Măsuri de management anti-criză la întreprindere. Management anti-criză: esență, diagnosticare, metode

Managementul anticriză: nevoie și necesitate. Diagnosticarea falimentului. Mecanisme de management anti-criză. Reglementarea de stat a situațiilor de criză.

Managementul anti-criză al întreprinderii.

Zorin S.F.

Introducere

Managementul modern consideră managementul anticriză ca un set de măsuri care acoperă toate domeniile de activitate ale managementului: finanțe, managementul personalului, marketing, relațiile cu presa, clienții și furnizorii, etc. Au fost dezvoltate tehnici pentru o analiză cuprinzătoare a indicatorilor de performanță ai companiei care reflectă cât mai complet starea întreprinderii. Metoda de analiză SWOT este cunoscută pe scară largă, iar recent sistemul Balanced Scorecard a devenit foarte popular, ceea ce vă permite să răspundeți rapid și precis la cele mai mici modificări ale indicatorilor actuali.

Destul de activ folosită în practica modernă este tehnica de management al riscului, care face posibilă evaluarea probabilității unor consecințe negative ale deciziilor luate. Aceste metode ajută la reducerea semnificativă a riscurilor de criză, dar nu le elimină complet. Prin urmare, capacitatea de a anticipa criza viitoare, de a se pregăti pentru ea și de a depăși consecințele acesteia este de mare importanță.

Această lucrare conturează pe scurt principiile de bază ale teoriei managementului anti-criză a unei întreprinderi. Au fost studiate patru aspecte principale ale teoriei: necesitatea și necesitatea managementului anticriză, metodele de diagnosticare a falimentului, mecanismele de management anticriză și fundamentele reglementării de stat a situațiilor de criză. Accentul principal în lucrare este pus pe componenta economică a situațiilor de criză, problemele de faliment și redresarea financiară.

Capitolul 1. Managementul crizelor: nevoie și necesitate

„Krisis” - tradus din greacă - o decizie, un punct de cotitură sau un rezultat. Criza economică din companie înseamnă o situație financiară dificilă, care se caracterizează printr-o valoare nesatisfăcătoare a unui număr de indicatori (coeficienți): solvabilitate, rentabilitate, cifra de afaceri, stabilitate financiară și alții. Există mulți astfel de indicatori. Cei mai universali și ilustrativi indicatori sunt rezultatele financiare finale ale activităților companiei: valoarea profitului brut și nivelul profitabilității. De regulă, primul semn al unei crize într-o companie este un rezultat financiar negativ - o pierdere brută din operațiuni, o scădere a profitabilității sau o reducere rapidă a profiturilor pe perioade (dacă pierderile nu au fost planificate ca o etapă necesară în dezvoltarea afacerii).

Ambiguitatea înțelegerii economice, în special manageriale a managementului anticriz este determinată de natura duală a oricărei crize, care simultan creează și distruge, creează premisele și pregătește condițiile dezvoltării ulterioare și eliberează de strategia anterioară de afaceri.

În conformitate cu aceasta, teoriile care se concentrează pe funcția distructivă a crizei oferă să percepe criza ca o situație care amenință acut existența întreprinderii. Situația de criză în acest caz necesită depășirea imediată, localizarea consecințelor prin metodele de management anticriză, pentru a păstra, în primul rând, baza materială pentru continuarea activității economice cu un deficit acut de fond de rulment.

Teoriile care consideră criza ca un fenomen axat pe spargerea vechiului și dezvoltarea noului o percep pozitiv. Prin urmare, baza nu este lupta împotriva crizei, ci restructurarea sistemului, corespunzătoare noilor relații.

Managementul sistemelor complexe este a priori anticriză în toate etapele de funcționare și dezvoltare, iar capacitatea de a prevedea și recunoaște criza care se apropie, care, de asemenea, nu poate fi considerată o stare statică, ar trebui să determine eficacitatea deciziilor de management. Astfel, managementul anticriză poate fi definit ca un sistem de măsuri și decizii de management pentru a diagnostica, preveni, neutraliza și depăși fenomenele de criză și cauzele acestora la toate nivelurile economiei. Ar trebui să acopere toate etapele dezvoltării procesului de criză, prevenirea, prevenirea și depășirea acestuia.

1.1. Sarcini de management anti-criză

Managementul crizelor este procesul de prevenire sau depășire a unei crize într-o organizație. Această definiție combină două componente ale managementului anticriză: prevenirea unei crize care nu a avut loc încă și depășirea unei crize care a început deja.

În practica reală, sarcinile managementului anticriz sunt adesea separate în timp, caracterizează stări calitativ diferite ale întreprinderii și implică utilizarea diferitelor instrumente de management.

Rezolvarea primei probleme de management anti-criză - prevenirea crizelor presupune o abordare cuprinzătoare, sistematică și strategică a analizei și rezolvării problemelor emergente. Are caracteristici comune pentru multe întreprinderi. Această abordare poate fi numită management de criză într-un sens larg.

Managementul anticriză în sens larg este păstrarea și întărirea poziției competitive a întreprinderii. Acesta este managementul în condiții de incertitudine și risc. În acest caz, managementul crizelor se aplică la orice întreprindere, indiferent de situația ei economică (este folosit și în cele mai de succes întreprinderi) și pe stadiul ei din ciclul de viață (este utilizat în toate etapele ciclului de viață).

Soluția celei de-a doua sarcini de depășire a crizei este întotdeauna de natură specifică și, prin urmare, poate fi numită management anti-criză în sens restrâns.

Managementul anticriză în sens restrâns este prevenirea falimentului unei întreprinderi, restabilirea solvabilității acesteia. Acesta este managementul într-o situație de criză specifică, are ca scop scoaterea întreprinderii din această situație de criză și restabilirea competitivității acesteia. Managementul anticriză în sens restrâns are loc cel mai adesea în stadiul de recesiune.

Cadrul conceptual al managementului anti-criză al organizațiilor este exprimat în următoarele prevederi principale:

crizele pot fi prevăzute, așteptate și cauzate;

crizele într-o anumită măsură pot fi accelerate, anticipate și amânate;

este posibil și necesar să ne pregătim pentru crize;

crizele pot fi atenuate, procesele de criză sunt gestionabile într-o anumită măsură, gestionarea proceselor de depășire a unei crize poate accelera aceste procese și minimiza consecințele lor negative;

managementul crizelor necesită abordări, instrumente, cunoștințe și abilități speciale.

1.2. Clasificarea si cauzele crizelor organizationale

Este posibil să se efectueze următoarea clasificare a crizelor organizaționale și să se distingă trei tipuri de crize ale întreprinderii:

criza de lichiditate;

criza succesului;

criza strategiei.

O criză de lichiditate înseamnă o pierdere reală a solvabilității. Se poate termina cu lichidarea întreprinderii, astfel încât sunt necesare măsuri urgente pentru a depăși criza.

Criza succesului (rezultate de performanță) se caracterizează printr-o abatere negativă a stării reale de la cea planificată. De exemplu, în ceea ce privește vânzările, încasările de numerar, profiturile, profitabilitatea, costurile etc.

Criza strategiei este mai puțin vizibilă. Poziția întreprinderii la un moment dat poate părea destul de satisfăcătoare, dar încep să apară eșecuri în dezvoltarea întreprinderii, potențialul de succes scade, iar capacitățile de protecție în lupta competitivă se slăbesc.

Există trei tipuri principale de criză de lichiditate: vânzări, costuri, financiare.

În timpul unei crize de vânzări, o întreprindere nu își poate vinde produsele în volumele necesare pentru a atinge un nivel de rentabilitate al producției. Motivul crizei vânzărilor poate fi necompetitivitatea produselor, marketingul slab și lipsa cererii efective.

Într-o criză de costuri, costul de producție la întreprindere este mai mare decât media pieței, ceea ce obligă întreprinderea fie să vândă produse la prețuri umflate, ceea ce duce la rândul său la o criză a vânzărilor, fie să comercializeze în pierdere, ceea ce duce inevitabil. la faliment. Criza costurilor este cauzată de supraestimarea consumului de energie și material al produselor, imperfecțiunea proceselor tehnologice, productivitate scăzută a muncii, erori de management etc.

În perioada crizei financiare, întreprinderea nu dispune de fonduri pentru a relua producția, a plăti impozite, a plăti salarii, a plăti energie electrică, utilități etc.

În practică, de regulă, o întreprindere se confruntă simultan cu toate cele trei tipuri de criză. Sarcina managerului anti-criză este să analizeze trăsăturile dezvoltării crizei la o anumită întreprindere și să dezvolte cea mai rațională strategie pentru depășirea crizei.

Cauza unei situații de criză în activitățile întreprinderii poate fi factori externi sau interni:

factori externi: tip de sistem economic; politica de credit dezechilibrată sau absența completă a acesteia; structura nevoilor populatiei; nivelul veniturilor și economiilor populației; valoarea cererii efective a clienților-întreprinderi; faza ciclului economic; instabilitatea politică și juridică și incertitudinea economică a reglementării statului; rata și mărimea inflației; științifice și tehnice și dezvoltarea informaţiei ciclu de producție; nivelul de cultură al societății; competiție internațională;

intern: filozofia de piață eronată a firmei; absența sau principiile incorecte ale funcționării acestuia; utilizarea irațională a resurselor și calitatea scăzută a produselor; nivel scăzut de management și marketing; discrepanţă între nivelul managerial şi cultura organizationalaîntreprinderilor structurii sale tehnologice.

Aceste motive nu sunt cauzele imediate ale unei crize într-o anumită etapă a ciclului de viață al unei întreprinderi și cu atât mai mult falimentul acesteia. Ele influenţează însă dezvoltarea unor factori care înrăutăţesc starea financiară, economică şi economică a întreprinderii. Cauzele crizei și falimentului întreprinderilor se datorează întotdeauna sistemului de management prost conceput și erorilor de management.

Capitolul 2. Diagnosticarea falimentului

2.1. Tipuri și metode de diagnosticare a insolvenței organizației.

Întreprinderile se confruntă cu dificultăți financiare de diferite naturi. În cea mai generală formă, este posibil să descriem starea financiară a organizației în condiții normale și nefavorabile.

Starea financiară a organizației în condiții normale. Compania este peste pragul de rentabilitate. Fluctuațiile veniturilor și fluctuațiile corespunzătoare ale profiturilor sunt mici și nu afectează în mare măsură capacitatea întreprinderii de a-și plăti obligațiile și finanțele curente. proiecte de investitii.

În cazuri rare, o întreprindere își acoperă cu ușurință costurile cu împrumuturi și împrumuturi suplimentare, menținându-și în același timp atractivitatea investițiilor. Riscurile întreprinderii sunt pe deplin echilibrate de rezervele și potențialitățile acesteia. Planurile de dezvoltare sunt dezvoltate și implementate, noi produse și noi piețe sunt în curs de dezvoltare.

Starea financiară a organizației în condiții nefavorabile. Compania pierde producția și este sub pragul de rentabilitate. Oportunitățile disponibile de a crește veniturile din vânzări și de a reduce costurile nu pot scoate organizația din zona de prag de rentabilitate, nu îi pot oferi fondurile pentru a-și acoperi costurile și dezvoltarea. Compania începe să acumuleze penalități și amenzi, situația ei se deteriorează.

Pentru o analiză obiectivă a stării întreprinderii și pentru a evalua riscul de condiții nefavorabile, este necesar să se efectueze un diagnostic detaliat al acesteia. starea financiara. Diagnosticarea organizației poate fi efectuată de auditori externi și interni.

Un audit extern poate fi efectuat de autorități, evaluatori, investitori, creditori, furnizori și cumpărători și alți participanți la piață. Se bazează pe contabilitate oficială și raportare statistică. Scopul unui audit extern este de a determina cauzele unei posibile situatii de criza (insolventa) si alegerea masurilor anticriza;

Auditul intern se bazează pe date operaționale contabile (registre generale, situații, tabele pivot). Astfel de informații sunt confidențiale. Scopul auditului intern este de a evalua rezervele interne pentru a preveni insolvența întreprinderii sau a restabili solvabilitatea acesteia.

Cele mai bune rezultate de audit se obțin atunci când auditorii interni și externi lucrează în comun, ceea ce elimină problema conflictelor de interese.

Tipuri de diagnosticare a insolvenței organizației:

descriptiv este o analiză de natură descriptivă; este situațiile financiareîn diverse secțiuni și este destinat în principal utilizatorilor externi;

predictiv - aceasta este o analiză de natură predictivă, utilizată pentru a determina veniturile viitoare și posibila situație financiară a unei întreprinderi, de exemplu, o analiză a probabilității de faliment și măsuri pentru restabilirea solvabilității unei întreprinderi;

normativ - aceasta este o analiză care vă permite să comparați rezultatele reale ale întreprinderii cu cele așteptate.

Metode de diagnosticare a insolvenței unei organizații:

orizontală (tendință) - compararea fiecărei poziții de raportare cu un număr de anterioare și determinarea tendinței principale în dinamica indicatorilor în viitor (curățați de variabile aleatoare);

verticală (structurală) - determinarea structurii indicatorilor financiari finali și identificarea impactului fiecărei poziții de raportare asupra rezultatului în ansamblu;

indicatori relativi (coeficienți) - calculul relațiilor dintre elementele individuale ale diferitelor forme de raportare și determinarea relațiilor acestora;

factorial - studiul influenței factorilor individuali asupra indicatorului de performanță folosind tehnici statistice.

comparativ - compararea indicatorilor de raportare sumară cu indicatorii altor întreprinderi;

2.2. Analiză financiară orizontală (tendință).

Această analiză constă în compararea indicatorilor bilanţului cu indicatorii bilanţurilor perioadelor precedente. Este de dorit ca această perioadă să fie de cel puțin trei ani. Această analiză vă permite să urmăriți dinamica dezvoltării organizației pentru un număr de perioade.

La efectuarea unei analize orizontale, se folosesc următoarele tehnici:

comparație simplă a elementelor de raportare în termeni absoluti și ca procent din perioada de bază (de raportare);

studiul schimbărilor bruște ale acestora;

analiza modificărilor elementelor de raportare în comparație cu fluctuațiile altor elemente.

O atenție deosebită se acordă cazurilor în care o modificare a unui indicator prin natura economică nu corespunde cu o modificare a altui indicator (de exemplu, stocuri de materiale și TVA la valorile dobândite, creanțe și datorii etc.).

Analiza orizontală a bilanțului organizației începe, de regulă, cu realizarea unui tabel analitic pe baza indicatorilor din formularul nr. 1 al bilanţului.

Cu o schimbare bruscă a elementelor complexe ale bilanțului (de exemplu, cum ar fi stocuri, creanțe, conturi de plătit etc.), se efectuează o analiză orizontală a componentelor acestora. De exemplu, după stoc: materii prime, costuri de lucru în curs, produse finite și mărfuri pentru revânzare, mărfuri expediate, cheltuieli amânate, alte stocuri și costuri.

După alcătuirea tabelelor care permit o analiză orizontală, ar trebui, de asemenea, comparată rata de modificare a dinamicii de-a lungul anilor a activelor imobilizate și a elementelor lor constitutive cu rata de modificare a indicatorilor de venituri și cheltuieli și a componentelor acestora în forma nr. 2, și în primul rând cu venituri, profit înainte de impozitare, profit net Dacă rata de modificare a acestor indicatori este mai mare decât rata de modificare a activelor imobilizate și circulante, atunci aceasta indică o tendință pozitivă în domeniul financiar și economic. situatia organizatiei. În caz contrar, este un semn al situației ei care se deteriorează.

Analiza va fi mai obiectivă dacă ține cont de nivelurile inflației pentru anii analizați pe baza datelor statistice. Dacă este necesar să se ia în considerare mai detaliat fondurile împrumutate, creanțele și datoriile, se efectuează o analiză orizontală conform indicatorilor formularului nr. 5 al situațiilor financiare.

2.3. Analiză financiară verticală (structurală).

Această analiză este efectuată pentru a determina ponderea elementelor individuale ale bilanțului în indicatorul final general și apoi a compara rezultatele cu datele din perioadele anterioare, ceea ce vă permite să stabiliți structura activelor și capitalului organizației și a investițiilor acesteia și dinamica modificării sale pentru perioadele luate în considerare.

Analiza verticală se realizează în principal conform indicatorilor (articolelor) formularelor nr. 1 și 2 din situațiile financiare ale organizației.

Pentru a analiza și a evalua modificările în structura elementelor individuale ale soldului activului și pasivului, sunt întocmite tabele analitice. Acestea înregistrează principalele posturi de bilanț pentru studiu și anii anteriori, și ponderea acestora în totalul activelor, precum și creșterea relativă a acestor elemente.

Pe baza rezultatelor obținute se pot trage următoarele concluzii:

Ratele de creștere a veniturilor și costurilor. Dacă rata de creștere a costurilor este mai mare decât rata de creștere a veniturilor, atunci este necesar să se schimbe politica de cumpărare a materiilor prime (materiale), să se reducă costurile de producție sau să se revizuiască politica de prețuri pentru produse, îmbunătățind în același timp calitățile de consumator și diversificând sortimentul.

Dinamica profitabilității organizației este determinată de abordarea acesteia față de activitățile neprofitabile, cu profit scăzut, profitabile sau extrem de profitabile.

Dinamica modificărilor volumului profitului reportat. O scădere a volumului profitului indică o deteriorare a posibilității de refacere a capitalului de lucru și a activelor fixe pentru implementarea unei activități economice durabile a organizației.

Raportul elementelor care alcătuiesc activele imobilizate. Creșterea ponderii investițiilor financiare pe termen lung în active imobilizate indică deturnarea fondurilor din activitatea principală de producție. O scădere a volumului imobilizărilor corporale indică cedarea imobilizărilor corporale sau absența unei politici de achiziție de echipamente moderne.

Modificarea structurii activelor totale. O creștere a ponderii activelor curente în totalul activelor indică o creștere a mobilității proprietății organizației și invers.

Modificarea structurii activelor circulante. Creșterea ponderii creanțelor și scăderea ponderii Bani indicați problemele asociate cu plata de către consumatori pentru produse și servicii, precum și indicați problemele asociate cu posibila lipsă de capital de lucru propriu.

Rata de variație a stocurilor. O creștere mai rapidă a ratei valorii stocurilor în comparație cu rata de creștere a veniturilor și profitului indică o scădere a ratei de rotație a stocurilor, ceea ce este un semn negativ pentru organizație.

Modificarea soldului datoriilor. În funcție de modificarea volumului creanțelor și datoriilor, organizația poate crește un excedent (când conturile de încasat depășesc conturile de plătit) sau un sold pasiv (conturile de plătit depășesc conturile de încasat). În ambele cazuri, se poate susține că aceasta indică tendințe negative în dezvoltarea organizației.

Modificarea capitalurilor proprii și a rezervelor. O scădere a ponderii capitalului propriu și rezervelor indică o deteriorare a stabilității financiare a organizației.

Modificarea ponderii împrumuturilor pe termen scurt. O creștere a ponderii împrumuturilor pe termen scurt în comparație cu o creștere a ponderii profitului în venituri poate indica o creștere a instabilității financiare a organizației.

Rata de modificare a datoriei pe termen scurt în comparație cu rata de modificare a veniturilor și profitului, inclusiv pentru articole individuale: furnizori și antreprenori; asupra facturilor de plată; înainte de buget și fonduri extrabugetare. Creșterea acestora indică o scădere a nivelului de solvabilitate al organizației.

Pe baza analizei tabelelor de analiză orizontală și verticală, este necesar să se tragă o concluzie generală despre riscul de pierdere a solvabilității și stabilității financiare a organizației.

2.4. Analiza indicatorilor relativi (coeficienți)

Majoritatea metodelor de diagnosticare a stării financiare a organizațiilor se bazează pe calculele și analiza diferitelor rapoarte financiare și economice, identificând impactul activităților de producție și economice ale organizațiilor asupra semnificației și relațiilor acestora. Ca urmare, se determină motivele pierderii solvabilității și, ca urmare, manifestările de o formă sau alta de insolvență financiară a organizațiilor.

Pentru calcularea indicatorilor și ratelor se folosesc în principal date din formularele situațiilor financiare și Registrul general.

Coeficienți care caracterizează solvabilitatea:

rata de lichiditate absolută - arată ce parte din pasivele pe termen scurt poate fi rambursată imediat și este calculată ca raportul dintre cele mai lichide active circulante și pasivele curente ale debitorului;

rata lichidității curente - caracterizează disponibilitatea organizației de capital de lucru pentru desfășurarea activităților de afaceri și oportunitatea rambursării obligațiilor și este definită ca raportul dintre activele lichide și obligațiile curente ale debitorului;

indicator al securității obligațiilor debitorului cu activele sale - caracterizează valoarea activelor debitorului pe unitatea de creanță și se determină ca raportul dintre suma activelor imobilizate lichide și ajustate și obligațiile debitorului;

gradul de solvabilitate pentru obligațiile curente - determină solvabilitatea curentă a organizației, volumul fondurilor sale împrumutate pe termen scurt și perioada de posibilă rambursare de către organizație a datoriei curente către creditori în detrimentul veniturilor și se calculează ca raportul dintre obligațiile curente ale debitorului și veniturile medii lunare.

Coeficienți care caracterizează stabilitatea financiară:

coeficientul de autonomie (independența financiară) - arată ponderea activelor debitorului, care sunt asigurate cu fonduri proprii, și se definește ca raportul dintre fondurile proprii și totalul activelor;

coeficientul de asigurare cu capital de rulment propriu (ponderea capitalului de rulment propriu în activele circulante) - determină gradul de asigurare a organizației cu fond de rulment propriu necesar stabilității sale financiare și se calculează ca raport dintre diferența dintre fondurile proprii și activele imobilizate ajustate la valoarea activelor circulante;

ponderea conturilor restante de plătit în datorii - caracterizează prezența conturilor restante de plătit și ponderea acestora în totalul datoriilor organizației și se determină procentual ca raport dintre conturile restante de plătit și totalul datoriilor;

indicator al raportului dintre creanțe și active totale - este definit ca raportul dintre valoarea creanțelor pe termen lung, creanțelor pe termen scurt și activele curente potențiale supuse revenirii la totalul activelor organizației.

Coeficienți care caracterizează activitatea de afaceri:

rentabilitatea activelor - arată gradul de eficiență în utilizarea proprietății organizației, calificările profesionale ale conducerii întreprinderii și se determină procentual ca raport dintre profitul (pierderea) net și totalul activelor organizației;

rata profitului net – caracterizează nivelul de rentabilitate al activităților economice ale organizației și este definită ca procent ca raportul dintre profitul net și venitul (net).

Indicatorii și coeficienții indicați, dinamica modificărilor acestora se calculează trimestrial pentru o perioadă de cel puțin doi ani.

2.5. Analiza financiară factorială

Ideea principală a creării de modele de analiză factorială este că în funcție de observarea tendinței și a comportamentului unor coeficienți ai diferitelor firme până în momentul falimentului, se pot face previziuni. Se crede că semnele de deteriorare semnalate de modificările coeficienților pot fi detectate suficient de devreme pentru a lua măsuri și a evita risc semnificativ default și faliment.

Unul dintre cele mai simple modele pentru prezicerea probabilității de faliment este considerat a fi un model cu doi factori. Se bazează pe doi indicatori cheie (de exemplu, indicatorul lichidității curente și indicatorul ponderii fondurilor împrumutate), de care depinde probabilitatea de faliment a întreprinderii. Acești indicatori sunt înmulțiți cu valorile de pondere ale coeficienților aflați empiric, apoi rezultatele se adaugă la o valoare constantă obținută prin aceeași metodă (experimental-statistică). Dacă rezultatul este negativ, probabilitatea de faliment este scăzută. O valoare pozitivă indică o probabilitate mare de faliment. Un astfel de model nu oferă o evaluare cuprinzătoare a stării financiare a întreprinderii, prin urmare, sunt posibile abateri prea semnificative ale prognozei de la realitate.

Studiile timpurii ale comportamentului coeficienților înainte de prăbușirea unei firme includ lucrările lui A. Vinakor și R. Smithir, care au studiat 183 de firme care au întâmpinat dificultăți financiare pe o perioadă de 10 ani. Oamenii de știință au ajuns la concluzia că raportul dintre pur capital de lucru iar valoarea activelor este unul dintre cei mai precisi și fiabili indicatori ai falimentului.

P. Fitzpatrick a analizat tendințele pe trei și cinci ani de 13 coeficienți pentru 20 de firme care au eșuat în 1920-1929. Comparându-le cu performanța unui grup de control de 19 firme de succes, el a concluzionat că toate rapoartele analizate au fost predictive de eșec într-o oarecare măsură. Cu toate acestea, s-a dovedit că cei mai buni indicatori ai insolvenței sunt raporturile dintre câștig și capitalul net și capitalul net față de datorie.

K. Mervin a studiat experiența a 939 de firme în perioada 1926-1936. După ce a analizat mai multe rapoarte cheie, el a descoperit că trei rapoarte erau cele mai potrivite pentru a prezice dispariția unei firme cu 4-5 ani înainte de eveniment. El a evidențiat trei indicatori: rata de acoperire, raportul dintre capitalul de lucru net și valoarea activelor și capitalul net și valoarea datoriilor. Toate acestea sunt caracterizate de tendințe descendente înainte de încetarea activității și arată tot timpul o valoare sub nivelul normal.

Concentrându-se pe experiența companiilor care au întâmpinat dificultăți în achitarea datoriilor și a împrumuturilor bancare, W. Hickman a studiat experiența emiterii de obligațiuni corporative pentru perioada 1900-1943. și a concluzionat că ratele de acoperire a dobânzii și raportul venit net-vânzări au fost predictori foarte utili ai neîndeplinirii obligațiilor.

W. Beaver a aplicat o tehnică statistică mai puternică decât predecesorii săi și a descoperit că ratele financiare erau utile pentru a prezice falimentul și obligațiunile cu cel puțin 5 ani înainte de prăbușire. El a stabilit că rapoartele ar putea fi folosite pentru a distinge cu acuratețe între firmele care eșuează și care au evitată într-o măsură mult mai mare decât este posibil cu predicția aleatorie. Una dintre constatările sale a fost că, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, raportul dintre fluxurile de numerar și datoria a fost cel mai bun predictor; Următoarele ca importanță au fost ratele structurii capitalului, apoi au fost ratele de lichiditate, iar cele mai slabe au fost ratele de cifra de afaceri.

Studiind capacitatea ratelor de a prezice modificări ale ratingurilor obligațiunilor, J. Horrigan a descoperit că schimbările de rating pot fi prezise mult mai precis folosind rapoarte, mai degrabă decât predicții aleatorii.

Dintre multicriterii se remarcă modelul propus în 1968 de E. Altman. El a fost primul care a folosit analiza discriminantă multiplicativă pentru a crea un model de predicție a insolvenței cu un grad ridicat de acuratețe.

În construirea scorului Z, Altman a examinat 66 de firme, dintre care jumătate dintre firme au dat faliment în perioada 1946-1965, iar cealaltă jumătate au avut succes. El a examinat 22 de coeficienți analitici care ar putea fi utilizați pentru a prezice un posibil faliment. Dintre acești indicatori, el a selectat cei cinci cei mai semnificativi pentru prognoză și a construit o ecuație de regresie multifactorială.

Modelul Altman are forma:

Z \u003d 1,2 A + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 0,999E, unde:

A = (Fondul de lucru propriu) / (Active totale)

B = (Profit incert) / (Active totale)

C = (Câștiguri înainte de impozite și dobânzi) / (Active totale)

D = (Valoarea de piață a capitalului propriu) / (Total conturi de plătit)

E = (Cifra de afaceri) / (Active totale)

Valoarea critică a indicelui Z a fost calculată de Altman conform datelor eșantionului statistic și a fost de 2,675. Compararea cu această valoare a valorii calculate a indicelui Z pentru o anumită firmă ne permite să vorbim despre posibilul faliment în viitor (2-3 ani) al unor firme (Z > 2.675). Precizia prognozei este destul de mare și se ridică la 95% pentru cele 66 de companii chestionate de Altman.

Modelul Altman este de departe cel mai cunoscut. Are un dezavantaj - poate fi aplicat numai întreprinderilor care își cotează acțiunile la bursă, deoarece numai pentru astfel de companii se poate obține o estimare de piață a costului capitalului propriu.

În 1978, a fost dezvoltat modelul G. Springate. El a folosit analiza discriminantă multiplicativă pentru a selecta patru dintre cele 19 cele mai cunoscute rate financiare care diferă cel mai mult între firmele de succes și firmele în declin.

Modelul Springate este:

Z = 1,03A + 3,07B + 0,66C + 0,4D unde:

A = (Fondul de lucru propriu) / (Active totale)

B = (Câștiguri înainte de impozite și dobânzi) / (Active totale)

C = (Profit înainte de impozitare) / (Datorii curente)

D = (Cifra de afaceri) / (Active totale)

Valoarea Z critică pentru acest model este 0,862.

Precizia acestui model este de 92,5% pentru cele 40 de companii chestionate de Springate.

Economistul american Fulmer (Fulmer) a propus în 1984 un model obținut prin analiza a 40 de indicatori financiari ai 60 de companii – dintre care 30 de firme de succes și 30 de firme falimentare cu o valoare medie a activelor de 455 de mii de dolari SUA.

Modelul Fulmer are forma:

Z= 5,528A + 0,212B + 0,073C + 1,270D - 0,120E + 2,335F + 0,575G + 1,083H + 0,894I - 6,075 unde:

A = (Venituri reportate) / (Active totale)

B = (Cifra de afaceri) / (Active totale)

C = (Profit înainte de impozitare) / (Capital propriu)

D = (Modificarea soldului de numerar) / (Conturi de plătit)

E = (Fonduri împrumutate) / (Active totale)

F = (Datorii curente) / (Active totale)

G = (Active corporale imobilizate) / (Active totale)

H = (Capital de lucru propriu) / (Conturi de plătit)

I = (Câștiguri înainte de dobândă și impozit) / (Dobândă)

Valoarea critică a lui Z este 0.

Fulmer a anunțat o acuratețe de 98% pentru modelul său în prezicerea falimentului într-un an și o acuratețe de 81% în prezicerea falimentului pe o perioadă de peste un an.

Un model interesant de predicție a falimentului a fost dezvoltat sub îndrumarea specialistului canadian Jean Legault. În realizarea acestui model au fost analizați 30 de indicatori financiari ai 173 de companii industriale din Quebec cu venituri anuale de la 1 la 20 de milioane de dolari SUA.

Modelul J. Lego are forma:

Z \u003d 4,5913 A + 4,5080B + 0,3936C - 2,7616, unde:

A = (Capital social) / (Active totale)

B = (Profit înainte de impozitare + costuri de finanțare) / (Active totale)

C = (Cifra de afaceri pentru ultimele două perioade) / (Total active pentru ultimele două perioade)

Valoarea critică pentru Z este -0,3.

Precizia acestui model este de 83%. Poate fi folosit doar pentru a prezice falimentul companiilor industriale.

Omul de știință britanic Taffler a propus în 1977 un model predictiv cu patru factori, în dezvoltarea căruia a folosit următoarea abordare.

Cu ajutorul tehnologiei informatice, în prima etapă se calculează 80 de relații în funcție de datele firmelor falimentare și solvabile. Apoi, folosind o tehnică statistică cunoscută sub numele de analiză discriminantă multivariată, se poate construi un model de solvabilitate prin determinarea ratelor parțiale care disting cel mai bine cele două grupuri de companii și a ratelor acestora. Un astfel de calcul selectiv al ratelor este tipic pentru determinarea unora dintre dimensiunile cheie ale performanței unei corporații (rentabilitatea, conformitatea cu capitalul de lucru, risc financiarși lichiditate). Prin combinarea acestor măsuri și reunirea lor în mod corespunzător, modelul de solvabilitate produce o imagine exactă a sănătății financiare a unei corporații.

Pentru a spori rolul predictiv al modelelor, puteți transforma factorul Z într-un factor PAS (Scor de analiză a performanței), adică. un coeficient care vă permite să urmăriți activitățile companiei în timp. Studiind raportul PAS atât deasupra, cât și sub nivelul critic, este ușor de determinat momentele de declin și revigorare ale companiei.

Scorul PAS este nivelul relativ al performanței unei companii, derivat din scorul său Z pentru un anumit an și exprimat ca procent de la 1 la 100. De exemplu, un scor PAS de 50 indică faptul că performanța unei companii este satisfăcătoare, în timp ce Coeficientul PAS de 10 indică faptul că doar 10% dintre companii sunt în cea mai proastă poziție (situație nesatisfăcătoare).

Deci, după ce ați calculat factorul Z pentru companie, puteți transforma apoi măsura absolută a poziției financiare într-o măsură relativă a performanței financiare. Cu alte cuvinte, dacă valoarea Z poate indica faptul că compania se află într-o poziție riscantă, atunci valoarea PAS reflectă tendința istorică și activitatea curentă în viitor.

Pe lângă modelele de mai sus, în practica de predicție a falimentului sunt folosite și altele, în special așa-numitul indicator Argent (A-score).

Indicatorul Argent (A-score) caracterizează criza de management. Conform metodologiei de calcul, procesul de faliment este împărțit în trei etape:

Etapa I - întreprinderile care se îndreaptă către faliment prezintă o serie de neajunsuri evidente cu mulți ani înainte de falimentul propriu-zis;

Etapa a II-a - din cauza acumulării acestor neajunsuri, întreprinderea poate face o greșeală care să ducă la faliment (întreprinderile care nu au neajunsuri nu comit greșeli care duc la faliment);

Etapa III - greșelile făcute de întreprindere încep să dezvăluie toate simptomele cunoscute ale insolvenței iminente: indicatori agravați, semne ale lipsei de bani. Aceste simptome apar în ultimii doi sau trei ani ai procesului de faliment, care este adesea de 5 până la 10 ani.

Când se calculează scorul A al unei anumite companii, este necesar să se stabilească fie numărul de puncte conform Argent, adică fiecărui factor din fiecare etapă i se atribuie un anumit număr de puncte și se calculează scorul A agregat.

Concentrarea pe un singur indice sau criteriu nu este întotdeauna justificată, așa că multe firme mari de audit și alte companii implicate în revizuiri analitice, prognoză și consultanță folosesc sisteme de criterii pentru evaluările lor analitice.

2.6. Analiza financiară comparativă

Esența metodei de analiză comparativă este de a compara indicatorii de sinteză ai raportării întreprinderii cu indicatorii altor întreprinderi din industrie. Întreprinderile sunt împărțite în mod preliminar în clase de bonitate din următoarele motive:

Clasa I de bonitate - firme cu o stare financiară bună (indicatorii financiari sunt mai mari decât media industriei, cu un risc minim de nerambursare a creditului);

Clasa II - întreprinderi cu o condiție financiară satisfăcătoare (cu indicatori la nivelul mediei industriei, risc normal de nerambursare a creditului);

Clasa a III-a - companii cu o condiție financiară nesatisfăcătoare, având indicatori sub media industriei, cu un risc crescut de nerambursare a creditului.

Pe baza datelor reale, se calculează coeficienți pentru un grup de întreprinderi omogene dintr-o anumită industrie. Datele obtinute pentru fiecare coeficient sunt prezentate sub forma unui tabel. Ca exemplu, putem cita tabele elaborate de oamenii de știință ai Universității Tehnologice de Stat din Kazan pentru întreprinderile de inginerie mecanică și comerț cu ridicata.

Valorile indicatorilor de criterii pentru distribuția întreprinderilor industriale (inginerie) pe clase de bonitate

Numele indicatorului

Valorile indicatorilor de criterii pentru repartizarea întreprinderilor de comerț cu ridicata pe clase de bonitate

Numele indicatorului	Valoarea indicatorilor pe clasă
Raportul datorie/capitaluri proprii
Probabilitatea de faliment (scorul Z al lui Altman)
Rata totală de acoperire (lichiditatea bilanțului)

Analiza financiară comparativă vă permite să luați în considerare cel mai bine specificul industriei și al pieței de produse a întreprinderii.

Capitolul 3. Mecanisme de management anti-criză

În condițiile în care întreprinderea este bogată, funcționează normal pe piață, are rezultate economice și financiare pozitive, managementul anticriză ar trebui să vizeze prevenirea (prevenirea) fenomenelor de criză. Managementul anti-criză este un întreg complex de activități interconectate, de la diagnosticarea precoce a unei crize până la măsurile de depășire a acesteia. Managementul anticriză se bazează pe niște principii care disting managementul anticriză de cel obișnuit.

Principalele principii ale organizării managementului anticriz al unei întreprinderi includ:

Pregătire constantă pentru o posibilă încălcare a echilibrului financiar al organizației. Echilibrul financiar al organizației este foarte schimbător în dinamică.

Diagnosticarea precoce a fenomenelor de criză în activitatea financiară a unei întreprinderi. Având în vedere că apariția unei crize într-o întreprindere reprezintă o amenințare la adresa însăși existenței întreprinderii și este asociată cu pierderi tangibile ale capitalului proprietarilor acesteia, posibilitatea unei crize trebuie diagnosticată în primele etape pentru a utiliza posibilitățile de neutralizare a acestuia în timp util.

Urgența răspunsului la fenomene de criză. Fiecare fenomen de criză emergent nu numai că tinde să se extindă cu fiecare nou ciclu economic, dar dă naștere și la noi fenomene însoțitoare. Prin urmare, cu cât mecanismele anticriză sunt aplicate mai devreme, cu atât întreprinderea va avea mai multe oportunități de redresare.

Adecvarea răspunsului întreprinderii la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar. Sistemul de mecanisme utilizat pentru neutralizarea amenințării falimentului este asociat în mare măsură cu costuri sau pierderi financiare. În același timp, nivelul acestor costuri și pierderi ar trebui să fie adecvat nivelului amenințării de faliment a întreprinderii. În caz contrar, fie efectul așteptat nu va fi atins (dacă funcționarea mecanismelor este insuficientă), fie întreprinderea va suporta costuri nerezonabil de mari (dacă funcționarea mecanismului este excesivă).

Implementarea completă a capacităților interne ale întreprinderii în afara crizei. În lupta împotriva amenințării falimentului, întreprinderea ar trebui să se bazeze exclusiv pe capacitățile financiare interne.

Alegerea formelor eficiente de reorganizare a organizaţiei. Dacă amploarea crizei nu permite ieșirea din ea în detrimentul resurselor interne, organizația trebuie să recurgă la mecanisme externe de reorganizare.

În cazul general, politica de management anticriză constă în elaborarea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și „pornirea” mecanismelor de redresare financiară a organizației, asigurând ieșirea acesteia din starea de criză.

3.1. Management anti-criză în scopul prevenirii

Managementul anti-criză în scopul prevenirii include următoarele domenii:

Monitorizarea anti-criză, care implică extinderea și aprofundarea observațiilor privind starea întreprinderii, se lucrează la identificarea și evaluarea în timp util a fenomenelor negative, cum ar fi scăderea volumelor de producție, scăderea calității și competitivității produselor, fluctuații. în volumele vânzărilor. Monitorizarea ar trebui să includă crearea și implementarea unor tehnici moderne care automatizează colectarea și transmiterea informațiilor. Munca de monitorizare ar trebui efectuată pe baza dezvoltării de modele și metode de evaluare a dinamicii stării întreprinderilor în diverși parametri, prognozarea dezvoltării producției și elaborarea de recomandări și măsuri pentru eliminarea proceselor negative atunci când apar și luarea deciziilor de management. .

Diagnosticele (evaluarea) unei întreprinderi sunt metode și proceduri de recunoaștere a situațiilor de criză și de realizare a unui diagnostic al obiectului analizat în vederea creșterii eficienței funcționării și viabilității acestuia în condiții de concurență liberă, de piață liberă, nereglementată. Diagnosticarea ar trebui să fie supusă tuturor funcțiilor întreprinderii, în special: finanțe; marketing, producție, inginerie și tehnologie, management, strategie, competitivitate.

Elaborarea și implementarea unui sistem de măsuri de prevenire a fenomenelor de criză, eliminarea timpurie a posibilelor cauze ale unei situații de criză (închiderea industriilor neprofitabile, reconversia atelierelor și secțiilor individuale, diversificare etc.).

Pregătirea pentru acțiuni în condiții de situații de criză inevitabile sau probabile când este imposibilă eliminarea cauzelor acestora (reducerea riscurilor și atenuarea consecințelor datorită măsurilor compensatorii, inclusiv crearea de stocuri și rezerve, recalificarea personalului etc.).

3.2. Management anti-criză în criză

În cazurile în care la o întreprindere a apărut o situație de criză, managementul anticriză presupune următoarele acțiuni:

răspuns direct la apariția unei situații de criză, inclusiv acțiuni de prevenire a daunelor și eliminare efectivă a situației de criză (asigurarea activității vitale minime necesare a celor mai importante sisteme ale întreprinderii).

atenuarea și eliminarea consecințelor situației de criză prin implementarea măsurilor compensatorii și de restabilire.

implementarea măsurilor de stabilizare.

crearea unei rețele speciale de informare și comunicații de comunicații, care să acopere fluxurile informaționale ale mediului extern și intern al întreprinderii.

redistribuirea responsabilităților de top management: un grup de manageri ar trebui să monitorizeze și să susțină climatul moral din întreprindere, celălalt ar trebui să-l mențină în orice circumstanțe munca regulata cu perturbări minime. Un grup special de manageri ar trebui să fie implicat în elaborarea și adoptarea măsurilor anticriză pentru depășirea crizei.

Pentru elaborarea și implementarea măsurilor anticriză este necesar să existe o rețea de grupuri operaționale de angajați manageriali. Pentru coordonarea activităților unor astfel de grupuri se creează un grup sediu, condus de șeful întreprinderii.

3.3. Mecanisme de stabilizare financiară

Procesul de stabilizare a situației financiare a întreprinderii poate fi împărțit condiționat în trei etape:

eliminarea insolvenței - principiul „tăierii excedentului”;

restabilirea stabilității financiare - „cu o contracție a întreprinderii”;

asigurarea echilibrului financiar pe termen lung.

Principiul „reducerii excesului” determină necesitatea reducerii dimensiunii atât a nevoilor curente (care provoacă obligații financiare corespunzătoare), cât și a anumitor tipuri de active lichide (în scopul conversiei lor urgente în numerar). Acest lucru este posibil datorită:

accelerarea încasării creanțelor;

reducerea perioadei de acordare a unui împrumut (comercial) pe mărfuri;

reducerea cantității de stocuri de asigurare a articolelor de inventar;

reduceri ale stocurilor de tip greu de lichidat la nivelul prețului la cerere cu furnizarea vânzărilor ulterioare ale acestora;

vânzarea accelerată a echipamentelor nefolosite la prețuri la cerere pe piața relevantă;

închiriere de echipamente planificate anterior pentru achiziție în procesul de actualizare a mijloacelor fixe etc.;

prelungirea creditelor financiare pe termen scurt;

mărirea perioadei creditului de mărfuri oferit de furnizori.

Ţintă această etapă stabilizarea financiară se consideră realizată dacă insolvența actuală a întreprinderii este eliminată, adică volumul încasărilor de numerar a depășit volumul obligațiilor financiare urgente pe termen scurt. Aceasta înseamnă că amenințarea de faliment a întreprinderii în perioada curentă a fost eliminată, deși este, de regulă, de natură întârziată.

„Comprimarea întreprinderii” ar trebui să fie însoțită de măsuri atât pentru a asigura creșterea resurselor financiare proprii, cât și pentru reducerea volumului necesar al consumului acestora. In primul rand este:

reducerea cuantumului costurilor fixe;

reducerea nivelului costurilor variabile (inclusiv reducerea personalului de producție al unităților principale și auxiliare; creșterea productivității muncii etc.);

efectuarea de amortizare accelerată a părții active a mijloacelor fixe în vederea creșterii volumului fluxului de amortizare;

vânzarea la timp a bunurilor pensionate din cauza deprecierii mari sau a proprietății nefolosite;

asigurarea reînnoirii activelor imobilizate în exploatare în principal prin închirierea acestora.

Scopul acestei etape se consideră atins dacă întreprinderea a atins linia de echilibru financiar, prevăzută de indicatorii țintă ai structurii financiare a capitalului și asigurarea stabilității financiare a acestuia.

Mecanismul de stabilizare strategică este un sistem de măsuri care vizează menținerea echilibrului financiar realizat al întreprinderii pe termen lung. Acest mecanism se bazează pe utilizarea unui model de creștere economică durabilă a unei întreprinderi, prevăzut de principalii parametri ai strategiei acesteia.

În sistemul măsurilor de stabilizare care vizează scoaterea întreprinderii din criza financiară, un rol important este acordat reabilitării acesteia. Reprezintă un sistem de măsuri pentru redresarea financiară a întreprinderii, implementat cu ajutorul altor persoane juridice și fizice și care vizează prevenirea falimentului întreprinderii debitoare. Reorganizarea este proactivă, în concordanță cu scopurile și interesele întreprinderii, subordonată sarcinilor de management anticriz și combinată cu măsurile în derulare de stabilizare financiară internă.

Scopul reabilitării se consideră atins dacă societatea a ieșit din criza financiară și și-a normalizat activitatea.

Capitolul 4. Reglementarea de stat a situaţiilor de criză

Politica statului în reglementarea situațiilor de criză este de a minimiza prejudiciul economic și social cauzat de falimentul organizației. În același timp, este important de menționat că ruinarea întreprinderilor ineficiente este cel mai important factor economie de piata pentru cresterea si dezvoltarea sa.

Politica anti-criză a statului este implementată la trei niveluri:

menținerea competitivității principalelor sectoare ale economiei naționale;

prevenirea și evitarea crizelor în domenii semnificative din punct de vedere economic și social, cum ar fi sectorul bancar sau transportul public;

reducerea consecințelor negative ale falimentului întreprinderii, satisfacerea cât mai deplină a intereselor angajaților și creditorilor săi.

4.1. Reglementarea de stat anti-criză a piețelor.

Reglementarea anti-criză de stat a piețelor este impactul organizatoric, economic și juridic al statului de a proteja întreprinderile, industriile și regiunile de situații de criză, de a preveni falimentul sau de a înceta existența lor ulterioară.

Reglementarea de stat are ca scop depășirea eșecurilor în funcționarea piețelor, numite „eșecuri de piață” în teoria economică, și crearea unor mecanisme de management anticriză la toate nivelurile managementului economic.

Principalele cauze ale ineficienței pieței, așa-numitele „eșecuri ale pieței” sunt următoarele:

competitie imperfecta;

producție inadecvată de bunuri publice;

externalități negative;

piețe incomplete sau lipsă;

imperfecțiunea informațiilor;

șomaj, inflație și dezechilibru.

Reglementarea guvernamentală eficientă elimină eșecurile pieței, creând un mediu de afaceri favorabil și reducând probabilitatea crizelor pieței.

4.2. Prevenirea situațiilor de criză la întreprinderile semnificative din punct de vedere economic și social.

În domenii de importanță deosebită pentru viața economică și socială, statul aplică măsuri speciale pentru prevenirea crizelor.

Aceste măsuri pot fi împărțite în două grupe:

sprijin financiar

administratie speciala

Astfel de măsuri preventive fac posibilă reducerea la minimum a riscurilor de faliment ale întreprinderilor importante din punct de vedere social și atenuarea consecințelor negative ale unui astfel de faliment. Întreprinderile semnificative din punct de vedere social includ întreprinderile care formează orașe și cele strategice, băncile, companiile de asigurări și financiare, întreprinderile agricole, precum și monopolurile naturale.

Principalele forme de sprijin financiar:

țintă de finanțare pe o bază returnabilă și irevocabilă;

subvenționarea ratei dobânzii la împrumut;

furnizarea de garanții pentru împrumuturi;

stimulente fiscale;

credit fiscal.

Administrarea specială a activităților întreprinderilor se exprimă în următoarele forme:

introducerea unor formulare suplimentare de raportare;

stabilirea standardelor obligatorii;

licențiere;

asigurare obligatorie de răspundere civilă;

restrângerea legislativă a tarifelor;

alte restricții legale.

4.3. Reglementarea legislativă a falimentului.

Principalul act de reglementare care reglementează procedura de faliment este Legea federală privind insolvența (falimentul) din 26 octombrie 2002 N 127-FZ. Potrivit articolului 2 din această lege, insolvența (falimentul) este „incapacitatea debitorului, recunoscută de instanța de arbitraj, de a satisface integral pretențiile creditorilor pentru obligații bănești și (sau) de a îndeplini obligația de a efectua plăți obligatorii (denumită în continuare faliment)"

Un semn extern de faliment este neîndeplinirea cerințelor creditorilor în termen de trei luni de la data executării acestora. Pretențiile împotriva debitorului trebuie să depășească de 1.000 de ori salariul minim. Legea prevede în mod expres prevederile privind falimentul organizațiilor urbanistice, agricole, financiare, întreprinderi strategiceși organizații, precum și subiecții monopolurilor naturale.

O măsură extrajudiciară care vizează restabilirea solvabilității debitorului este salubritatea preventivă.

Când luați în considerare un caz de faliment al unui debitor - entitate legală Se aplică următoarele proceduri de faliment:

observare;

redresare financiară;

management extern;

producție competitivă;

acord mondial.

Salubritate prejudiciară. În cazul apariției semnelor de faliment, determinate de Legea falimentului, șeful debitorului este obligat să transmită fondatorilor (participanților) debitorului, proprietarului proprietății debitorului - o întreprindere unitară, informații. asupra prezenței semnelor de faliment.

Fondatorii (participanții) debitorului, proprietarul proprietății debitorului - o întreprindere unitară, autorități executive federale, autorități executive ale subiecților Federația Rusă, organele locale de autoguvernare în cazurile prevăzute lege federala, sunt obligați să ia măsuri în timp util pentru a preveni falimentul organizațiilor, adică pentru a-și restabili solvabilitatea.

observare. Supraveghere - procedură de faliment aplicată unui debitor pentru a asigura siguranța bunurilor debitorului, a analiza starea financiară a debitorului, a întocmi un registru al creanțelor creditorilor și a ține prima adunare a creditorilor.

Observarea este prima etapă a conducerii arbitrale a unei întreprinderi, începând din momentul în care instanța de arbitraj admite cererea de declarare a debitorului în faliment până când instanța desemnează o altă procedură.

Această etapă începe din momentul în care instanța de arbitraj inițiază dosarul de faliment al întreprinderii debitoare, continuă pe toată durata etapei de pregătire a cauzei în vederea examinării în instanță și se încheie cu o hotărâre judecătorească: fie declararea întreprinderii în faliment (introducerea managementului falimentului, management, aprobarea unui acord de soluționare), sau la refuzul de a declara falimentul debitorului.

Principalele obiective ale supravegherii sunt asigurarea siguranței proprietății de către managerul de arbitraj și analiza situației financiare a unei întreprinderi insolvente pentru a determina posibilitatea restabilirii solvabilității acesteia.

Pentru realizarea acestei etape, instanța de arbitraj numește un manager interimar.

Managerul interimar trebuie:

ia măsuri pentru asigurarea siguranței bunurilor debitorului;

analiza situatiei financiare a debitorului;

identificarea creditorilor debitorului;

ține un registru al creanțelor creditorilor;

notifica creditorii cu privire la introducerea supravegherii;

convoacă și ține prima adunare a creditorilor.

La încheierea supravegherii, managerul interimar este obligat să înainteze instanței de arbitraj un raport privind activitățile sale, informații privind situația financiară a debitorului și propuneri privind posibilitatea sau imposibilitatea restabilirii solvabilității debitorului, inclusiv justificarea oportunitatea introducerii procedurilor ulterioare de faliment.

Recuperare financiară. Recuperare financiară - o procedură de faliment aplicată unui debitor pentru a-și restabili solvabilitatea și a rambursa datoria în conformitate cu graficul de rambursare a datoriei.

Procedura de recuperare financiară prevede modalități prin care debitorul poate obține fondurile necesare pentru satisfacerea creanțelor creditorilor în conformitate cu graficul de rambursare a datoriilor.

Pentru realizarea acestei etape, instanța de arbitraj numește un manager administrativ, dar conducerea directă a întreprinderii este efectuată de fostul șef.

În cursul reabilitării financiare, managerul administrativ este obligat să:

menține un registru al creanțelor creditorilor și convoacă adunările creditorilor atunci când este necesar;

să ia în considerare rapoartele privind progresul implementării planului de redresare financiară și a programului de rambursare a datoriilor prezentate de debitor și să prezinte adunării creditorilor opinii cu privire la progresul implementării planului de redresare financiară și a programului de rambursare a datoriilor;

să prezinte spre examinare adunării creditorilor (comitetul creditorilor) informații privind progresul în implementarea planului de redresare financiară și a programului de rambursare a datoriilor;

exercita controlul asupra executării la termen de către debitor a creanțelor curente ale creditorilor;

monitorizează progresul planului de redresare financiară și programul de rambursare a datoriilor;

exercita controlul asupra oportunității și completității transferului de fonduri pentru rambursarea creanțelor creditorilor.

Pe baza rezultatelor luării în considerare a rezultatelor recuperării financiare, precum și a plângerilor din partea creditorilor, instanța de arbitraj adoptă unul dintre actele judiciare:

hotărând cu privire la introducerea controlului extern

Control extern. Administrarea externă este o procedură de faliment aplicată unui debitor pentru a-i restabili solvabilitatea. Aceasta este o altă procedură de reabilitare a falimentului.

Scopul principal al acestei etape este recuperarea financiară a debitorului (refacerea solvabilității acestuia) prin schimbarea fostului șef al întreprinderii și implementarea planului de management extern propus de managerul extern.

Pentru a efectua această etapă, instanța de arbitraj numește un manager extern, îi sunt transferate toate puterile de gestionare a întreprinderii.

Managerul extern trebuie:

preia bunurile debitorului și efectuează inventarierea acesteia;

elaborează un plan extern de management și îl prezintă spre aprobare adunării creditorilor;

să efectueze contabilitate, contabilitate, financiară, statistică și raportare;

declara in la momentul potrivit obiecții la creanțele creditorilor împotriva debitorului;

ia masuri de incasare a datoriei fata de debitor;

menține un registru al creanțelor creditorilor (creditorii au dreptul de a-și prezenta creanțele față de debitor în orice moment în timpul administrării externe);

implementează măsurile prevăzute de planul de management extern;

informează comitetul creditorilor cu privire la punerea în aplicare a măsurilor, prevăzute de plan management extern;

transmite adunării creditorilor un raport cu privire la rezultatele implementării planului de management extern.

Pe baza rezultatelor luării în considerare a rezultatelor administrării externe, instanța de arbitraj adoptă unul dintre actele judiciare:

decizie de încetare a procedurii de faliment

o decizie de declarare a falimentului debitorului și de deschidere a procedurii de faliment.

producție competitivă. Procedura de faliment este o procedură de faliment aplicată unui debitor declarat în faliment pentru a satisface în mod adecvat creanțele creditorilor. Aceasta este singura procedură de faliment, al cărei rezultat final ar trebui să fie lichidarea debitorului.

Debitorul poate fi salvat numai în cazul încetării anticipate a procedurii de faliment, de exemplu, ca urmare a unui acord amiabil sau a trecerii la management extern. Nu se așteaptă restabilirea solvabilității debitorului, deoarece s-a dovedit anterior că este imposibil.

Procedura de faliment este o procedură de lichidare a unei organizații în insolvență prin consolidarea proprietății debitorului (moseria falimentului) și apoi distribuirea veniturilor din vânzarea acesteia între creditori.

Administratorul falimentului desemnat de instanța de arbitraj pune în aplicare procedura falimentului.

Unul dintre punctele importante în procedurile de lichidare este formarea masei de faliment. Toate bunurile debitorului, disponibile la momentul deschiderii procedurii de faliment și identificate în cursul procedurii de faliment, constituie masa de faliment. După finalizarea formării patrimoniului falimentului sau cel puțin se acumulează suficiente fonduri pentru a satisface cerințele creditorilor prioritari, administratorul falimentului procedează la stingerea conturilor cu creditorii.

Decontările se fac în conformitate cu registrul creanțelor creditorilor. În același timp, creanțele fiecărei ture pot fi satisfăcute numai după satisfacerea deplină a tuturor creanțelor creditorilor din tura precedentă. Atunci când decontările ajung la o coadă în care fondurile nu vor fi suficiente pentru a satisface pretențiile tuturor creditorilor din această coadă, restul patrimoniului falimentului va fi repartizat între aceștia proporțional cu sumele creanțelor lor.

După examinarea de către instanța de arbitraj a raportului comisarului de faliment privind rezultatele procedurii de faliment, instanța de arbitraj emite o hotărâre privind finalizarea procedurii de faliment, iar în cazul rambursării creanțelor creditorilor, o hotărâre privind încetarea procedurii de faliment. .

acord mondial. În orice etapă a examinării unui caz de faliment de către o instanță de arbitraj, debitorul, creditorii săi faliment și organismele abilitate au dreptul de a încheia un acord amiabil, adică un acord al părților de încetare a litigiului și concesiuni reciproce.

Acordul de soluționare este aprobat de instanța de arbitraj. La aprobarea convenției amiabile, instanța de arbitraj emite o hotărâre de aprobare a înțelegerii amiabile, care indică încetarea procedurii în cazul falimentului. În cazul în care se încheie un acord de soluționare în cursul procedurii falimentului, hotărârea privind aprobarea convenției de soluționare indică faptul că decizia de declarare a falimentului debitorului și de deschidere a procedurii de faliment nu este supusă executării.

Acordul amiabil poate fi încuviințat de instanța de arbitraj numai după rambursarea debitului asupra creanțelor creditorilor de prima și a doua prioritate.

Concluzie

Managementul anti-criză are două aspecte: prevenirea unei crize, precum și depășirea eficientă a acesteia. Un manager modern trebuie să fie pregătit constant pentru situații de criză și să aibă un plan pentru a le depăși. Natura crizei și cauza apariției acesteia pot fi destul de diverse, dar vina directă pentru declanșarea acesteia revine întotdeauna managerilor.

Există un număr mare de metode de evaluare a stării financiare a unei organizații care pot da o idee despre punctele slabe ale acesteia și chiar pot evalua probabilitatea falimentului acesteia. Metodele de analiză orizontală și verticală fac posibilă evaluarea structurii și dinamicii principalelor indicatori ai bilanțului întreprinderii, metoda coeficienților indică direct zonele cu probleme, modelele multifactoriale evaluează starea financiară a companiei în ansamblu și comparative. analiza permite luarea în considerare a performanţelor altor întreprinderi de piaţă.

Esența mecanismelor de management anti-criză este introducerea unui sistem de metode de diagnosticare preliminară a amenințării de faliment și implementarea în timp util a redresării financiare a organizației, asigurând ieșirea acesteia din criză. În sine, redresarea financiară constă în trei etape: etapa de eliminare a insolvenței, etapa de restabilire a stabilității financiare și etapa de asigurare a echilibrului financiar.

Reglementarea de stat a situațiilor de criză are ca scop prevenirea crizelor sistemice de pe piețe și oferirea de garanții pentru restituirea maximă a fondurilor către creditorii unei întreprinderi falimentare. Lege noua privind falimentul descrie în detaliu procedura falimentului și regulile de acțiuni ale părților. Procedurile legislative sunt axate în primul rând pe găsirea oportunităților de reorganizare a întreprinderii și numai atunci când astfel de oportunități sunt complet epuizate - pe lichidarea acesteia.

Bibliografie

1. Managementul anti-criză. Teorie și practică: tutorial pentru universitățile care studiază economie și management (060000)/ V.Ya. Zaharov, A.O. Blinov, D.V. Avin. - M.: UNITI-DANA, 2006.

2. Managementul crizelor pentru directori și manageri. R. Heath. - M.: Editura LORI, 2004

3. Managementul anti-criză. Manual / E.P. Zharkovskaya, B.E. Brodsky. - Ed. a 3-a, Rev. Si in plus. - M.: Omega-L, 2006.

4. Managementul anticriză: un manual pentru studenți. / A.T. Zub - M.: Aspect Press, 2005.

5. Metodologia managementului anticriză: studii.-practică. indemnizatie / G.B. Yun. - M.: Delo, 2004.

6. Management anti-criză: manual / Ed. K.V.Baldina. - M.: Gardariki, 2005.

7. Reglementarea juridică a insolvenţei (falimentului): studii.-practică. indemnizatie / S.A. Karelina. - M.: Wolters Kluver, 2006.

8. Legea federală „Cu privire la insolvență (faliment)”. Cu modificări și completări începând cu 1 mai 2005. - M.: Editura Eskmo, 2005

9. Buletinul Curţii Supreme de Arbitraj nr. 5 din 2003, Supliment special.

10. Buletinul Curţii Supreme de Arbitraj nr. 2, 2005

Bibliografie

Pentru pregătirea acestei lucrări, materiale de pe site-ul http://www.socrates.by.ru/

Schimbările constante ale structurii pieței și o situație economică dificilă cresc riscul de instabilitate în întreprindere, ceea ce duce adesea la aceasta. Este posibil să se evite consecințele negative și să se prelungească durata de viață a organizației cu ajutorul măsurilor anticriză.

Esența și funcțiile managementului anti-criză

Management anti-criză este un sistem complex de management care vizează prevenirea și eliminarea crizei financiare a organizației, precum și eliminarea consecințelor negative ale acesteia.

Scopul principal al luării deciziilor de management anti-criză este restabilirea activităților unei întreprinderi care a suferit din cauza circumstanțelor economice nefavorabile.

Pe drumul spre atingerea acestui obiectiv, managementul anti-criză îndeplinește un set de astfel de sarcini:

1. oportun diagnosticeși identificarea punctelor slabe din economia întreprinderii;
2. Instruire la o situație de criză (acumularea de capital, economisirea resurselor, reducerea achizițiilor și înghețarea rezervelor);
3. Prevenirea situație de criză;
4. si rezolvarea problemei insolventei catre angajati, actionari si creditori;
5. Restabilirea rezistenței economiceși stabilirea unei poziții puternice pe piață;
6. Luarea de măsuri preventive pentru a evita declararea sau ;
7. Eliminarea consecințelor și compensarea prejudiciului;
8. Organizare activități post-criză companie, care ar trebui construită ținând cont de factorii și circumstanțele care au condus la consecințe negative.

Obiecte ale managementului anticriză– companii, organizații și întreprinderi afectate de probleme financiare. De asemenea, măsurile anticriză sunt prevăzute de legislație în raport cu structurile regionale, municipale și regionale.

Subiecte managementului anticriză– proprietari și specialiști care dezvoltă și implementează un set de măsuri.

Criza financiară a întreprinderii- o amenințare locală la adresa stabilității economice a întreprinderii, timp în care datoria internă și externă crește, solvabilitatea scade și amenințarea de faliment și lichidare a companiei crește.

Esența măsurilor anticriză este exprimată în următoarele prevederi:

1. Situațiile de criză pot fi prevenite, accelerate sau provocate artificial;
2. Criza poate fi suspendată, amânată sau accelerată;
3. Impactul financiar asupra companiei poate fi minimizat;
4. Procesele de distrugere a companiei pot fi gestionate de conducere:
5. Compania trebuie să fie pregătită pentru orice situații adverse neprevăzute.

Tehnici de bază

Ieșirea din criză poate fi realizată prin următoarele metode:

• Reducere - o masura necesara, care este optimizarea costurilor firmei - concedierea personalului; reducerea salariilor; optimizarea resurselor de muncă; reducerea gamei de produse; înlocuirea materiilor prime cu analogi mai ieftini etc.;
• Strângere de fonduri - orice proprietate care se află la dispoziția societății poate fi vândută sau închiriată pentru venit suplimentar. Vânzarea de valori mobiliare, imobiliare este capabilă să aducă bani companiei; modificarea politicii de creditare și optimizarea vânzărilor;
• Restructurarea datoriilor - un set de negocieri cu creditorii în vederea obținerii de concesii și amânări, care să permită reducerea obligațiilor oficiale;
• Elaborarea unui nou plan strategic de dezvoltare - firma trebuie sa se adapteze la noile conditii si sa isi optimizeze functionalitatea pe cat posibil;
• Reorganizarea companiei - schimbări cardinale în structura și activitățile organizației, care implică schimbări în toate domeniile: vânzări, management și politică externă.

Reducerea costurilor nu este cea mai bună cale de ieșire din situație, deoarece scăderea calității bunurilor și serviciilor duce la o scădere a vânzărilor și la ruinarea în continuare a companiei.

Este mult mai eficient să cauți noi surse de finanțare și să desfășori activități strategice de îmbunătățire.

Managementul personalului anti-criză

În condiții de dificultăți financiare, este importantă stimularea angajaților, deoarece eforturile acestora sunt cele care pot reînvia și regenera un sistem eșuat.

Managementul personalului- un ansamblu de măsuri organizatorice și educaționale care vizează recrutarea, redistribuirea personalului, îmbunătățirea calificărilor și stimularea acestuia prin acordarea de bonusuri și prime de stimulare.

În timpul unei situații de criză, sarcina unui specialist sau manager nu este doar să organizeze munca personalului, ci și să îi ofere sprijin psihologic. Este important să se creeze o atmosferă favorabilă echipei și să se adapteze angajații la noile condiții de funcționare ale întreprinderii.

Politica de personal ar trebui să se concentreze și pe atragerea de personal tânăr calificat și concedierea timpurie a angajaților, care nu se încadrează în planul strategic de dezvoltare al companiei și îl pot împiedica.

În ciuda faptului că politica de personal ar trebui să fie unificată și echitabilă pentru toți angajații, ea ar trebui să fie, de asemenea, pe mai multe niveluri, pentru a acoperi toate straturile și grupurile.

Sistemul pe mai multe niveluri este format din următoarele subsisteme:

• Recrutarea si contabilitatea personalului;
• Control relaţiile de muncăîn cadrul echipei – compania ar trebui să vizeze un rezultat strategic și să lucreze într-o singură direcție. Dezacordul părților duce la conflicte care subminează fluxul de lucru;
• Optimizarea resurselor de munca - in conditii dificile, firma nu isi permite angajati suplimentari care presteaza munca nesemnificativa sau inutila;
• Asigurarea conditiilor optime de munca;
• Suport informațional și pregătire a personalului – echipa trebuie să fie conștientă de noile circumstanțe și să se adapteze cu ușurință la realități;
• Control dezvoltare sociala– controlul și îmbunătățirea climatului intern la locul de muncă.

Lucrând pentru viitorul și dezvoltarea companiei, un manager competent este obligat să dezvolte un sistem de criterii și să determine calitățile pe care ar trebui să le posede un angajat.

Pe baza acestor date, sunt compilate noile posturi necesare pentru a susține noul curs de dezvoltare.

Management financiar anti-criză

Măsurile pentru eliminarea problemelor financiare depind de stadiul de dezvoltare a crizei.

La prima etapă se constată o scădere a profitabilității și a volumelor de vânzări, ceea ce implică pierderi financiare.

Soluţie:îmbunătățirea calității forței de muncă și reducerea costurilor de producție și a serviciilor conexe.

La a doua etapă producția traversează un punct critic și devine negativ.

Soluţie: reorganizare și luarea deciziilor strategice.

La a treia etapă compania își pierde resursele proprii, iar fondurile de rezervă sunt la zero, pentru că toate câștigurile sunt destinate rambursării datoriilor externe către creditori.

Soluţie: restructurarea datoriilor.

La a patra etapă dezvoltarea crizei financiare, singura cale de ieșire este declararea falimentului.

Exemple de management anti-criză al unei întreprinderi

Luați în considerare un exemplu de ieșire dintr-o situație de criză pe Întreprinderea Ford. În 2009, compania s-a confruntat cu o serie de dificultăți:

• Conflicte în cadrul companiei;
• Scăderea nivelului de încredere din partea cumpărătorilor;
• Creșterea prețurilor la petrol și componente;
• Creșterea ridicată a concurenței;
• Criză economică;
• Vânzarea unei părți din acțiuni către concurenți.

Situația dificilă din întreprindere a dus la un val de greve care cereau o creștere a salariilor cu 30%. Compania a decis să îndeplinească parțial această cerință prin majorarea tarifelor cu 15%, dar nici măcar o astfel de creștere a costurilor nu era accesibilă pentru management, iar 1.200 de muncitori au fost disponibilizați în anul următor.

Pentru a stabiliza situația, conducerea a luat următoarele măsuri:

• Reducerea bonusurilor și plăților de stimulente către angajați, precum și o reducere semnificativă a ratei dobânzii pentru licitatori;
• Rezolvarea problemelor cu sindicatele, ceea ce a contribuit la îmbunătățirea climatului în cadrul întreprinderii;
• Reducerea vârstei de pensionare.

Pentru a reduce costurile de producție, s-a decis reducerea gamei, concentrându-se pe Cele 4 modele cele mai solicitate, reduc timpul de lucru și reduc randamentul. Pentru a nu pierde calitatea produsului, compania a optimizat procesul de productie.

Ford nu numai că a încercat să-și consolideze poziția pe piața de origine, dar a găsit și noi piețe de vânzare - în special, în țările CSI, unde rețeaua de dealeri a fost extinsă semnificativ.

O caracteristică a acestui set de măsuri anticriză a fost că conducerea, în ciuda perioadei economice dificile, a reușit să mențină reputația unui angajator responsabil, care ține la subordonați. Acest lucru a fost realizat datorită unei politici de personal competente și a interacțiunii cu sindicatele, datorită cărora a fost posibil să se evite subminarea producției din interior.

Exemplul opus este situația cu ținând „Rusclimat”, care este angajată în producția de piese și echipamente de inginerie. Atitudinea despotică și lipsită de respect a conducerii față de subalterni a dus la o mare scurgere de personal valoros și la o scădere a interesului pentru posturile vacante de pe piața muncii, în ciuda faptului că salariile și condițiile de muncă erau la un nivel ridicat.

Acest lucru a dus la crearea unei reputații negative, care a afectat și vânzările. Datorită eficient companie de publicitateși noul concept, compania a reușit să-și recapete parțial faima, până când au apărut informații despre cazierul judiciar al unuia dintre lideri.

Rusklimat a reușit să rămână pe linia de plutire și să elimine unele dintre consecințele negative ale crizei, dar notorietatea afectează în continuare activitățile exploatației.

Caracteristici ale managementului anti-criză pe exemplul Eldorado LLC

Popularul retailer european de electrocasnice Eldorado s-a confruntat cu o criză economică în 2008, când autoritățile fiscale au anunțat datorii în valoare de 15 miliarde de ruble. Drept urmare, reputația organizației a fost zdruncinată, băncile în valoare de 400 de milioane de dolari, iar furnizorii obișnuiți au întrerupt cooperarea.

În ciuda dificultăților, El Dorado nu s-a zbătut termeni financiari- a ajutat la acest împrumut în valoare de 500 de milioane de dolari de la un grup internațional de investiții, care a cumpărat ulterior un pachet de control de la proprietarul Eldorado și a devenit proprietar 100%, ceea ce rămâne până în prezent.

Noul proprietar al PPF a început imediat să aplice acțiuni anticriză, care au avut mare succes - în ciuda dificultăților, organizația a pierdut doar 1% din vânzări.

Planul anticriză a constat în următoarele acțiuni:

• Schimbare în logistica mărfurilor și transportului– volumele de loturi din depozite s-au redus semnificativ, iar livrarea mărfurilor a început să aibă loc în loturi mici, datorită cărora a fost posibilă reducerea costurilor de transport;
• Introducerea Sistemului „Vânzare după Probă”.- mărfurile sunt livrate cumpărătorului de la producător, societatea acționează ca intermediar, eliminând procentul pentru organizarea tranzacției - aceasta a redus risipa de depozitare a mărfurilor în depozite, iar societatea a redus riscurile produselor nevândute;
• Costuri reduse cu personalul- legăturile manageriale au fost tăiate - s-a dublat numărul de subordonați pentru fiecare manager. În locul unui personal mare de manageri, s-a decis creșterea numărului de consultanți, ceea ce a crescut vânzările la punctele de vânzare locale. În total, aproximativ 12.000 de angajați au fost disponibilizați.

Aceste acțiuni au contribuit la menținerea companiei pe linia de plutire și la menținerea competitivității pe piață, dar au fost comise și greșeli semnificative în luarea deciziilor manageriale.

De exemplu, organizația a decis să înăsprească condițiile pentru angajați, reducându-și salariile de mai multe oriși încredinţaţi-le funcţii suplimentare luând timp pentru îndeplinirea sarcinilor directe. A fost sistemul de recompense a fost eliminat(acum, valoarea câștigurilor nu depindea de nivelul vânzărilor fiecărui angajat în parte, ci era distribuită între birourile regionale).

Ca urmare, un val mare de concedieri propria voinţă. Chiar și angajații cu experiență care lucraseră mai mult de trei ani au plecat.

Scăderea nivelului de calificare a afectat serviciul companiei - vânzările au scăzut, iar numărul de returnări și nemulțumirile clienților au crescut semnificativ. Motivul pentru aceasta este sfatul neprofesional, pe care nici măcar antrenamentele constante și programele de antrenament pe care Eldorado cheltuiește în mod regulat bani nu le pot repara.

După cum se poate observa din acest exemplu, economisirea de personal duce la consecințe nedorite: Eldorado are un concurent serios pe piață - M.video. În prezent se vorbește despre o posibilă fuziune între cele două organizații sau despre o cumpărare a Eldorado M.video.

După cum se poate observa din acest exemplu, sistemul de management anti-criză este de natură individuală și trebuie să țină cont de caracteristicile unei anumite întreprinderi.

Management anti-criză pentru întreprinderile mici și mijlocii

Exemplele de mai sus sunt bune pentru o înțelegere generală a strategiilor de recuperare a crizei, dar ce ar trebui să știe managerii companiilor mai mici? Videoclipul de mai jos prezintă un seminar în cadrul căruia sunt explicate principiile de bază ale managementului crizelor.

Generator de vânzări

Timp de citit: 13 minute

Vă vom trimite materialul:

Scopul managementului anticriz al unei întreprinderi este de a preveni și rezolva problemele financiare, de a minimiza consecințele negative ale acestora. Managerii anticriză sunt implicați pentru a restabili echilibrul financiar, pentru a reduce dimensiunea reducerii prețului de piață al întreprinderii.

Din acest articol veți învăța:

1. Obiective și metode reale de management în criză
2. Cele mai bune strategii anticriza
3. Un exemplu de astfel de control
4. Pe ce principii, potrivit minților mari, ar trebui să fie construită

Când este necesar managementul financiar anticriz al unei întreprinderi?

Managementul anti-criză al unei întreprinderi presupune respectarea strictă a principiilor sistemice. Sarcina unui astfel de sistem de management este de a preveni sau elimina situațiile nedorite pentru afaceri cu capacitatea de a menține și consolida pozițiile pe piață în orice condiții, bazându-se în principal pe resursele proprii.

Motivul crizei din organizație constă în discrepanța dintre indicatorii ei financiari și economici și parametrii pieței.

Acești parametri sunt împărțiți în următoarele grupuri:

• externe (nu depind de activitățile organizației);
• intern (în funcție de el).

Fiecare grup include mai multe subgrupuri. Extern cauzele crizei se împart în:

1. Factorii socio-economici ai dezvoltării globale a țării:

• O creștere a nivelului prețurilor.
• Instabilitatea sistemului de impozitare.
• Instabilitatea legislației care îndeplinește o funcție de reglementare.
• Scăderea veniturilor reale ale cetățenilor.
• Creșterea numărului de șomeri.

2. Factori de piață:

• Reducerea capacității pieței interne.
• Dezvoltarea unui monopol.
• Instabilitatea pieței valutare.
• Creșterea ofertei de bunuri de înlocuire.

3. Alți factori externi:

• Instabilitate în sfera politică.
• dezastre naturale.
• Probleme criminogene în societate.

Criza întreprinderii poate fi rezultatul unui astfel de lucru intern factori:

1. Managerial:

• Riscul comercial este foarte mare.
• Situația pieței nu a fost suficient studiată.
• Managementul financiar nu este eficient.
• Managementul costurilor de producție este organizat incorect.
• Managementul nu dă dovadă de flexibilitate în luarea deciziilor de management.
• Contabilitatea și raportarea sunt ținute la un nivel scăzut.

2.Producție:

• Nu există o unitate a organizației ca complex de proprietate.
• Mijloacele fixe sunt învechite, iar amortizarea este mare.
• Productivitatea muncii este scăzută.
• Consumul de energie este nerezonabil de mare.
• Un număr mare de facilități sociale.

3. Piață:

• Produsele fabricate de întreprindere nu sunt competitive.
• Compania depinde de un număr mic de furnizori și clienți.

În prezent, principala problemă a organizațiilor este managementul ineficient. Acesta devine un obstacol în calea desfășurării cu succes a afacerilor într-o economie de piață.

Motivele acestei probleme sunt următoarele:

• Nu există o strategie de afaceri clară: managementul motivează să obțină rezultate pe termen scurt, iar perspectivele pe termen mediu și lung nu sunt luate în considerare.
• Managerii nu au experiență și calificări suficiente.
• Nivelul de responsabilitate a conducerii organizației față de proprietarii săi pentru eficacitatea managementului, siguranța și funcționarea eficientă a proprietății, rezultatele performanței sunt scăzute.

5 obiective ale managementului anti-criză al unei întreprinderi

1. Dezvoltați și desfășurați activități care vizează neutralizarea celor mai nedorite căi care ar putea provoca o criză.
2. Evitați falimentul întreprinderii.
3. Conduceți organizația din criză.
4. Dezvoltarea și implementarea mecanismelor de management, precum și a mecanismelor financiare care contribuie la depășirea crizei.
5. Minimizați daunele din criză.

Metode reale de management anticriz al unei întreprinderi

Control manual

Pe baza experienței, se poate susține că lipsa rezultatului așteptat în planul financiar indică o lipsă de control intern. Pentru a evita pierderile, este necesară centralizarea procesului decizional care determină mișcarea stocurilor și a angajaților. Adică numai proprietarii sau persoanele autorizate de aceștia ar trebui să conducă întreprinderea.

Raportare optimă

În cazul unor probleme financiare, nevoia de raportare internă crește. Formele sale de obicei răspândite necesită revizuirea și evaluarea parametrilor principali și a metodelor de calcul, pe de altă parte.

Comprimarea timpului

Firește, marile companii nu pot fi complet „uzurpate” încredințând adoptarea tuturor deciziilor manageriale unui singur lider. Prin urmare, situația de criză necesită o reducere a timpului de raportare internă.

Trimiteți cererea dvs

Reducerea costurilor

Printre primele măsuri de eliminare a crizei nu ar trebui să fie o reducere totală a cheltuielilor bugetare. Costurile principale, cele mai importante, nu pot fi reduse. În caz contrar, consecințele pot fi grave.

Terapie cu șoc

Într-o situație de criză este necesară reducerea unor cheltuieli și creșterea altora care pot aduce bani „rapidi”. Cât timp va dura pentru a obține acest profit? Depinde de riscul măsurilor luate de companie care vizează atingerea scopului stabilit. Importanța pariului corect nu poate fi supraestimată. De obicei se bazează pe cheltuieli de marketing (reclamă agresivă, metode neconvenționale de distribuție, intrare pe noi piețe).

Toate în

Este posibil să se aloce fonduri suficiente pentru activități din domeniile cu cea mai mare prioritate, nu doar prin reducerea cheltuielilor pentru alte articole. În acest sens, poate fi necesară atragerea de fonduri împrumutate (resurse de credit) din exterior. Aceasta este o modalitate „extremă”, deoarece este destul de dificil să obții un împrumut din motive obiective.

Cele mai bune strategii anti-criză pentru managementul întreprinderilor

Val

Procesul de management anti-criză al unei întreprinderi conform acestei strategii presupune utilizarea problemelor din activitățile întreprinderilor concurente pentru a-și câștiga clienții și a extinde cota de piață.

Când are loc un tsunami în ocean, mărimea valului este mică la început, dar pe măsură ce se mișcă, crește, iar valul poartă treptat din ce în ce mai multă apă cu el. Puteți face o analogie cu valul de afaceri: la început este mic, dar crește treptat, atrăgând din ce în ce mai mulți clienți noi.

Atunci când o companie se află într-o situație de criză, relațiile sale cu clienții se deteriorează adesea. Compania intră în modul de economisire, iar consumatorii sunt nemulțumiți de creșterea prețurilor, deteriorarea calității serviciilor și scăderea calității produselor și serviciilor. Această situație poate fi folosită pentru a atrage clienții într-o firmă mică, a cărei calitate a serviciilor va fi de vârf chiar și în timpul unei crize.

Furtună

La baza acestei strategii anticriză este creșterea motivației angajaților pentru activitate viguroasă.

Într-o furtună pe mare, echipajul navei se concentrează, trece la acțiuni active pentru a atinge obiectivul principal - a ieși din vreme rea cu pierderi minime, deoarece de asta depinde soarta fiecărui membru al echipajului. La fel este și în afaceri: într-o furtună, trebuie să lucrezi pentru a uni echipa și a o motiva să ia măsuri.

Calm

Există și o astfel de strategie de management financiar anticriz al întreprinderilor. Esența sa este în absența completă a oricărei acțiuni în timpul unei situații de criză. Urmărirea implică culcarea pe fund și așteptarea, dar nu pasivă. Folosirea acestui timp ar trebui să fie productivă. În această perioadă, sarcina principală este îmbunătățirea afacerii.

Noi orizonturi

Cea mai recentă strategie de gestionare a crizelor. Esența sa este că compania în timpul crizei caută noi direcții, a căror dezvoltare are o perspectivă bună.

Când este prins într-o furtună de o navă prea mică pentru a supraviețui, singura modalitate de a supraviețui este să te adăpostești rapid într-un port adăpostit de vânt. Să facem o analogie cu afacerile: dacă conducerea companiei înțelege că nu va funcționa pentru a ieși din criză continuând să lucreze în aceeași direcție, ar trebui să înceapă să aleagă o nouă nișă de piață care să îi permită să mențină profitul afacerii. chiar și în timpul crizei.

Etapele managementului anticriz al unei întreprinderi

Etapa 1. Identificarea cauzei crizei în întreprindere

Pentru a scoate compania din criză, trebuie să identificați zona din activitățile sale, care este punctul de plecare. Aceasta poate fi o creștere a costurilor de producție care nu poate fi controlată, o scădere a calității mărfurilor, nerespectarea clauzelor contractuale, o creștere a creanțelor etc.

Dacă sursa crizei este identificată corect, atunci măsurile anticriză în curs de dezvoltare vor fi eficiente.

Etapa 2. Lucrul cu angajații întreprinderii

De asemenea, este necesar să se gestioneze angajații în cadrul managementului anti-criză în timpul problemelor financiare ale întreprinderii.

• Optimizați numărul de personal, precum și structura acestuia. Este necesar să se revizuiască tabelul de personal, să se îmbunătățească fișele posturilor, să se elimine posturile de puțină importanță, să se concedieze angajații care lucrează cu normă parțială etc.
• Oferiți angajaților informații fiabile despre activitățile companiei. În caz contrar, se vor răspândi zvonuri, situația se va destabiliza.
• Creați un mediu confortabil în echipă. Încercați să evitați situațiile conflictuale, să eliminați dezacordurile.
• Asigură instruire personalului, concentrându-se pe condițiile crizei.

Experiența arată că organizarea unor astfel de evenimente ajută la motivarea angajaților pentru a obține rezultate mai bune.

Etapa 3. Reducerea costurilor

Reduceți costurile cu înțelepciune. Acest lucru nu trebuie lăsat să conducă la o scădere a calității bunurilor produse și a serviciilor furnizate.

Puteți reduce costurile prin:

• reducerea costului materialelor (prin trecerea la materii prime și componente mai ieftine, introducerea de tehnologii care economisesc resursele, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
• reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
• reducerea salariilor angajatilor;
• schimbarea setului de sortiment;
• reducerea costului nevoilor administrative și economice.

Este necesar să se analizeze fiecare articol de cheltuială, ceea ce se poate face cu ajutorul contabilității de gestiune profesionale. Cu siguranță veți găsi modalități de a economisi bani.

Etapa 4. Promovarea vânzărilor

Există diferite metode de promovare a vânzărilor. Pe care să o alegeți depinde de tipul de activitate al organizației.

Pentru a stimula vânzările, întreprinderile comerciale folosesc vânzările și promoțiile.

În cazul promovării vânzărilor pentru producătorii de mărfuri, puteți trimite oferte comerciale potențialilor clienți, puteți emite carduri de reducere, puteți dezvolta soluții complete de servicii pentru clienți și puteți utiliza sisteme CRM pentru a procesa cererile clienților.

Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar

Această etapă presupune mai multe activități. Puteți optimiza fluxurile de numerar dacă:

• verificați în fiecare zi soldul disponibilității fondurilor;
• crearea unui registru de plăți;
• creșterea veniturilor în afara vânzărilor prin vânzarea de echipamente, materiale, etc. nefolosite;
• oferi clienților reduceri dacă plătesc achiziția în numerar;
• reducerea termenilor de credit pentru produse;
• cresterea volumelor de vanzari;
• active fixe neutilizate (în acest caz, valoarea impozitului pe proprietate va fi mai mică).

Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit

Managementul anticriză a unuia dintre obiective este restructurarea datoriilor existente către creditori.

Puteți restructura datorii prin atribuirea de creanțe către creditorii organizației. Avantajul acestei metode este reducerea costului deservirii creditorilor și absența necesității de a deturna fonduri.

Există și alte moduri:

• rate;
• schimb de datorii cu titluri de valoare;
• anularea datoriilor.

Cunoscutul lanț de magazine de electrocasnice din Europa, Eldorado, a fost în criză în 2008, după ce autoritățile fiscale au anunțat că au o datorie de 15 miliarde de ruble. Reputația companiei a fost afectată, băncile au cerut rambursarea imediată a datoriei (în valoare de 400 de milioane de dolari), furnizorii obișnuiți au încetat să coopereze cu compania. Vom analiza managementul anticriz al întreprinderii în perioada din 2008.

Deși au existat probleme, compania s-a menținut pe linia de plutire. Un rol important l-a jucat un împrumut acordat de un investitor internațional. Suma împrumutului a fost de 500 de milioane de dolari. Ulterior, creditorul a dobândit un pachet de control de la proprietarul Eldorado, devenind singurul proprietar al companiei. El este până în ziua de azi.

După cumpărare, noul proprietar a început să ia măsuri anti-criză, care s-au dovedit a fi foarte eficiente - pierderile s-au ridicat la doar 1% din vânzări.

Programul anticriză a cuprins următoarele etape:

1. Schimbarea mărfurilor și logisticii transportului. Transporturile de marfa in depozite au fost reduse, incepand sa livreze comenzi de volume mici. Acest lucru a ajutat la reducerea costurilor de transport.
2. Implementarea „Vânzări pe eșantion”. Un astfel de sistem presupune primirea produselor către consumatori de la producător. În același timp, organizația însăși acționează ca un intermediar și ia un comision pentru tranzacție. Acest lucru a făcut posibilă reducerea costurilor de depozitare a produselor în depozite, pentru a minimiza riscul mărfurilor nevândute.
3. Reducerea costurilor angajaților. Aparatul administrativ a fost redus, managerii au primit de două ori mai mulți subalterni. Prin reducerea personalului managerilor, a devenit posibilă angajarea mai multor consultanți care lucrează pentru creșterea vânzărilor în punctele de vânzare cu amănuntul. Aproximativ 12.000 de muncitori au fost disponibilizați.

Astfel de evenimente au permis companiei să nu se scufunde, să rămână competitivă pe piață. Dar au fost comise greșeli grave și în luarea deciziilor de către conducere.

De exemplu, una dintre deciziile lor greșite este să facă condițiile pentru personal mai stricte. Salariile lor au fost reduse. În plus, le-au fost atribuite funcții suplimentare, în timp ce îndeplinirea sarcinilor de bază a devenit mai puțin calitativă. Sistemul de recompense a fost de asemenea eliminat.

Rezultatul unor astfel de măsuri au fost disponibilizări în masă din proprie voință. Chiar și muncitorii cu experiență vastă, a căror experiență era de peste 3 ani, au refuzat să lucreze.

Personalul companiei a devenit mai puțin calificat, ceea ce nu a putut decât să aibă un impact negativ asupra serviciului acesteia. Vânzările au scăzut, dar returnările produselor au crescut, la fel și recenziile proaste ale clienților. Motivul a fost neprofesionalismul consultantilor. Nici măcar antrenamentul regulat nu o poate elimina. programe scumpe antrenament oferit adesea de El Dorado.

Acest exemplu arată clar că nu ar trebui să economisiți pe angajați. Consecințele acestui lucru vor fi negative. Compania Eldorado a găsit un concurent în persoana lui M.Video. Acum se vorbește despre posibilitatea unei fuziuni a acestor organizații sau o cumpărare a Eldorado M.Video.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că sistemul de management al crizelor al întreprinderii trebuie dezvoltat pentru fiecare organizație în mod individual, ținând cont de caracteristicile acesteia.

Pe ce principii, potrivit minților mari, ar trebui construit managementul anticriz al unei întreprinderi?

• Pozitivism

Oamenii creativi, autori de propuneri de raționalizare și invenții inovatoare, inovatori, oameni de afaceri se caracterizează printr-o atitudine optimistă, pozitivism, viziune asupra oportunităților, opțiuni și combinații alternative. Toți antreprenorii, fondatorii marilor întreprinderi sunt optimiști.

• Problemele sunt oportunitati ascunse

Fiecare medalie are două fețe. Prin urmare, problemele, riscurile, dificultățile, amenințările ar trebui considerate ca reversul oportunităților și perspectivelor. Trebuie să vă întoarceți medalia pe partea „bună”: rezolvați problemele, reduceți riscurile la minimum, depășiți dificultățile. Când o persoană se ridică deasupra problemei, o rezolvă, se deschid noi oportunități în fața lui.

Robert Kiyosaki susține că acesta este motivul pentru care investitorii și capitaliștii adevărați sunt atrași de zonele cu probleme. Sunt atât de multe posibilități! Când lucrurile se schimbă, este mai ușor să obții rezultate grozave decât în ​​vremuri stabile. În această situație funcționează principiul: „Cu cât mai rău, cu atât mai bine!”.

• Proactivitate

Există două tipuri de activitate: reactivă și proactivă. Unii oameni sunt foarte flexibili, sunt capabili să se adapteze foarte repede la condițiile în schimbare. Mediul extern sunt ușor influențați de circumstanțe. Alții, dimpotrivă, își îndreaptă toate eforturile către realizarea scopului stabilit, nu se aplecă sub situația în schimbare.

• Revărsare

Se poate dovedi că întreprinderea este în regulă, precum și domeniul de activitate, dar modelul și principiile de management, producție, aprovizionare și marketing sunt problematice. Este necesar să scapi de vechile limite, tipare, restricții, atunci ideile tale vor fi de succes și independente.

• Inovaţie

Inovațiile nu sunt o perspectivă îndepărtată, ele implică utilizarea avantajelor și oportunităților pentru atingerea obiectivelor stabilite în prezent. Este imposibil să-ți amâni dezvoltarea și străduința pentru progres până la un moment „convenient”. Fiind într-un punct, poți întârzia. Dacă amânați implementarea proiect inovator multă vreme, poate rămâne doar pe hârtie.

• Reguli noi

Piețele diferite sunt caracterizate prin stabilirea neuniformă și neuniformă de noi reguli. Vă recomandăm să urmăriți „rebelii” de pe piețele americane, japoneze, europene, adoptându-le experiența. Perspective bune se vor deschide înaintea ta dacă vei stabili noi standarde, vei dicta condiții favorabile pentru tine în industria ta.

Cândva, Jeff Bezos se îndoia că cititorul ar trebui să meargă la cumpărături pentru cărți. A considerat că ar fi corect dacă cartea în sine să ajungă la cumpărător și a fondat magazinul online Amazon.com. În prezent este una dintre cele mai mari din lume.

• Asuma-ti riscul!

Dacă îți dezvolți afacerea, atunci în orice caz, riști. Introducerea tehnologiilor inovatoare implică și riscuri. Dar asta nu înseamnă că ar trebui să amâni să încerci. Randamentul tău este prețul riscului. Rentabilitatea va fi mai mare la implementarea proiectelor de risc cu un nivel ridicat de risc.

Câștigurile de eficiență nu sunt adesea obținute din cauza realizărilor mari ca rezultat al succeselor trecute. Nu orice antreprenor va dori să-și riște realizările și, prin urmare, este posibil să nu fie de acord cu implementarea unor proiecte care implică un risc mare. În același timp, se mulțumește cu venituri din ce în ce mai puține.

• Exemple de succes

Mulți companii mari, ale căror mărci sunt pe buzele tuturor, au fost create tocmai în perioada recesiunilor și depresiilor. Aceste companii includ: Hyatt, Burger King, IHOP, The Jim Henson Company, FedEx, Microsoft, MTV Networks, Trader Joe's, Wikipedia Foundation, Sports Illustrated, General Electric, Hewlett-Packard, John Wiley & Sons, Ryder Systems, AIG (American International Group), Playboy Enterprises, Apollo Group (Universitatea din Phoenix).

Orice afacere care a fost începută în perioada crizei economice se caracterizează prin absența investițiilor inițiale sau a investițiilor minime.

Succesul lor a devenit posibil datorită ingeniozității, flexibilității, inventivității, creativității, inovației antreprenorilor: au putut să vadă și să profite de oportunitățile care s-au deschis în timpul crizei din economie.

• Principalul lucru sunt oamenii!

Într-o situație dificilă, ideile grozave pot ajuta. Există un astfel de proverb: „Nevoia de invenție este viclenia”. Dacă analizăm modul în care corporațiile globale și marile întreprinderi naționale apărute în timpul crizei s-au îndreptat către succes, putem observa că dezvoltarea lor activă s-a datorat nu activelor fixe, ci activelor „invizibile”: inovație, antreprenoriat, creativitate, raționalitate, ingeniozitate, și gândire inovatoare, optimism, entuziasm, credință în ce este mai bun, energie. Doar oamenii au astfel de resurse.

• Începe cu mic!

Când un om de afaceri începe o afacere nouă sau reorganizează una veche, de obicei o face pe scară largă. Amploarea gândirii este lăudabilă, la fel și prezența unei strategii clare, dar este mai bine să începi cu mici. Pentru a obține sustenabilitate, trebuie să dezvoltați afacerea treptat și în etape.

Așa că activează acum! Și ar trebui să începeți cu un audit profesional al site-ului, care va identifica principalele probleme ale resursei dumneavoastră.

Care sunt mecanismele și metodele de management anti-criză? Cum se realizează managementul anti-criză al întreprinderii? De unde să comanzi serviciile unui manager anticriză?

Iată o situație foarte tipică pentru tine. Un alt an financiar s-a încheiat. Se formează și se depune raportarea întreprinderii. Problemele nu au scăzut însă după aceea, ci dimpotrivă.

Taxele trebuie plătite, conturile de plătit cresc, au început să apară delincvențe la creditele bancare, salariile personalului sunt sub media industriei, furnizorii refuză să amâne plățile. Poza, sincer, este tristă, există o criză.

Dar nu există situații fără speranță. Cel mai important este să găsești soluția potrivită din timp!

Eu, Alla Prosyukova, vă voi spune astăzi despre o modalitate eficientă de a depăși toate aceste probleme în companie - Management de criza.

Chiar dacă compania ta nu are probleme, afacerea este înfloritoare, elementele de bază ale managementului crizelor nu vor strica. Cum se spune: "Precautia este ca o inarmare"!

Asadar, haideti sa începem!

1. Ce este managementul crizelor și spre ce se urmărește

Îmi propun să definesc conceptul principal al subiectului încă de la început.

Proceduri care vizează îmbunătățirea activităților financiare și economice ale companiei, permițându-i acesteia să iasă din criză.

Principalele sarcini ale unui astfel de management sunt:

• prevenirea situațiilor negative la nivelul întreprinderii;
• recunoașterea crizei;
• depășirea consecințelor acestora;
• atenuarea proceselor de criză.

Managementul anti-criză este solicitat atât în ​​timpul unei crize, cât și în scopuri preventive.

Prevenirea include:

• monitorizarea activitatilor companiei;
• detectarea în timp util a proceselor negative;
• evaluarea activității diviziilor companiei;
• dezvoltarea unui set de măsuri pentru prevenirea fenomenelor de criză.

Managementul crizelor presupune:

• stabilizarea situației financiare a întreprinderii;
• creșterea volumului vânzărilor;
• optimizarea cheltuielilor companiei;
• creșterea profitului;
• rezolvarea conflictelor interne.

2. Care sunt metodele de management anti-criză - 5 metode principale

Orice management implică utilizarea unei game întregi de proceduri diferite. Anti-criză nu face excepție.

Vă propun să faceți cunoștință cu cele mai populare metode.

Metoda 1: Reducerea costurilor

În timpul unei crize, compania, de regulă, se confruntă cu dificultăți financiare. În acest caz, utilizarea unei astfel de metode de management anticriz ca reducerea costurilor este justificată.

Costurile sunt reduse prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt legate de activitatea de bază a companiei, optimizarea costurilor cu personalul etc.

Exemplu

Un prim exemplu al acestei metode ar fi criza din 2009 de la Ford. Problemele producătorului auto la acea vreme au fost observate pe toate fronturile.

Cele mai importante au fost:

• criza economică sistemică;
• răscumpărarea de acțiuni de către concurenți;
• conflicte interne;
• scăderea încrederii consumatorilor.

Principalele au fost asociate cu greve ale personalului care cereau o majorare a salariilor cu 30%. Compania nu-și putea permite creșterea nici măcar cu 15%.

În acest moment, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a reduce costurile întreprinderii, inclusiv costurile cu personalul.

Conducerea a luat următoarele decizii: reducerea numărului de angajați cu 1.200 de persoane, reducerea fondului de bonusuri, reducerea plăților către acționari.

Astfel de măsuri, în combinație cu reducerea gamei de modele de mașini produse, au făcut posibilă depășirea cu succes a crizei.

Metoda 2: Creați rapoarte optime

Pentru activitățile unei întreprinderi de criză, formarea unei raportări optime, adică capabilă să reflecte în mod obiectiv starea de fapt a companiei, are o importanță deosebită.

Se bazează pe analiza fluxului de numerar și a profitabilității firmei cu probleme.

Metoda 3. Reorganizarea structurii firmei

Managementul crizelor folosește reorganizarea firmelor sub formă de separare și/sau separare. Această metodă vă permite să stabilizați financiar poziția companiei, să preveniți pierderea valorii sale de piață, să diversificați capitalul.

Metoda 4. Creșterea fluxului de numerar

Creșterea fondurilor face posibilă realizarea măsurilor anticriză. Aici este important să se determine corect modalitățile prioritare de creștere a fluxului de numerar al întreprinderii.

Alegerea metodelor este destul de largă, le vom analiza mai detaliat mai jos.

Metoda 5. Determinarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei

O analiză a activității unei firme de criză servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii anticriză. Această strategie se modifică sub influența multor factori ai mediului intern și extern al întreprinderii.

Este important să le luăm în considerare pe toate. Doar cu această abordare, managementul anticriz va fi eficient.

Definirea unei strategii anti-criză poate fi împărțită condiționat în 3 etape:

1. Diagnosticare cuprinzătoare a companiei;
2. Ajustarea obiectivelor si misiunii companiei in functie de rezultatele obtinute.
3. Alegerea unei strategii alternative care poate scoate compania dintr-o situație de criză.

3. Cum să scoți compania din criză - 6 pași importanți

Situația dificilă din economie, sancțiunile internaționale, cursurile de schimb ridicate complică activitățile aproape oricărei întreprinderi rusești.

Pentru a preveni dezvoltarea crizei, este necesar să se cunoască principalele etape ale retragerii companiei din situația actuală.

Etapa 1. Determinarea epicentrului crizei

Concluzia companiei din criză trebuie să înceapă cu definirea unui sit în activitățile sale, care a devenit punctul de plecare. Aceasta poate fi o creștere necontrolată a costurilor de producție, o deteriorare a calității produsului, nerespectarea relațiilor contractuale, o creștere a creanțelor etc.

Doar o definire exactă a epicentrului crizei ne va permite să dezvoltăm măsuri anticriză eficiente.

Etapa 2. Lucrul cu personalul

Managementul personalului în dificultățile financiare ale unei companii este cea mai importantă componentă a managementului anticriză.

Într-o astfel de situație, este necesar să se efectueze acțiunile prezentate în tabel:

№	Eveniment	Conţinut
1	Optimizarea numărului și structurii personalului	Revizuirea tabloului de personal, formarea de noi fișe de post, refuzul serviciilor angajaților care efectuează operațiuni (îndatoriri) minore, lucrează cu fracțiune de normă etc.
2	Suport informațional	Echipa trebuie să fie conștientă de starea reală a lucrurilor din companie - lipsa de informații dă naștere la zvonuri și destabilizază situația
3	Crearea unui microclimat favorabil în echipă	Eliminați neînțelegerile, dezacordurile din echipă și orice alte situații care pot duce la conflicte
4	Instruire	Recalificarea angajaților în conformitate cu noile condiții și cerințe de criză

Practica arată că astfel de acțiuni sunt capabile să stabilească echipa pentru a rezolva noi sarcini strategice.

Etapa 3. Reducerea costurilor

Reducerea costurilor trebuie să fie rezonabilă. Este foarte rău când această procedură afectează negativ calitatea produselor și serviciilor oferite.

De obicei, reducerea costurilor se realizează prin:

• reducerea costurilor cu materialele (cumpărarea de materii prime și componente mai ieftine, utilizarea tehnologiilor care economisesc resursele, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
• reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
• reduceri de salarii;
• reglementarea sortimentului;
• cheltuieli pentru nevoi administrative si economice etc.

Cu ajutorul unui profesionist, este necesar să analizați toate costurile articol cu ​​articol. Cu siguranță vor exista poziții care pot fi reduse sau optimizate.

Etapa 4. Promovarea vânzărilor

Există multe modalități de a stimula vânzările. Alegerea specifică depinde de tipul de activitate al companiei.

Deci, dacă este necesar să se stimuleze vânzările la întreprinderile comerciale, atunci vânzările, promoțiile sunt aplicabile.

Dacă stimulăm vânzările unei întreprinderi de producție, atunci aceasta este distribuirea ofertelor comerciale către baza de date a potențialilor clienți, carduri de reducere, soluții integrate de servicii pentru clienți, utilizarea sistemelor CRM pentru procesarea aplicațiilor clienților.

Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar

Compania optimizează fluxurile de numerar printr-o serie de activități.

Aici sunt câțiva dintre ei:

• reconcilierea zilnică a soldului disponibilității fondurilor;
• formarea registrului de plati;
• cresterea veniturilor neexploatare prin vanzarea de echipamente, materiale, etc. nefolosite;
• reduceri pentru clienții care achiziționează produse contra cost;
• reducerea duratei creditului comercial;
• creșterea vânzărilor;
• conservarea mijloacelor fixe neutilizate (va reduce impozitul pe proprietate).

Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit

Una dintre etapele importante ale managementului anticriz este restructurarea datoriei existente față de creditori.

Acest lucru se poate face prin atribuirea creanțelor dumneavoastră către creditorii companiei. Avantajul acestei metode este reducerea costului deservirii creditorilor, în timp ce nu este nevoie să devii fonduri.

De asemenea, folosit:

• rate;
• schimb de datorii cu titluri de valoare;
• anularea datoriilor.

4. Cine oferă servicii de gestionare a crizelor - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3

Managementul crizelor este un proces complex. Eficiența depinde în mare măsură de specialiștii implicați în dezvoltarea și implementarea procedurilor și proceselor necesare.

Îmi propun să facem cunoștință cu o selecție de companii angajate profesional în managementul anticriză.

Compania din Moscova „Navigator-Consult”, fondată în 2003, este specializată în trei domenii: audit, consultanță și evaluare.

Detalii despre principalele activități ale Navigator-Consult LLC sunt prezentate în tabel:

Toți auditorii și evaluatorii companiei au certificate și certificate de calificare, experiență vastă de specialitate. Raspunderea profesionala a angajatilor este asigurata de Alfa Insurance.

Compania este specializata in consultanta in restaurante.

Servicii principale:

• sprijin pentru activitățile instituțiilor;
• proiecta;
• Design si constructii;
• Management de criza;
• auditul restaurantelor;
• servicii de intermediere.

Pe baza unei analize profunde, cuprinzătoare, echipa profesionistă RESTCONSALT este capabilă să dezvolte o strategie care crește eficiența și profitabilitatea oricărei unități de catering.

„BusinessHelper” oferă clienților săi asistență în afaceri și oferă servicii în domeniul consultanței în management. Compania operează în toate regiunile Federației Ruse.

Avantajele companiei:

• lucrează pentru rezultat;
• solutii individuale pentru fiecare client;
• diagnosticare profundă a organizației, ținând cont de caracteristicile specifice;
• Toți angajații sunt practicieni cu o vastă experiență în domeniul lor.

5. Cum să crești rezistența unei întreprinderi la o criză - 3 sfaturi utile

Boala este mai ușor de prevenit decât de vindecat. Acest adevăr comun este cunoscut tuturor. Este relevant și pentru „sănătatea” întreprinderilor și organizațiilor. Până la urmă, criza companiei este și un fel de boală. Și, prin urmare, este necesar să se efectueze măsuri preventive pentru a preveni dezvoltarea acestuia.

Cum să o facă? Citiți sfatul meu.

Sfat 1. Diagnosticați periodic fenomenele de criză la întreprindere

Datorită profesiei mele principale, de multe ori trebuie să mă ocup de documentația diferitelor companii. Deci, pentru mulți, raportarea managementului este într-o stare deplorabilă.

Chiar dacă este condusă, datele sale nu sunt analizate, sau sunt analizate superficial. O situație similară se dezvoltă și în contabilitate. Desigur, într-o astfel de situație, semnele importante ale unei crize a berii sunt ratate.

Sfatul meu: nu neglijați analiza tuturor tipurilor de raportare! Acest lucru va face posibilă diagnosticarea în avans a fenomenelor de criză ale întreprinderii și luarea măsurilor necesare în timp util.

Sfat 2. Folosiți serviciile unui manager de criză

Dacă o criză este în prag, atunci este mai bine să nu încerci să o rezolvi singur. Invitați un specialist - un manager anti-criză. Serviciile sale sunt utile nu numai în vârful crizei, ci și la primul semn de tensiune în activitatea companiei.

Managerul va efectua o analiză SWOT cuprinzătoare, va dezvolta un plan de acțiune pentru a evita cataclismul și pierderile majore, va optimiza fluxurile de numerar și costurile.

Sfat 3. Nu întârzia folosirea mecanismelor anticriză

La primele simptome ale unei crize viitoare, măsurile anticriză ar trebui aplicate imediat. Nu ar trebui să te aștepți la asta "se va dizolva de la sine".

Amintiți-vă, dacă barca s-a crăpat și nu este reparată la timp, atunci se va scufunda. Așa că nu duceți problema la dezastru!

Cuvinte cheie

MANAGEMENT DE CRIZA/ MANAGEMENTUL CRIZEI / RISC / RISC / MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI/ MANAGEMENTUL CORPORATIV

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Panochkina K.V.

Subiect. Articolul ia în considerare mecanismul Management de crizaîntreprinderile industriale în condiţiile moderne de piaţă de management. Ținte și obiective. Scopul lucrării este de a studia posibilitatea prevenirii și depășirii în timp util a crizelor la întreprinderile din sectorul real al economiei. În conformitate cu acest autor, s-au stabilit următoarele sarcini: studiul esenței Management de criza luarea în considerare a riscurilor economice; analiza impactului riscurilor asupra rezultatelor producției și activităților economice; identificarea metodelor de reducere a gradului de risc care duce la falimentul întreprinderilor din sectorul real al economiei; prezentarea condiţiilor pentru efectiv Management de crizaîntreprindere industrială. Metodologie. Lucrarea folosește atât metode analitice și statistice utilizate pentru sarcini structurate, cât și metode euristice bazate pe activitatea mentală a unui specialist. A fost dezvoltat un algoritm general Management de crizaîn cadrul procesului decizional la întreprinderea sectorului real al economiei. Rezultate. Sunt identificați principalii factori ai situației de criză, care includ birocratizarea diviziilor structurale ale managementului întreprinderii, conflictele între divizii și angajați, lipsa de comunicare și integrare a sistemului de management general și coordonarea activităților diferitelor servicii, precum și ca pierderea controlului asupra unităţilor structurale. Rezultatul științific al studiului este abordarea autorului asupra managementului folosind metode preventive de management al riscului. Zona de aplicare. Metodele anti-criză pot fi implementate la diferite niveluri managementul organizatiei pentru prevenirea și depășirea în timp util a situațiilor de risc. Concluzii și semnificație. Managerii întreprinderilor din sectorul real al economiei, care este cel mai predispus la fluctuații ciclice în timpul crizelor financiare și economice, trebuie să dețină fonduri Management de criza la nivel profesional pentru a răspunde prompt la schimbările nedorite din mediul intern şi extern şi a nivela manifestările negative ale acestora. În acest sens, algoritmul autorului Management de criza va extinde semnificativ baza de cunoștințe privind managementul riscului în întreprinderile industriale.

Subiecte asemănătoare lucrări științifice de economie și afaceri, autor de lucrări științifice - Panochkina K.V.

• Suport contabil și analitic al managementului riscului de credit al exploatațiilor agricole în contextul managementului crizei globale

  2017 / Glushchenko A.V., Kucherova E.P.

• Managementul riscului în sistemul de management anti-criză

  2010 / Arslanova Elvira Revovna

• Bazele conceptuale ale managementului preventiv anti-criză al unei întreprinderi

  2017 / Merzlikina G.S., Rylshchikova S.A.

• Managementul anti-criză și managementul eficient al riscului întreprinderii în domeniul activității antreprenoriale în economia națională a Rusiei

  2017 / Chebashkina Galina Anatolyevna, Nikonova Yulia Anatolyevna

• Managementul anticriză ținând cont de factorii de risc ai activității investiționale a întreprinderii

  2015 / Korolkova Elena Mitrofanovna

• Abordare interdisciplinară a managementului anti-criză: tendințe recente în studiile străine

  2014 / Ilkevich Sergey Viktorovich, Shlapak Vera Sergeevna

• Clarificarea conceptului de „Managementul instituțional anticriz al unei întreprinderi”

  2015 / Buranova E.A.

• Management anti-criză: experiență străină și practică rusă

  2014 / Belous E.V., Petropavlova G.P.

• Metodologia analizei anticriză și modalități de îmbunătățire a acesteia

  2015 / Kupriyanova Lyudmila Mihailovna

• Adaptarea întreprinderii la condițiile de criză ale mediului extern

  2016 / Babenko Evgenia Alexandrovna, Normova Tatiana Alexandrovna

Metode de management al crizelor pentru procesul decizional în economia reală

Importanță Articolul prezintă mecanismele de gestionare a crizelor în întreprinderile industriale în circumstanțele economice actuale. Obiective Cercetarea examinează dacă este posibilă prevenirea și depășirea în timp util a crizelor în întreprinderile din sectorul economic real. Metode Am aplicat metode analitice, statistice și euristice bazate pe procese cognitive. Ofer un algoritm general pentru managementul crizelor ca parte a procesului decizional în sectorul economic real. Rezultate Am identificat principalii factori de criză, care includ tendințe birocratice în departamentele de management corporativ, conflicte între departamente și angajați, comunicații zero și integrarea guvernanței generale și coordonării diferitelor funcții și pierderea controlului asupra unităților structurale. Articolul prezintă abordarea mea de management bazată pe metode preventive de management al crizelor. Concluzii și relevanță Managerii din sectorul real ar trebui să aibă cunoștințe profesionale despre tehnicile de gestionare a crizelor, astfel încât să răspundă în timp util la schimbările nefavorabile din mediul intern și extern și să neutralizeze efectele adverse ale acestora. Prin urmare, algoritmul meu de gestionare a crizelor va fi o contribuție valoroasă la cunoașterea managementului riscurilor în întreprinderile industriale. Metodele de management al crizelor pot fi implementate la diferite niveluri de guvernanță corporativă pentru a preveni și depăși în timp util situațiile riscante.

Textul lucrării științifice pe tema „Metode de management anti-criză în luarea deciziilor la întreprinderile din sectorul real al economiei”

ISSN 2311-875X (online) securitate economică

ISSN 2073-2872 (Tipărit)

METODE DE MANAGEMENT ANTI-CRIZA ÎN LUAREA DECIZIILOR LA ÎNTREPRINDERI DIN SECTORUL REAL AL ​​ECONOMIEI*

Claudia Vladimirovna PANOCCHKINA

Doctor în Economie, Senior Research Fellow, Institutul de Cercetare Macroeconomică, Ministerul Dezvoltării Economice al Federației Ruse, Moscova, Federația Rusă [email protected] com

Istoricul articolului:

Adoptat la 09.10.2015 Adoptat în formă revizuită la 03.11.2015 Aprobat la 12.11.2015

UDC 338.24.01

JEL: D81, G32, L26, M11, M21

Cuvinte cheie:

managementul crizelor, riscul, managementul organizației

adnotare

Subiect. Articolul ia în considerare mecanismul de management anti-criză al întreprinderilor industriale în condițiile moderne de piață de management.

Ținte și obiective. Scopul lucrării este de a studia posibilitatea prevenirii și depășirii în timp util a crizelor la întreprinderile din sectorul real al economiei. În conformitate cu acest autor, au fost stabilite următoarele sarcini: să studieze esența managementului anticriză, ținând cont de riscurile economice; analiza impactului riscurilor asupra rezultatelor producției și activităților economice; identificarea metodelor de reducere a gradului de risc care duce la falimentul întreprinderilor din sectorul real al economiei; prezentarea condiţiilor pentru managementul eficient anticriză al unei întreprinderi industriale.

Metodologie. Lucrarea folosește atât metode analitice și statistice utilizate pentru sarcini structurate, cât și metode euristice bazate pe activitatea mentală a unui specialist. Un algoritm general de management anti-criză a fost dezvoltat ca parte a procesului decizional la o întreprindere din sectorul real al economiei. Rezultate. Sunt identificați principalii factori ai situației de criză, care includ birocratizarea diviziilor structurale ale managementului întreprinderii, conflictele între divizii și angajați, lipsa de comunicare și integrare a sistemului de management general și coordonarea activităților diferitelor servicii, precum și ca pierderea controlului asupra unităţilor structurale. Rezultatul științific al studiului este abordarea autorului asupra managementului folosind metode preventive de management al riscului. Zona de aplicare. Metodele anti-criză pot fi implementate la diferite niveluri ale managementului organizației pentru a preveni și depăși situațiile de risc în timp util.

Concluzii și semnificație. Managerii întreprinderilor din sectorul real al economiei, care este cel mai predispus la fluctuații ciclice în perioadele de criză financiară și economică, trebuie să posede instrumente de management anticriză la nivel profesional pentru a răspunde prompt la schimbările nedorite din mediul intern și extern. mediu și nivelează manifestările lor negative. În acest sens, algoritmul de management anti-criză al autorului va extinde semnificativ baza de cunoștințe privind managementul riscului în întreprinderile industriale.

© Editura FINANCE și CREDIT, 2015

La sfârşitul secolului al XX-lea. s-a format un sistem integral al unei noi științe interdisciplinare – managementul anticriză. Cercetarea științifică și aplicată privind metodologia de management al riscului se reflectă în lucrări științifice oameni de știință-economiști interni și străini: A.N. Asaula, L.S. Blyakhman1, A.G. Gryaznovoy2,

* Autorul își exprimă recunoștința profundă doctorului în economie, profesor, constructor de onoare al Federației Ruse Boris Sergeevich BUSHUEV (postum) pentru ajutorul său dezinteresat și interesul constant față de activitățile științifice ale autorului, precum și pentru un studiu detaliat al acestui manuscris și comentarii valoroase.

1 Blyakhman L.S. Fundamentele managementului funcțional și anticriză: manual. indemnizatie. SPb.: Editura lui Mihailov, 1999. 378 p.; Blyakhman L.S. Economia firmei: manual. indemnizatie. SPb.: Editura Mihailov, 1999. 278 p.

2 Gryaznova A.G. Management anti-criză: manual.

M.: EKMOS, 1999. 366 p.; Gryaznova A.G. Economie: manual.

http://fin-izdat.r

HM. Gumba, V.G. Kryzhanovsky3,

N.V. Kuznetsova, G.S. Merzlikina4, D. Nixon, J. Van Eyken. Cu toate acestea, în prezent, în economia rusă, se acordă o atenție insuficientă problemelor de analiză și management al riscului, până la absența completă a acesteia la întreprinderile individuale.

M.: Intellect-Centre, 2015. 496 p.; Gryaznova A.G.,

Checheleva T.V. Teoria economică. M.: Examen, 2005. 592 p.

3 Kryzhanovsky V.G. Management anti-criză: manual. indemnizatie. M.: PRIOR, 1998. 430 p.

4Merzlikina G.S. Managementul anticriză: evaluarea viabilității economice a sistemelor de producție: manual. indemnizatie. Volgograd: Politehnik, 1998. 78 p.

)ita1/piopa1/ 57

Conform noii versiuni a ISO 9001:2015 „Sisteme de management al calității. Cerințe"5,

aprobat prin ordin al Agenției Federale pentru Reglementare Tehnică și Metrologie (Rosstandart) din 28 septembrie 2015 Nr. 1395-st, întreprinderea însăși trebuie să determine procesele necesare pentru sistemul de management al calității și aplicarea acestora, ținând cont de riscuri și de capacitățile acestora . Standardul reflectă schimbările din mediul din ce în ce mai complex, solicitant și dinamic în care operează întreprinderile din sectorul real al economiei. Abordarea bazată pe risc se găsește în multe secțiuni ale acestui standard. Deci, la paragraful 4.4, se are în vedere evaluarea riscurilor, la paragraful 5.1.1, sarcinile de conducere ale managementului sunt realizate ținând cont de situațiile de risc. Conținutul managementului riscului este dezvăluit în clauza 8.1 „Planificare și control operațional” și clauza 6.1.2 „Acțiuni bazate pe riscuri și oportunități”. De asemenea, a fost introdusă o clauză suplimentară 9.3 „Evaluarea conducerii”, care include luarea în considerare a eficacității măsurilor de răspuns la riscuri și oportunități. La elaborarea clauzei 7.1 „Planificarea proceselor ciclului de viață al produselor”, conducerea întreprinderii trebuie să planifice și să dezvolte procesele necesare pentru asigurarea ciclului de viață al produselor, ținând cont de apariția situațiilor de risc.

Cu toate acestea, în noua editie ISO 9001:2015 nu există cerințe pentru managementul riscului standardizat, de exemplu, nu există cerințe formale pentru analiza și evaluarea riscurilor. Standardul recomandă, dar nu impune, o evaluare formală a riscurilor sau un registru al riscurilor. Abordarea bazată pe risc, ca o nouă caracteristică a ISO 9001:2015, este o referință specifică la seria de standarde ISO 31000 Managementul riscurilor, în care problema evaluării și prevenirii riscurilor este acoperită mai detaliat.

Problema reala afaceri este de a crea un mecanism de management al riscului care să permită într-un stadiu incipient de planificare a afacerii

minimizați numărul de riscuri catastrofale și critice și amploarea impactului acestora asupra rezultatului final al producției

activitate economică. Lipsa dezvoltărilor metodologice în această direcție înseamnă pentru afaceri o poziție slabă în

concurenţa pentru contracte lucrative şi pierderea unei poziţii stabile pe piaţă. De aceea, în practică, pentru întreprinderile din sectorul real al economiei, este nevoie de a prezice evenimente de risc neprevăzute, de a evalua gradul de risc al acestora și de a determina aria de risc acceptabil deja la începutul, pre- etapa investițională a planificării afacerii. În același timp, prezența unui risc acceptabil se explică prin factori obiectivi inerenți sferei producției industriale.

În urma analizei managementului riscului la întreprinderile din sectorul real al economiei au fost identificate următoarele domenii problematice de cercetare:

Lipsa unor metode specifice de management anticriză, precum și a prevederilor metodologice pentru sectoarele individuale ale economiei;

Lipsa metodelor de evaluare cantitativă a situației de criză și de reducere a riscurilor;

Dificultăți în implementarea managementului crizelor în sistem management general la întreprindere.

Baza empirică a studiului a constituit-o materialele statistice oficiale, legislative și reguli, materiale ale presei periodice, evoluții ale Universității de Stat de Management, IMEI, MGSU și ale altor instituții de învățământ și științifice. În condițiile economice moderne, identificarea unor metode specifice de reducere a gradului de risc are o relevanță deosebită.

activități de producție și economice care conduc la falimentul întreprinderilor în vederea prevenirii și depășirii în timp util a crizelor la întreprinderile din sectorul real al economiei.

În practică, conducerea unei întreprinderi industriale aflate în stare de dezechilibru într-o economie de piață modernă necesită utilizarea unor metode anticriză care pot fi implementate la diferite niveluri ale managementului organizației. Pentru a preveni și depăși crizele în timp util, se folosesc în mod tradițional următoarele:

măsuri cuprinzătoare:

1) programe anticriză și proiecte de investiții suplimentare;

5 Standardul de stat al Federației Ruse GOST R IS° 9001-2°15 2) metode de analiză economică; „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. prin ordinul lui Rosstandart din 28 septembrie 2015 nr.1395-st.

3) instrumente de prognoză organizațională;

4) planuri de reorganizare și restructurare a întreprinderii;

5) tehnologii socio-economice.

Managementul anti-criză al unei întreprinderi constă în stabilirea în timp util a semnelor de apariție a situațiilor de criză, determinarea cauzelor și factorilor acestora, schimbarea structurii producției, tehnologia și organizarea acesteia, creșterea competitivității și calității muncii, efectuarea de cercetări de marketing și dezvoltarea. piețe noi.

Un element cheie al managementului anticriz este asigurarea condițiilor în care dificultățile materiale, de muncă și financiare sunt aleatorii. În același timp, falimentul și lichidarea unei întreprinderi industriale nu are loc, deoarece sistemul de management folosește aparatul de control pentru a preveni crizele într-un stadiu incipient pe semnale slabe. O criză este definită ca o agravare extremă a contradicțiilor în sistemul socio-economic al unei întreprinderi, care amenință desfășurarea durabilă a producției și activităților economice ale acesteia. În același timp, o criză este înțeleasă și ca o etapă din ciclul de viață al unui sistem socio-economic care este necesară pentru a elimina dezechilibrul și conflictele acestuia.

Ar trebui aplicată o abordare sistematică managementului anticriză, a cărei esență este luarea în considerare a managementului anticriză ca un set de măsuri de la analiza activităților unei întreprinderi până la eliminarea consecințelor fenomenelor de criză. Economistul rus A.G. Gryaznova dă următoarea definiție: „Managementul anti-criză este un astfel de sistem de management al întreprinderii care are o natură complexă, sistemică și are ca scop prevenirea sau eliminarea evenimentelor adverse pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea. a unui program special la întreprindere, care este de natură strategică, care să permită eliminarea dificultăților temporare, menținerea și creșterea pozițiilor pe piață în orice împrejurare, mizând în principal pe resurse proprii”6.

6 Gryaznova A.G. Economie: manual. M.: Intellect-Centre, 2015. 496 p.

http://fin-izdat.r

Ca urmare a unei serii de cercetare științifică Au fost identificați principalii factori ai situației de criză, care includ:

1) birocratizarea diviziilor structurale ale managementului întreprinderii;

2) conflicte între departamente și angajați;

3) lipsa comunicațiilor și integrarea unui sistem comun de gestionare și coordonare a activităților diverselor servicii;

4) pierderea controlului asupra unităților structurale.

Consecințele situației de criză la întreprinderea sectorului real al economiei sunt reducerea materialului și a producției

stocuri, creșterea prețurilor la produsele finite, reducerea producției industriilor conexe, stagnarea potențialului științific, tehnic și economic, scăderea statutului competitiv al unei întreprinderi, lipsa capacității de cercetare și dezvoltare, slăbirea resurselor umane, scăderea valoarea actiunilor proprii.

Pe baza analizei literaturii științifice și tehnice, a fost elaborat un algoritm general pentru managementul anticriză.

În ceea ce privește procesul decizional la o întreprindere din sectorul real al economiei, acest algoritm are următoarea formă:

1) analiza micro-, mezo- și macro-mediului întreprinderii;

2) identificarea prezenței semnelor de criză și a motivelor apariției acestora;

3) prognozarea posibilelor opțiuni pentru dezvoltarea unei situații de criză;

4) stabilirea obiectivului managementului anticriză, care depinde de experiența personală a decidentului, de înțelegerea acestuia asupra situației de criză, de obiectivele finale ale întreprinderii;

5) formarea restricţiilor şi criteriilor de luare a deciziilor;

6) evaluarea situației specifice și compararea acesteia cu scopurile finale ale producției și activității economice;

7) luarea de măsuri reale și în timp util pentru suprimarea situației negative apărute;

)umal/natural/ 59

8) elaborarea și implementarea unui program de acțiuni anticriză;

9) implementarea măsurilor de depășire a crizei;

10) eliminarea consecințelor fenomenelor de criză și prevenirea reapariției acestora;

11) controlul asupra punerii în aplicare a deciziei de conducere.

Există, de asemenea, o serie de metode de management anticriz la nivelul reglementării statului, de exemplu, elaborarea actelor de reglementare și legislative, definirea unei politici financiare dirijate, promovarea activității inovatoare a întreprinderilor industriale și competitivitatea acestora. Astfel, managementul anticriză în etapa de luare a deciziilor include un set de metode care vă permit să recunoașteți crizele,

prevenirea consecințelor negative ale acestora și netezirea proceselor de criză în condiții de resurse materiale, forțe de muncă și financiare limitate, un grad ridicat de incertitudine și risc. Riscul este probabilitatea unui anumit nivel de pierdere a resurselor materiale, de muncă și financiare. Pierderile materiale se manifestă prin costuri suplimentare neprevăzute sau pierderi directe de echipamente, bunuri, produse, materii prime, energie etc. Pierderile de muncă reprezintă pierderea timpului de lucru cauzată de circumstanțe neprevăzute aleatorii. Pierderile financiare sunt pierderi monetare directe asociate cu plăți neprevăzute, plata amenzilor, plata taxelor suplimentare, pierderea fondurilor și a titlurilor.

Un rol excepțional în managementul anticriză îl revine diagnosticării situațiilor de risc în perioada anterioară producerii lor efective. Diagnosticarea riscurilor economice, realizată în cadrul unei abordări sistematice, face posibilă obținerea unei imagini cât mai complete asupra obiectului managementului studiat. În practică, se folosesc metode de analiză care permit, la costuri minime, evaluarea riscurilor, a stării financiare și a anticipa tendințele viitoare de dezvoltare.

Producția și activitatea economică a întreprinderilor din sectorul real al economiei sunt supuse influenței politicilor,

riscuri economice, de mediu, juridice, industriale, financiare. În același timp, riscurile critice sunt asociate cu siguranța vieții atât a angajaților individuali, cât și a diviziilor structurale, precum și a întreprinderii în ansamblu. Controlul asupra riscurilor critice și catastrofale constă în monitorizarea constantă a mediului extern și intern de impact direct și indirect și formarea unei culturi a riscului. Cultura riscului este un set de percepții, atitudini și credințe, valori, obiceiuri, tradiții și obiceiuri în legătură cu cunoștințele și abilitățile practice ale managementului riscului.

În practică, numai mari obiecte economice de producție și economice

activități, care includ preocupări, trusturi și grupuri financiar-industriale, au oportunitate reală selectarea unui portofoliu de investiții și repartizarea riscurilor economice pe un anumit număr de obiecte de investiții atent selectate.

Marea majoritate a întreprinderilor din sectorul real al economiei nu au suficiente resurse financiare și de credit la dispoziție.

Reducerea gradului de risc al activităților de producție și economice, care duce la falimentul întreprinderilor din sectorul real al economiei, se poate realiza prin următoarele metode:

1) asigurare de risc;

2) analiza impactului riscului;

3) planificarea răspunsului la evenimente de risc;

4) răspuns la evenimentele de risc bazat pe semnale slabe și puternice;

5) utilizarea bazei de date existente privind riscurile proiectului.

Procesele de reducere a gradului de risc al producției și activităților economice, care conduc la falimentul întreprinderilor din sectorul real al economiei, sunt prezentate în Fig. unu.

Pentru management eficient riscuri, setul de bază de măsuri pentru reducerea riscurilor de a face afaceri include diversificarea, asigurarea, acoperirea și evitarea riscurilor critice și catastrofale.

Managementul activ al riscului al întreprinderii constă în întocmirea la timp a unei previziuni pentru valoarea fluxurilor de numerar din activitatea principală de desfășurare a afacerilor. Tacticile active ale întreprinderilor din sectorul real al economiei de a-și promova produsele pe piață includ următoarele instrumente organizatorice:

Monitorizarea constantă a indicatorilor cheie ai producției și activității economice;

Studiul macromediului și căutarea celor mai eficiente domenii de activitate;

Captură semnificativă a cotei de piață, concentrându-se în același timp pe o producție omogenă;

Reorientarea operațională a unui tip de produs către altul, fără a exclude posibilitatea pătrunderii în alte zone teritoriale.

Metoda pasivă presupune managementul riscului, caracterizat prin utilizarea unor consultanți externi de afaceri care evaluează incertitudinea mediului macro și oferă un raport analitic cu concluzii și sugestii relevante. Acești specialiști analizează riscurile atât ale întregii activități de producție și economice a întreprinderii, cât și ale unui proiect de afaceri separat. Managementul pasiv al întreprinderii

prevede crearea unei piețe consacrate pentru produse cu un anumit nivel de risc și un nivel stabil de competitivitate în industrie.

Întreprinderile mari din sectorul real al economiei, care au în personal o unitate structurală pentru gestionarea incertitudinii mediului macro, aplică management activ al riscului. Serviciul de management al riscului apare de obicei la întreprinderile de importanță strategică de importanță federală, unde orice eveniment negativ afectează economia în ansamblu. LA atributii functionale Serviciile de management al riscurilor includ următoarele:

1) elaborarea unui plan detaliat cuprinzător de management al riscului pentru întreprindere;

2) monitorizarea mediului extern și identificarea zonelor critice de risc, în special a celor catastrofale și critice;

3) analiza datelor obținute privind posibilele riscuri, studierea acestora și elaborarea unui plan de măsuri anti-risc în cadrul proiectelor individuale de afaceri ale întreprinderii;

4) consilierea diviziilor structurale ale întreprinderii în probleme de management al riscului.

Analiza sistematică folosind organizațional

instrumentele și instrumentele de management financiar și de producție modern reprezintă condiția principală pentru managementul eficient anticriză al unei întreprinderi industriale.

Alegerea unei metode de studiere a unei situații de criză în vederea luării unei decizii de management depinde de disponibilitatea informațiilor despre obiectul de control, de tipul de informații furnizate și de dimensiunea problemei care se rezolvă. În funcție de acești indicatori, se folosesc atât metodele finale utilizate pentru sarcinile structurate, cât și metodele euristice bazate pe activitatea mentală a unui specialist. Cu ajutorul metodelor finite, analitice și statistice, sarcinile

managementul crizelor sunt rezolvate într-un număr limitat de etape.

În cazul unei crize, se formează un grup analitic de auditori independenți, consultanți de afaceri și alți experți. Specialiștii implicați stabilesc motivele care au condus întreprinderea la starea actuală, determină ieșirea din criză, folosind instrumente moderne analiza financiara si anume:

1) analiza lichiditatii bilantului contabil;

2) analize verticale și orizontale;

3) determinarea potenţialului economic;

4) calculul ratelor financiare;

5) analiza de afaceri expres.

Experții efectuează o analiză intuitiv-logică. Metode experte sunt utilizate în condițiile unui nivel ridicat de incertitudine într-o situație de criză, în absența datelor statistice privind o anumită problemă, cu un grad mediu de predictibilitate a rezultatului, sau în condiții de presiune a timpului. Setul clasic de metode de luare a deciziilor de management cel mai frecvent utilizate de experți include clasarea, stabilirea ponderilor și

coeficienți de semnificație, compararea secvențială și perechi a factorilor situaționali.

Atâta timp cât managementul anti-criză modern al unei întreprinderi nu acționează ca un set cu mai multe fațete de acțiuni interdependente ale managerilor la toate nivelurile, o conduită stabilă în afaceri în condițiile pieței nu este posibilă. Creșterea constantă a indicatorilor financiari și economici

întreprinderea este rezultatul aplicării efective în practică a metodelor de management anti-criză în toate etapele ciclului de viață. Se recomandă introducerea următoarelor elemente cheie în mecanismul de management anti-criză al unei întreprinderi industriale:

1) politica investițională anticriză;

2) planificarea afacerii anticriza;

3) diagnosticarea stării financiare;

4) logistică;

5) cercetare de marketing;

6) managementul organizatoric și al producției;

7) evaluarea afacerii întreprinderii;

8) managementul resurselor umane;

9) management financiar.

În perioadele de criză financiară și economică, întreprinderile din sectorul real al economiei sunt cele mai susceptibile la fluctuațiile ciclice, ceea ce este în mod clar întruchipat în economia rusă modernă, care a suferit

schimbări structurale fundamentale. Astfel, managerii întreprinderii trebuie să dispună de mijloacele managementului anticriză la nivel profesional pentru a răspunde în timp util la schimbările nedorite din mediul intern și extern și pentru a neutraliza manifestările negative ale acestora.

Poza 1

Procese de reducere a riscurilor în managementul anti-criză al unei întreprinderi