwojem

Poważne zmiany w charakterze rozwoju gospodarczego i konieczność utrzymania konkurencyjności rosyjskich towarów sprawiły, że rozszerzenie badań naukowych i prac rozwojowych w firmach i przedsiębiorstwach przemysłowych stało się pilną potrzebą. Dostosowanie do nowych warunków biznesowych wymagało rewizji wielu aspektów działalności firmy. Zarządzanie firmą opierało się na polityce odnowy technologicznej, strategii innowacji oraz aktywizacji różnych form badań naukowych i rozwoju. Pojawiła się potrzeba przebudowy struktur organizacyjnych B+R, poszerzenia zakresu obszarów badawczych i zwiększenia aktywności przedsiębiorstw przemysłowych w zakresie badań podstawowych.

W krajach uprzemysłowionych prace badawczo-rozwojowe w przemyśle w ostatnich dziesięcioleciach XX wieku. stały się największym składnikiem krajowego potencjału naukowego i najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej. W przedsiębiorstwach przemysłowych nauka, jako główne i praktycznie niewyczerpane źródło innowacji, połączyła się z konkretnym konsumentem innowacji. Konieczność aktywnego rozwijania działalności B+R w sektorze przemysłowym potwierdza fakt, że poprzez produkcję i sprzedaż produktów wyniki badań naukowych ulegają komercjalizacji i zaspokajają rzeczywiste potrzeby społeczeństwa.

Kolejną cechą zarządzania rozwojem B+R jest oparcie się na zbiorowej organizacji pracy, na której czele stoi innowacyjny naukowiec i organizator.

Działalność innowacyjna charakteryzuje się dużym stopniem niepewności i ryzyka, zwłaszcza przy prowadzeniu badań podstawowych i stosowanych. Przy wyborze projektu innowacyjnego i podejmowaniu decyzji element ryzyka jest również bardzo duży, zależy od kompletności informacji, jakości proponowanego projektu, metod i podejść do podejmowania decyzji. Niepewność będzie najmniejsza w przypadku masowej produkcji nowego produktu. Kiedy jednak innowacja wchodzi na rynek i następuje dyfuzja innowacji, elementy niepewności i ryzyka ponownie rosną, zmniejszając się przy stabilnym wolumenie sprzedaży i wysokiej konkurencyjności innowacji. Prześledźmy cechy zarządzania innowacjami na różnych etapach ich cyklu życia.

Wiele kreatywnych pomysłów nie jest wynikiem logicznego procesu poszerzania wiedzy i tradycyjnego sposobu myślenia. Komercyjne organizacje innowacyjne zawsze będą polegać na spontanicznych działaniach twórczych Medynsky V.G. Zarządzanie innowacjami. - M.: KNORUS, 2005. W zwykłych, tradycyjnych operacjach biznesowych „metody i podejścia do zarządzania pozostawiają bardzo mało miejsca na przypadek, ale powodzenie projektów przedsiębiorczych w dużej mierze zależy od jakości pomysłów lub koncepcji, na których się opierają” – pisze znany ekspert w zakresie zarządzania innowacjami Brian Twiss .

Na etapie badań naukowych szczególnie istotne jest niekonwencjonalne podejście do zarządzania. Jednocześnie konieczne jest połączenie wolności twórczych jednostek, rozbieżności interesów osobistych, grupowych i przedsiębiorczych z zadaniem skutecznego poszukiwania i wyboru projektu.

Rola kierownika etapu naukowego badań wykracza poza prosty dobór kreatywnych pracowników, wyznaczanie celów strategicznych i kontrolę operacyjną. Ma obowiązek tworzyć twórczy klimat moralny i psychologiczny, stymulować ryzyko, zapewniać szerokie kontakty między naukowcami i wysoki poziom ich świadomości, stwarzać warunki dla swobodnej kreatywności, tolerancji i krytyki.

Dla naukowców ważnymi kryteriami wyników są uznanie i wysokie pochwały, prestiż i nagroda pieniężna.

Wśród metod twórczego rozwiązywania problemów B. Twiss wymienia metody analityczne i morfologiczne oraz nieanalityczne, wśród których ważne miejsce zajmują „burza mózgów”, wykorzystanie fantazji, metafor, metod skojarzeń, analogii i synektyki.

Synektyka stara się organizować proces twórczy w oparciu o przezwyciężanie ortodoksyjnego myślenia. Sterowanie operacyjne aktem twórczym wyjaśniane jest w oparciu o podstawowe procesy logiczne i mentalne. Metody synektyczne są dość rozpowszechnione w wyspecjalizowanych organizacjach naukowych.

W zarządzaniu badaniami i rozwojem dwa najważniejsze obszary decyzyjne to wybór projektu i zakończenie prac rozwojowych. Jednocześnie badania stosowane charakteryzują się dość wysokim poziomem systematyczności i skupienia. Jednak nadal jest w nich duży element nieokreśloności. Projekty dobierane są tak, aby zapewnić zrównoważony portfel, tworzony w celu rozwiązania postawionych przez firmę celów strategicznych przy jednoczesnym optymalnym wykorzystaniu zasobów w różnych okresach czasu.

Koszty badań i rozwoju w nowoczesnej praktyce zazwyczaj wahają się od 3 do 5% sprzedaży. Rozkład kosztów według etapów prac prowadzonych w ramach prac B+R przez przeciętną firmę innowacyjną przedstawiono w tabeli nr 1.

Tabela nr 1

Struktura kosztów B+R według etapów cyklu innowacyjnego

Koszty, % całości

1. Badanie podstaw naukowych problemu, analiza dostępnych danych z badań podstawowych

2. Opracowanie pomysłu na innowację

3. Laboratoryjne badania eksperymentalne

4. Projektowanie rozwoju innowacji

5. Wsparcie dokumentacyjne, organizacyjne i techniczne wydania prototypowej innowacji

Jak wynika z analizy statystycznych średnich kosztów w podziale na etapy prac B+R, największy udział ma wsparcie dokumentacyjne, organizacyjne i technologiczne opracowania nowego modelu. Sugeruje to rosnący wpływ innowacji technicznych i technologicznych oraz dążenie nowoczesnych firm do posiadania własnego zaplecza naukowego i rozwiniętej sieci badawczo-rozwojowej.

Niewystarczająca aktywność przedsiębiorstw w tym obszarze budzi zaniepokojenie kadry zarządzającej dużymi przedsiębiorstwami przemysłowymi za granicą. I tak w 1999 roku na 500 menedżerów największych korporacji ponadnarodowych jedynie 3,4% odpowiedziało, że ich firmy posiadają wystarczające własne zasoby naukowo-techniczne; 52,8% stwierdziło, że jest to niewystarczające, a 43,8% stwierdziło, że nie posiada własnych badań naukowo-teoretycznych i rozwoju nowych technologii.

Działalność innowacyjna połowy powyższych firm opierała się na innowacjach, udoskonaleniach oraz wytworzeniu nowych towarów i usług. Jeśli chodzi o przyszłe plany uproszczonych przedsiębiorstw, 24,6% widziało potrzebę opracowania własnych badań naukowych, technicznych i podstawowych.

Specyfika rozwoju dużych korporacji za granicą w ciągu ostatnich 10 lat polega na tym, że pod względem wielkości i praktycznego znaczenia prowadzonych przez nie prac B+R znacząco wyprzedzają one nie tylko małe przedsiębiorstwa, ale także uczelnię i naukę akademicką A. G. Porszniewa. Zarządzanie Innowacjami. - M.: Omega-L, 2007. Duże firmy mają niekwestionowany priorytet w sprzedaży patentów i know-how, co potwierdza fakt, że na japońskim rynku patentów zagraniczni sprzedawcy mają około 40% sprzedaży, duże firmy - odpowiednio 39% sektora akademickiego i uniwersyteckiego - 11, małe i średnie przedsiębiorstwa - około 10%.

Innowacyjna orientacja przedsiębiorstw przemysłowych przejawia się także wyraźnie w tym, że prace badawczo-rozwojowe postrzegane są w perspektywie długoterminowej, stosunkowo mało zależnej od krótkoterminowych zmian warunków rynkowych. Większość wiodących na świecie firm przemysłowych przeznacza od 5 do 7% całkowitej sprzedaży na prace badawczo-rozwojowe.

Rozwój działalności innowacyjnej w krajach, w których udział rządu w badaniach i rozwoju jest ograniczony, a rola alokacji budżetowych w wydatkach na B+R jest faktycznie ograniczona, wydaje się być jedyną opcją rozwoju gospodarki narodowej. Sytuację w Rosji pogarsza trudny stan sektora akademickiego i niewystarczająca produktywność nauki uniwersyteckiej.

Wirtualny brak rynku finansowania projektów w Rosji, niezadowalający stan rynku własności intelektualnej, brak utrwalonej praktyki transferu technologii, a także ograniczenia w imporcie nowych technologii sprawiają, że zadania rozwoju B+R w dużych firmach stają się na czele. Względne znaczenie rodzajów działalności B+R dla firm japońskich i amerykańskich ilustrują dane zawarte w tabeli nr 2.

Tabela nr 2 Względne znaczenie różnych rodzajów działalności B+R dla firm japońskich i amerykańskich, %

Rodzaj badań i rozwoju

Badania podstawowe w zakresie nowych technologii

Badania w zakresie udoskonalania i unowocześniania istniejących produktów

Rozwój nowych produktów

Opanowywanie nowych metod i procesów produkcyjnych

Badania i rozwój we współczesnych przedsiębiorstwach można podzielić na 3 grupy: badania podstawowe w zakresie nowych technologii, badania w zakresie udoskonalania i modernizacji istniejących produktów, opracowywanie nowych produktów i nowych metod produkcji.

Unowocześnienie produkcji, zmiana asortymentu, wprowadzenie nowych technologii produkcji może odbywać się na różne sposoby: poprzez pozyskiwanie patentów, licencji i know-how, prowadzenie badań wewnętrznych w funkcjonalnych działach badawczo-rozwojowych przedsiębiorstwa, tworzenie wewnętrznych jednostki typu venture zajmujące się rozwojem i komercjalizacją innowacji.

Duża firma stoi przed różnymi możliwościami przejęcia działalności B+R – poprzez absorpcję małych firm o wysokim poziomie rozwoju naukowego, poprzez międzyfirmową współpracę badawczo-produkcyjną, poprzez tworzenie wspólnych przedsięwzięć itp. Duże firmy mogą tworzyć fundusz kapitału podwyższonego ryzyka finansowanie małych innowacyjnych przedsiębiorstw wraz z objęciem nad nimi kontroli lub późniejszym przejęciem.

Każda opcja stworzenia podstaw naukowych i wsparcia naukowego dla unowocześnienia produkcji w przedsiębiorstwie jest rozpatrywana alternatywnie i uzależniona od konkretnej sytuacji, biorąc pod uwagę:

Ш Charakterystyka innowacji;

Ш Zgodność z profilem działalności;

Ш Cechy i etapy cyklu życia innowacji;

Ш Poziom rozwoju infrastruktury innowacyjnej;

Ш Dostępność zasobów finansowych, rzeczowych i informacyjnych;

Ш Kwalifikacje, umiejętności zawodowe i doświadczenie techniczne personelu;

Ш Poziom techniczny i organizacyjny systemów produkcyjnych;

Ш Przynależność branżowa firmy itp.

Jednak największy udział w „portfelu” form organizacji B+R w wielu krajach, zwłaszcza przy niskim udziale rządu, nadal zajmują prace rozwojowe i wdrażanie innowacji w oparciu o działy B+R.

Ważną rolę w doskonaleniu funkcjonowania systemu jednostek badawczo-rozwojowych odgrywa tworzenie nowych struktur organizacyjnych i nowych metod zarządzania B+R. Tak więc, jeśli tradycyjne przedsiębiorstwo charakteryzuje się liniowo sekwencyjnym rozwojem innowacji w ramach struktur macierzowych, dywizjowych lub sieciowych, to we współczesnych przedsiębiorstwach projektowe podejście do zarządzania B+R, system zarządzania tymczasowymi docelowymi grupami projektowymi, czy tworzenie autonomicznych dominują działy innowacyjnych przedsięwzięć w dużych korporacjach Zavlina P N. Zarządzanie innowacjami. - M.: Ekonomia, 2006.

Tradycyjna liniowo-sekwencyjna metoda opracowywania innowacji powoduje spowolnienie tempa aktualizacji innowacji z przyczyn obiektywnych, takich jak rosnąca inercja materiałowo-techniczna bazy produkcyjnej, co uniemożliwia radykalną zmianę technologii. Na jakość i efektywność działalności B+R wpływa dominacja czysto administracyjnych metod zarządzania, które zmniejszają motywację do pracy, pogarszają komunikację i koordynację działań różnych jednostek funkcjonalnych odpowiedzialnych za rozwój i wdrażanie innowacji. Stosowanie metody zarządzania projektami, tworzenie tymczasowych zespołów projektowych i przedsięwzięć typu in-house pozwalają na usprawnienie procesu innowacyjnego w dużych firmach.

Na skuteczność odnowy wpływają różne czynniki innowacji: jakość produktu innowacyjnego, jakość zastosowanych rozwiązań technologicznych oraz charakterystyka warunków organizacyjno-technicznych realizacji projektu. Czynnikami determinującymi jakość produktu lub opracowywanego nowego produktu są poziom techniczny produktu, jego wytwarzalność, intensywność zasobów, stopień unifikacji i standaryzacji oraz porównawcza wydajność techniczna i ekonomiczna starych i nowych modeli.

Wskaźnikami jakości innowacji mogą być dowolne parametry i właściwości produktu. Aby uzyskać jak najpełniejsze wyobrażenie o technicznym poziomie innowacyjności, wskaźniki podzielono według właściwości, sposobu ich pomiaru, etapów produkcji i eksploatacji. Aby uzupełnić charakterystykę, stosuje się zarówno bezwzględne wskaźniki właściwości w ujęciu fizycznym lub wartościowym, jak i względne. Co więcej, wskaźnikami względnymi są zwykle stosunki bezwzględnych wskaźników starego do wskaźników nowego lub ulepszonego modelu, a także wskaźniki szczegółowe lub konsumpcyjne dotyczące intensywności materiału, pracochłonności, kosztu na jednostkę mocy, produktywności itp. Parametry te stanowią podstawę oceny poziomu technicznego i jakości innowacji. Ich klasyfikację przedstawiono schematycznie na rysunku 1.

Jeżeli pojedyncze (konkretne) wskaźniki innowacyjności odnoszą się tylko do jednej z jej właściwości, to wskaźniki złożone w pełni oddają zakres najważniejszych cech. W przypadku takich produktów o ich doskonałości technicznej i technologicznej decyduje poziom techniczny nowego produktu w porównaniu z podstawowymi wartościami starego produktu. Jako wskaźniki podstawowe stosuje się wskaźniki standaryzowanych produktów wytwarzanych. Co więcej, wszystkie fazy cyklu życia nowego produktu podporządkowane są jego końcowemu etapowi – sprzedaży i eksploatacji przez konsumenta. Z tych stanowisk projektowania nie można uznać za etap działalności naukowo-technicznej, gdyż wszystkie etapy prac badawczo-rozwojowych mają na celu długoterminowe opracowanie próbki nowego produktu, z uwzględnieniem tzw. efektywności operacyjnej.

innowacyjna, innowacyjna korporacja przemysłowa

Ryż. 1. Klasyfikacja wskaźników oceny technicznego poziomu innowacyjności

Zatem czynniki techniczne i operacyjne determinują koszty zapewnienia niezbędnych właściwości użytkowych, a właściwości funkcjonalne nowego modelu determinują tzw. dynamiczną rezerwę parametrów funkcjonalnych (moc, niezawodność, produktywność, żywotność), co wpływa na perspektywy unowocześnienie produktu i wydłużenie jego żywotności oraz żywotności rynku.

Czynniki organizacyjno-ekonomiczne charakteryzują wpływ aspektów makroekonomicznych, mikroekonomicznych i organizacyjnych na jakość i koszt rozwoju innowacji.

Czynniki konstrukcyjne i technologiczne determinują koszty uzyskania niezbędnych właściwości technicznych produktu, w tym koszt obróbki technologicznej. Szczególny nacisk położony jest na czynniki pogłębiające specjalizację oraz sprzyjające standaryzacji i unifikacji produktów. Wskaźniki te odgrywają niewielką rolę we wprowadzaniu pojedynczych i zasadniczo nowych projektów, ponieważ tworzone są sprzyjające warunki dla masowej produkcji. Tutaj na pierwszy plan wysuwana jest nowość produktu, jego doskonałość techniczna i technologiczna oraz dokonywane jest porównanie nowego modelu z najlepszymi przykładami podobnych produktów na rynku światowym.

Poziom techniczny wprowadzanej innowacji można ocenić na podstawie wskaźnika całkowego lub średniej ważonej. W tym przypadku główny ogólny wskaźnik jest związany z przeznaczeniem i zużyciem produktu.

Do obliczenia ogólnego wskaźnika jakości wprowadzonej innowacji z reguły wykorzystuje się oceny eksperckie, ponieważ dostępne informacje nie wystarczą do zastosowania ilościowych metod matematycznych.

Procedura wyznaczania współczynników wagowych prywatnych wskaźników jakości składa się z czterech etapów. W pierwszym etapie opracowywane są pytania ankietowe dotyczące wskaźników prywatnych i ich współczynników wagowych. W drugim etapie wybierany jest „zespół ekspertów”, którego liczba musi wynosić co najmniej 20 osób; muszą tu być reprezentowani klienci, deweloperzy, menedżerowie i marketerzy. Trzeci etap to z reguły procedura egzaminacyjna, która dzieli się na wstępną i końcową. Ankieta może być przeprowadzona w kilku etapach i musi być anonimowa. Na zakończenie każdego etapu wskazane jest omówienie uzyskanych wyników. Czwartym i ostatnim etapem jest matematyczna obróbka wyników ankiety z wykorzystaniem różnych metod probabilistycznych lub porządkujących: ranking, ocena bezpośrednia, porównanie sekwencyjne i parami oraz metoda preferencji (preferencji).

Dość często stosowana jest metoda oceny zagregowanej z wcześniejszym rankingiem.

Najlepszym podejściem do określenia integralnego wskaźnika innowacyjności jest opracowanie modelu matematycznego w postaci zależności funkcjonalnych głównych wskaźników od czynników produkcyjnych, operacyjnych i organizacyjno-ekonomicznych. Ważną rolę odgrywa także wielkość inwestycji niezbędnych do osiągnięcia wymaganego poziomu technicznego nowego produktu.

Jeżeli nie da się zidentyfikować głównego wskaźnika ilościowego, stosuje się wartości średniej ważonej. Można zastosować ważoną średnią arytmetyczną lub geometryczną wskaźników cząstkowych. W takim przypadku konieczne jest porównanie różnych opcji projektowych nowych produktów w warunkach maksymalnych dopuszczalnych odchyleń oraz ustalenie znaczenia i stopnia wpływu wszystkich komponentów. Integralny wskaźnik poziomu technicznego produktu przedstawiono na rysunku 2.

Ryż. 2. Integralny wskaźnik technicznego poziomu innowacyjności

Do analizy zasadniczo nowych projektów i prognozowania badań podstawowych i stosowanych stosuje się metody oparte na konstruowaniu drzewa celów lub wykresu prognozy. Istotą metody grafów predykcyjnych jest konstrukcja i analiza drzewa celów odzwierciedlających zarówno alternatywę innowacyjną, jak i potrzebę innowacyjną, obejmującą ocenę niezbędnych zasobów i możliwości produkcyjnych.

2. Zarządzanie tworzeniem i wdrażaniem innowacji

Scentralizowane zarządzanie, zaprojektowane pod kątem stałych czynników produkcji oraz deterministycznego rodzaju produkcji i produktu, należy już nieodwołalnie do przeszłości. W gospodarce rynkowej każde przedsiębiorstwo samodzielnie określa swoją strategię innowacyjną i strukturę organizacyjną, wybiera rodzaj stosowanej technologii, dobiera niezbędne urządzenia technologiczne oraz wprowadza do obrotu wymaganą ilość i jakość zasobów materialnych i niematerialnych.

Organizacja działań przedsiębiorstwa w zakresie wykorzystania innowacji to bardzo złożona procedura, składająca się z poszczególnych etapów, które wpływają na cykl życia innowacji jako całości. Podejście projektowe opiera się na uwzględnieniu całego cyklu badawczo-produkcyjnego, rozumianego jako proces opracowywania, tworzenia, wdrażania i rozpowszechniania innowacji, aż do wycofania produktu z eksploatacji Kruglova N. Yu. Zarządzanie innowacjami. - M.: Postęp, 2007.

Pojęcie cyklu badawczo-produkcyjnego może odnosić się zarówno do zmiany podstawowych systemów technicznych i technologicznych oraz prototypów, jak i wymiany istniejącego parku sprzętowego.

Główną treścią procesu innowacyjnego w produkcji jest obieg, czyli zmiana rozwiązań technologicznych, modeli urządzeń i gotowych produktów. Cykl życia systemów produkcyjnych rozpoczyna się od fazy rozwoju. Prowadzone są tu badania naukowe, projektowanie i tworzenie prototypów oraz testy. W miarę jak produkty stają się coraz bardziej złożone i unowocześniane, ten etap staje się coraz ważniejszy. Pierwszy etap kończy się decyzją o przejściu do produkcji seryjnej. Im większa jest wiedza o produkcie, tym ważniejsza jest rola produkcji na małą skalę, elastyczności i możliwości adaptacji stosowanych rozwiązań technologicznych. Kolejnym etapem jest technologiczne przygotowanie produkcji i dobór technologii.

Na wybór metody opanowania produkcji nowych materiałów i wyrobów duży wpływ ma system organizacji technicznego i ekonomicznego przygotowania produkcji oraz skład niezbędnego wyposażenia technologicznego. Przygotowanie technologiczne produkcji masowej i seryjnej wyrobów zgodnie z Jednolitym Systemem Technologicznego Przygotowania Produkcji (USTPP) obejmuje zespół prac nad opracowaniem procesów technologicznych, projektowaniem i wytwarzaniem urządzeń, produkcją i testowaniem prototypowego produktu, organizacją i ustanowienie systemu produkcyjnego jako całości.

Opracowując proces technologiczny, określa się metody oddziaływania, rodzaj operacji i ich kolejność, metody otrzymywania półproduktów, części lub zespołów. Wreszcie łączy się główne, pomocnicze, przygotowawcze i końcowe etapy procesu. Sprzęt procesowy dobierany jest według jego właściwości technicznych (moc, niezawodność, produktywność), wieku, stopnia zużycia, złożoności naprawy, cech technologicznych regulacji, konserwacji i naprawy.

Szczególne znaczenie ma struktura niezbędnego wyposażenia tworzonych systemów produkcyjnych. Należy to rozpatrywać zarówno z punktu widzenia analizy zainstalowanego sprzętu, jak i modernizacji istniejącego sprzętu oraz likwidacji przestarzałego sprzętu. Ważna jest umiejętność skrócenia czasu przygotowawczego, końcowego i pomocniczego w eksploatacji sprzętu. Przy doborze sprzętu do tworzonego układu technologicznego należy w pełni wykorzystać godziny pracy sprzętu, zapewnić organizacyjnie? środki technologiczne mające na celu ograniczenie technologicznych strat międzyoperacyjnych, międzyzmianowych i innych strat czasu pracy.

W procesach dyskretnych zasady te najpełniej znajdują odzwierciedlenie w organizacji produkcji ciągłej. W produkcji ciągłej zwiększenie wydajności systemów możliwe jest dzięki intensyfikacji wieloetapowych etapów pomocniczych i przygotowawczo-końcowych procesu, a także optymalnemu trybowi pracy systemu. Przy wyborze obiektów produkcyjnych dla wprowadzanej innowacji należy zwrócić szczególną uwagę na intensywność ich wykorzystania, tj. na całkowitym wykorzystaniu mocy sprzętu w każdej jednostce czasu pracy.

Jakość procesu technologicznego realizuje się w jego zdolności do tworzenia innowacji. Ocenia się go zarówno z punktu widzenia cech technicznych i technologicznych, jak i systemu wskaźników ekonomicznych. Powszechnie stosowane metody analizy techniczno-ekonomicznej i funkcjonalno-kosztowej umożliwiają ustalenie zależności pomiędzy wskaźnikami technicznymi i ekonomicznymi procesów oraz znalezienie algorytmu optymalnego funkcjonowania systemów produkcyjnych.

Wielkość produkcji szacowana jest zarówno w ujęciu fizycznym, jak i wartościowym. Ważne jest wskazanie wszystkich kosztów produkcji, ceny sprzedaży jednostkowej nowego produktu oraz szacunkowych przychodów ze sprzedaży. Należy wziąć pod uwagę, że w przypadku większości innowacyjnych projektów w początkowym okresie wykorzystanie mocy produkcyjnych może wynosić 20% lub nawet mniej. Sytuacja ta powstaje na skutek zarówno trudności handlowych we wprowadzeniu nowego produktu na rynek, jak i szerokiego spektrum problemów produkcyjnych związanych z rozwiązywaniem kwestii zaopatrzenia w surowce i komponenty, konfigurowania sprzętu oraz rekrutacji personelu do obsługi nowego sprzętu i nowych technologie. Aspekty te są brane pod uwagę przy sporządzaniu studium wykonalności i studium inżynierskiego innowacyjnego projektu.

Na etapie produkcyjnym realizowany jest cały zakres prac związanych z opracowaniem nowych wyrobów, wykonaniem partii pilotażowych oraz przejściem do produkcji seryjnej, a następnie masowej nowych wyrobów. Ustalenie zapotrzebowania na moce produkcyjne jest procesem etapowym i musi być przeprowadzane dla każdego etapu z osobna, zgodnie z wartościami pośrednimi oczekiwanej produkcji lub wolumenu sprzedaży nowych produktów. Dla każdego etapu należy określić konkretne wymagania dotyczące materiałów i robocizny oraz nadać priorytet najlepszej opcji wykorzystania sprzętu (równoległego, szeregowego, mieszanego lub obejściowego).

Zapotrzebowanie na zasoby i koszty muszą być obliczone dla każdego etapu i wyraźnie skorelowane z zasobami finansowymi i wielkością sprzedaży. Konieczne jest zabezpieczenie strat, usterek i przestojów. Koszty na różnych etapach produkcji przy różnym wykorzystaniu mocy produkcyjnych obliczane są w oparciu o proporcjonalny rozkład kosztów przy pełnych zdolnościach produkcyjnych.

Zatem wybór metody i możliwości odnowy techniczno-technologicznej zależy od konkretnej sytuacji, charakteru innowacji, jej zgodności z profilem, zasobami oraz potencjałem naukowo-technicznym przedsiębiorstwa.

Aby zoptymalizować systemy technologiczne, konieczne jest zastosowanie systemu środków zapewniających płynne przejście do zmiany rodzaju innowacji. Zatem istnieje kilka rodzajów przejścia z jednego rodzaju produkcji na inny. Zazwyczaj wyróżnia się metody przejść sekwencyjnych, równoległych i mieszanych. Przejście można przeprowadzić z zatrzymaniem produkcji lub bez niego. Z reguły przejście na nowy rodzaj produkcji jest ściśle związane z cechami technologicznymi i technicznymi stosowanych procesów oraz przyszłymi innowacjami. Wydajna metoda szeregowo-równoległa ma kilka zalet. Jednak aby je wdrożyć, konieczne jest stworzenie tzw. modeli przejściowych, czyli hybrydowych. Sekwencyjne-równoległe przejście na nowe produkty odbywa się płynnie, bez wstrzymywania produkcji, przy stopniowej aktualizacji produktów poprzez wprowadzanie modeli hybrydowych. Ten sposób modernizacji produkcji i wprowadzania innowacji jest najbardziej rozpowszechniony w przemyśle motoryzacyjnym i lotniczym. Używają go tacy giganci motoryzacyjni jak ZIL, BMW, Ford, VAZ itp. Główne metody przejścia do produkcji nowych wyrobów w postaci wykresów zależności „wielkość produkcji - czas” pokazano na rysunku 2.

Ryż. 2. Podstawowe metody przejścia do wytwarzania nowych wyrobów (materiałów, wyrobów):

X – głośność wyjściowa, Y – czas; A - szeregowy, B - równoległy, C - metoda równoległo-szeregowa; 1 - stare produkty, 2 - nowe produkty

Aby pomyślnie wdrożyć innowację naukowo-techniczną i przekształcić ją w innowacyjny produkt, konieczna jest analiza i dobór rozwiązań technologicznych oraz wymaganego sprzętu, a następnie zarządzanie systemami produkcyjnymi. Zarządzanie opiera się na ukierunkowanym systemie środków mających na celu wybranie najlepszych, nie tylko w danym momencie, ale i na przyszłość, rozwiązań technologicznych, ich wdrożenia i praktyki Medynsky V. G. Innowacyjne zarządzanie. - M.: KNORUS, 2005.

Wybór rozwiązania technologicznego do realizacji projektu innowacyjnego odbywa się na zasadzie alternatywnej. Kryteria wyboru są niezwykle zróżnicowane, ale decydujące są: wykonalność finansowa i wykonalność technologiczna. Przez to należy rozumieć opłacalność przyjętego projektu, jego wykonalność w produkcji z punktu widzenia technologii, wyposażenia, urządzeń, narzędzi, wyposażenia, jakości i liczby wykonawców. Generalnie na wybór rozwiązania technologicznego wpływa ponad 50 kryteriów, w tym finansowych, ekonomicznych, naukowo-technicznych, społecznych, środowiskowych i rynkowych.

Analizując możliwe warianty rozwiązań technologicznych ważne jest ustalenie zależności pomiędzy wskaźnikami technicznymi i ekonomicznymi procesu technologicznego oraz identyfikacja czynników, które przyczyniają się do minimalizacji kosztów i optymalnej jakości wprowadzanej innowacji. Ważną rolę odgrywają tu czynniki organizacyjne i technologiczne produkcji: poziom postępowości samej technologii, sposoby przetwarzania, parametry procesów technologicznych, poziom wyposażenia technicznego, systematyczny dobór sprzętu i stopień jego unifikacji.

Czynniki organizacyjne obejmują rodzaj produkcji (jednorazowa, seryjna, masowa), sposób organizacji procesów technologicznych w czasie (ciągła lub dyskretna), stopień wykorzystania urządzeń, wielkość produkcji, wielkość partii itp. W tym przypadku szczególną uwagę zwraca się na wzajemne powiązanie poszczególnych czynników, których przejawy mogą później okazać się przydatne lub szkodliwe Porshnev A. G. Innovation Management. - M.: Omega-L, 2007. Na przykład na zużycie materiału produktu wpływa nie tylko rozmiar i waga części, ale także wybrany rodzaj przedmiotu obrabianego, metoda jego produkcji i tryby przetwarzania.

Na złożoność procesu technologicznego i standardowy czas eksploatacji wpływa stopień złożoności projektu, wymagany poziom dokładności i czystości obróbki powierzchni, kwalifikacje pracownika itp.

Procedura wyboru rozwiązania technologicznego przebiega analogicznie jak określenie poziomu technicznego i jakości wprowadzanej innowacji. Ogólnie składa się z 5-6 etapów i pokazano schematycznie na rysunku 3.

Kryterium optymalności wybranego rozwiązania technologicznego może stanowić minimalny koszt technologiczny, maksymalna produktywność, poziom doskonałości i jakości produktu, a także poziom zastosowanej technologii.

Ryż. 3. Schemat wyboru rozwiązania technologicznego

Celem wyboru wymaganego procesu technologicznego jest efektywne wytwarzanie innowacji o określonych właściwościach konsumenckich i poziomach jakości przy minimalnych nakładach wykorzystywanych zasobów. Wybierając rozwiązanie technologiczne, należy przede wszystkim zorientować się, na jakim etapie cyklu życia znajduje się analizowana technologia. Takie podejście koncepcyjne może mieć decydujące znaczenie dla urzeczywistnienia wyników zasadniczo nowych badań i rozwoju.

Najbardziej owocną współczesną koncepcją cykli życia jest koncepcja cykli życia dużych systemów technologicznych, obejmująca ewolucję i transformację technologii jako podmiotów gospodarczych. Ich badania prowadzą do teorii pokoleń technologii i technologii rozwijającej się zarówno w ramach tradycyjnego, jak i nowego paradygmatu technologicznego.

Wniosek

Zarządzanie innowacjami ma tak duże znaczenie dla rozwoju działalności innowacyjnej przedsiębiorstw i ich prawidłowego funkcjonowania w gospodarce rynkowej, że nie ma potrzeby tego udowadniać.

Radykalna restrukturyzacja zarządzania gospodarczego jest dziś jednym z najważniejszych obszarów programu reform w organizacjach naukowych i innowacyjnych przedsiębiorstwach.

Rozwój systemów technologicznych odbywa się w dwóch kierunkach: doskonalenia podstawowych oraz tworzenia technologii zasadniczo nowych i zmodyfikowanych. W miarę udoskonalania technologii osiągają one fazę dojrzałości i nasycenia rynku tym produktem, dalszy rozwój technologiczny w istniejących ramach staje się nieopłacalny, wolumen sprzedaży i zyski spadają. W głębi ustalonych trendów rozwoju inżynierii i technologii rodzą się przełomy w zakresie zasadniczo nowych rozwiązań, które kładą podwaliny pod nowe produkcje i gałęzie przemysłu.

Obecnie słabym ogniwem organizacyjno-ekonomicznego mechanizmu zarządzania gospodarką narodową jest mechanizm zarządzania innowacjami. W gospodarce rynkowej innowacje powinny przyczyniać się do intensywnego rozwoju gospodarki, zapewniać przyspieszenie wprowadzenia najnowszych osiągnięć nauki i technologii do produkcji oraz lepiej zadowalać konsumentów różnorodnymi, wysokiej jakości produktami i usługami.

Aby realizować działalność innowacyjną przedsiębiorstwa, oprócz analizy rozwiązań technicznych i technologicznych, należy zwrócić uwagę na wpływ środowiska na środowisko, a także źródła pozyskiwania technologii, które mogą polegać na licencjonowaniu, zdobywaniu pełnych praw do technologii lub współwłasności prawa do korzystania z technologii.

Bibliografia

1. Zavlina P. N. Innowacyjne zarządzanie. - M.: Ekonomia, 2006.

2. Kirsanov K., Siverin D. Zarządzanie innowacjami w kształtowaniu polityki naukowo-technicznej. - M.: Delo, 2008.

3. Kruglova N. Yu Innowacyjne zarządzanie. - M.: Postęp, 2007.

4. Medynsky V. G. Innowacyjne zarządzanie. - M.: KNORUS, 2005

5. Ogoleva L. N., Radikovsky V. M. Innowacyjna działalność przedsiębiorstwa. - M.: INFRA-M, 2008.

6. Porshnev A.G. Zarządzanie innowacjami. - M.: Omega-L, 2007.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

    Metodyczne podejścia do analizy cyklu życia organizacji. Nowoczesne metody organizacji zarządzania strategicznego. Rola kształtowania długoterminowej taktyki dla jej skuteczności. Mechanizm jego rozwoju na różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa.

    praca na kursie, dodano 27.09.2013

    Model cyklu życia organizacji jako podstawa kształtowania jej rozwoju strategicznego, jej rola i znaczenie w działalności przedsiębiorstwa. Typologia i zarządzanie strategią według etapów rozwoju. Zasady jego doboru w zależności od etapu cyklu życia.

    test, dodano 15.06.2015

    Strategia i taktyka zarządzania kryzysowego, metody oceny niepewności ryzyka. Ocena ryzyka przy wyborze strategii antykryzysowej dla firmy „Kurier” Sp. z oo, badanie otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, organizacja realizacji strategii antykryzysowej.

    praca na kursie, dodano 22.12.2010

    Koncepcja, cele i funkcje systemu zarządzania personelem. Główne zadania i metody budowy systemu zarządzania personelem. Strategie rozwoju na etapach cyklu życia organizacji. Zarządzanie personelem na etapie intensywnego rozwoju organizacji.

    praca na kursie, dodano 01.07.2011

    Wybór strategii jest najważniejszym elementem cyklu zarządzania innowacjami. Strategie rozwoju małych, średnich i dużych firm. Promocja produktów i innowacji na rynku docelowym. Organizacja działań, podejmowanie decyzji na określony czas.

    streszczenie, dodano 02.10.2009

    Teoretyczne podstawy działalności innowacyjnej. Analiza teorii i praktyki innowacyjnego rozwoju regionów. Główne kierunki regionalnej polityki innowacyjnej. Zarządzanie tworzeniem i doskonaleniem regionalnego systemu innowacji.

    praca magisterska, dodana 24.09.2009

    Pojęcie i koncepcje modeli cyklu życia organizacji. Strategie zarządzania organizacją na etapach jej cyklu życia. Problem formułowania kryteriów określania etapu cyklu życia. Powstanie, rozwój, stagnacja, odrodzenie organizacji.

    praca na kursie, dodano 12.02.2014

    Główne czynniki wpływające na zmianę cykli życia w organizacji. Etapy rozwoju organizacji. Cechy rozwoju personelu w zależności od etapów cyklu życia. Wpływ wielkości organizacji na cechy zarządzania zasobami ludzkimi.

    streszczenie, dodano 19.12.2014

    Charakterystyka organizacyjna i definicja misji firmy transportowej Aeroexpress LLC. Opis etapów cyklu życia organizacji i analiza systemu zarządzania strategicznego. Opracowanie strategii konkurencyjnej i koncepcji rozwoju przedsiębiorstwa.

    praca na kursie, dodano 17.06.2015

    Koncepcja i analiza cyklu życia organizacji, określenie przez menedżera stylu zarządzania przedsiębiorstwem. Doskonalenie kultury społecznej, struktury organizacyjnej i strategii firmy. Podstawowe sytuacje wzajemnego oddziaływania popytu, technologii i produktu.

5.2. Tworzenie innowacji i ich wdrażanie

W ostatnich latach dominującą rolę na rynkach przejęły firmy i korporacje ponadnarodowe, co spowodowało zmniejszenie liczby działających podmiotów, ale marek było więcej i dynamika ich pojawiania się przyspieszyła; rośnie tempo wypuszczania nowych produktów przy jednoczesnym skracaniu się ich cyklu życia, co przyczynia się do wprowadzania innowacji i powstawania nowych marek i odmian towarów; wzrasta segmentacja rynku, rosną koszty wprowadzenia nowego produktu na rynek; Zmieniły się zachowania konsumentów: dzięki dostępności źródeł informacji stali się oni bardziej wymagający w stosunku do towarów, usług i reklam. Zmiany na rynkach aktywnie wpływają na działalność innowacyjną. W związku z tym wzrośnie odsetek nieudanych prób, co wiąże się ze skróceniem cyklu życia produktu i rosnącymi kosztami rozwoju i promocji nowych produktów. Dlatego szczególne znaczenie ma proces opracowywania nowego produktu i tworzenia innowacji.

Najczęściej spotykane są produkty, które powstają w ramach danego rynku. Innowacje te nie tworzą nowych kategorii czy rynków, lecz raczej pojawia się nowy produkt w kategorii, z której zrodził się pierwotny pomysł. Polegają one na rozszerzeniu lub ograniczeniu odmian jakiejkolwiek podstawowej cechy konkretnego produktu lub usługi, zmianach w wyglądzie zewnętrznym, opakowaniu produktu lub środowisku świadczenia usługi. Ten rodzaj innowacji jest najpowszechniejszy, pozytywnie wpływa na rynek, gdyż zwiększa jego wolumen i stymuluje przemianę potencjalnych konsumentów w realnych.

Alternatywnym sposobem na wprowadzanie innowacji są produkty powstające poza istniejącym rynkiem. W przypadku całkowitej transformacji produktu pojawiają się nowe sytuacje, nowe kategorie konsumentów, które wcześniej nie były brane pod uwagę. Zaletą tego typu innowacji jest to, że zamiast przejmować część rynku, tworzy się nowy rynek.

Przykładem jest pomysł wykorzystania produktów spożywczych jako alternatywnego źródła zysku dla stacji benzynowych. Dziś owoce, pieczywo, warzywa i inne produkty można kupić na stacjach benzynowych w dużych miastach wielu krajów. Co więcej, jeśli zysk ze sprzedaży jednego litra benzyny wynosi około 1%, to średni zysk sklepów spożywczych wynosi ponad 50%.

Inny przykład. Kiedy Internet był produktem nowym, nie dostępnym dla wszystkich, zrodził się pomysł zapewnienia dostępu do Internetu gościom kawiarni. Realizacja tego pomysłu doprowadziła do powstania nowego biznesu – kafejki internetowej. Ich właścicielom zależy na tym, aby odwiedzający spędzał więcej czasu przy stole, gdyż uzyskuje on większy dochód z korzystania z usług internetowych niż ze sprzedaży kawy.

Te dwa różne podejścia do innowacji odzwierciedlają, w pierwszym przypadku, modyfikacje w obrębie istniejącego rynku, a w drugim, utworzenie nowej kategorii z odpowiednimi zmianami w produkcie i przyciągnięciem nowych konsumentów.

Pierwsze podejście odzwierciedla marketing pionowy – od ogółu do szczegółu poprzez proces sekwencyjnego i logicznego myślenia; drugie podejście to marketing lateralny – od szczegółu do ogółu, wykorzystując oryginalne i bardziej kreatywne myślenie.

Philip Kotler i Fernando de Bez Trias w książce „Nowe technologie marketingowe” podają następującą definicję marketingu bocznego: „Jest to proces pracy, który zastosowany do istniejących produktów lub usług skutkuje powstaniem innowacyjnych produktów lub usług zaspokajających potrzeby, docelowych konsumentów lub sytuacji, które nie są obecnie uwzględnione, a zatem jest to proces oferujący dużą szansę na utworzenie nowych kategorii lub rynków.”

Marketing lateralny ma wiele różnic od tradycyjnego marketingu pionowego: może szybko przeskakiwać do innych kategorii towarów lub usług bez widocznego znaczenia, stymulując zmianę; nie odrzuca żadnych alternatyw, które mogłyby prowadzić do nowej koncepcji; może wykorzystywać kategorie lub produkty niezwiązane z konkretnym produktem, natomiast marketing pionowy wyklucza koncepcje wykraczające poza definicję potencjalnego rynku.

Rynek, na którym konkuruje produkt lub usługa, obejmuje elementy marketingu bocznego. Są to „potrzeba”, „cel”, „okoliczności”. Okoliczności są kombinacją „miejsca”, „czasu”, „sytuacji” i „doświadczenia”.

Żaden produkt ani usługa nie może istnieć bez tych komponentów. Zmiana jednego z nich powoduje pojawienie się luki pomiędzy produktem i usługą a nowym komponentem. Aby przeprowadzić operację wyłączenia lub reorganizacji jednego z komponentów lub połączenia dwóch z nich, wymagany jest pewien wysiłek.

Zmieniające się potrzeby. Firma szuka dodatkowych źródeł dochodu (np. flota taksówek oferuje wykorzystanie taksówkarzy jako kurierów do transportu pilnych paczek z dokumentami).

Zmiana celu. Wyselekcjonowanie i przyciągnięcie tych konsumentów, którzy nie są potencjalnymi klientami docelowymi na rynku danego produktu lub usługi.

Zmiana okoliczności. Propozycja miejsca, warunków i sytuacji sprzedaży produktu, który nie był wcześniej używany.

Zmiana lokalizacji. Polega na zmianie punktu sprzedaży, zastosowania lub konsumpcji, w którym produkt lub usługa nie jest aktualnie używana. Przyjmowanie turystów na obszarach wiejskich wykorzystujących wiejskie domki jako małe hotele (10-12 pokoi) dla osób pragnących relaksującego wypoczynku to przesunięcie boczne, które generuje nową koncepcję turystyki - „turystykę wiejską”.

Zmiana czasu. Polega na wyborze nowych momentów użytkowania lub konsumpcji, do których można dostosować ofertę firmy. Hotele mają na przykład możliwość wynajmu pokoi w ciągu dnia. Usługę tę można znaleźć w krajach śródziemnomorskich i na Karaibach, gdzie popołudniowa sjesta jest powszechna, szczególnie w weekendy. W hotelu znajdują się pokoje, w których gość może przenocować kilka godzin po obiedzie – w restauracji, niezależnie od tego, czy mieszka w hotelu, czy nie.

Reorganizacja czasu. Obsługa gości rozpoczyna się jeszcze przed ich przybyciem do hotelu. Jej pracownik, wysłany na lotnisko lub dworzec kolejowy, przekazuje przybywającemu gościowi klucze do pokoju, zapewnia transfer klienta do hotelu i dostarczenie jego bagażu do pokoju.

Usługa ta oszczędza podróżnemu zbędnych kłopotów i zwiększa prawdopodobieństwo ponownego skorzystania z hotelu o 30%.

Zmiana sytuacji i wykorzystanie doświadczenia. Jest to praktykowane w obszarach, gdzie inne produkty mają silną pozycję, a proponowany nie został wykorzystany. Zatem podejmowanie ryzyka (skakanie z mostu na gumowych linach) prowadzi do powstania i rozpowszechnienia turystyki i sportów ekstremalnych.

Kryterium innowacyjności przedsiębiorstwa jest jego ciągła strategiczna koncentracja na utrzymaniu i poszerzaniu swojej obecności na rynku. Aby określić sposób wdrożenia strategii, firma musi przygotować szczegółowy plan marketingowy umożliwiający osiągnięcie docelowego kamienia milowego. Zazwyczaj taki plan składa się z sześciu sekcji: analiza sytuacji, cele, strategia, taktyka, budżet i kontrola.

Analiza sytuacji. Firma analizuje sytuację gospodarczą, polityczną, społeczno-kulturową, technologiczną na poziomie makro i sprawdza aktorów (firmę, konkurentów, sprzedawców i dostawców) w swoim otoczeniu. W tym celu firma zazwyczaj przeprowadza analizę mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń.

Cele. Na podstawie zidentyfikowanych w trakcie analizy szans firma wyznacza cele i czas ich realizacji, biorąc pod uwagę interesy właścicieli (akcjonariuszy) oraz inne czynniki związane z prowadzoną działalnością.

Strategia. Wybierany jest najskuteczniejszy sposób działania, pozwalający osiągnąć zamierzone cele. Jedną z najlepszych zasad opracowywania strategii jest próba określenia, co lubią, a czego nie lubią konsumenci na danym rynku docelowym.

Taktyka. Należy szczegółowo opisać: produkt, cenę, miejsce, promocję, ludzi, proces, działania podejmowane przez konkretnych pracowników w określonych okresach kalendarzowych przy realizacji planu.

Budżet. Aby osiągnąć zaplanowane kamienie milowe, firma musi zapewnić w budżecie wystarczające środki na realizację odpowiednich działań.

Kontrola. Firma wyznacza terminy monitorowania realizacji planów i, jeśli to konieczne, podejmuje działania korygujące plany: rewiduje cele, strategię, zmienia taktykę.

Głównymi inicjatorami i organizatorami procesu innowacyjnego są menedżerowie i główni specjaliści, którzy podejmują decyzje o wdrożeniu danej innowacji. Zarządzają całym procesem wdrożenia, kontrolują jakość wdrożenia innowacyjnych technologii, wyznaczają punkt końcowy procesu wdrożenia, obliczają efekt ekonomiczny. Podczas wdrożenia zwykli pracownicy są zwykle wykonawcami, ponieważ proces ten wymaga wykwalifikowanych, kreatywnych (niestandardowych) działań, do których wybierani są zwykle wysoko wykwalifikowani pracownicy, posiadający doświadczenie zawodowe i wykazujący zainteresowanie innowacjami.

Innowacyjny proces pracy personelu można ogólnie podzielić na trzy główne fazy (rys. 6): rozwój innowacji; określenie otwartości personelu na innowacje; wprowadzenie innowacji.

Każda faza z kolei podzielona jest na etapy kolejnego poziomu, z których każdy ma na celu rozwiązanie konkretnego problemu.

1. faza. Rozwój innowacji.

Etapem wyjściowym projektu innowacyjnego jest identyfikacja rzeczywistego problemu organizacji w zakresie zarządzania personelem. A ponieważ zawsze jest ogromna liczba problemów, konieczne jest sformułowanie problemów kluczowych. Przykładowo duża rotacja pracowników i trudności w obsadzaniu wakatów mogą wiązać się zarówno z problemami motywacji finansowej, jak i nieatrakcyjnym wizerunkiem pracodawcy lub niewystarczającym profesjonalizmem w doborze, adaptacji i wsparciu kadr 1 .

Ryż. 6.

Potrzeba innowacji w systemie personalnym może powstać w wyniku zmiany przywództwa organizacji, zmian w technologii produkcji, restrukturyzacji związanej ze zmianami celów organizacji lub transformacji otoczenia zewnętrznego. W każdym razie będzie różnica pomiędzy pożądanym a rzeczywistym funkcjonowaniem organizacji.

W procesie analizy sytuacji problemowej wśród ogromnej liczby codziennych trudności identyfikowany jest kluczowy problem. Następnie obsługa kadr przygotowuje kilka alternatywnych rozwiązań problemu z oceną wymaganych inwestycji i efektywności ich wykorzystania.

1 Lukyanova T.V., Yartseva S.I., Konovalova V.G. i inne Zarządzanie personelem: teoria i praktyka. Zarządzanie innowacjami w pracy personalnej: edukacyjno-praktyczne. zasiłek / wyd. A. Tak, Kibanova. - M.: Prospekt, 2012. - s. 42.

Informacje otrzymywane przez organizację dzielą się na zewnętrzne i wewnętrzne, tj. w przypadku działalności innowacyjnej przedsiębiorstwo może otrzymać informację wstępną z dwóch źródeł – z zewnątrz (badanie potrzeb klientów, informacja naukowo-techniczna w domenie publicznej itp.) oraz od własnych pracowników (dzięki ich kwalifikacjom, wiedzy, umiejętności pracy z danymi i oferowania nowych rzeczy).

Aby zebrać informacje zewnętrzne o innowacjach w pracy personalnej, konieczne jest przeprowadzenie badań rynku innowacji personalnych, dla których służą specjalistyczne fora i wystawy, profesjonalne firmy konsultingowe i doradcze, czasopisma, strony internetowe i portale, a także informacje od partnerów i konkurentów mogą być wykorzystywane jako źródła informacji.

W szczególności jako pierwszy przykład możemy przytoczyć materiały z corocznego Ogólnorosyjskiego kongresu (forum) personelu organizowanego przez Krajowy Związek Oficerów Kadr. Ciekawa prezentacja O. A. Talicyny, Dyrektora HR Grupy Kapitałowej CorpusGroup na temat „Korporacyjny system szkolenia i rozwoju pracowników, czyli jak sprawić, by proces uczenia się był efektywny”. Jej wystąpienie pokazało, jakie możliwości daje korporacyjny portal intranetowy szkoleniowy (dostosowuje się do dowolnych zadań klienta, dostępność i łatwość organizacji treści, od prostych kursów po system certyfikacji, pozwala zarządzać zachowaniami użytkowników) i jak jest on zorganizowany (na portalu możesz przeglądać materiały szkoleniowe, aktualności, nowe informacje, które firma chce przekazać pracownikom, a także przejść szkolenie i zdać egzamin kwalifikacyjny). Wszystkie wyniki szkoleń i raporty będą wyświetlane na portalu, a kadra zarządzająca będzie mogła w łatwy sposób zapoznać się ze wszystkimi informacjami o swojej firmie i pracownikach. Jednocześnie możliwe jest generowanie raportów dotyczących poszczególnych tematów, studentów, grup, kursów czy egzaminów. Raporty dotyczące wymienionych parametrów można pobierać z systemu w dogodnej dla użytkownika końcowego formie, przesyłać w ramach systemu specjalistom z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i wykorzystywać je do tworzenia i dostosowywania planów szkoleniowych.

System realizuje także informację zwrotną od uczniów w różnej formie – e-mail, rozmowy wideo i wewnętrzne komunikatory internetowe.

Drugim przykładem jest Szczyt Dyrektorów HR Rosji i krajów WNP. Ciekawym przykładem jest omówienie cech i najskuteczniejszych narzędzi motywowania pracowników. Materiał ten przedstawiła O. Filatova, dyrektor ds. zasobów ludzkich w MegaFon OJSC, która skomentowała cechy programów motywacyjnych w jej firmie. Najważniejsze jest to, że pracownikom początkowo podaje się kryteria wydajności i wskaźniki, które muszą osiągnąć. Za to dostają pieniądze i pakiet socjalny. Jednocześnie na koniec roku pracownikom przekraczającym wskaźniki wypłacana jest premia, przy czym wysokość premii nie jest pracownikowi z góry znana. Tworzy się zatem – zdaniem prelegenta – przesłanka przekształcenia motywacji w zaangażowanie.

Skutecznymi źródłami innowacji kadrowych są fora, takie jak na przykład coroczne ogólnorosyjskie forum praktyczne organizowane przez magazyn „Personnel Business” - jednego z liderów na rynku publikacji z zakresu pracy personalnej. Ogólnorosyjskie forum praktyczne „Zasoby ludzkie” (oficjalna strona internetowa http://pf.kdelo.ru/ About) co roku gromadzi ponad 1000 specjalistów HR z całej Rosji. Geografia uczestników forum obejmuje ponad 350 miast i z każdym rokiem rośnie. Program forum tradycyjnie składa się z odprawy z udziałem wysokich urzędników i specjalistów z branży na temat zmian w ustawodawstwie, a także szeregu szkoleń i seminariów.

Dobrym źródłem informacji jest także Rosyjskie Forum HR (oficjalna strona internetowa http://forum-kadrovikov.ru). Jest to profesjonalne forum kadrowe skupiające specjalistów w dziedzinie zarządzania personelem, a obecnie zrzesza kilka tysięcy specjalistów w dziedzinie spraw personalnych i zarządzania personelem z Rosji i krajów sąsiednich.

Jednym z najbardziej autorytatywnych forów HR w Rosji i na Ukrainie, które co roku gromadzi dyrektorów HR, wiodących ekspertów i rekruterów w celu wymiany doświadczeń i poszukiwania nowych rozwiązań, jest forum HR Days. Forum HR Days zostało stworzone w 2008 roku przez firmę Meeting Point w celu spotkania i wymiany doświadczeń wszystkich profesjonalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi na rzecz wysoce efektywnej pracy swojego zespołu i zwiększania rentowności firmy. W ciągu czterech lat forum odwiedziło ponad 800 firm, a wypowiadało się ponad 150 ekspertów i prelegentów. Wiodące międzynarodowe i lokalne firmy tradycyjnie wspierają forum jako partnerzy.

Do poszukiwania innowacyjnych pomysłów można także skorzystać z platformy dyskusyjnej „Open Innovation”, poświęconej najnowszym technologiom i perspektywom współpracy międzynarodowej w obszarze innowacji.

Kolejnym etapem jest selekcja innowacji kadrowych w oparciu o określone kryteria: efektywność społeczna i ekonomiczna; skuteczność innowacji w zakresie osiągania celów organizacyjnych; poziom złożoności procesu wdrażania innowacji dla personelu; stopień ryzyka i niepewności; możliwość powrotu do poprzednich metod pracy personelu bez przykrych konsekwencji w przypadku „niepowodzenia” innowacji itp.

2. faza. Określanie otwartości pracowników na innowacje.

Bezpośrednie praktyczne wdrożenie innowacji w organizacji powinno być poprzedzone szeregiem prac mających na celu analizę jej gotowości i podatności na zmiany.

W tym przypadku celem jest nie tylko określenie, czy organizacja posiada wystarczające zasoby finansowe, rzeczowe i pracownicze, gotowość psychologiczną do wdrażania nowych technologii personalnych, ale także poznanie głównych barier i przeszkód organizacyjnych, psychologicznych we wdrażaniu innowacji, a także stopień zainteresowania wyższego kierownictwa firmy.

Na poziom otwartości na innowacje wpływa zarówno charakter innowacji, stopień jej radykalności, złożoność czy łatwość zastosowania, cykl życia, jak i parametry organizacji wdrażającej innowację, dostępność i ilość zasobów, elastyczność jej struktur organizacyjnych, styl i charakter myślenia menedżerów, kultura i klimat psychologiczny. To właśnie połączenie tych warunków tworzy podstawę i determinuje charakter procesu adaptacji innowacji w organizacji.

Pierwszy etap oceny gotowości organizacji do innowacji polega na identyfikacji czynników, które mogą mieć stymulujący lub hamujący wpływ na wdrażanie innowacji.

Do głównych uwarunkowań i czynników utrudniających wprowadzanie innowacji personalnych w organizacjach zalicza się:

  • - niewystarczający poziom profesjonalizmu i kompetencji menadżerów przedsiębiorstw;
  • - orientacja na zasady zarządzania i technologie gospodarki przemysłowej;
  • - brak (niedobór) środków finansowych na wprowadzanie innowacji;
  • - ograniczone możliwości przyciągania inwestycji;
  • - brak jasno określonych celów i niepewność funkcji;
  • - niewystarczające zainteresowanie działalnością innowacyjną całej załogi;
  • - ograniczenia w systemie komunikacji, możliwość wyrażenia własnej opinii na temat dokonywanych zmian;
  • - niewystarczająca otwartość i zaufanie ze strony kierownictwa;
  • - nadmierna kontrola nad każdym krokiem innowatora;
  • - konserwatywna kultura organizacyjna organizacji;
  • - myślenie stereotypowe.

Do głównych czynników wzmacniających innowacyjną działalność personelu zalicza się:

  • - wspieranie chęci podnoszenia kwalifikacji kadry;
  • - połączenie wiedzy specjalistycznej i szkolenia multidyscyplinarnego w systemie edukacji;
  • - możliwość wyrażenia własnej opinii na temat przeprowadzanych zmian;
  • - zachęcanie do łączenia zawodów;
  • - rotacja personelu;
  • - zachęcanie personelu mające na celu generowanie pomysłów;
  • - pokonywanie barier ograniczonego myślenia;
  • - udzielanie informacji handlowych;
  • - organizowanie regularnych spotkań;
  • - logiczne uzasadnienie potrzeby zmian i reorganizacji;
  • - ciągłe wspieranie atmosfery zaufania i otwartości na zmiany.

Kolejnym etapem projektu innowacyjnego jest opracowanie środków zapewniających pomyślne wdrożenie innowacji. Dla pomyślnego wdrożenia innowacji kadrowych konieczne jest utworzenie zespołu zadaniowego, który będzie koordynował i kierował całym procesem zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem. Na tym etapie następuje podział odpowiedzialności pomiędzy menedżerów i specjalistów za realizację poszczególnych działań wdrożeniowych (ustanowienie kontroli, ustalenie struktury raportowania o postępie wdrożenia, ustalenie kosztów pracy). Aby wdrożyć innowacje personalne, najczęściej w skład zespołu zarządzającego wchodzą pełnoetatowi pracownicy organizacji, ale na różnych etapach projektu można angażować także freelancerów.

Główne kryteria kształtowania składu grupy zarządzającej projektem to: profesjonalizm w swojej dziedzinie; umiejętność współpracy z innymi, gdy należy podjąć decyzję lub rozwiązać problem; chęć wzięcia odpowiedzialności za podjęte decyzje; niezależność i przedsiębiorczość; możliwość rezygnacji z własnych ambicji poprzez dołączenie do zespołu. Oprócz wymienionych cech członek zespołu musi posiadać przynajmniej jakąś inną umiejętność, na przykład umiejętność zgłaszania pomysłu, rozwiązywania konfliktów, monitorowania pracy zespołu i analizowania tego, co się dzieje.

Kwestie powołania zespołu projektowego do projektu innowacji personalnej zostaną omówione szerzej w kolejnym rozdziale.

3. faza. Wprowadzenie innowacyjnego projektu.

Wdrożenie to złożony proces integracji innowacji z istniejącymi systemami, technologiami i metodami. Należy zwrócić uwagę na szczególne znaczenie tego etapu, od którego zależy skuteczność innowacji i ostatecznie jej losy.

Na tym etapie wsparcie informacyjne jest niezbędne, gdyż konieczne jest wyjaśnienie wszystkim uczestnikom projektu (a w przypadku projektów HR z reguły zaangażowana jest prawie cała kadra), jakie korzyści uzyskają w wyniku zainwestowania swojego czas i wysiłek. Ważne jest, aby wykorzystywać wszystkie możliwe metody informacyjnej promocji innowacji: media korporacyjne, elektroniczne listy mailingowe, tablice ogłoszeń, portal korporacyjny, konferencje korporacyjne, seminaria, spotkania.

Analizując wyniki projektu innowacyjnego, może wystąpić pewna rozbieżność między planowanymi a rzeczywistymi wynikami, co jest zjawiskiem powszechnym. Zidentyfikowane rozbieżności należy przeanalizować i uwzględnić w planie działań naprawczych. W każdym przypadku wymagane jest specjalne wsparcie informacyjne, aby udokumentować uzyskane, cenne dla firmy wyniki, zarówno na poziomie wyższej kadry kierowniczej, jak i na poziomie zwykłych pracowników.

Oceniając rezultaty wdrożenia, zarząd organizacji jest zainteresowany przede wszystkim efektem bezpośrednim, czyli efektywnością finansową inwestycji w innowacyjny projekt – uzyskaniem dodatkowego zysku lub oszczędnością kosztów. Dla działu HR korzyści z pomyślnie zrealizowanego projektu są szczególnie istotne. Ten:

  • - pozycjonowanie się w firmie jako partnera biznesowego, potrafiącego myśleć biznesowo i rozwiązywać strategiczne problemy;
  • - wzrost statusu usługi zarządzania personelem w oczach pracowników; wzrost motywacji zawodowej specjalistów, którzy zdobyli doświadczenie w realizacji innowacyjnego projektu;
  • - podnoszenie jakości rozwiązywania problemów operacyjnych i strategicznych;
  • - optymalizacja organizacji procesów HR;
  • - podniesienie kompetencji kadry kierowniczej firmy w zakresie zarządzania personelem i innowacyjności w tym obszarze.
  • IX Ogólnorosyjskie Forum Kadrowe, 30-31 października 2013, Moskwa, Hotel Cosmos.
  • XIV Szczyt Dyrektorów HR Rosji i Krajów WNP, 25-26 września 2013, Moskwa.
  • Joy-Matthews D., Megginson D., Surte M. Rozwój zasobów ludzkich: trans. z angielskiego - M.: Eksmo, 2009. - s. 173.

Strategia zarządzania innowacyjnym rozwojem przedsiębiorstwa

Organizacja działalności innowacyjnej

Zadania i funkcje zarządzania innowacjami

Cele i zadania zarządzania innowacjami. Główne zadania zewnętrzne i wewnętrzne zarządzania innowacjami. Innowacyjne ukierunkowanie działań produkcyjnych. Cechy funkcji i metod zarządzania innowacyjnego. System funkcji zarządzania innowacjami. Cechy wyznaczania celów i procesu planowania w zarządzaniu innowacjami. Wskaźniki poziomu techniczno-organizacyjnego produkcji. Delegowanie uprawnień a efektywność produkcji. Rola psychologii społecznej w procesie zarządzania komunikacją i motywacją. Treść procesu zarządzania innowacjami. Procedura decyzyjna w zarządzaniu innowacjami. Menedżerowie w rozwiązywaniu innowacyjnych problemów.

Istota systemu zarządzania innowacjami stosowana w praktyce zarządzania wiodącymi firmami świata; kierunki poszukiwania efektywnych form organizacyjnych zarządzania innowacjami. Charakter wpływu innowacji na zmiany w strukturze organizacyjnej. Wymagania dotyczące innowacyjnej struktury firmy; istota, zakres i zalety zasady projektowania przy konstruowaniu innowacyjnych konstrukcji. Istota przedsiębiorczego podejścia do zarządzania innowacjami; istota i zalety centrów rozwoju nowych obszarów biznesowych; potrzeba, istota i podstawowe zasady nowego modelu rozwoju i wykorzystania zasobów ludzkich.

Zarządzanie innowacjami jako integralna część strategicznego zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa. Cele i zadania strategicznego zarządzania innowacjami. Fazy ​​strategicznego zarządzania innowacjami. Formy strategicznego zarządzania innowacjami. Techniki i środki zarządzania strategicznego w zarządzaniu procesami innowacyjnymi. Planowanie strategiczne procesów innowacyjnych. Procedura opracowywania innowacyjnych strategii. Metody planowania strategicznego, wyboru i uzasadnienia strategii innowacyjnych. Rodzaje zachowań innowacyjnych przedsiębiorstw. Cechy innowacyjnych strategii w zakresie produkcji masowej, różnicowania produktów i segmentacji rynku. Strategie dla organizacji innowacyjnych, badawczo-rozwojowych. Strategie dla małych, niewyspecjalizowanych przedsiębiorstw. Specyfika rosyjskich strategii innowacyjnych.

Koncepcja i istota projektu innowacyjnego. Główne etapy tworzenia i realizacji projektu. Opracowanie koncepcji projektu. Tworzenie planu inwestycyjnego. Badanie możliwości inwestycyjnych. Planowanie innowacyjnego projektu. Studium wykonalności projektu. Przygotowanie dokumentacji projektowej i kontraktowej. Zarządzanie wdrażaniem innowacyjnych projektów. Istota i zasady zarządzania projektami innowacyjnymi. Organizacja zarządzania projektami. Monitorowanie i regulacja prac projektowych. Procedura zakończenia projektu.

Trudno wyobrazić sobie współczesną gospodarkę bez ciągłych udoskonaleń i innowacji: firmy nie stoją w miejscu, dążą do ciągłego rozwoju, wyróżniają się na tle konkurencji i regularnie wprowadzają na rynek towary, usługi i technologie o różnym stopniu nowości. Praca z innowacjami różni się od innych metod samodoskonalenia tym, że wykorzystuje zasadniczo nowe rozwiązania, które nie były wcześniej stosowane w firmie czy branży.

Wprowadzając innowacje możesz:

  • Rozwiązywanie problemów z asortymentem (wprowadzenie nowego produktu lub znaczące ulepszenie istniejącego);
  • Optymalizacja kosztów produkcji dzięki zastosowaniu innowacyjnych materiałów i/lub technologii, systemów automatyzacji produkcji;
  • Usprawnij system zarządzania produkcją i sprzedażą poprzez wprowadzenie nowego produktu informacyjnego, oprogramowania, metod zarządzania personelem oraz najnowszych rozwiązań marketingowych.

Analiza i przygotowanie innowacji

Przed wprowadzeniem jakiejkolwiek innowacji warto przeprowadzić analizę i przygotowanie, czyli odpowiednio ocenić potrzebę innowacji dla firmy, opracować algorytm pracy i zaplanować wynik.

Pierwsze pytanie, jakie powinien sobie zadać każdy menadżer, brzmi: jakich innowacji potrzebuje firma i czy w ogóle są one potrzebne? Decydując się na wdrożenie innowacji w konkretnej firmie, nie należy kierować się wyłącznie modnymi trendami rynkowymi i zasadą „wszyscy odnoszący sukcesy przedsiębiorcy tak robią”. Należy pamiętać, że innowacja nie jest celem samym w sobie, ale środkiem zwiększającym produktywność pracy przedsiębiorstwa.

Każda innowacja wiąże się z kosztami, dlatego ważne jest, aby jasno zrozumieć, jakie korzyści te koszty przyniosą w przyszłości i czy się zwrócą.

Aby określić zestaw niezbędnych przemian innowacyjnych, warto przeprowadzić wstępną analizę działalności przedsiębiorstwa, wskaźników finansowych i dynamiki popytu. Być może warto skorzystać z audytu, aby zidentyfikować istniejące problemy.

Wynikiem analizy powinno być:

  • Jasne zrozumienie słabych stron firmy;
  • Innowacje niezbędne do niwelowania słabych stron;
  • Konkretny wynik, jaki firma osiągnie dzięki innowacjom;
  • Ramy czasowe osiągnięcia tego wyniku.

Jeżeli przedmiotem wprowadzanej innowacji nie jest ulepszenie metody produkcji, ale finalny produkt lub usługa, należy dokładnie przeanalizować, czy ten nowy produkt ma znaczenie dla rynku.

Producent nie może zapominać, że dla pomyślnego wdrożenia nowy produkt musi być korzystny nie tylko dla niego samego, ale także dla konsumenta, czyli korzyść z wymiany starego produktu na nowy musi pokryć materialne i psychologiczne koszty zakupu i dopasowanie do produktu.

Realizacja

Aby skomplikowane i kosztowne wydarzenie nie poszło na marne, ważne jest odpowiednie ustrukturyzowanie pracy z innowacjami. Menedżer musi określić, czy przedsiębiorstwo jest w stanie wprowadzić innowacje i zdecydować, czy rozwijać je samodzielnie, czy też kupić gotowe.

W pierwszym przypadku konieczne będzie utworzenie własnego działu badań naukowych lub reorganizacja jednej z istniejących służb, na przykład służby głównego technologa lub działu projektowego. Takie podejście pozwala uniknąć dużych jednorazowych wydatków, gdyż koszty inwestycji są rozłożone w czasie, jednak istnieje ryzyko, że długoterminowa praca nad opracowaniem innowacji nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.

W celu zakupu istnieje możliwość nawiązania strategicznego partnerstwa z wyspecjalizowaną organizacją badawczo-rozwojową. Opcja ta jest wygodna, ponieważ firma otrzymuje gotową innowację opracowaną przez profesjonalistów bez nakładów czasu na usługi wewnętrzne i ryzyka niepowodzenia, ale będzie wymagała znacznych jednorazowych nakładów finansowych. Aby inwestycje były efektywne, przed wyborem partnera potrzebne będzie dokładne przeskanowanie rynku nowych technologii oraz szczegółowa analiza bazy organizacji specjalizujących się w innowacyjnych technologiach.

Istnieje także możliwość nawiązania współpracy z innym przedsiębiorstwem w celu wspólnego opracowania innowacji. Metoda ta pozwala łączyć doświadczenia oraz dzielić koszty i ryzyko, ale ma też swoje wady: w dłuższej perspektywie interesy firm partnerskich mogą się zmienić i zarządzanie procesem staje się trudne; Mogą pojawić się trudne do rozwiązania spory i trudności z podziałem praw własności intelektualnej.

Pomimo tego, że wprowadzanie nowych technologii w przedsiębiorstwach różnych dziedzin działalności ma swoją własną charakterystykę, możemy wyróżnić 5 etapów, przez które z reguły przechodzi każda innowacja: planowanie, „odmrażanie”, bezpośrednie wdrożenie, „zamrażanie”, ocena.

Na etapie planowania ustalana jest główna treść i poziom zmian, sporządzany jest wstępny plan krok po kroku, analizowane są siły napędowe i hamujące nadchodzące zmiany oraz potencjalne problemy, opracowywana jest strategia pracy z personelem, określa się niezbędne zasoby (personel, czas, finanse, materiały i inne) oraz rozważa się potrzebę pozyskania dodatkowych zasobów, w tym konsultantów zewnętrznych.

Po zakończeniu planowania można rozpocząć fazę rozmrażania. „Odmrożenie” to swego rodzaju przygotowanie usług i procesów firmy do zmian. Główne zadania na tym etapie: rozładowywanie napięć psychicznych w firmie, dobór optymalnych metod szkolenia i informowania pracowników, monitorowanie postępu przygotowań do wdrożenia oraz, w razie potrzeby, korygowanie planów i podejść do ich realizacji. Aby innowacja stała się powszechna i priorytetowa, konieczne jest zaangażowanie jak największej liczby struktur organizacyjnych. Do zarządzania wdrożeniami wskazane jest tworzenie elastycznych i mobilnych zespołów projektowych.

Wdrożenie bezpośrednie jest centralnym etapem, podczas którego wdrażane są w praktyce opracowane na pierwszym etapie zalecenia dotyczące wprowadzenia innowacji. Na tym etapie ważne jest, po pierwsze, posiadanie wystarczającej rezerwy czasu i innych zasobów na wypadek nieprzewidzianych trudności; po drugie, aby móc szybko dostosować strategię, jeśli w praktyce okaże się to konieczne; po trzecie, stale przekazuj pracownikom informację zwrotną i informuj ich o powodzeniu transformacji.

Istotą etapu „zamrażania” jest utrwalenie osiągniętego wyniku. Aby tego dokonać, należy przeznaczyć wszystkie niezbędne zasoby, rozwiązać kwestię dalszego szkolenia do pracy z wprowadzoną innowacją oraz wdrożyć plany wykorzystania wyników wdrożenia, biorąc pod uwagę sytuację.

Ostatnim etapem innowacji jest ocena dotychczasowych rezultatów, która polega na zbadaniu wszystkich konsekwencji wprowadzenia innowacji i analizie ich postrzegania; dalsze wsparcie w zakresie informacji zwrotnej wewnątrz firmy; informowanie otoczenia zewnętrznego (rynek, media, konsumenci) o wdrażaniu innowacji.

Wprowadzanie innowacyjnych technologii z punktu widzenia zarządzania personelem i zasobami można przeprowadzić następującymi metodami:

  1. Metoda przymusu polega na użyciu siły w celu pokonania oporu personelu. Wskazane jest stosowanie go w przypadkach, gdy charakter oporu jest jasny i konieczne jest wdrożenie innowacji w krótkim czasie;
  2. Natomiast metoda odchyleń adaptacyjnych polega na stopniowym wprowadzaniu zmian w długim okresie przez specjalnie utworzoną w tym celu grupę projektową, a nie przez szefa firmy; konflikty rozwiązuje się w drodze kompromisu. Zaletą tej metody jest to, że nie trzeba „zepsuć” personelu (co może negatywnie wpłynąć na jakość wykonywanej pracy): sami pracownicy z czasem akceptują wygodę i korzyści płynące z innowacji. Metodę tę stosuje się w przypadkach, gdy nie ma pilności, a zmiany w otoczeniu zewnętrznym są łatwe do przewidzenia; w sytuacjach awaryjnych jest nieskuteczny;
  3. Zarządzanie kryzysowe ma zastosowanie w najbardziej niekorzystnych przypadkach, gdy istnienie przedsiębiorstwa jest zagrożone. Opór w tym przypadku jest zwykle niski, ale występuje duża presja czasu i ryzyko niepowodzenia;
  4. Metoda zarządzania oporem jest metodą elastyczną, która obejmuje kombinację odchylenia adaptacyjnego i podejść wymuszonych, manewrując między nimi, gdy zmienia się wymagana pilność wdrożenia.

Trudności wdrożeniowe

Wdrażając dowolny projekt, menedżer musi być przygotowany na to, że jak każde nieprzetestowane działanie, innowacja nieuchronnie napotka trudności, z których głównym jest opór pracowników.

Pracownicy nie zawsze z entuzjazmem przyjmują innowacje, gdyż niosą one ze sobą element dyskomfortu: wymagają porzucenia nawykowych, sprawdzonych metod pracy, przystosowania się do nowych, nieznanych warunków i dodatkowego szkolenia. Często menedżerowie niższego szczebla postrzegają innowacje jako zagrożenie dla swojego statusu, mają poczucie niepewności co do przyszłości i przewidują zacieśnienie kontroli.

W takich przypadkach należy podjąć następujące kroki, aby pomyślnie wdrożyć zmianę:

  1. Przeprowadzić analizę pola sił, czyli zidentyfikować siły napędzające (sprzyjające innowacjom) i powstrzymujące (przeciwstawiające się innowacjom) z uwzględnieniem ich mocy. Aby innowacja odniosła sukces, muszą zwyciężyć siły napędowe, dlatego ważne jest, aby zidentyfikować potencjalne siły (te, które mogą stać się siłami napędowymi) i wprowadzić je w życie. Zadaniem lidera lub menedżera jest tutaj przekonanie wykonawców o wykonalności i użyteczności zmian.
  2. Aby pracować z potencjalnymi siłami, ważne jest zidentyfikowanie głównych przyczyn oporu w zespole. Najczęstsze powody to:
    • Niewłaściwe zrozumienie sytuacji (związane z niskim poziomem zaufania do kierownictwa i błędną interpretacją jego intencji),
    • Różnice w ocenie sytuacji (zwykle pojawiają się w przypadkach, gdy pracownicy posiadają ważne informacje, które ich zdaniem są nieznane kierownictwu. Aby rozwiązać problem, ważne jest zidentyfikowanie tych informacji),
    • Wąski interes własnościowy (strach przed utratą dochodów, statusu itp. związany z innowacją),
    • Niska tolerancja na zmiany (oparta na naturalnym konserwatyzmie lub obawie, że innowacja ujawni brak wiedzy, umiejętności, zdolności itp.).
  3. Wybierz odpowiednie metody pokonywania oporu:
    • Wysokiej jakości informacja dla pracowników o celach i procesie wprowadzania innowacji, w tym prowadzenie poufnych rozmów;
    • Angażowanie pracowników w proces (np. poprzez zapewnienie możliwości rozwoju poszczególnych części);
    • Organizacja pomocy i wsparcia w opracowywaniu innowacji.
    • Przymus pod groźbą utraty stanowiska, awansu zawodowego jest metodą, która występuje, ale na dłuższą metę jest niepożądana, gdyż nie rozwiązuje konfliktu.

Aby zwiększyć ogólne przygotowanie personelu do procesu innowacyjnego, warto nie tylko podczas wdrażania, ale także w obecnym reżimie systematycznie szkolić, stymulować finansowo innowatorów, oceniać wkład pojedynczego pracownika w sukces firmy, zwracać uwagę do propozycji racjonalizacyjnych, pobudzać do inicjatywy, aktywności, wyjaśniać perspektywy rozwoju związane z innowacjami.

Ocena wyniku

Na końcowym etapie wdrażania logiczna jest ocena wyniku pośredniego. Pewną trudność stanowi fakt, że w warunkach odchyleń rynkowych nie da się zaproponować jednolitego systemu wskaźników efektywności innowacji: producent musi go określić samodzielnie, w oparciu o charakterystykę innowacyjnego projektu. Efektywność wprowadzonej innowacji można ocenić porównując koszt projektu, jego opłacalność i okres zwrotu inwestycji.

Efekt wprowadzenia innowacyjnego produktu można rozpatrywać w czterech aspektach:

  • Ekonomiczne (zysk z innowacji, wzrost wolumenu sprzedaży, lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych, wzrost wydajności pracy, przyspieszenie obrotu kapitałowego);
  • Naukowo-techniczne (zwiększenie poziomu pracy, konkurencyjności firmy, automatyzacja produkcji);
  • Społeczne (podnoszenie kwalifikacji, satysfakcji i bezpieczeństwa pracowników);
  • Środowisko (redukcja szkodliwych emisji i odpadów produkcyjnych, zwiększenie przyjazności dla środowiska i ergonomii produktów).

Producentowi najbardziej zależy na efekcie ekonomicznym, jednak nie należy lekceważyć znaczenia innych aspektów, gdyż to one budują reputację firmy, a co za tym idzie, w dłuższej perspektywie wpływają na jej rozpoznawalność, stabilność i atrakcyjność inwestycyjną.


Więcej na temat artykułu: