Evaluarea la 360 de grade a unui exemplu de manager. Evaluarea și certificarea personalului privind calitățile de afaceri și personale: metodologia „360 de grade”.

În unele situații, este necesar să se evalueze rapid și precis calitățile personale și de afaceri ale unui angajat.

De exemplu, compania folosește un model de competență a angajaților aprobat pentru al doilea an, iar serviciul HR a fost nedumerit de întrebarea: cum să determinăm dinamica dezvoltării competențelor față de anul trecut?

Sau, să zicem, pentru o vreme concediu de maternitateȘeful departamentului, unul dintre specialiștii talentați a fost desemnat să îi acționeze ca atribuții. Rezultatele muncii departamentului au rămas la un nivel acceptabil, iar ritmul de lucru nu s-a schimbat. Un specialist, inspirat de experiența într-o poziție nouă, nu este împotriva învățării și trecerii la un departament aferent poziție de conducere. Cum se determină nivelul de dezvoltare al calităților pentru tranziție? Cum să obțineți informații despre modul în care managerul interimar a demonstrat competențele de management - ce a funcționat și ce trebuie „tras”?

Un manager de vânzări care lucrează cu succes de mult timp își dorește să lucreze cu clienți mai mari și să extindă gama de produse vândute. Este necesar să determinați ce calități vă împiedică să mergeți mai departe și ce vă ajută să îndepliniți funcționalitatea existentă. Ce ar trebuii să fac?
Situații similare apar adesea la locul de muncă. Pentru a le rezolva, există multe metode și metode de evaluare. În acest articol ne vom uita la una dintre ele - așa-numita metodă de 360 de grade.

Esența metodei 360 de grade

Instrumentul ideal pentru a oferi versatil Informații suplimentare despre comportamentul în muncă al unui angajat, aproape de o evaluare obiectivă a calităților sale - aceasta este metoda 360 de grade. După cum se știe din geometrie, 360 de grade este o traiectorie care descrie un cerc, care presupune o evaluare cuprinzătoare nu de către o persoană, ci de către mai multe, în raport cu persoana evaluată, care se află în stări și relații diferite. În partea de sus este supervizorul imediat, în lateral sunt colegi, parteneri, clienți, în partea de jos sunt subordonați. În centru se află persoana evaluată. Procesul de evaluare se reduce la obținerea de informații despre manifestarea afacerii unei persoane și a calităților personale în comportament. Competențele angajaților sunt de obicei evaluate în următoarele scopuri:
- determinarea zonelor de dezvoltare a angajatilor;
- compararea competenţelor pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an etc.);
- identificarea diferitelor opinii despre puternice şi punctele slabe angajat;
- identificarea conformității competențelor angajatului cu nivelul și standardele cerute.

Avantajele și dezavantajele evaluării la 360 de grade

După cum arată practica, nu merită să te bazezi doar pe o evaluare la 360 de grade pentru a lua decizii serioase de personal. Această metodă nu poate fi numită 100% obiectivă, nu permite evaluarea indicatorilor cantitativi de performanță, a potențialului angajatului sau a motivației acestuia pentru dezvoltare. Puteți obține date în timp real, doar „aici și acum”.

Avantajele metodei:
1. Metoda este suficientă simpluîn dezvoltare, aplicare și interpretare și nu necesită experți externi. Voi determinați independent lista evaluatorilor. Nu este necesar ca evaluatorul să aibă cunoștințe profesionale și psihologice speciale. (Dar ar trebui să vă asigurați că calitățile evaluate sunt înțelese în mod egal de către toți participanții la evaluare.) Știind exact ce trebuie evaluat, puteți prezenta calitățile sub forma unei descrieri, a unei liste de indicatori comportamentali și a crea un chestionar. Cum să pregătiți personalul pentru a efectua o evaluare, a dezvolta o metodologie, a efectua o procedură, a furniza feedbackși trageți concluzii, este ușor de aflat din multe surse deschise (portale HR, media HR, site-uri ale companiilor specializate etc.). Dacă nu sunteți sigur, puteți oricând să exersați efectuând o evaluare în grup mic.

2. Versatilitate. Primești o mulțime de informații suplimentare. De exemplu, puteți vedea tendinta generalaîn dezvoltarea competențelor celor evaluați, efectuați o analiză cuprinzătoare și cuprinzătoare a rezultatelor și evaluați atitudinea față de persoană. Angajatul are ocazia de a-și compara opinia cu opiniile altora - subordonați, colegi, conducere, clienți. Acest lucru este foarte util pentru a identifica stima de sine scăzută sau ridicată.

3. Vizibilitate. Rezultatele pot fi prezentate nu numai sub forma unei descrieri, ci și sub forma unui tabel, grafic, diagramă etc. Să dăm un exemplu.

Dezavantajele (riscurile) metodei:

1. Subiectivitatea. Nu poate fi evitată, mai ales dacă evaluatorii sunt oameni care comunică între ei, iar cu cât mai aproape, cu atât evaluarea va fi mai subiectivă. Cei care sunt antipatici sunt subestimați, cei care sunt plăcuți sunt supraestimați (nu neapărat în mod conștient). Uneori, colegii chiar completează împreună chestionare, confidențialitatea nu este respectată. Se întâmplă că oamenilor le este frică să dea evaluări reale pentru că metoda nu implică anonimatul. Clienții și partenerii, de regulă, nu acordă evaluări scăzute, mai ales dacă au fost aleși de persoana evaluată.

Participarea la evaluarea unui număr mare de evaluatori nu asigură întotdeauna obiectivitatea acesteia. Evaluarea este influențată de relațiile personale, prezența conflictelor sau pur și simplu un motiv competitiv (când evaluarea este efectuată pentru a determina cei mai buni angajați). Acești factori pot fi compensați pentru:
- împreună cu metoda 360 de grade, utilizați alte metode care nu se bazează pe opinii din exterior;
- selectați evaluatori cu atitudini presupus diferite față de persoana evaluată: loiali, neloiali și neutri;
- cereți să justificați evaluările ridicate și scăzute, lăsând spațiu pentru comentarii la sfârșitul chestionarului.

Exemplu:

2. Formularea ambiguă în chestionar. Calitățile evaluate trebuie să aibă o interpretare clară și să fie înțelese în mod egal de toți participanții la proces.

Să luăm, de exemplu, competența „capacitate de planificare” orele de lucru„. Un coleg crede că, din moment ce persoana evaluată ține cu atenție o listă de lucruri de făcut în Outlook, atunci totul este în regulă cu planificarea și acordă un rating mare. Subordonatul acordă un rating scăzut, observând că persoana evaluată se încurcă aproape. în fiecare zi, dă sarcini fără a ține cont de resursa de timp și el însuși este adesea sub presiunea timpului. Managerul știe că persoana evaluată notează cu atenție lista sarcinilor din program în fiecare dimineață, dar, de regulă, nu se lipește. la plan, preia totul deodată, este distras etc. Rezultatul este un scor mare în raport cu planificarea „pe hârtie”, dar scăzut în ceea ce privește implementarea planificării, până la urmă - medie.

Acum să descriem competența „capacitatea de a planifica timpul de lucru” ca anumiți indicatori comportamentali, în special:
- menține o listă zilnică de sarcini planificate;
- știe să stabilească priorități, să separe chestiunile importante și urgente de „rutină”;
- se tine de plan;
- analizează motivele neîndeplinirii sarcinilor.

Dacă lucrați cu această listă, evaluarea va fi diferențiată și precisă, iar punctele slabe și zonele de dezvoltare ale persoanei evaluate vor fi vizibile.
Iată o fișă pentru evaluarea competenței „loialitatea față de companie”.

Există un alt truc - amestecați calități și competențe de aceeași ordine în chestionar. Acest lucru face procesarea mai dificilă, dar crește fiabilitatea. În caz contrar, atunci când oamenii completează un chestionar, citesc caracteristici similare și dau automat aceleași evaluări. Dacă diferiți parametri sunt amestecați, evaluatorul va fi mai puțin probabil să încerce să-și amintească ce rating a dat unei descrieri similare. Într-adevăr, în practică, un angajat muncitor și minuțios este perceput de noi ca fiind productiv, loial, orientat către client etc.

De exemplu, o descriere a competenței „orientare către rezultate” poate conține următorii indicatori:
- își evaluează munca în funcție de rezultatele obținute;
- dă dovadă de perseverență în atingerea scopurilor și depășirea obstacolelor, eșecurile nu „deranjează”;
- știe să lucreze sub presiunea timpului, distribuie eficient timpul de lucru cu un volum mare și schimbare rapidă a sarcinilor;
- termină munca la timp și finalizează ceea ce a început.

Un angajat finalizează sarcinile la timp, dar nu este concentrat pe rezultatul obținut - nu se gândește la asta, ci se concentrează pe viteză. Un altul, care a finalizat la timp un raport analitic care necesită multă muncă, dar a întâmpinat dificultăți, a cheltuit o mulțime de resurse personale, s-a plâns în mod constant de lipsa timpului, creând o panică inutilă, a subliniat volumul înfricoșător și complexitatea muncii și a atras atenția. la sine. Evaluarea parametrilor aceleiași competențe „orientare către rezultate” a acestor doi angajați va fi diferită, deși ambii își fac față muncii.

Și nu este nevoie de numere! Formați scara sub formă de descrieri sau sub forma unui rating însoțit de o descriere. Dacă doriți să obțineți o evaluare sub formă de puncte, descifrați-le, de exemplu:

5 - nivel de îndemânare care îți permite să demonstrezi această calitate în condiții extrem de dificile, să-i dezvolți standardele și să-i antrenezi pe alții;
4 - nivel de experiență extinsă, care să permită demonstrarea calității nu numai în standard, ci și în condiții dificile;
3 - nivel de experiență de bază care vă permite să demonstrați calitate în majoritatea situațiilor de lucru;
2 - nivelul de dezvoltare, când calitatea afacerii nu se manifestă întotdeauna, dar angajatul înțelege deja importanța manifestării sale și încearcă să o dezvolte;
1 - calitatea nu apare.

Și asigurați-vă că lăsați câmpul „fără informații”. În acest caz, evaluatorul nu se va simți prins în cadrul alegerii.
3. Intensitatea muncii. Dacă trebuie să evaluați un număr mare de angajați (mai mult de zece), efectuarea manuală necesită destul de mult timp. Pentru a rezolva această dificultate, încercați să automatizați procesul cât mai mult posibil (de exemplu, puteți utiliza Excel). Acest lucru va reduce, de asemenea, riscul erorilor neglijente.

Concluzii bazate pe evaluarea la 360 de grade

Deci, cercetarea folosind metoda 360 de grade include:
- analiza profilului (obținerea unui profil de competență sub formă de grafic);
- analiza matriceală (împărțirea rezultatelor la scalele stimei de sine și evaluarea celorlalți în patru zone: punctele forte, punctele slabe, lupta pentru puncte forte, lupta pentru punctele slabe);
- analiza diferenței dintre evaluare și stima de sine (în care o persoană se supraestimează sau se subestimează);
- analiza diferenței dintre comportamentul real al angajatului și cel solicitat;
- analiza calitati profesionale individual și colectiv.

În plus, vom afla modul în care supervizorul imediat, colegii și subordonații percep persoana evaluată și, prin crearea unei idei unificate a „idealului”, vom putea ierarhiza competențele angajatului, inclusiv în ceea ce privește relevanța acestora. .

Și, în sfârșit, pentru ca o evaluare la 360 de grade să fie eficientă, oferiți feedback în timp util celui evaluat: rezultatele evaluării pot deveni baza pentru dezvoltare plan individual dezvoltarea angajatului, poate chiar se va descurca singur cu asta.

Citeste si

Articole din această secțiune

Evaluarea independentă a calificărilor
Pentru a încuraja angajatorii și cetățenii să participe la sistem evaluare independentă calificări, au fost aduse modificări Codului Fiscal. Iar modificările la Codul Muncii oferă garanții și compensații angajaților în perioada de evaluare a calificărilor independente.
SanPiN pentru locurile de muncă
SanPiN 2.2.4.3359-16 „Cerințe sanitare și epidemiologice pentru factorii fizici la locul de muncă” a fost aprobat (post. șef de stat medic sanitar RF din 21 iunie 2016 Nr. 81). Noul SanPiN stabilește cerințe sanitare și epidemiologice pentru factorii fizici de natură neionizantă la locul de muncă și...
Implementarea standardelor profesionale in organizatie
De câteva luni, în unele cazuri sunt cerute standarde profesionale. În acest sens, compania ar trebui să înțeleagă clar procedura de implementare standarde profesionale, precum și consecințele și responsabilitatea neutilizarii acestora.
Ce este un psihotip?
HR, în special cei care nu sunt împovărați cu educație psihologică, adoră cuvântul „psihotip”. „Acest candidat nu se potrivește cu psihotipul nostru!” Când întrebați ce este și ce psihotipuri există, de obicei auziți ca răspuns ceva despre introvertiți și extrovertiți. Ei își amintesc, de asemenea, de oameni coleric și sanguin. Când este întrebat ce psihotip îi aparține un anumit candidat și ce psihotipuri sunt preferate în companie, de obicei nu există un răspuns clar.
Cum să creezi un model de competență în compania ta fără cheltuieli majore
Una dintre cele mai eficiente modalități de a crea un sistem eficient de resurse umane este dezvoltarea competențelor. O astfel de muncă este efectuată pentru a obiective strategice compania ar putea fi corect formulată și destul de ușor de implementat. Datorită dezvoltării corecte a competențelor, managerul va putea exprima corect standardele de performanță a personalului și va crește eficiența muncii lor.
O abordare sistematică a organizării și desfășurării unui centru de evaluare într-o companie
În prezent, Centrul de Evaluare este cel mai adesea realizat ca un proiect unic pentru a aborda anumite aspecte sarcini de personal. Astfel de sarcini pot fi selectarea celor mai buni la angajare, evaluarea adecvării managerilor sau a vânzătorilor pentru poziție, formarea rezerva de personal, organizând un concurs intern pentru un nou post vacant, identificând ce să învețe angajații cheie.
Determinarea cât de ocupat este departamentul de contabilitate
Cum să-ți dai seama de ce angajații nu își pot face treaba? Sunt suprasolicitați și necesită personal suplimentar sau au performanțe slabe? Cu o distribuție adecvată a sarcinii, puteți reduce personalul fără a reduce eficiența muncii.
Evaluarea si certificarea personalului
Conceptele de evaluare și certificare a personalului sunt adesea confundate. Este foarte important ca un specialist în resurse umane să poată distinge între evaluare - unul dintre cele mai importante instrumente de lucru cu personalul - și certificare. Până la urmă, aceasta din urmă este o procedură strict formalizată reglementată de legislația muncii.
Nouă procedură de certificare la locul de muncă
A început să funcționeze pe 1 septembrie 2011 noua Ordine certificarea locurilor de munca conform conditiilor de munca. Documentul descrie mai detaliat reglementările pentru această procedură complexă, componența participanților, responsabilitățile acestora și cerințele pentru aceștia.
Documentarea stimulentelor angajaților
Recompensa pentru muncă se înțelege ca recunoașterea publică a meritelor muncii, acordarea de onoare unui salariat individual sau grup de salariați, care se exprimă sub forma aplicării măsurilor de stimulare, beneficii și avantaje stabilite de legislația muncii în vigoare.
Evaluăm personalul conform regulilor: Regulamente de Certificare
Certificarea este una dintre cele mai comune forme de evaluare a personalului. Dar spre deosebire de alte forme evaluare periodică, certificarea este singura procedură de evaluare prevăzută de lege și, prin urmare, necesită o atenție deosebită în ceea ce privește documentația.
Audit serviciu HR: selectarea criteriilor și indicatorilor de evaluare
Tendințele actualeîn activităţile organizaţiilor sunt asociate cu creşterea rolului şi importanţei managementului personalului ştiinţific. Conducerea companiilor mari și mijlocii începe să înțeleagă clar că fără specialiști competenți și angajați motivați este aproape imposibil să obțineți succes în afaceri...
Cum se vindecă evaluarea personalului?
Întotdeauna încep seminariile despre evaluarea personalului la Școala de Afaceri din Moscova cu un scurt sondaj asupra participanților: Cine din companie efectuează evaluarea personalului?
Pentru cine funcționează bine și...
Reglementări privind certificarea personalului: subtilități juridice Legislația nu obligă toți angajatorii, fără excepție, să efectueze certificarea angajaților lor - nici unul Codul Muncii RF, nici în orice altă reglementare act juridic
Nu există o cerință obligatorie la nivel de industrie ca orice angajator să verifice periodic...
Instrumente pentru testarea practică a dezvoltării competențelor de conducere
Capcane sau Ce vă așteaptă în timpul procesului de certificare După publicarea documentelor relevante, începe poate cea mai dificilă parte a muncii, care cade pe umerii managerilor de resurse umane - munca de a explica scopurile și obiectivele certificării și de a depăși rezistența care inevitabil apare în rândul angajaților. În primul rând, este important să înțelegeți și să puteți transmite bine că certificarea nu este o măsură punitivă, ci instrument necesar
dezvoltarea companiei.
CENTRUL DE EVALUARE: tehnologie pentru evaluarea și dezvoltarea personalului Centrul de Evaluare (denumit în continuare Centrul de Evaluare) a fost utilizat pentru prima dată ca procedură de management al personalului la AT&T în 1954, ca parte a unui program de cercetare, iar încă din 1958 a început să fie utilizat în mod constant pentru a evalua pregătirea pentru activitati de management
. În anii 60-70, multe companii americane au creat Centre de Evaluare a Personalului (IBM, Standard Oil of Ohio, Sears Robux etc.). În 1970, 100 de companii aveau Centre de Evaluare, iar în 1980 erau deja aproximativ 2 mii. Din aproximativ 1998, această tehnologie a început să fie adaptată și dezvoltată în mod activ de către rusă firme de consultanta
, iar din 2001 a fost utilizat pe scară largă în Rusia.
Când are nevoie o organizație de o evaluare cuprinzătoare? Sistemul de certificare și evaluare a personalului este un element important de management resurse umane . Stare fundamentală munca eficienta sistemul de evaluare este natura sa cuprinzătoare, ținând cont de varietatea sarcinilor rezolvate de o anumită organizație în întregul sistem. Astăzi, companiile folosesc două concepte: evaluarea personalului și certificarea. Să dăm cea mai generală definiție a acestor concepte.

Evaluare la 360 de grade este o metodă de identificare a părerii echipei cu privire la competența unui angajat prin intermediul unui sondaj. În esență, este o metodă de colectare a feedback-ului pentru a îmbunătăți performanța generală a echipei și a angajaților săi cheie.

Sondajul implică persoana evaluată (cel mai adesea acesta este un manager), subordonații acestuia (toți sau selectiv de la 3 la 5 persoane), colegii cu care acest manager interacționează la locul de muncă (3 până la 5 persoane), manageri superiori (de la 1 la 5 persoane), 3 persoane, dacă interacționează direct la locul de muncă).

Diferitele categorii de angajați care participă la evaluarea competențelor* se numesc respondenți. Uneori, clienții externi sau interni sunt incluși în sondaj, dar aceștia nu evaluează toate aspectele activităților managerului pe baza competențelor, ci doar pe cele pe care le întâlnesc.

*Competențele sunt un set de cunoștințe, aptitudini, calități personale și motive descrise în limbajul comportamentului observabil, cu alte cuvinte, în limbajul indicatorilor comportamentali.

Se numește metoda de evaluare a personalului la 360 de grade evaluare „circulară”.. Se aplică doar acelor angajați care au lucrat în companie de cel puțin 1 an și au reușit să construiască relații în echipă și să se dovedească.

Diferiți respondenți completează același chestionar, constând dintr-un set de indicatori comportamentali, și folosesc aceeași scală de evaluare. Respondenții sunt selectați de un angajat al serviciului de personal care știe cine interacționează cu cine la locul de muncă.

Subordonații și colegii completează chestionarele în mod anonim, evaluările lor sunt mediate și comparate cu opinia persoanei evaluate și opinia managerilor superiori. Astfel, este posibil să se tragă concluzii despre consistența opiniilor și să identifice punctele tari și punctele slabe ale liderului prin rezumarea rezultatelor. Pentru a asigura rezultate valide***, este necesar să se organizeze corect procedura și să se efectueze lucrări preliminare cu personalul.

***(Valabilitate (validitate în limba engleză) - o măsură a conformității cu măsura în care metodologia și rezultatele cercetării corespund obiectivelor)

Această metodologie Evaluarea personalului vă permite să colectați informații despre nivelul de dezvoltare a competențelor managerului din diferite puncte de vedere, pentru a prezice imaginea eficacității acestuia în organizație.

Introducem conceptul de diagnosticare 360, mai degrabă decât evaluare, deoarece această metodologie este o modalitate de a colecta o serie de date referitoare la anumite criterii. Diagnosticarea este procesul de recunoaștere a unei probleme și denumirea acesteia folosind terminologia acceptată, adică stabilirea unei porțiuni de date așa cum există în prezent și identificarea zonelor de dezvoltare sau schimbare.

[ Etapele efectuării unei evaluări la 360 de grade]

Contactaţi-ne

Consultare

Stabilirea obiectivelor de diagnostic 360

Pregătirea pentru proiect

Elaborarea chestionarelor privind dezvoltat
și un sistem agreat de competențe

Determinarea grupului de evaluatori (respondenți)

Efectuarea diagnosticelor

Lucrări explicative care asigură calitatea evaluării

Efectuarea diagnosticelor (completarea chestionarelor)

Finalizarea proiectului

Generarea raportului final

Feedback pentru elaborarea unui program individual de dezvoltare

Este important de luat în considerare faptul că diagnosticarea la 360 de grade nu poate fi folosită ca instrument de luare a deciziilor privind concedierea sau amortizarea. Deoarece datele obținute pot fi, într-o oarecare măsură, de natură subiectivă.

De asemenea, nu trebuie să vă bazați în întregime pe rezultatele diagnosticului pentru a lua decizii. decizii de management despre numirea într-o funcție superioară. Pentru a face acest lucru, diagnosticarea la 360 de grade trebuie să fie completată cu rezultatele unei evaluări efectuate de experți independenți cu privire la potențialul unui angajat care utilizează Tehnologia Centrului de Evaluare și, cel mai important, cu indicatori ai performanței sale.

În același timp, diagnosticarea la 360 de grade arată perfect cât de bine știe angajatul evaluat să construiască relații în echipă și să folosească abilitățile de management în acțiune. Prin urmare, în opinia noastră, această metodă este bine de utilizat pentru evaluarea eficienței instruirii și identificarea nivelului de dezvoltare a competenței comunicative și sociale.

Cerințe pentru un chestionar de 360 de grade

Întrebările sondajului trebuie să fie direct legate de munca persoanei. De obicei, vă cer să evaluați comportamentul specific al angajaților. Pentru a evalua fiecare persoană, în cele mai multe cazuri, trebuie să răspundeți la câteva zeci de întrebări care caracterizează diferite aspecte ale comportamentului unei persoane la locul de muncă.

Este important de menționat că indicatorii comportamentali evaluați ar trebui să fie:

formulate într-un limbaj clar
fi interpretat fără ambiguitate
să fie vizibil pentru toți cei implicați în evaluare

Scala de rating ar trebui să fie simplă și clar diferențiată pe nivel.
Cel mai corect este dacă indicatorii comportamentali pentru competențe sunt distribuiți într-o ordine haotică în chestionar și apoi colectați într-un scor total pentru competențe la procesarea rezultatelor.

Cerințe pentru organizarea și efectuarea unui sondaj

Sondajul poate fi realizat pe hârtie sau în formular electronic.
Este necesar să se asigure obiectivitatea evaluării și siguranța respondenților la completarea chestionarelor. Pentru a realiza acest lucru, sondajele sunt efectuate anonim.

Prima varianta completarea chestionarelor - pe hârtie, când colegii și subalternii se adună separat, completează chestionarele lor pentru un număr dintre cei evaluați și apoi le aruncă într-o urna specială pentru colectarea chestionarelor. Urna este sigilată, iar chestionarul trebuie doar bifat. Toate pixurile sunt de aceeași culoare și toate stau la o oarecare distanță unul de celălalt.

Înainte de a începe să completeze chestionarele, prezentatorul spune câteva cuvinte despre scopul sondajului: creșterea eficienței personale și corporative a angajaților evaluați cu ajutorul feedback-ului dumneavoastră. După aceea, el cere să evalueze numai acele elemente pe care respondenții le-au întâlnit în lucrul împreună. Restul trebuie lăsat necompletat. Dacă se dovedește că chestionarul este completat cu mai puțin de 50%, acesta va fi exclus din matricea de informații generale.

În plus, dacă chestionarul conține doar scoruri extreme de peste 80%, atunci și acest chestionar va fi respins automat. Prin urmare, dacă există mai puțin de 2 chestionare completate de la fiecare grup de respondenți, sondajul va fi considerat incomplet și va trebui repetat, eventual schimbând respondenții. Facilitatorul încurajează respondenții să evalueze în mod responsabil și atent pentru feedback constructiv. Se spune că această procedură are ca scop îmbunătățirea calității interacțiunii în echipă și stabilirea înțelegerii reciproce.

A doua varianta organizarea unui sondaj - electronic folosind un special . În acest caz, instrucțiunea video joacă rolul prezentatorului.

Chestionarul este trimis automat pe e-mailul fiecărui respondent. Îl completează la un moment convenabil pentru el în timpul perioadei alocate, fără a fi distras de la munca sa. Distribuția și prelucrarea se realizează printr-un program automatizat, iar confidențialitatea este asigurată de angajatul HR responsabil cu evaluarea. Sarcina lui este să selecteze respondenții, astfel încât persoana evaluată să nu știe exact cine a luat parte la evaluare. El alcătuiește liste, le încarcă într-un program pentru trimiterea de scrisori și pentru acceptarea și procesarea automată a rezultatelor. Această persoană însuși nu știe cine a răspuns și cum, dar primește grafice comparative gata făcute și concluzii generale.

Utilizarea unuia special economisește semnificativ timpul și efortul persoanelor implicate în sondajul și procesarea unei game largi de date obținute și, de asemenea, economisește companiei bani pe costurile indirecte de evaluare.

„Capcane” atunci când efectuați o evaluare 360:

Dacă scopul evaluării nu este clar sau respondenților le este frică să nu ruineze relația, atunci evaluarea poate fi formală și să nu aducă informațiile dorite despre punctele forte și domeniile de creștere pentru evaluat.
Întrebările scrise incorect pot duce la rezultate distorsionate.
Prelucrarea chestionarelor completate pe hârtie este foarte laborioasă și consumatoare de timp, iar relevanța informațiilor primite se pierde.
Dacă se permite divulgarea informațiilor despre notele acordate de cineva în special, se poate dezvolta un conflict în echipă.
Este necesar să se efectueze evaluarea în mod destul de neașteptat, altfel, cu un stil de conducere autoritar, managerul evaluat va supune respondenții unei presiuni psihologice, în timp ce angajații vor emite evaluări așteptate social.
După diagnosticare, sunt necesari pași sistematici suplimentari din partea companiei pentru a asigura dezvoltarea angajatului, altfel procedura în sine va părea inutilă data viitoare.
Diagnosticarea la 360 de grade ar trebui efectuată în mod regulat în companie pentru a deveni un instrument de feedback.Când o desfășurați pentru prima dată, va exista inevitabil rezistență la sondaje repetate, oamenii încep să perceapă această metodă ca fiind utilă pentru ei înșiși și pentru echipă.

Utilizarea greșită a metodei 360 de grade poate duce la consecințe imprevizibile. Conform studiului Human Capital Index realizat de Watson Wyatt în SUA și Canada, utilizarea ineficientă a diagnosticului la 360 de grade poate duce la probleme în munca în echipă, care în cele din urmă va afecta afacerile companiei.

Prin urmare, angajați consultanți profesioniști care, împreună cu dvs., vor construi în mod competent întregul sistem de diagnosticare la 360 de grade, vor învăța managerii superiori să ofere feedback de susținere, constructiv și de dezvoltare, să-i dezvolte pe alții la locul de muncă și să se dezvolte împreună cu echipa lor.

Și puțin mai multe despre metoda de evaluare 360

Evaluarea 360 este una dintre cele mai optime modalități de evaluare a personalului. Cifra 360 înseamnă că fiecare angajat își evaluează toți colegii în 360. Aceștia, la rândul lor, îl evaluează. Scorul 360 este o modalitate destul de eficientă de evaluare, deoarece vă permite să calculați scorul mediu al tuturor, de unde și numele 360.

O astfel de evaluare dezvăluie atât punctele slabe, cât și punctele forte ale angajaților, a căror evaluare trebuie efectuată folosind o evaluare 360.

Avantajul incontestabil pe care îl are evaluarea 360 este că, în cursul aplicării 360, se dezvăluie evaluarea fiecărui angajat de către celălalt. Un avantaj important Evaluarea 360 este, de asemenea, faptul că o astfel de evaluare este independentă, întrucât evaluarea este efectuată în mod anonim la toate 360.

Evaluarea clarificată în acest fel arată clar ce trebuie schimbat pentru a face rating generalîmbunătățită.

Acesta este motivul pentru care evaluarea 360 este destul de eficientă.

Costul evaluării 360:

Un criteriu comun atunci când alegeți o evaluare la 360 de grade este costul accesibil al acestei metode.

Costul efectuării unei evaluări la 360 de grade la Asociația Excelenței în Afaceri: de la 1000 de ruble pentru 1 participant.

Efectuarea unei evaluări 360:

Scrie:

Apel:

Instrucțiuni pentru participanții la sondaj

Dragă angajată!

Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dumneavoastră (persoana evaluată) să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe și să vadă potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Nu vor fi luate stimulente sau penalități pe baza rezultatelor studiului. Garantam anonimatul si confidentialitatea. În acest sens, vă rugăm să oferiți răspunsuri cât mai veridice, sincere și atent. Dacă, pe baza naturii interacțiunii dvs. cu această persoană, nu vedeți manifestarea anumitor aspecte ale comportamentului și nu puteți judeca modul în care se manifestă în situațiile descrise, vă rugăm să selectați răspunsul: „Nu am informații”. În plus, unele întrebări sugerează răspunsul „Afișează întotdeauna” ca cea mai bună opțiune, iar unele - „Nu se afișează niciodată”. Atenție! Există, de asemenea, câteva întrebări, răspunsurile la care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului; în caz de fiabilitate scăzută, chestionarul va trebui completat din nou, ceea ce nu este de dorit.

Sondajul durează în medie 30 până la 45 de minute. Vă recomandăm să completați chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără a fi distras. Astfel poți economisi timp și crește fiabilitatea rezultatelor. Puteți oferi asistență semnificativă unui coleg pentru a-i înțelege punctele forte și punctele slabe și pentru a planifica dezvoltarea și creșterea ulterioară. Vă mulțumesc pentru răspunsurile dvs. sincere!

	Întrebare	Raspunsuri*
	Întrebare
	Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar
	Dacă apar probleme cu clientul, acesta le rezolvă independent și se străduiește să o facă cât mai repede posibil
	Înțelege că eficiența subordonaților depinde de liderul lor, se străduiește să corecteze situația și să prevină apariția acesteia în viitor
	Atunci când justifică o decizie, ia în considerare atât argumentele pro, cât și contra și calculează corect resursele
	Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat de conducere sau de departamentul de dezvoltare a personalului
	Atunci când stabilește prioritățile, ține cont de ceea ce este fundamental important pentru afacere și greu de realizat, așa că se străduiește să facă el însuși o astfel de muncă și delegă restul subordonaților săi.
	Când apar probleme, el se străduiește să le depășească singur, găsește mai multe soluții și este capabil să justifice avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.
	În caz de stres prelungit, el știe să mențină o formă mentală bună
	Dacă apare o problemă, el analizează mai întâi cu atenție cauzele și îi găsește pe cei responsabili pentru eliminarea lor.
	Colegii și subordonații apelează adesea la un angajat pentru sfaturi și ajutor;
	Dacă apar probleme cu clientul din vina altor persoane sau departamente, acesta îl redirecționează imediat către vinovatul problemei
	Ușor iritat în situații dificile, poate fi dur în comunicare
	Se străduiește să obțină cele mai complete informații despre piață și domeniile conexe și utilizează eficient aceste date
	Capabil să acționeze eficient în condiții de incertitudine
	Nu greșește nici măcar în mici detalii
	Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane
	Capabil să-și recunoască greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele
	Nu se irita niciodată sau nu manifestă emoții negative
	Încearcă să găsească aceleași interese și un limbaj comun cu colegii în rezolvarea problemelor comune
	Recunoaște responsabilitatea pentru rezultate
	Manifestă dorința de a rezolva problemele clienților și își asumă responsabilitatea în situații dificile
	Nu critică niciodată deciziile de management și strategiile companiei sub nicio formă
	Nu acceptă schimbările, preferă soluțiile dovedite și confirmate de experiența de lungă durată
	Întotdeauna gata să-și sacrifice propriile interese de dragul celor comune
	Nu se pierde într-o situație stresantă, caută și găsește soluții
	Dacă problemele cu un client au apărut din cauza acțiunilor incorecte ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție, să-i învețe cum să evite astfel de situații în viitor.
	Proactiv, adaptează activitatea departamentului său în avans la schimbările în strategiile companiei
	Vede interrelația și interdependența diferitelor diviziuni și funcții din organizație, înțelege interesele acesteia în ansamblu
	Capabil să analizeze oportunitățile, riscurile, precum și să calculeze și să planifice resurse
	Nu caută niciodată să schimbe situația în direcția intereselor sale într-un conflict
	Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor
	Consideră că angajații trebuie să fie profesioniști și să acționeze clar în cadrul sarcinilor lor, altfel oamenii trebuie despărțiți de
	Niciodată parțial față de oameni, știe întotdeauna să evite gusturile și antipatiile personale
	Capabil să identifice și să țină cont de individualitatea unui subordonat atunci când interacționează și motivează
	Diferă într-o abordare sistematică, vede interesele organizației în ansamblu și ale departamentelor în special
	Îndeplinește în primul rând funcții de control, consideră că cenzura și pedeapsa sunt cele mai eficiente metode de lucru cu oamenii
	Carismatic, își folosește puterea personalității pentru a-și motiva subordonații
	Subordonații au făcut progrese semnificative de când această persoană s-a alăturat companiei
	Formează personal în prealabil și stabilește corect nevoia de angajați
	Hotărât să motiveze personalul, alege cu înțelepciune raportul de încurajare și mustrare
	Capabil să gestioneze conflictul dintr-o poziție de cooperare, de ex. în așa fel încât toate părțile să beneficieze cât mai mult posibil
	Organizează instruirea și coaching-ul angajaților săi, dezvoltă oamenii
	Capabil să se concentreze asupra unei sarcini, atent la detalii
	știe mediu extern organizații, concurenți
	Își apără poziția, dacă consideră greșită opinia interlocutorului, încearcă să scurteze conversația
	Ia inițiativă atunci când procesul are nevoie într-adevăr de îmbunătățire
	În comportament și luarea deciziilor, el ține cont de valorile și interesele companiei
	Întotdeauna ia inițiativă și face propuneri de raționalizare
	Ține cont exclusiv de interesele unității sale, conduce concurenţă pentru resurse
	Se străduiește să rezolve problema cât mai rapid și eficient posibil, și nu întotdeauna independent, ci cu implicarea experților (dacă este necesar)

- nu am informatii;
- se manifestă întotdeauna;
- se manifestă în majoritatea cazurilor;
- se manifestă în aproximativ jumătate din cazuri;
- apare rar;
- nu apare niciodată.

Răspunsuri la chestionar (decodarea tipurilor de întrebări și competențe)

Întrebări de scalare inversă: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Dacă răspunsurile la întrebările rămase sunt la nivelul de 4-5 puncte, atunci răspunsurile la întrebări de acest tip ar trebui să fie punctat la 1-2 puncte. Dacă răspunsurile la întrebări cu scalare inversă corespund nivelului 4-5 în două sau mai multe cazuri, atunci fiabilitatea lor este considerată scăzută.

Răspunsurile pozitive fără ambiguitate la întrebările 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indică un grad ridicat de probabilitate ca acestea să fie dezirabile din punct de vedere social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, se recomandă să nu numărați rezultatele, ci să vă oferiți să completați din nou chestionarul.

Grupuri de întrebări pentru care scorurile pentru răspunsuri ar trebui să difere cu cel mult 1 punct (două sau mai multe discrepanțe ne permit să considerăm validitatea ca fiind scăzută): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Repartizarea întrebărilor pe grupe de competențe

Conformitate valorile corporative(întrebările 1–29, 43–50)
1. Orientarea către client - 11, 21, 26.
2. Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
3. Orientare către rezultate, responsabilitate pentru aceasta - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Inițiativa - 23, 46, 48.
5. Adaptabilitate, deschidere către lucruri noi - 27.
6. Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
7. Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
8. Rezistență la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
9. Rezistența la stres - 25.
10. Dorința de a comunica și abilități de comunicare cu oamenii din companie - 12, 18, 19, 45.
Abilități de management (întrebările 26–42)
1. Controla munca curenta - 30, 35, 41.
2. Managementul echipei - 28, 33, 34.
3. Planificare - 27, 29, 39.
4. Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.
5. Motivația - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Pentru o analiză completă și cuprinzătoare a performanței personalului, întreprinderea utilizează diverse metode de evaluare a angajaților. Ele pot implica întreaga echipă prin desfășurarea de activități comparative. Unele se pot referi la persoane diviziuni structurale. Dar mai des este necesar să se evalueze un angajat individual. În funcție de scopul urmărit, o astfel de verificare îl poate preocupa calificări profesionale, calități personale sau posibil potențial. Măsurile necesare sunt luate în funcție de sarcinile atribuite. Fiecare dintre metodele de evaluare a personalului utilizate are propriile sale avantaje și dezavantaje, așa că este imposibil să evidențiați una și să spuneți că este cea mai bună.

Metoda de evaluare a personalului la 360 de grade

Una dintre cele mai comune opțiuni pentru evaluarea unui angajat este efectuarea unui studiu cuprinzător și cuprinzător al mediului său. Metoda de evaluare a personalului la 360 de grade este doar o astfel de opțiune. Este poziționată ca o analiză a unui angajat în funcție de mediul său de lucru, de unde provine denumirea tehnicii.

Această metodă de evaluare a personalului constă în chestionarea persoanelor cu care interacționează angajatul evaluat – colegi, superiori, subordonați. Este permisă și participarea proprie, ajutând la identificarea discrepanțelor dintre stima de sine și opiniile celorlalți. Această măsură poate fi utilizată pentru a rezolva următoarele probleme:

autodezvoltarea și utilizarea chestionarului ca o oportunitate de a primi feedback;
identificarea necesității de instruire sau consultații individuale;
soluţie probleme organizatorice legate de formarea unei echipe eficiente;
necesitatea de a evalua eficacitatea seminariilor sau cursurilor anterioare și a modului în care acestea au influențat angajații individuali.

Această metodă de evaluare a personalului poate fi folosită și pentru a determina nivelurile salariale sau pentru a forma o rezervă de personal. Cu toate acestea, se recomandă efectuarea altor verificări pentru a obține o imagine mai completă pentru analiză.

Evaluarea personalului folosind metode de 180 și 360 de grade

Mulți oameni se confruntă cu diferite formulări ale acestei tehnici. Adeseori apar întrebări despre alte semnificații decât 360 de grade. Pentru a le înțelege, ar trebui să oferiți întreaga listă:

o evaluare a personalului de 90 de grade este opinia managerului despre angajat;
180 - se are în vedere opinia șefului și a salariatului însuși;
270 - la cele indicate se adaugă opinia subordonaţilor;
360 - toate cele de mai sus împreună cu evaluarea colegilor;
540 - se adauga toti clientii persoanei evaluate si eventualii furnizori;
720 - se au în vedere și acționarii și investitorii, precum și familia persoanei evaluate.

Adică, măsura gradului acestei metode de evaluare a personalului se bazează pe acoperirea persoanelor implicate. Pe stadiu inițial munca, metoda 180 este folosită mai des, deoarece persoana evaluată poate să nu aibă încă subordonați. Un cerc complet de 360 oferă mai mult informaţii de încredere, care ține cont de subordonați și colegi.

Chestionar de evaluare a personalului folosind metoda 360 de grade

Chestionarul de evaluare a personalului la 360 de grade este principalul instrument pentru realizarea unui astfel de sondaj. Când îl compilați, trebuie să respectați mai multe recomandări.

Principalul punct la care trebuie să fii atent este anonimatul. Practica arată că, în absența ei, este posibil ca răspunsurile să nu coincidă cu atitudinea reală. Trebuie luat în considerare și factorul cantitativ. Dacă persoana evaluată are doar câțiva subordonați, atunci va înțelege cu ușurință cine a scris ce.

De asemenea, ar trebui să indicați imediat de ce se efectuează un astfel de sondaj. Trebuie prescris că rezultatele sondajului nu vor afecta în niciun fel poziţia sau salariile persoana controlată. În caz contrar, pot exista opțiuni când colegii fie vor supraestima evaluarea pentru a nu înlocui, fie, dimpotrivă, vor subestima dacă există conflicte.

Metoda de evaluare a personalului la 360 de grade ca exemplu

Compilarea unui chestionar și efectuarea unui sondaj folosind metoda 360 de grade pot fi luate în considerare folosind un exemplu separat. Un angajat al unei companii mijlocii, Ivanov, a preluat recent prima sa funcție de conducere, a lucrat acolo câteva luni și a finalizat pregătirea necesară. El însuși și managerul său au inițiat acest sondaj pentru a identifica creșterea ulterioară.

În acest scop, este alcătuit un chestionar cu 40 de întrebări. Se ține cont de faptul că nu se recomandă afișarea a mai mult de 50 de poziții un volum prea mare reduce fiabilitatea răspunsurilor. Unele întrebări sunt repetate de două sau de trei ori, în formulare diferită. O astfel de deghizare ajută la dezvăluirea nesincerității respondenților.

În sondaj sunt implicați următoarele:

Ivanov însuși;
supervizorul său imediat;
cinci persoane care sunt subordonate lui Ivanov;
doi colegi - aceiași șefi de departamente care au lucrat anterior cu el;
încă doi superioare cărora nu se raportează personal, dar cu care interacționează constant.

Sunt 11 persoane în total. Unii recomandă atragerea de clienți sau parteneri cu care Ivanov lucrează constant. Totuși, în acest caz ne-am limitat la persoanele indicate. Sondajul se desfășoară în mod anonim, la sfârșitul zilei de lucru, pentru a nu fi întrerupt sau distras de la procesul de lucru. Totul este predat managerului sau specialistului responsabil cu managementul personalului. El analizează informațiile primite, apoi vorbește despre asta cu Ivanov.

Avantajele și dezavantajele metodei 360 de grade

Ca orice altă inspecție, metoda 360 de grade are o serie de avantaje și dezavantaje. Primele includ următoarele puncte:

o astfel de evaluare a personalului se realizează cuprinzător, la diferite niveluri, în care pot fi utilizate diferite modele de comportament;
posibilitatea de a le arăta angajaților și clienților atrași că opinia lor este luată în considerare, ceea ce creează o relație de încredere;
analiza conformităţii rezultatelor obţinute cu standardele cerute.

Dezavantajele acestei metode de evaluare a personalului pot fi identificate în următoarele aspecte:

un astfel de sondaj nu poate fi utilizat direct în rezolvarea problemelor de personal legate de promovare sau stabilire a salariului;
această tehnică evaluează situația actualăși indicatori, nu poate fi folosit pentru previziuni clare;
necesitatea stabilirii anonimatului respondentilor.

Ca urmare, principalul punct care poate fi evidențiat în avantajele și dezavantajele acestei metode este oportunitatea de a obține opinia unei game largi de persoane, dar numai de natură subiectivă.

Practica arată că oamenii, de obicei, nu știu exact ce în comportamentul lor îi irită sau îi încântă pe alții. Incapacitatea de a se vedea pe sine din exterior și diferența de comportament la diferit roluri sociale iar la diferite niveluri împiedică dezvoltarea nu numai a angajaților, ci și a managerilor. De asemenea, managerul nu știe întotdeauna ce părere are echipa despre subordonat. Unul dintre cele mai bune metodeîn managementul global și practica HR, care vă permite să rezolvați aceste probleme - evaluarea angajaților folosind metoda „360 de grade”.

Numele reflectă esența metodei: vă permite să evaluați un angajat din toate părțile (într-un cerc care reprezintă 360 de grade). În mod ideal, lista evaluatorilor arată astfel:

angajatul însuși, care se autonotă după criterii și întrebări date;
supervizorul imediat al angajatului;
colegii sau managerii angajatului, dar nu supervizorul imediat;
subordonații (dacă există).

Ca rezultat, o persoană poate corela în mod clar stima de sine cu evaluarea externă și, de asemenea, poate compara rezultatele evaluării la diferite niveluri. Supraveghetorul său imediat poate primi, de asemenea, informații utile.

Scopul principal

Scopul nostru este să comparăm propria noastră evaluare subiectivă cu evaluările subiective la diferite niveluri: să înțelegem cum ne văd din exterior. Acest lucru vă va permite să ajungeți la conștientizarea punctelor voastre tari și a punctelor slabe, comparând stima de sine cu opiniile altora. La urma urmei, dacă nu înțelegem ce impresie fac asupra altora acțiunile, obiceiurile, trăsăturile noastre de caracter și atitudinea față de lume, nu ne putem dezvolta eficient.

Amintește-ți impresiile tale când ți-ai auzit prima dată vocea înregistrată sau te-ai văzut în video. De regulă, oamenii sunt șocați. Impresiile sunt negative, nu ne placem. Cu toate acestea, ne-am privit de multe ori în oglindă și ne-am auzit vocea, dar cei din jurul nostru văd și aud ceva diferit. Tindem să ne vedem așa cum ne dorim, să nu observăm ceva, să ne concentrăm pe ceva plăcut. Continuând subiectul înregistrării video sau vocale, putem spune că atunci când încetezi să te enervezi în înregistrare înseamnă că ai învățat să te vezi adecvat din exterior.

Reguli de bază: cum să proiectați și să desfășurați un sondaj

Să începem de la sfârșit - cu sondajul. Trebuie să garanteze pe deplin anonimatul respondenților, altfel răspunsurile acestora pot fi nesincere și poate apărea o altă problemă - găsirea celor care au dat evaluări negative. Experiența noastră sugerează că acest lucru se întâmplă des și se termină în conflicte. Este important ca angajații să primească asigurări de confidențialitate înainte de a completa chestionarul. Dacă nu se face acest lucru, este posibil ca răspunsurile să nu fie de încredere.

Atunci când efectuează un sondaj, oamenii ar trebui să explice și scopul evaluării. Este recomandabil ca aceste obiective să fie cunoscute din timp și oamenii să poată pune întrebări clarificatoare. Iată un exemplu despre cum ar putea fi prezentate aceste informații.

Instrucțiuni pentru respondenții la chestionar

Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dumneavoastră (persoana evaluată) să-și înțeleagă mai bine punctele forte și punctele slabe și să vadă potențialul de creștere și dezvoltare în continuare. Nu vor fi luate stimulente sau penalități pe baza rezultatelor studiului. Vi se garantează anonimatul și confidențialitatea răspunsurilor. Prin urmare, vă rugăm să oferiți cele mai veridice, sincere și gândite răspunsuri. Dacă, pe baza naturii interacțiunii dvs. cu această persoană, nu vedeți manifestarea anumitor tipuri de comportament și nu puteți judeca modul în care această persoană se comportă în situațiile descrise, vă rugăm să selectați răspunsul: „Nu am informații”. Fii atent, pentru că atunci când răspunzi la unele dintre întrebări cea mai buna varianta va exista o alegere a răspunsului „Afișează întotdeauna”, iar în unele altele - „Nu apare niciodată”. Există, de asemenea, câteva puncte care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului în caz de fiabilitate scăzută, sondajul va trebui efectuat din nou;

În medie, durează de la 30 la 45 de minute pentru a completa chestionarul, îți recomandăm să alegi un moment și să completezi chestionarul imediat de la început până la sfârșit, fără distrageri. Astfel poți economisi timp și crește nivelul de fiabilitate al rezultatelor.

Acum puteți oferi cu adevărat asistență semnificativă colegului dvs. pentru a înțelege punctele forte și punctele slabe și pentru a planifica dezvoltarea și creșterea ulterioară. Vă mulțumesc anticipat pentru răspunsurile dvs. atent și sincere.

Numărul de întrebări și timpul de finalizare sunt un alt factor semnificativ în succesul tehnicii. Dacă sunt prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt foarte greu de înțeles, atunci oamenii vor obosi rapid și vor adopta o abordare formală pentru completare. Acest lucru va reduce fiabilitatea rezultatelor.

Alcătuirea chestionarului

1. Formularea întrebărilor-enunţuri

Întrebările cu afirmații ar trebui să acopere competențele de bază pe care doriți să le evaluați. Cu cât competența este mai importantă, cu atât mai multe întrebări ar trebui să o abordeze. Este foarte important ca întrebările în sine să fie clare, lipsite de ambiguitate și să nu conțină termeni complexi sau ambigui.

Când scrieți întrebări cu afirmații, ar trebui să vă amintiți că în multe cazuri nu este de dorit să solicitați un răspuns „alb/negru”, deoarece nu toate formulările pot implica răspunsuri oneste și obiective precum „apare întotdeauna” sau „nu apare niciodată”, de exemplu: „ Nu critică niciodată strategiile și deciziile de management ale companiei sub nicio formă”, „Întotdeauna gata să-și sacrifice propriile interese de dragul intereselor comune” sau „Nu se irită niciodată sau nu manifestă emoții negative.”

Cu alte cuvinte, atunci când compuneți întrebări-enunțuri, trebuie să respectați următoarele reguli: evitați termenii și ambiguitățile, folosiți cuvinte clare, evitați extremele.

2. Scala de evaluare

Cu siguranță ar trebui să evitați scara de cinci puncte, deoarece aceasta duce la manifestarea stereotipurilor noastre școlare și elevilor. La urma urmei, dacă un tânăr de 15-16 ani i-a avut în cap că 3 este rău și 5 este bun, atunci este imposibil să realizezi în scurt timp că 3 este norma (nu este ideal, dar îndeplinește cerințele pentru angajați ), iar 5 este excelent și se întâmplă extrem de rar. Prin urmare, putem trece de la scoruri la caracteristici descriptive. Versiunea descriptivă a scalei de evaluare trebuie să includă o secțiune „Nu am informații”. Nu toți evaluatorii pot vedea manifestarea competențelor. Prin urmare, incluzând această coloană în scală, creșteți puritatea și acuratețea evaluării. Aceste răspunsuri nu sunt luate în considerare la calcularea punctajelor medii.

3. Asigurați-vă că răspunsurile sunt evaluate pentru fiabilitate

Scala de sinceritate. Prezența unei astfel de scale devine posibilă datorită prezenței formulărilor „extreme”. Iată câteva exemple:

Nu face greșeli nici în lucruri mărunte.
Nu este niciodată parțial și știe să evite gusturile și antipatiile personale.
Percepe orice decizie de management în mod pozitiv.

Dacă, atunci când răspunde la aceste întrebări, evaluatorul dă un răspuns „extrem”, atunci acesta indică fie nesinceritatea sa (de regulă, supraestimare cu cele mai bune intenții), fie o abordare formală a chestionarului (el acordă cele mai mari sau cele mai mici puncte). pretutindeni). Dacă acest lucru se întâmplă de 1-2 ori, atunci când calculați punctele ar trebui să reduceți pur și simplu scorul calculat cu 1 unitate. Dacă există multe astfel de cazuri, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generală, deoarece există îndoieli serioase cu privire la fiabilitatea răspunsurilor.

Întrebări flip-flop. Această metodă permite o abordare mai atentă și mai informală din partea evaluatorilor. Cert este că unii sunt înclinați să aleagă „scorajul mediu” pentru a evalua un coleg și să-l pună peste tot sau aproape peste tot. Cu această abordare, evaluatorul nu citește întrebările-enunțuri și oferă răspunsuri într-o manieră pur formală. Dacă o persoană este avertizată în prealabil cu privire la schimbători („Fii atent, pentru că atunci când răspunzi la unele întrebări, cea mai bună opțiune ar fi să alegi răspunsul „Afișează întotdeauna”, iar în altele - „Nu apare niciodată”), atunci probabilitatea de răspunsuri corecte va crește semnificativ.

Întrebări duplicate. O altă opțiune care vă permite să evaluați obiectivitatea și fiabilitatea evaluării și să eliminați acele chestionare care ridică îndoieli cu privire la fiabilitatea lor. Întrebările duplicate sugerează că sunt date două sau trei întrebări care au formulări verbale diferite, dar la nivel de conținut sunt complet identice. Este important ca acestea să nu vină la rând, deoarece într-o astfel de situație utilitatea instrumentului scade, deoarece o persoană, de regulă, își amintește ultimul răspuns sau poate pur și simplu compara întrebări. Să ne uităm la exemple:

Știe să gestioneze conflictele de interese dintr-o poziție de „cooperare”, adică în așa fel încât toate părțile să primească beneficii maxime.
De obicei, el nu se străduiește să-și urmărească doar propriile interese într-un conflict.

Există un alt tip de întrebare de acest tip - acestea sunt întrebări care au legătură cu subiectul. Nefiind duplicate complete, ele implică un decalaj în răspuns de cel mult 1 punct, în caz contrar rezultatul este evaluat ca fiind de încredere scăzută.

Ce să analizezi și la ce să fii atent?

Înainte de a completa chestionarele, este important să cădeți de acord asupra deciziilor care pot și nu pot fi luate pe baza rezultatelor. Merită să anunțăm în prealabil că o astfel de evaluare va fi în orice caz subiectivă, deci nu trebuie considerată ca bază pentru luarea deciziilor administrative - recompense, pedepse, promovări etc. Dacă respondenții sunt conștienți de această natură a consecințelor evaluarea, atunci răspunsurile la chestionar vor deveni fie supraevaluate (din cauza reticenței de a-și înființa colegi), fie subestimate în cazul stabilirii punctajelor. Pe baza rezultatelor evaluării și analizei acesteia, se pot determina:

zone de stima de sine umflată în comparație cu evaluarea celorlalți;
zone de stima de sine scăzută în comparație cu evaluarea celorlalți;
zone de valoare ridicată și scăzută;
diferenţe în evaluarea aceloraşi competenţe asociate cu diferite niveluri evaluatori.

În primul și al doilea caz, merită să vă gândiți, să vă analizați percepția asupra lumii și, poate, să discutați cu colegii și cu managerul dumneavoastră pentru a înțelege motivele discrepanței. Concluzia principală este că o persoană se vede incorect din exterior. Ar trebui cu siguranță să inițieze mai des să primească feedback de la alții și să-și compare comportamentul cu comportamentul celor care sunt considerați standardul competențelor pozitive în această companie.

Al treilea ne oferă o perspectivă asupra punctelor noastre forte și slabe. Un mare plusîn acest caz, va fi că ne vedem pe noi înșine din exterior, evaluând corect reacția celorlalți față de noi înșine.

A patra este foarte importantă atât pentru persoana evaluată, cât și pentru supervizorul acesteia. Este necesar să determinați clar motivul acestor discrepanțe și să vă ajustați comportamentul la acele niveluri în care scorul este mai mic. Un manager, dacă nivelul său de evaluare diferă semnificativ de nivelul de evaluare de către colegi sau subordonați, ar trebui să observe cu atenție comportamentul angajatului: să acorde mai multă atenție meritelor (dacă evaluarea managerului a fost mai scăzută) sau să învețe să filtreze comportamentul dezirabil din punct de vedere social (dacă aprecierea managerului a fost mai mare).

Exemplu de chestionar

Să încercăm să ne testăm și să evidențiem:

competențele care sunt testate de acest sondaj;
întrebări care se referă la scala de sinceritate;
întrebări inversate;
întrebări (pot fi 2 sau mai multe dintre ele), discrepanța în răspunsuri la care nu trebuie să fie mai mare de 1 punct (exemplu de întrebări duplicat).

Întrebările cu scalare inversă sunt scrise cu caractere cursive (cu scoruri medii de nivel 4-5 în restul răspunsurilor de aici, răspunsurile adecvate ar trebui să fie de 1-2 puncte; dacă răspunsurile sunt de 4-5 puncte în două cazuri sau mai multe, validitatea este considerată scăzută).

Întrebările cu caractere aldine sunt acelea pentru care răspunsurile fără echivoc pozitive în mai mult de două cazuri indică un grad ridicat de probabilitate a răspunsurilor dezirabile din punct de vedere social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, recomand să nu numărați rezultatele și să completați din nou chestionarul.

Răspunsuri la întrebările 10 și 12; 18, 22, 25, 43 și 44; 34, 38,40 și 41; 39 și 45 ar trebui să ofere o discrepanță de cel mult un punct. Două discrepanțe permit ca valabilitatea să fie considerată scăzută.

Capabil să ia și să apere decizii nepopulare atunci când este necesar.

În cazurile de probleme cu clienții, el rezolvă întotdeauna totul singur, se străduiește să rezolve cât mai repede o problemă anume.

Înțelege că eficiența subordonaților depinde de liderul lor și, în cazul unui eșec, se străduiește să corecteze imediat situația și să o prevină în viitor.

Atunci când justifică o inițiativă, el ia în considerare atât avantajele, cât și dezavantajele deciziei și calculează corect resursele pentru a îmbunătăți situația.

Îmbunătățește calificările numai atunci când este sugerat fie de conducere, fie de departamentul de dezvoltare a personalului.

Atunci când stabilește priorități, el înțelege că ceea ce este important este ceea ce este fundamental pentru afacere și greu de implementat, așa că se străduiește să o facă el însuși, iar restul deleagă subordonaților săi.

Când apar probleme, el se străduiește să le rezolve singur, găsește mai multe soluții și este capabil să justifice avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele.

În cazurile de stres prelungit, el știe să găsească ușurare și să mențină o formă bună.

Dacă apare o problemă, el analizează mai întâi în detaliu cauza apariției acesteia și îi identifică pe cei responsabili pentru apariția ei.

Colegii și subordonații apelează adesea la el pentru sfaturi și ajutor, iar atunci când comunică cu el se simt confortabil din punct de vedere psihologic.

În cazurile de probleme cu clienții care au apărut din vina altor persoane sau departamente, acesta redirecționează imediat clientul către vinovatul problemei.

În situații dificile de comunicare, se irită ușor și poate fi dur în comunicare.

Se străduiește să obțină cele mai complete informații despre piață și domeniile conexe și utilizează aceste informații în mod eficient.

Capabil să acționeze eficient în condiții de incertitudine.

Nu greșește nici măcar în mici detalii.

Caracterizează pozitiv compania și valorile acesteia în conversațiile cu alte persoane.

Capabil să-și recunoască greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele.

Nu se irita niciodată sau nu manifestă emoții negative.

Încearcă să găsească interese comune și un limbaj comun cu colegii atunci când rezolvă probleme comune.

Își recunoaște responsabilitatea pentru rezultat.

Manifestă orientare către client, dorință de a rezolva problemele clienților, își asumă responsabilitatea în situații dificile.

Nu critică niciodată deciziile de management și strategiile companiei sub nicio formă.

Nu acceptă schimbările; preferă soluțiile dovedite, confirmate de experiența de lungă durată.

Întotdeauna gata să-și sacrifice propriile interese de dragul celor comune.

Ea nu se pierde sub stres, ea caută și găsește soluții.

Dacă problemele cu un client au apărut din cauza acțiunilor incorecte ale subordonaților, el încearcă să-i implice în soluție și să-i învețe cum să evite o astfel de situație în viitor.

Proactiv, adaptează activitatea departamentului său în avans la strategiile în schimbare ale companiei.

Vede interrelația și interdependența diferitelor diviziuni și funcții din organizație, înțelege interesele organizației în ansamblu.

Capabil să analizeze oportunitățile, amenințările, precum și să calculeze și să planifice resurse.

Nu se străduiește niciodată să-și apere doar propriile interese într-un conflict.

Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor.

Consideră că angajații ar trebui să fie profesioniști pregătiți și să acționeze în mod clar în cadrul acestuia responsabilități de serviciu, în alte cazuri trebuie să vă despărțiți de oameni.

Nu este niciodată parțial față de oameni și știe cum să evite gusturile și antipatiile personale.

Capabil să identifice și să țină cont de individualitatea subordonaților atunci când interacționează și îi motivează.

Sistematic, vede interesele organizației ca întreg, știe să vadă interesele diferitelor funcții și divizii.

Utilizează predominant funcții de control, consideră că controlul, cenzura și pedeapsa sunt cele mai multe metode eficiente lucrul cu oamenii.

Carismatic, folosește puterea personalității sale pentru a-și motiva oamenii.

Subordonații acestei persoane au făcut progrese semnificative de când s-au alăturat companiei.

Formează personalul corect și în prealabil și determină nevoia de recrutare.

Hotărât să motiveze personalul, alege cu înțelepciune raportul de încurajare și mustrare.

Capabil să gestioneze conflictele de interese dintr-o perspectivă colaborativă, astfel încât toate părțile să primească beneficii maxime.

Organizează training și oferă coaching angajaților săi, dezvoltă oameni.

Capabil să se concentreze bine asupra unei sarcini și atent la detalii.

Cunoaște mediul extern al organizației și al concurenților.

El insistă asupra poziției sale, dacă părerea interlocutorului i s-a părut inițial incorectă, încearcă să scurteze conversația.

Manifestă inițiativă atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățire.

Urmărește valorile și interesele companiei în comportament și luarea deciziilor.

Întotdeauna ia inițiativă și face propuneri de raționalizare.

Ia în considerare exclusiv interesele unității sale și concurează pentru resurse.

Se străduiește să rezolve problema cât mai rapid și eficient și nu o face întotdeauna singur, dacă este necesar, atrage experți.

Probleme de repartizare pe grupe de competențe

Motivație, aderarea la valorile corporative - întrebările 1-29, 43-50

Orientarea către client - 11, 21, 26.
Loialitate față de companie, patriotism - 16, 22, 47.
Orientare spre rezultate, responsabilitate pentru rezultate -17, 20, 24, 49, 50.
Inițiativa - 23, 46, 48.
Adaptabilitate, deschidere către lucruri noi - 27.
Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
Rezistență la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
Rezistența la stres - 25.
Dorința de a comunica și abilități de comunicare cu oamenii din organizație - 12, 18, 19, 45.

Abilități de management - întrebările 26-42

Managementul muncii curente - 30, 35, 41.
Managementul echipei - 28, 33, 34.
Planificare - 27, 29, 39.
Antrenament - 26, 32, 34, 38, 42.
Motivația - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Numărul de întrebări-enunţuri pentru anumite competenţe este determinat de semnificaţia acestora. De asemenea, trebuie menționat că un set de competențe corporative este luat ca exemplu firmă specifică, prin urmare nu poate fi considerat universal, potrivit pentru orice organizatie.

Exersați utilizarea chestionarului

Iată câteva exemple de utilizări cu succes și nereușite ale sondajelor la 360 de grade, precum și evenimentele care au urmat.

Vânătoarea de vrăjitoare. Într-o companie, atunci când au efectuat un sondaj la 360 de grade, ei nu au ținut cont de faptul că, cu doi sau trei subalterni, managerul își poate da seama destul de ușor cine a răspuns la ce sau poate iniția „interogatoriu părtinitor”. Și așa s-a întâmplat: managerul, o femeie destul de narcisică, care nu tolerează criticile, a organizat o adevărată anchetă, care nu a îmbunătățit atmosfera în echipă. Prin urmare, recomandăm evidențierea subordonaților într-o secțiune separată (adică, afișarea răspunsurilor lor separat de răspunsurile de statut egal) numai dacă sunt mai mult de trei.

Principiul „nu lovi pe cei slabi” Pentru unul dintre șefii de departament, rezultatele sondajului au fost o revelație și un semnal că trebuie schimbat ceva în comportamentul lor la locul de muncă. Rezultatele evaluării de la subalternii săi s-au dovedit a fi foarte înalte, supervizorul său imediat l-a cotat mediu, iar colegii l-au evaluat foarte jos. Când au început să analizeze motivele, s-a dovedit că liderul, care avea un caracter dur, avea o regulă de fier - să nu jignească pe cei slabi și, prin urmare, în comunicarea cu subalternii săi, a fost extrem de corect, reținându-se, dar cu egali... Conform rezultatelor sondajului, persoana a fost capabilă să facă concluzii corecte că o astfel de negativitate din partea colegilor interferează cu luarea deciziilor și munca în echipă și a început treptat să se schimbe.

A fi sau a părea. Ceea ce a fost o surpriză pentru unul dintre managerii de top a fost că l-a evaluat pe unul dintre subalternii săi, un manager de nivel mediu, în medie cu 1,5 puncte mai mare decât colegii și subordonații săi. Observarea și filtrarea mai atentă a comportamentului și a comunicării dezirabile din punct de vedere social l-au condus la anumite concluzii. Drept urmare, managerul de top a încetat să se mai răsfățe la favorite și le-a evaluat munca mai obiectiv.

Nu pot să văd din afară. Acest lucru este foarte tipic. Rezultatele sondajului se dovedesc a fi neașteptate pentru mulți, iar ceea ce este surprinzător nu este ceea ce este notat ca fiind mai bun sau mai rău, ci ceea ce este observat exact de alții. Acest lucru semnalează că trebuie să inițiezi și să primești feedback mai des, acordând atenție nu la ceea ce ai vrut să arăți, ci la modul în care l-au văzut alții. În același timp, este absolut inutil să discutăm sau să analizăm dacă alții au dreptate. Evaluarea din exterior este aceeași realitate obiectivă ca orice altceva.

Tentația este mare.Într-o companie în care un astfel de sondaj era o tradiție corporativă, s-a observat că chiar și oamenii foarte decenți și adecvati au adesea dorința de a-și da seama cine a scris ce. Așa că ne-am convins încă o dată de necesitatea unui anonimat strict.

Nu bate. Pentru mulți, a acorda un rating mai puțin decât stelar unui coleg înseamnă „snitching” asupra lui. Astfel, într-o companie mică, au fost evaluate aproximativ 20 de persoane, dintre care 18 au primit un punctaj mediu de 4,9 dintr-un posibil 5,0. Convinge-i pe oameni că, spunând colegilor adevărul, îi ajută să se dezvolte, iar oferind feedback fals, împiedică o persoană să-și recunoască zonele de dezvoltare și să le poată corecta.

Elena Vitalievna Mikhailova - Candidată la științe psihologice, conferențiar la Departamentul de psihologie organizațională a Școlii Superioare de Economie a Universității de Stat, expert al centrului învăţământ la distanţă"Elitarium"