Structura organizatorică mecanicistă se caracterizează printr-o mare complexitate, în special printr-un număr mare de diviziuni orizontale; grad ridicat de responsabilitate și formalizare cu o rețea limitată de informații pentru nivelurile inferioare de management; nivel scăzut de participare a întregului personal de conducere la luarea deciziilor.
Structura mecanicistă acționează ca o ierarhie rigidă sau piramidă de control. Se caracterizează printr-un număr mic de niveluri de management, reguli și instrucțiuni și o mai mare independență în luarea deciziilor la niveluri inferioare.
Orez. 7.1 — Diagrama structurii mecanice
Formele și stilul de comunicare într-o structură organică de management sunt parteneriate, consultative (într-o structură mecanică acestea sunt ordine și instrucțiuni), pentru manageri...
caracterizat printr-o pregătire educaţională generală ridicată. În literatură, există un alt termen pentru structuri mecaniciste - birocratice. Desigur, nu include întreaga gamă de caracteristici negative cu care este asociat viata de zi cu zi. Mai mult, după cum se știe, sociologul german Weber, care a dezvoltat acest model de management (începutul secolului al XX-lea), l-a considerat ideal. A fost dezvoltat pentru a: satisface nevoile consumatorilor; crearea de condiții egale pentru consumatori; creşterea raţionalităţii şi eficienţei decizii de management. Weber a văzut posibilitatea de a atinge obiectivele prin minimizarea influenței personale a unui anumit lider asupra luării deciziilor, precum și prin coordonarea tuturor deciziilor specifice cu obiectivele organizației.
Structura ideală, sau birocratică, propusă de Weber și extinsă apoi nu numai la producție, ci și la organizatii publice, a cuprins următoarele caracteristici: specializarea muncii, ierarhia subordonării, reglementarea responsabilităţilor, clară anumite responsabilitatiși responsabilitate, un sistem de reguli și proceduri stabilite, depersonalizarea relațiilor, promovarea pe bază de calificări, centralizarea puterii, rapoarte scrise. Toate trăsăturile structurii birocratice a organizației coincid cu caracteristicile de mai sus ale structurii de conducere mecaniciste. De mai bine de 50 de ani, acest model a dominat în management. Într-o măsură mai mare sau mai mică, combină cele mai comune tipuri de structuri organizatorice ale unei companii până nu demult: funcționale, lineare, de personal de linie, diviziale. Aceste structuri reprezintă epoca dezvoltării industriale a societății. Cu toate acestea, în ultimii 20 de ani, când producția socială ţările dezvoltate a intrat într-o nouă eră informațională, managementul occidental își restructurează în mare măsură structurile. Mai mult, o astfel de restructurare este de natură calitativă. Multe organizații, pentru a supraviețui în condiții agravate concurenţă, își schimbă strategia și structurile. Structurile mecaniciste funcționează ca o mașină, un mecanism. Structurile de alt tip (organice) funcționează ca o celulă vie, un organism. Organizațiile care au structuri de management informale oferă angajaților lor o mai mare libertate de acțiune și, în consecință, mai multe oportunități de a alege un comportament acceptabil pentru fiecare persoană.
Secţiunea 6 TIPURI ŞI CONDIŢII DE FORMARE
STRUCTURILE ORGANIZAȚIONALE ALE MENEDŞICOPT 6.1. Esența și caracteristici generale structuri organizatorice. 6.2. Caracteristicile structurilor organizatorice mecaniciste.
6.3. Caracteristicile structurilor organizatorice organice. 6.4. Evaluarea eficacității structurilor de management organizaționalîn diagrame. - M.: Alva albă. 1999. 3. Gercikova I.N. Management: manual. - M.: Bănci și burse, UNITATE, 1994. - 685 p.
6.1
4. Gribov V.D. Management în întreprinderile mici: manual. indemnizatie. - M.: Finanțe și Statistică, 1999. - 128 p.
5. Daft R.L. Management - Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. - 832 p.6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. - Mn.: ZAO „Econompress”, NPZH „FAA”, 1998. - 284 p.7. Fundamente ale managementului și marketingului: Manual / Ed. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 p.
6.
Organic
5. Daft R.L. Management - Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. - 832 p.6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. - Mn.: ZAO „Econompress”, NPZH „FAA”, 1998. - 284 p.7. Fundamente ale managementului și marketingului: Manual / Ed. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 p.
structura organizatorică (adaptativă) este mai flexibilă. Se caracterizează printr-un număr mic de niveluri de management, reguli și reglementări; o mai mare independență în luarea deciziilor la nivel de bază; rețea largă de informații; prezența comunicării informale. 2. Caracteristicile mecaniciste Structurile organizatorice mecaniciste sunt împărțite în structuri liniare, funcționale, liniar-funcționale și divizionare. Structura liniară managementul se caracterizează prin concentrarea tuturor puterilor și tuturor responsabilităților în mâinile managerului de la fiecare nivel. Se caracterizează prin prezența doar conexiunilor verticale. Această structură este utilizată în principal de firmele mici și mijlocii (Fig. 1).
În fruntea fiecărei unități de conducere se află un manager, învestit cu depline puteri, care exercită conducerea exclusivă a salariaților din subordinea acestuia și concentrează în mâinile sale toate funcțiile de conducere. Deciziile sale, transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, sunt obligatorii pentru implementare de către toate nivelurile inferioare. Managerul însuși, la rândul său, este subordonat unui manager superior. Pe această bază se creează o ierarhie a managerilor acestui sistem de management. În acest caz, subordonații execută ordinele unui singur lider. Un organ de conducere superior nu are dreptul de a da ordine oricărui executant fără a ocoli supraveghetorul lor imediat. Specialiștii individuali sau unitățile funcționale ajută managerul de linie în colectarea și prelucrarea informațiilor și în analiza
activitate economică presupune că fiecare organ de conducere este specializat în executare specii individuale activitati de management(funcții). În același timp, șefii de departamente funcționale dau ordine subordonaților numai în limitele competenței lor (Fig. 2).
Orez. 2. Structura funcțională de management
Liniar- structura functionala
presupune că managerul de primă linie este asistat de un aparat de management special format din unități funcționale în dezvoltarea problemelor specifice și pregătirea deciziilor și programelor adecvate. Interpreții primesc toate instrucțiunile și comenzile numai de la managerul lor direct (Fig. 3).
Orez. 3. Organizare liniar-funcțională 6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. - Mn.: ZAO „Econompress”, NPZH „FAA”, 1998. - 284 p. structura
Structura divizionara a apărut ca urmare a extinderii activităților întreprinderii sau a diversificării acestora. Cuvântul „diviziune” provine din cuvântul englezesc „diviziune”, care înseamnă „diviziune, parte a unui departament”. Împărțirea organizației în departamente în acest tip de structură are loc după trei criterii: pe produse, grupuri de consumatori și regiuni geografice. Aceste departamente funcționează ca organizații aproape independente și raportează doar organului central de conducere.6.
3. Caracteristicile organice
structuri organizatorice
Structurile organice sunt împărțite în structuri de proiect și matrice. Structura proiectului este o organizație temporară creată pentru a rezolva o anumită problemă. Membrii săi sunt specialiști de înaltă calificare din diverse domenii, reuniți pentru a implementa un proiect complex. Când proiectul este finalizat, grupul se desființează: unii dintre specialiști merg la joburile lor anterioare, iar unii merg la noua echipă de proiect. Necesitatea creării unei structuri de proiect poate apărea la introducerea de noi tehnologii, reorganizare structuralăîntreprinderi în legătură cu trecerea la forme progresive de management.
Structura matricei
este creată prin combinarea a două tipuri de structuri: funcționale și divizionare. Se prevede dubla subordonare: fata de seful unitatii functionale si fata de managerul de proiect. Orez. 4. Structura organizatorică matriceală Recent in ţări străine presupune crearea de echipe de lucru și de management din angajați din diferite departamente funcționale, care își asumă responsabilitatea pentru activitățile grupului și lucrează împreună pentru rezolvarea sarcinilor atribuite. De regulă, membrii echipei raportează la departamentele funcționale „lor”, dar în același timp raportează și grupului, unul dintre ai cărui membri servește ca manager direct. Echipe similare pot fi create la toate nivelurile de management al întreprinderii.
Structura echipei este construită pe principiul unei structuri de proiect, dar diferența este că este permanentă și nu temporară (Fig. 5).
Orez. 5. Structura organizatorică a echipei Cea mai nouă abordare a construirii structurii organizaționale a unei întreprinderi este o structură de rețea, care își dispersează funcțiile principale (producție, vânzări, finanțe, marketing) între companiile contractuale individuale. O organizație mamă mică acționează ca un broker (intermediar), a cărei sarcină principală este să coordoneze activitățile părților interesate. Această structură este cea mai potrivită operațiuni internaționale
. (Fig. 6.).
Orez. 6. Structura organizatorică a rețelei Principalele diferențe între organizațiile de rețea și alte tipuri de organizații: 1. Dispersia resurselor. În loc să dețină toate resursele necesare producției în organizația ta anumite produse
sau servicii, organizațiile de rețea folosesc activele colective ale mai multor firme situate în țări diferite.
2. Organizațiile de rețea folosesc în principal mecanisme de piață. În același timp, diferitele componente ale rețelei își realizează independența, împărtășesc informații, cooperează între ele și oferă produse pentru a-și menține propriul loc în întregul lanț de producție.
- implementarea conexiunilor de actiuni de management bazate pe integrat si local
sisteme informatice
și telecomunicații;
|
- relațiile cu partenerii și alte organizații interesate se realizează printr-o serie de acorduri, contracte și proprietate reciprocă; |
- formarea de aliante temporare ale organizatiilor din domenii conexe de activitate; |
- integrarea parțială în societatea-mamă și menținerea relațiilor de proprietate atâta timp cât se consideră profitabilă; |
|
- relatii contractuale intre angajati si administratie la toate nivelurile. |
- Unitatea și claritatea managementului - Consecvența acțiunilor executanților - Simplitatea managementului - Eficiența în luarea deciziilor - Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său | - Pretenții ridicate față de lider, care trebuie să fie pe deplin pregătit pentru a oferi o conducere eficientă - Concentrarea puterii în mâinile a 1 - 2 persoane |
|
Funcţional |
- Încurajarea specializării în afaceri și profesionale - Coordonare îmbunătățită între domeniile funcționale - Dublarea relativ mică a activităților de management | - Relații slabe între departamentele funcționale - Departamente funcționale se pot îndepărta de obiectivul general al companiei și acordă mai multă atenție implementării sarcinilor lor interne - Calea echipelor de la manager la executant este prelungită - Niciunul dintre departamente nu este responsabil pentru rezultatele întregii organizații - Dificultate în formarea managerilor de nivel superior |
|
Linear-funcțional |
- Înaltă competență a specialiștilor responsabili de implementare functie specifica- Reducerea nevoii de specialisti generali - Eliminarea dublarii functiilor - Eliberarea directorului general de analiza aprofundata a problemelor | - Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor „lor” - Durata procedurilor de luare a deciziilor - Flexibilitate insuficientă - Probleme apărute în asigurarea consecvenței în activitățile departamentelor funcționale |
|
Diviziune |
- flexibilitate ridicată, răspuns rapid pentru schimbari mediu extern- Distribuție clară a responsabilităților în cadrul departamentului - Independență crescută a managerilor - Nivel ridicat de coordonare a interacțiunilor dintre departamentele funcționale - Luare în considerare mai completă a cerințelor clienților | - Dublarea activităților - Legături slabe cu societatea-mamă - Limitarea controlului asupra activităților diviziilor de către conducerea superioară - Concurență pentru resursele corporative |
|
Proiect |
- Răspuns flexibil la schimbările din mediul extern | |
|
Matrice |
- Raspuns flexibil la schimbarile din mediul extern - Utilizare rațională personal datorita specializarii diverse tipuri activitatea muncii- Mentinerea contactelor directe intre specialisti, acces direct la informatii - Cresterea responsabilitatii personale pentru implementarea programului in ansamblu | - Complexitate - Posibilitate de apariție situatii conflictuale din cauza definirii neclare a puterilor reale ale managerilor - Costuri ridicate |
|
Echipă |
- Elimină barierele dintre departamente, facilitând compromisul - Accelerează receptivitatea la nevoile clienților și luarea deciziilor - Reduce numărul de niveluri administrative | - Timpul întâlnirilor și întâlnirilor crește, eficiența utilizării resurselor scade - Nivel nedorit de descentralizare |
| - Competitiv la nivel global - Cerere redusă pentru personalului de conducere- Flexibilitate | - Lipsa controlului direct - Loialitate scăzută a angajaților - Posibilitatea pierderii nedorite a părților organizaționale. |
6. datorită unei reduceri semnificative a costurilor pentru de bază şi
Se efectuează o analiză a structurii organizatorice actuale pentru: - evaluarea raționalității structurii existente, a economiei și eficienței acesteia; - evaluarea conformităţii structurii organizatorice cu scopurile întreprinderii.
Obiectele analizei sunt structura ierarhică și funcțională. Când se analizează structura ierarhică control, se studiază compoziția și numărul de trepte din aparatul de control.
Domenii de analiză: - studiul diviziunii muncii și puterilor în domeniul luării deciziilor manageriale, i.e. studiază modul în care puterile sunt distribuite între manageri la diferite niveluri; - identificarea nivelului de calificare al angajaților, responsabilitățile și atribuțiile acestora;- stabilirea dacă numărul de salariați efectivi corespunde numărului prevăzut în tabelul de personal;
-
suport informativ
activitati de management. Tabel de personal - un tabel rezumat care indică numele posturilor, numărul de angajați și salariul. Acest document este elaborat anual. Pe baza tabelului de personal se lasă structura organizatorică de conducere.
Modelul mecanic include astfel de tipuri de structuri organizaționale cum ar fi structuri liniare, cu personal de linie, funcționale, diviziale. Structura de control liniară are doar o legătură verticală între elemente și este construită pe principiul ierarhiei. În fruntea unei verigi la orice nivel se află un manager care îndeplinește toate funcțiile de conducere și de subordonare față de un superior. Că. În aparatul de conducere se creează de către administrator o scară ierarhică de subordonați și responsabilități. si functii de control În sistemele de tip lean, principiul ca fiecare manager să fie responsabil a fost implementat la maximum. O astfel de organizație de management va asigura unitatea comenzilor și va elimina dublarea puterilor și inconsecvența comenzilor. Fiecare subordonat are un singur șef. Linia paginii are două tipuri diferite: plată și cu mai multe niveluri. Paginile Lin sunt tipice pentru organizațiile mici. Dezavantajul acestui tip de proiecte este că necesită pregătire din partea conducerii universității. În plus, cea mai mare parte a timpului managerului este alocat soluționării problemelor. Funcția esențială a structurii este aceea că implementarea funcțiilor pe probleme specifice este încredințată unor specialiști de un singur profil, care sunt combinați într-o subsecțiune a structurii și iau deciziile necesare pentru subsecțiunea de producție. Crearea de premise pentru rezolvarea competentă a problemelor, oferind oportunități mai mari de rezolvare a perspectivelor. Nerespectarea principiului unității de comandă, care poate duce la comenzi duplicate și contradictorii, creează condiții pentru evitarea muncii și încărcarea disproporționată a unei subsecțiuni. Dezavantaj: o subsecțiune de producție sau una va executa comenzi din mai multe servicii funcționale. A apărut o problemă în ceea ce privește acordul reciproc al acestor echipe, cei mai puțin responsabili își vor îndeplini obligațiile din cauza impersonalității. Funcția lean a paginii combină avantajele primelor două pagini. Organismele Lin vor lua decizii și vor implementa controlul aerian, iar managementul funcțional va oferi soluții la probleme speciale. Principiul unității de comandă funcționează mai puternic, condițiile pentru ordinele conflictuale sunt eliminate, nivelul de competență în rezolvarea problemelor specifice este mai ridicat, managerul de linie și funcțional este mai responsabil pentru rezultatul muncii sale și munca subordonaților săi. Clădirea personalului lin: organe funcționale situate în managementul lin subordonat. Ordinele lor sunt date unității de producție numai după ce se convine cu ei că metoda este mai competentă și va rezolva rapid problemele. Organizația de conducere prevede crearea unei subdiviziuni funcționale specializate și cuprinzătoare - sediu, subordonați și conducere. Sediul nu are dreptul de a lua decizii. Acesta va consulta funcțiile organului de pregătire a proiectelor de hotărâri. Dezavantaj: cu cât producția este mai mare și cu cât aparatul de management este mai extins, cu atât este mai dificilă coordonarea activității managerului de linie. De asemenea, în pagină nu există legături puternice între serviciile funcționale, în urma cărora există o interacțiune slabă și paralelism în muncă.
Diviziune de linie: divizarea întreprinderilor după 3 criterii - produs, nevoi și regiune. Subsecțiunea acționează ca o întreprindere independentă și se subordonează numai centrului organului de conducere. Alegerea unui anumit tip de diviziune a unei țări depinde de ce factor este deosebit de important pentru întreprindere - produs, achiziție sau regiune. În acest caz, directorul de producție este obligat să pregătească producția, să organizeze rațional munca cu utilizarea optimă a materiilor prime, materialelor și resurselor energetice și să exercite controlul asupra muncii subordonaților. Responsabil cu departamentul de productie. Acest lucru oferă posibilitatea de a dezvolta întreprinderi, de a crește încrederea în sine a bărbaților și gradul de responsabilitate a acestora și de a crea condiții bune pentru formarea conducerii superioare. Fără a exclude dublarea lucrărilor subsecțiunii, fără a asigura o comunicare suficientă între specialiștii din diverse departamente și fără a permite exercitarea controlului de către centrul organului de conducere.
Organic structurile de management organizațional sunt mai simple, au o rețea largă de informații și sunt mai puțin formalizate. Managementul în structurile organice este descentralizat.
Spre deosebire de structura mecanică, cea organică este o formă de control mai flexibilă, adaptativă. Se caracterizează printr-un număr mic de niveluri de management, o independență mai mare în luarea deciziilor de management la nivelurile inferioare de management și parteneriate între manageri.
Atunci când este nevoie să se dezvolte proiecte mari care necesită resurse materiale și umane mari, se creează adesea structuri speciale de management pentru a le gestiona, numite structuri de proiect.
Acesta prevede gestionarea centralizată a întregului progres al lucrărilor la fiecare proiect major și activarea activităților departamentelor funcționale.
Este creat un grup de coordonare pentru implementarea proiectului. Grupul este condus de un coordonator. Specialiștii repartizați în grupul de coordonare continuă să lucreze în departamentele lor funcționale, întâlnindu-se periodic pentru a face schimb de informații.
Tipul mecanicist de organizare este un sistem organizațional rigid care este oarecum asemănător cu un mecanism. Dimpotrivă, tipul organic este un sistem organizatoric mai plastic, care este mai mult asociat cu un organism viu decât cu un dispozitiv tehnic.
Tipul mecanicist de organizare este mai caracteristic civilizației occidentale, iar tipul organic este mai caracteristic civilizației orientale, care este asociat cu caracteristicile etnice și culturale ale mediului social extern.
Tip mecanic de organizare
Pentru prima dată, denumirea structurii birocratice a fost asociată cu abordarea lui M. Weber, care a propus un model normativ, care a fost numit birocrație rațională (sau structură ideală). În conformitate cu acest model, toți angajații întreprinderii sunt obligați să acționeze cu respectarea strictă a instrucțiunilor, fără a se abate de la acestea. Tipul mecanic (structura) organizației și-a primit al doilea nume de la mecanismul mașinii.
Tipul mecanicist de organizare funcționează în funcție de ordinea stabilită, ceea ce determină acuratețea și fiabilitatea acesteia. Lucrările care sunt finalizate într-o anumită perioadă de timp sunt planificate în avans, ceea ce face mai ușor de anticipat.
Tehnologia pentru efectuarea muncii este foarte simplă, deoarece angajații efectuează operațiuni repetate (mișcări, acțiuni), adesea aduse la punctul de automatizare.
Caracteristicile tipului mecanicist de organizare
Tipul mecanicist de organizare este tipic pentru întreprinderile cu nivel înalt standardizare, care se aplică produselor, tehnologiilor, materialelor și materiilor prime, echipamentelor, precum și comportamentului personalului.
Tipul mecanicist de organizare este o structură rigidă care nu poate fi schimbată. Un tip mecanicist de organizație nu poate gestiona procesul de schimbare. Cuvântul „birocrație” este adesea aplicat tipului mecanicist de organizare, care este asociat cu rigiditatea, incompetența, absurditatea și ineficacitatea regulilor. Modelul birocratic include posibilitatea manifestării fenomenelor negative enumerate în conformitate cu anumite condiţii.
Abordare mecanică a designului organizației
O abordare mecanicistă a designului organizației poate fi caracterizată prin utilizarea unor reguli și proceduri formale, inclusiv luarea centralizată a deciziilor, responsabilitățile postului definite strict și o ierarhie rigidă a autorității. Dacă astfel de caracteristici sunt prezente, întreprinderea poate opera cu randament ridicat numai sub rezerva utilizării tehnologiei de rutină și a prezenței unui mediu extern simplu și nedinamic.
Majoritatea cercetătorilor consideră că abordarea mecanicistă este sinonimă cu organizarea birocratică a lui Weber. Această structură are avantajele versatilității, predictibilității și performanței. Aceste avantaje pot fi realizate numai în următoarele condiții:
- Definirea corectă a scopurilor și obiectivelor generale ale întreprinderii,
- Capacitatea de a împărți activitatea organizației în operațiuni separate;
- planificare centrală;
- Măsurarea fiabilă a performanței în muncă de către fiecare angajat;
- Motivarea personalului prin recompense bănești;
- Recunoașterea autorității legitime a liderului.
Construcția structurii mecanice
Tipul mecanicist de organizare poate fi construit în așa fel încât angajații să se poată comporta previzibil și să fie trași la răspundere pentru acțiunile lor.
Există mai multe trăsături care caracterizează tipul mecanicist de organizare: un grad ridicat de centralizare a autorităţii; comunicare de sus în jos și luare a deciziilor; grad ridicat de aplicare a standardelor: un număr mare de reguli detaliate și proceduri standard de operare; roluri și sarcini precis separate.
Datorită predictibilității comportamentului angajaților și a funcțiilor pe care le îndeplinesc, activitățile companiei pot fi programate pentru a obține rezultate previzibile. Tipul mecanicist de organizare este în conformitate cu un mediu stabil. Întreprinderile de acest tip sunt cele mai caracteristice producției de masă.
Exemple de rezolvare a problemelor
EXEMPLUL 1
| Exercita | Distingeți între caracteristici care sunt caracteristice structurii mecanice și organice: 1) Utilizarea pe scară largă a regulilor și procedurilor formale, |
Structura reflectă structura sistemului, adică alcătuirea și relația dintre elementele sale. Elementele sistemului formează un întreg datorită conexiunii dintre ele. În structura organizatorică se disting următoarele elemente: legături (divizii, departamente, birouri etc.), niveluri (niveluri de conducere) și conexiuni - orizontale și verticale. Conexiunile orizontale sunt de natura coordonării și, de regulă, de un singur nivel. Legăturile verticale sunt conexiuni de subordonare; necesitatea lor apare atunci când există mai multe niveluri sau niveluri de conducere (ierarhie). Relațiile din structură pot fi liniare și funcționale, formale și informale. Astfel, structura organizatorica este un ansamblu de unitati de management intre care se stabileste un sistem de relatii, menit sa asigure implementarea diferitelor tipuri de munca, functii si procese pentru atingerea anumitor scopuri.
Fiecare organizație se caracterizează printr-un grad mai mare sau mai mic de specializare, formalizare și centralizare. Combinațiile lor afectează semnificativ performanța angajaților individuali, a grupurilor și a organizațiilor înseși. Există două modele principale de organizare: mecanică și organică.
Esența mecanic abordarea construirii unei organizații este aceea că organizația este privită ca un sistem care este similar cu o mașină. Ea lucrează la ordinea stabilită, precis și fiabil. Munca efectuată la un moment dat este planificată din timp și poate fi anticipată. Tehnologia de realizare a lucrării este destul de simplă. Oamenii efectuează operații, acțiuni și mișcări automate repetitive. Într-o astfel de organizație există un nivel ridicat de standardizare, care se aplică nu numai produselor, tehnologiei, materiilor prime, echipamentelor, ci și comportamentului oamenilor. Managementul organizării mecanice are următoarele caracteristici:
– sarcini formale clar definite;
– specializarea restrânsă a muncii;
– structura centralizata;
– ierarhia strictă a puterilor;
– predominarea legăturilor verticale;
– utilizarea regulilor și procedurilor formale, impersonalitatea relațiilor;
– puterea se bazează pe poziţia pe care o ocupă liderul în ierarhie;
– rezistența la schimbare;
– sistem strict de control.
De obicei, o organizație care funcționează ca o mașină se numește birocratică. Eficiența activităților sale este asigurată prin economisire de timp, productivitate ridicată și calitate a muncii bazată pe specializarea muncii, diviziunea funcțiilor și puterilor, pregătire, raționalizare, control, i.e. datorită gradului ridicat de organizare a sistemului. Structurile de management organizațional mecanic includ: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare.
