Proces produkcyjny współczesnego przedsiębiorstwa jest złożonym mechanizmem przekształcania półproduktów, surowców, materiałów i innych elementów pracy w gotowe produkty zaspokajające potrzeby społeczeństwa. Głównym zadaniem systemu produkcyjnego w tym przypadku staje się ciągłe doskonalenie „strumienia wartości” dla konsumenta, które opiera się na racjonalnym połączeniu w czasie i przestrzeni wszystkich gałęzi przemysłu głównego, pomocniczego i usługowego. Pozwala to wytwarzać produkty przy minimalnych kosztach pracy, a od tego zależą wskaźniki ekonomiczne i wyniki produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, w tym koszty produkcji, zysk i rentowność produkcji, ilość produkcji w toku oraz ilość kapitału obrotowego.

Jednocześnie w wielu przedsiębiorstwach jednym z głównych zagadnień jest kwestia efektywności procesów produkcyjnych pod względem czasu trwania cyklu produkcyjnego. Należy włożyć wiele wysiłku w koordynację całej produkcji pomocniczej i usługowej w celu nieprzerwanego zaopatrzenia produkcji głównej w surowce, energię elektryczną, a także terminową konserwację sprzętu, magazynowanie i transport. Sytuacja, w której awaria sprzętu na jednym etapie technologicznym prowadzi do prawdopodobieństwa wyłączenia całego warsztatu. Stąd organizacja nieprzerwanego, wydajnego cyklu produkcyjnego w przedsiębiorstwie nabiera szczególnego znaczenia i znaczenia dla optymalizacji kosztów i osiągnięcia najlepszych efektów końcowych.

Efektywność produkcji w większości przedsiębiorstw jest bezpośrednio związana ze złożonością i czasem trwania cyklu produkcyjnego. Im dłuższy jest ten cykl, im większa jest liczba zaangażowanych w niego gałęzi przemysłu pomocniczego i usługowego, tym mniej wydajna okazuje się produkcja jako całość. Schemat ten tłumaczy się oczywistą koniecznością włożenia dużego wysiłku w koordynację wszystkich działań, aby zapewnić nieprzerwane zaopatrzenie podstawowej produkcji w surowce, zasoby energii, konserwację sprzętu, transport i magazynowanie produktów oraz załadunek i rozładunek. Awaria urządzeń na jednym etapie technologicznym może doprowadzić do zakłóceń w całej produkcji, a nawet do jej całkowitego zatrzymania. Dlatego szczególnie ważne jest podnoszenie efektywności i osiąganie najlepszych wyników poprzez rozwiązanie problemu stabilnego funkcjonowania całego systemu produkcyjnego.

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest wprowadzenie systemu Technologie odchudzone („Lean Manufacturing”), która ma na celu optymalizację procesów produkcyjnych, ciągłe podnoszenie jakości produktów przy jednoczesnym ciągłym obniżaniu kosztów. System to nie tylko technologia, ale cała koncepcja zarządzania, która zakłada maksymalne zorientowanie produkcji na rynek, przy zainteresowanym udziale całego personelu organizacji. Doświadczenia we wdrażaniu opisanej technologii, przynajmniej w postaci poszczególnych elementów, w przedsiębiorstwach różnych branż pokazały, że są obiecujące, w efekcie czego nie ma wątpliwości co do konieczności studiowania tego doświadczenia i dalszego poszerzania zakresu jej zastosowania. aplikacja.

Ekonomiczna istota technologii Lean

W ekonomicznej definicji produkcja to system przekształcania surowców, półproduktów i innych przedmiotów pracy w produkty gotowe, które mają wartość konsumpcyjną dla społeczeństwa. Głównym zadaniem systemu produkcyjnego jest ciągłe doskonalenie procesu tworzenia wartości dla konsumenta poprzez racjonalne połączenie w czasie i przestrzeni wszystkich gałęzi przemysłu głównego, pomocniczego i usługowego. W ten sposób osiąga się oszczędności czasu, zasobów materiałowych i pracy, zmniejsza się koszty produkcji, zwiększa rentowność produkcji oraz poprawiają wszystkie wskaźniki ekonomiczne produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Wraz z rozwojem stosunków przemysłowych rozwijają się i doskonalą również systemy zarządzania procesami produkcyjnymi. Jednym z najnowszych był system Lean Manufacturing, oparty na zasadach efektywnego zarządzania zasobami, dbałości o potrzeby klienta, koncentracji na problemie eliminowania wszelkiego rodzaju strat i pełnym wykorzystaniu potencjału intelektualnego personelu przedsiębiorstwa . Jednym z głównych celów systemu jest redukcja kosztów, zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparte na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju strat.

Koncepcja odchudzonej produkcjiłączy optymalizację procesów produkcyjnych, mającą na celu ciągłe podnoszenie jakości produktów przy jednoczesnym stałym obniżaniu kosztów, z zaangażowaniem w ten proces każdego pracownika. Koncepcja jest maksymalnie skupiona na rynkowych warunkach biznesowych.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat nowy paradygmat produktywności był coraz częściej stosowany w praktyce globalnej. Pierwotnie powstał w Toyocie i nazywał się - System produkcyjny Toyoty (TPS). Koncentruje się na rozwoju w gospodarce postindustrialnej, gdzie zamiast produkcji masowej opartej na gwarantowanym popycie istnieje potrzeba produkcji zróżnicowanej, zdolnej do zaspokojenia indywidualnych potrzeb klientów, działającej w małych partiach różnorodnych towarów, w tym towarów jednostkowych. Głównym zadaniem takiej produkcji było stworzenie konkurencyjnych produktów w wymaganych ilościach, w możliwie najkrótszym czasie i przy jak najmniejszym zużyciu zasobów.

Produkcja spełniająca nowe wymagania nazywana jest „lean” (lean, odchudz Manufacturing, Lean Manufacturing), a przedsiębiorstwa, które dzięki wdrożeniu nowego systemu zwiększyły efektywność operacyjną swojej produkcji, nazywane są „odchudzonymi przedsiębiorstwami”.

Przedsiębiorstwa odchudzone różnią się od innych pod następującymi względami:

1. Podstawą systemu produkcyjnego takich przedsiębiorstw są ludzie. Stanowią siłę twórczą w procesie wytwarzania konkurencyjnych produktów, a technologie i urządzenia są jedynie środkiem do osiągnięcia ich celów. Żadna teoria, strategia ani technologia nie sprawią, że przedsiębiorstwo odniesie sukces; Osiągną to jedynie ludzie w oparciu o swój potencjał intelektualny i twórczy.

2. Systemy odchudzonej produkcji przedsiębiorstwa skupiają się całkowita eliminacja strat i ciągłe doskonalenie wszystkich procesów. Wszyscy pracownicy firmy, od pracowników po wyższą kadrę kierowniczą, zaangażowani są w codzienną pracę mającą na celu zapobieganie wszelkiego rodzaju stratom i ciągłe doskonalenie.

3. Zarządzanie przedsiębiorstwem podejmuje decyzje, biorąc pod uwagę perspektywy dalszego rozwoju, natomiast bezpośrednie interesy finansowe nie są decydujące. Kierownictwo takich firm nie zajmuje się bezużyteczną administracją - dowodzeniem, nieuzasadnioną ścisłą kontrolą, oceną pracowników przy użyciu złożonych systemów różnych wskaźników; istnieje w celu rozsądnej organizacji procesu produkcyjnego, terminowego wykrywania, rozwiązywania i zapobiegania problemom. Umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów w miejscu pracy jest ceniona u każdego pracownika – od kadry kierowniczej wyższego szczebla po pracowników.

Kluczowe narzędzia systemu Lean zwiększające produktywność pracy to:

• systemu 5S– technika zarządzania mająca na celu efektywną organizację przestrzeni pracy. Nazwa pochodzi od japońskich słów zaczynających się na literę S, dla których w języku rosyjskim można znaleźć odpowiedniki zaczynające się na literę C, są to:
  • 1) Sortowanie przedmiotów i/lub dokumentacji na stanowisku pracy według stopnia ich potrzeby i częstotliwości użycia z eliminacją wszystkiego, co niepotrzebne;
    2) Systematyzacja, gdy każdy element powinien znajdować się w określonym, łatwo dostępnym miejscu;
    3) Utrzymanie czystości i porządku;
    4) Standaryzacja stanowiska pracy nakazana dotychczasowymi procedurami;
    5) ciągłe doskonalenie opracowanego standardu.
  • Te proste i na pierwszy rzut oka nieistotne procedury wpływają jednak na wydajność pracy, eliminują utratę rzeczy i czasu, zmniejszają prawdopodobieństwo pożarów i innych sytuacji awaryjnych oraz ogólnie tworzą sprzyjający mikroklimat w miejscu pracy.
• Standaryzacja pracy– przejrzysty i maksymalnie zwizualizowany algorytm wykonywania określonej czynności, obejmujący standardy dotyczące czasu trwania cyklu operacji, kolejności czynności przy wykonywaniu tych operacji, ilości zużywanych materiałów i przedmiotów (poziom zapasów).
• Metodologia „Przełom w przepływie” jest wygładzenie i poprawa efektywności przepływu produkcji poprzez stworzenie stałych cykli produkcyjnych. W każdym z wybranych cykli realizowane są zasady pracy standaryzowanej omówione w poprzednim akapicie.
• Koncepcja TPM (Total Productive Maintenance).– system uniwersalnej konserwacji sprzętu. System ten polega na połączeniu eksploatacji urządzeń ze stałą obsługą techniczną. Dzięki stałemu monitorowaniu i utrzymywaniu urządzeń w dobrym stanie technicznym przez personel produkcyjny, zmniejsza się poziom strat spowodowanych awariami i przestojami urządzeń w związku z pracami remontowymi, w tym planowymi, co pozwala na najwyższą efektywność w całym okresie cykl życia sprzętu. Dzięki temu personel konserwacyjny może zająć się ważniejszymi zadaniami.
• System SMED (jednominutowa wymiana matrycy).– technologia szybkiej wymiany sprzętu. W procesie wymiany sprzętu można wyróżnić dwie grupy operacji - zewnętrzne, które można przeprowadzić bez zatrzymywania sprzętu, na przykład przygotowanie narzędzi i materiałów, oraz wewnętrzne, dla których konieczna jest przerwa w pracy sprzętu . Istotą systemu jest przeniesienie maksymalnej liczby operacji wewnętrznych do grupy operacji zewnętrznych, co staje się możliwe dzięki wprowadzeniu szeregu usprawnień technologicznych i organizacyjnych.
• System produkcji ciągnionej to podejście do organizacji przepływu produkcji eliminujące straty związane z nadprodukcją lub oczekiwaniem na zakończenie poprzedniego etapu pracy. Każda operacja technologiczna niejako „wyciąga” potrzebną ilość produktu z poprzedniej i przenosi ją do następnej. Dzięki temu w procesie produkcyjnym nie występuje ani nadwyżka, ani niedobór produktów.
• System składania i opiniowania wniosków zapewnia wszystkim pracownikom jasny mechanizm wdrażania propozycji usprawnień oraz zapewnia środki zachęcające pracowników do zgłaszania takich propozycji.

Zintegrowane wykorzystanie narzędzi Lean pozwala na osiągnięcie znacznego wzrostu wydajności pracy bez znaczących inwestycji, wykorzystując niemal wyłącznie wewnętrzne rezerwy firmy. Zasadniczo koncepcja Lean to specyficzne podejście do wszystkich zagadnień organizacji produkcji, pozwalające nie tylko wdrożyć innowacyjne technologie zwiększające wydajność pracy i efektywność produkcji, ale także stworzyć warunki do kształtowania kultury korporacyjnej opartej na ogólnym udziale personelu w procesie ciągłego doskonalenia działalności firmy.

Proces zapobiegania błędom stosowany w systemach Lean

Szeroko stosowaną metodą zapobiegania błędom stosowaną w systemach Lean jest technika Poka-yoke.

Poka Yoke– (poka – błąd losowy, niezamierzony; yoke – zapobieganie błędom), (ang. Zero defektów – zasada zero error) – zasada poszukiwania przyczyn błędów oraz tworzenia metod i technologii wykluczających samą możliwość ich wystąpienia. Jeśli nie da się wykonać pracy w inny sposób niż właściwy, a praca jest wykonana, to znaczy, że została wykonana bez błędów – to jest podstawowa idea tej metody.

Różne wady produktów mogą wynikać z ludzkiego zapomnienia, nieuwagi, niezrozumienia, nieostrożności itp. Błędy tego rodzaju są naturalne i nieuniknione i należy na nie patrzeć pod tym kątem, aby znaleźć sposoby zapobiegania im.

Technika zapobiegania błędom obejmuje:

• stworzenie warunków pracy wolnej od wad,
• wprowadzenie bezawaryjnych metod pracy,
• systematyczne eliminowanie powstałych błędów,
• podejmowanie środków ostrożności i wdrażanie prostych systemów technicznych, aby pomóc pracownikom zapobiegać błędom.

Metoda Poka-Yoke, stosowana w połączeniu z innymi narzędziami Lean Manufacturing, daje pewność, że wytworzony produkt jest wolny od wad, a proces produkcyjny przebiega sprawnie.

Zwiększanie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem poprzez technologie Lean

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie zasad Lean może przynieść znaczne korzyści efekty(w czasach):

• wzrost produktywności – 3-10 razy;
• redukcja przestojów o 5-20 razy;
• skrócenie czasu cyklu produkcyjnego 10-100 razy;
• redukcja zapasów magazynowych - 2-5 razy;
• redukcja w przypadku wad – 5-50 razy;
• przyspieszenie wejścia na rynek nowych produktów 2-5 razy.

Najlepsza praktyka zagraniczna i rosyjska wdrożenie narzędzi Lean Manufacturing daje takie wyniki:

• Przemysł elektroniczny: redukcja etapów procesu produkcyjnego z 31 do 9. Skrócenie cyklu produkcyjnego z 9 do 1 dnia. Zwolnienie 25% powierzchni produkcyjnej. Oszczędności około 2 milionów dolarów w ciągu sześciu miesięcy.
• Branża lotnicza: skrócenie czasu realizacji zamówień z 16 miesięcy do 16 tygodni.
• Przemysł motoryzacyjny: wzrost jakości o 40%
• Metalurgia metali nieżelaznych: wzrost wydajności o 35%.
• Remont statków o dużej pojemności: zwolnienie 25% powierzchni produkcyjnej. Skrócenie czasu jednej z głównych operacji z 12 do 2 godzin. Oszczędność około 400 tysięcy dolarów w 15 dni.
• Montaż podzespołów motoryzacyjnych: zwolnienie 20% powierzchni produkcyjnej. Odmowa budowy nowego budynku produkcyjnego. Oszczędności około 2,5 miliona dolarów tygodniowo.
• Przemysł farmaceutyczny: redukcja odpadów z 6% do 1,2%. Zmniejsz zużycie energii elektrycznej o 56%. Oszczędność 200 tysięcy dolarów rocznie.
• Produkcja dóbr konsumpcyjnych: wzrost produktywności o 55%. Skrócenie cyklu produkcyjnego o 25%. Redukcja zapasów o 35%. Oszczędność około 135 tysięcy dolarów tygodniowo.

Ogólnie rzecz biorąc, dziś na rynku rosyjskim brakuje specjalistów z doświadczeniem w optymalizacji procesów produkcyjnych poprzez wdrażanie technologii Lean Manufacturing. Lean traktuje każdą produkcję z punktu widzenia optymalizacji procesów przez wszystkich pracowników firmy. Za tym globalnym podejściem kryje się główna złożoność metodologii „odchudzonej produkcji”, gdyż specjalista w tej dziedzinie musi łączyć umiejętności nauczyciela i menedżera, prognosty i analityka.

Wniosek

Lean Manufacturing (lean Manufacturing, Lean Manufacturing) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym oparta na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju marnotrawstwa. Dzięki wdrożeniu w przedsiębiorstwie systemu Lean (systemu odchudzonej produkcji) możliwe jest praktyczne wdrożenie innowacyjnego podejścia do zwiększania wydajności pracy. W istocie koncepcja Lean to pewien system poglądów na organizację produkcji, rodzaj paradygmatu produkcji, który pozwala na wdrożenie szeregu innowacyjnych metodologii inżynierskich w celu zwiększenia efektywności produkcji (w tym wydajności pracy) oraz stworzenia warunków do transformacji i kształtowanie kultury korporacyjnej opartej na powszechnym udziale personelu w procesie ciągłego doskonalenia działalności firmy.

System uważa się za odchudzony, jeśli pracujące w nim osoby starają się eliminować działania, które nie dodają wartości klientowi ani nie marnują. Przyjrzymy się głównym technikom i narzędziom stosowanym w ramach ogólnej koncepcji odchudzonej produkcji.

Co muszą wiedzieć pracownicy, gdy zaczynają przekształcać swoje przedsiębiorstwo w szczupłe? Główne idee Lean Manufacturing, które muszą opanować, obejmują:

• ogólne zasady obniżania kosztów produkcji -
• siedem źródeł strat, które mogą wystąpić w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa -
• zasada organizacji pracy „just in time” –
• trzy fazy wdrożenia Lean Manufacturing -
• zaangażowanie wszystkich pracowników i „wizualne” biuro.

Ogólne zasady redukcji kosztów

Tradycyjne podejście do wyceny stosowane przez menedżerów polega na ustaleniu ceny sprzedaży produktu poprzez określenie kosztu jego wytworzenia i dodaniu do niego określonej kwoty zysku, w oparciu o przyjętą w przedsiębiorstwie normę rentowności. Jednak w nowoczesnych warunkach takie podejście nie ma uzasadnienia, ponieważ na rynku zawsze znajdzie się konkurent, który obniżając ceny swoich produktów, będzie gotowy zająć Twoje miejsce.

Idee Lean Manufacturing wywodzą się z filozofii redukcji kosztów wyznawanej przez Korporację Toyota, zgodnie z którą ceny na produkty przedsiębiorstwa dyktowane są przez rynek, a w szczególności przez klientów, a przedmiotem zarządzania przez przedsiębiorstwo może być jedynie koszt produkcji i zysk ze sprzedaży. Jednocześnie należy się skupić redukcja kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa.

Opierając się na idei obniżania kosztów produkcji, należy najpierw ustalić cenę, za jaką kupujący zgadzają się nabyć oferowany produkt, a następnie odjąć od niej koszt jego wytworzenia, aby oszacować oczekiwany zysk. Podejście to, w którym zysk jest równy cenie produktu pomniejszonej o koszt jego wytworzenia, zmusza producenta do znalezienia sposobów na obniżenie własnych kosztów produkcji w celu uzyskania pożądanego zysku. Wynika z tego również, że głównym sposobem maksymalizacji zysków jest ograniczenie strat w wytwarzaniu produktów.

Siedem źródeł odpadów i odpadów

Jak Twoi pracownicy mogą obniżyć i utrzymać własne koszty w codziennej pracy? Wszyscy są w stanie stale zmagać się ze stratami, które zwykle dzieli się na siedem głównych typów.

1. Nadprodukcja. Nadprodukcją nazywa się zwykle wytwarzanie nadmiernych ilości produktów lub ich przedwczesną produkcję, zanim pojawi się realny popyt. W warsztatach nadprodukcja prowadzi do wytwarzania nadmiaru produktów, a w biurach prowadzi do tworzenia niepotrzebnych dokumentów lub zbędnych informacji. Wytwarzanie nadmiernych ilości produktów lub ich przedwczesne wytwarzanie nie przyczynia się do zwiększenia efektywności, gdyż wiąże się ze zużyciem dodatkowych zasobów materiałowych i pracy oraz koniecznością magazynowania nadwyżek produktów. Zmusza to pracowników do pracy szybciej niż to konieczne, co wiąże się z innymi stratami.

Aby wyeliminować straty spowodowane nadprodukcją, wymagane jest:

• rozwijać procesy technologiczne w taki sposób, aby poprzednie operacje niezawodnie zapewniały kolejne -
• ustalić normy i standardy produkcyjne dla każdego stanowiska procesu -
• dostarczają sygnały zapobiegające przedwczesnemu uruchomieniu produkcji.

2. Oczekiwanie. Wszelkie oczekiwania – ludzie, dokumenty, sprzęt czy informacje – są zawsze stratą. Oczekiwanie oznacza pracę bezczynną, co powoduje zatrzymanie całego procesu. Czekanie nie tworzy żadnej wartości dodanej, a konsument w naturalny sposób niechętnie płaci za przestoje. Ten rodzaj straty jest najłatwiejszy do wykrycia. Są one szczególnie irytujące dla pracowników. W każdym biurze często zdarzają się sytuacje, gdy pracownicy długo czekają na podpisy od przełożonych, możliwość skorzystania z zajętego sprzętu, rozmowy telefoniczne, odbiór materiałów od dostawców itp.

• przeanalizuj, które podpisy na dokumentach są naprawdę potrzebne, wyeliminuj wszystkie niepotrzebne i ujednolić nową procedurę -
• szkolić pracowników w pokrewnych zawodach, aby mogli się wzajemnie zastępować -
• równomiernie rozkładać obciążenia w ciągu dnia, aby optymalnie wykorzystać dostępne zasoby pracy -
• zapewnić produkcję wraz z niezbędnym wyposażeniem oraz terminowe dostawy zakupionych produktów i materiałów.

3. Nadmierne przetwarzanie. Za operacje zbędne uważa się te operacje, które nie są potrzebne konsumentom, którzy nie chcą przepłacać za ich realizację. Często takie operacje wiążą się z niepotrzebnymi działaniami (np. wzajemnym sprawdzaniem pracy różnych pracowników), pozyskiwaniem nadmiernej liczby podpisów, zbędnym uwzględnianiem dokumentów i wyników pracy.

Aby wyeliminować tego typu straty, potrzebujesz:

• analizuj całą pracę tworzącą wartość dodaną, optymalizuj lub eliminuj wszystkie niepotrzebne operacje -
• określ, które podpisy zatwierdzające na dokumentach są naprawdę potrzebne i wyeliminuj wszystkie niepotrzebne.

4. Nadmiar zapasów. Jakakolwiek nadwyżka zapasów dostępnych w przedsiębiorstwie jest stratą. Przechowywanie takich materiałów wymaga dodatkowej przestrzeni i może negatywnie wpływać na bezpieczeństwo poprzez zaśmiecanie korytarzy i obszarów produkcyjnych. Zapasy te mogą stać się niepotrzebne i przestarzałe w miarę zmiany popytu na produkty. Produkcja odchudzona wymaga radykalnej zmiany sposobu myślenia o zapasach. Posiadanie nadmiernych zapasów oznacza, że ​​zarządzanie nimi wymaga dodatkowego wysiłku i może spowolnić inne procesy produkcyjne, ponieważ trzeba przewracać stosy papieru i materiałów, aby znaleźć to, czego potrzebujesz.

Aby wyeliminować tego typu straty, potrzebujesz:

• produkować w każdym zakładzie lub miejscu pracy tylko taką ilość produktów, jaka jest wymagana przez konsumentów znajdujących się w dalszej części przepływu produkcji -
• ujednolicić układ obszarów produkcyjnych i ich załadunek -
• zapewnić, że wszystko, co potrzebne, trafi na kolejne etapy procesu produkcyjnego dokładnie w wyznaczonym czasie i uniknąć opóźnień w dalszym przepływie materiałów przez proces produkcyjny.

5. Dodatkowe ruchy. Jakikolwiek ruch, który nie jest wymagany do pomyślnego zakończenia danej operacji, jest marnotrawstwem. Takie przemieszczanie uważane jest za formę marnotrawstwa, ponieważ każdy wykonany ruch powinien zwiększać wartość dodaną produktu lub usługi. Często nieefektywna organizacja procesu pracy i niewłaściwy układ stanowisk pracy powodują niepotrzebne ruchy wykonawców - chodzenie, sięganie, schylanie się itp.

Aby wyeliminować tego typu straty, potrzebujesz:

• ujednolicić teczki, szuflady i szafki na dokumenty w całym biurze, jak najszersze stosowanie kodowania kolorami,
• porządkować pliki (z dokumentami na tablicach lub elektroniczne w komputerach) w taki sposób, aby ułatwić do nich dostęp,
• umieść wspólny sprzęt biurowy w centralnej części biura, dokup dodatkowy sprzęt, aby zmniejszyć liczbę pracowników poruszających się po biurze

6. Straty spowodowane wadami lub przeróbkami. Koszty przeróbki, czyli ponownego wykonania już wykonanej pracy, w której wykryto wady, z pewnością zaliczają się do kategorii strat, ponieważ wszelkie prace wykraczające poza to, co konieczne, są niepotrzebne, zwiększając straty przedsiębiorstwa. Straty wynikające z wad obejmują również utratę produktywności spowodowaną przerwaniem normalnego przepływu pracy w celu usunięcia usterek lub przeróbki produktów. Ten rodzaj odpadów jest znacznie łatwiejszy do zidentyfikowania niż inne rodzaje odpadów.

Aby wyeliminować straty z powodu wad, potrzebujesz:

• wprowadzić ujednolicone metody pracy i formy dokumentów biurowych,
• opracowywać i wdrażać pomoce ułatwiające pracę

7. Transport. Transport na odległości większe niż to konieczne, czy też tworzenie tymczasowych lokalizacji, magazynowanie i magazynowanie, niepotrzebne przemieszczanie z miejsca na miejsce materiałów, osób, informacji czy dokumentów – wszystko to prowadzi do straty czasu i energii. Materiały i zakupione przedmioty często są wielokrotnie przenoszone z miejsca na miejsce w zakładzie, aż dotrą do miejsca docelowego. Oczywiście wszystkie te ruchy prowadzą do strat. Ponadto umieszczanie produktów w miejscach tymczasowego przechowywania zwiększa prawdopodobieństwo uszkodzenia, zagubienia i kradzieży oraz zakłóca normalne poruszanie się po przedsiębiorstwie.

Aby wyeliminować straty spowodowane nadmiernym transportem, wymagane jest:

• maksymalnie zredukować odległości wszelkich środków transportu -
• zlikwidować wszystkie miejsca tymczasowego składowania lub składowania materiałów -

Zasada just-in-time (JIT).

Zasada Just-in-Time jest podstawą każdej odchudzonej produkcji. Jej przestrzeganie gwarantuje otrzymanie każdego kolejnego procesu w przepływie wartości:

• tylko te elementy pracy, które są niezbędne -
• dokładnie w momencie, kiedy jest to wymagane -
• dokładnie w tych ilościach, które są w danym momencie naprawdę potrzebne.

Idealny stan procesu charakteryzuje się możliwością wytworzenia kolejnego produktu lub przedmiotu obrabianego w momencie, gdy konsument zużyje jednostkę tego produktu (tj. zostanie ona wyciągnięta w kolejnej operacji). Proces ten jest często nazywany system ściągania lub system popytowy, w odróżnieniu od przyjętego obecnie w większości branż systemu push, w którym produkty lub detale przechodzą przez proces produkcyjny partiami, niezależnie od faktycznego zapotrzebowania na nie.

Aby doprowadzić proces produkcyjny do idealnego stanu, każdy uczestnik musi mieć świadomość, że jego współpracownicy zaangażowani w kolejne operacje są właścicielami najcenniejszych dla niego informacji. Tylko oni są w stanie udzielić dokładnych informacji o tym, czego, kiedy i w jakich ilościach potrzebują.

Pracując w biurze mamy do czynienia z przepływami różnych elementów pracy i informacji. Dlatego, aby zastosować zasady Lean Manufacturing do usprawnienia działalności biura, musimy nauczyć się reprezentować istniejące w nim procesy biznesowe w postaci przepływów elementów pracy lub informacji.

Trzy fazy wdrażania zasad Lean Manufacturing

Należy wyróżnić trzy główne fazy wdrażania koncepcji Lean Manufacturing: badanie popytu, zapewnienie ciągłości przepływów wartości oraz ich wygładzenie. Zaleca się przejście przez te trzy fazy w tej samej kolejności, w jakiej są one studiowane przez wykonawców. Tylko dogłębne badanie popytu, przepływów wartości i sposobów ich wygładzenia, wraz z wykorzystaniem rekomendacji zarządzania przepływami wartości, może zapewnić wiarygodność nie tylko samemu procesowi transformacji, ale także zapewnić jego trwałość.

1. Faza badania popytu konsumenckiego. Należy przede wszystkim określić, kim są odbiorcy wyników jakiejś pracy, jakie mają wymagania, dopiero wtedy można zaspokoić popyt konsumencki na jej rezultaty. Do identyfikacji i zaspokojenia popytu konsumenckiego można zastosować różne narzędzia i metody, na przykład:

• obliczenia czasu taktu
• obliczenia skoku
• obliczenia zapasów buforowych i ubezpieczeniowych -
• zastosowanie systemu 5S
• stosując metody rozwiązywania problemów.

2. Faza ciągłości wartości. Na tym etapie podejmowane są niezbędne działania, aby rezultaty przedmiotowych prac dotarły do ​​wszystkich odbiorców wewnętrznych i zewnętrznych w odpowiednim czasie i w odpowiednich ilościach. Na przykład:

• tworzenie supermarketów w ramach procesów -
• systemu Kanbana
• zastosowanie zasady FIFO („pierwsze weszło, pierwsze wyszło”) -
• zapewnienie równowagi w obciążeniu linii produkcyjnych -
• standaryzacja pracy
• właściwe rozplanowanie obszarów produkcyjnych.

3. Faza wygładzania. Wreszcie, po zidentyfikowaniu zapotrzebowania konsumentów na wyniki pracy i ustaleniu ciągłego procesu ich wdrażania, przystępują do jego wygładzenia, aby zapewnić równomierny i efektywny rozkład wolumenu pracy w dniach, tygodniach i miesiącach . W tym celu wykorzystywane są następujące narzędzia wygładzające przepływ:

• korzystanie z tablicy do zgłaszania propozycji i dyskusji nad pomysłami (widoczna tablica pitch) -
• skrzynki do poziomowania ładunku (heijunka) -
• korzystanie z logistyków.

Biuro wizualne

Wizualizacja biura wzmacnia realizację zasady całkowitego zaangażowania pracowników i obejmuje następujące działania:

• zapewnienie przestrzeni komunikacji pomiędzy pracownikami, gdzie mogą wymieniać się pomysłami na doskonalenie obszaru działalności, w który są zaangażowani -
• organizacja systemu utrzymania standardów wizualnych oraz wymaganego poziomu czystości i porządku na stanowisku pracy (system 5S) -
• tworzenie małych grup pracowników ze stałą rotacją członków w celu ciągłego doskonalenia efektywności pracy.

Korzyści z wizualizacji biura są następujące:

• pomaga usprawnić komunikację wewnątrz działów -
• pozwala odwiedzającym od razu zobaczyć, czym zajmuje się ten dział -
• rozwija wśród pracowników poczucie dumy ze swojej jednostki -
• jasno ilustruje proces ciągłego doskonalenia pracy działu.

Kluczowe warunki udanego wdrożenia zasad Lean Manufacturing

1. Opracuj plan kształcenia i szkolenia pracowników dostosowany do specyfiki przedsiębiorstwa. Każda organizacja ma inne potrzeby, budżety i zasoby. Różne grupy ludzi mają różne zestawy wiedzy i umiejętności. Planowanie szkoleń musi uwzględniać wszystkie te różnice oraz poziom zapotrzebowania ludzi na określoną wiedzę.
2. Korzystaj z pełnego zakresu narzędzi i zasobów edukacyjnych. Niektórzy wolą szkolenia, inni wolą obserwować pracę kolegów. W planie szkoleniowym należy zastosować metody i narzędzia odpowiednie dla większości pracowników.
3. Zdobądź informacje i nowe pomysły dzięki benchmarkingowi. Nauczanie ludzi Lean wiąże się z rozwijaniem ich kreatywności. Ważne jest, aby móc spojrzeć poza własną firmę, a nawet branżę, aby zobaczyć, jak możesz działać skuteczniej i znaleźć sposoby na zastosowanie nowych pomysłów w swojej organizacji.

Drodzy Czytelnicy! Chętnie otrzymamy od Państwa wszelkie uwagi dotyczące wyboru artykułów i wywiadów: dotyczące aktualności tematu, opublikowanych materiałów, praktycznych korzyści w pracy. Czekamy na Wasze listy pod adresem .

Możesz zapisać się na bezpłatną prenumeratę Przeglądu Literatury Biznesowej.

25 sierpnia 2010

Oleg Lewiakow

LIN (od angielskiego Lean - smukły, chudy) produkcja lub logistyka „szczupłej” produkcji spowodowała ogromny wzrost wydajności pracy i wielkości produkcji i pozostaje głównym systemem produkcyjnym w wielu sektorach światowej gospodarki.

Lean Manufacturing to amerykańska nazwa System produkcyjny Toyoty. Twórca Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, swoje pierwsze eksperymenty z optymalizacją produkcji rozpoczął już w latach pięćdziesiątych XX wieku. W tych powojennych czasach Japonia była w ruinie i kraj potrzebował nowych samochodów. Problem polegał jednak na tym, że popyt nie był na tyle duży, aby uzasadniać zakup potężnej linii produkcyjnej na wzór Forda. Potrzebnych było wiele różnych typów samochodów (samochody osobowe, lekkie i średnie ciężarówki itp.), ale zapotrzebowanie na konkretny typ samochodu było niewielkie. Japończycy musieli nauczyć się wydajnej pracy, tworząc wiele różnych modeli w warunkach małego zapotrzebowania na każdy model. Nikt wcześniej nie rozwiązał tego problemu, gdyż efektywność rozumiana była wyłącznie w kategoriach produkcji masowej.

Lean Manufacturing polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej koncentracji na kliencie.

Punktem wyjścia odchudzonej produkcji jest wartość dla klienta. Z punktu widzenia konsumenta końcowego produkt (usługa) nabiera rzeczywistej wartości dopiero w momencie, gdy następuje bezpośrednie przetworzenie i wytworzenie tych elementów. Sercem Lean Manufacturing jest proces eliminacji odpadów, który po japońsku nazywany jest muda. Muda to japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo, czyli każdą działalność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości. Na przykład konsument nie potrzebuje, aby gotowy produkt lub jego części znajdowały się w magazynie. Jednak w tradycyjnym systemie zarządzania koszty magazynowania, a także wszystkie koszty związane z poprawkami, defektami i innymi kosztami pośrednimi przenoszone są na konsumenta.

Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing wszystkie działania przedsiębiorstwa można sklasyfikować w następujący sposób: operacje i procesy, które dodają wartość dla konsumenta oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości dla konsumenta. Dlatego wszystko, co nie dodaje wartości dla klienta, z punktu widzenia Lean Manufacturing, jest klasyfikowane jako odpady i należy je wyeliminować.

Główne cele Lean Manufacturing to:

• redukcja kosztów, w tym pracy;
• skrócenie czasu tworzenia produktu;
• redukcja powierzchni produkcyjnej i magazynowej;
• gwarancja dostarczenia produktu do klienta;
• maksymalna jakość przy określonym koszcie lub minimalny koszt przy określonej jakości.

Jak wspomniano powyżej, historia systemu LIN rozpoczęła się od firmy Toyota. Sakishi Toyoda, jeden z założycieli Toyoty, uważał, że doskonalenie produkcji nie ma granic i niezależnie od sytuacji firmy na rynku i jej konkurencyjności konieczny jest ciągły postęp i doskonalenie wszystkich procesów produkcyjnych. Efektem tej filozofii była strategia kaizen (ciągłe doskonalenie) realizowana w przedsiębiorstwach Toyoty. Sakishi Toyoda wspierał duże inwestycje w prace badawcze mające na celu stworzenie nowych samochodów.

Kiishiro Toyoda, syn Sakishiego, zrozumiał, że będzie musiał zrobić coś niezwykłego, aby skutecznie konkurować z amerykańskimi gigantami motoryzacyjnymi (takimi jak Ford). Na początek wprowadził w swoich przedsiębiorstwach koncepcję „just in time” (Togo i Wartman), co oznaczało, że każda część samochodowa musiała powstać nie wcześniej niż była potrzebna. Dlatego Japończycy w przeciwieństwie do Amerykanów nie posiadali ogromnych magazynów z częściami zamiennymi, natomiast Japończycy zaoszczędzili więcej czasu i zasobów. Metody „kaizen” oraz „Togo i Wartman” stały się podstawą filozofii produkcji rodziny Toyoda.

Następny w dynastii, Eiji Toyoda, rozpoczął swoją działalność od opracowania pięcioletniego planu udoskonalenia metod produkcji. W tym celu Taichi Ono został zaproszony do Toyoty jako konsultant, który wprowadził karty „kanban” - „śledzenie ruchów zapasów”. Taichi Ohno nauczył pracowników szczegółowej wiedzy na temat metod „kaizen” oraz „Togo i Wartman”, zmodernizował sprzęt i ustalił prawidłową kolejność operacji. Jeżeli pojawił się jakikolwiek problem z montażem produktów na przenośniku, przenośnik natychmiast się zatrzymywał, aby szybko znaleźć i naprawić wszelkie problemy. Toyota wdraża swoją filozofię jakości przemysłowej od dwudziestu lat, także u swoich dostawców.

Soichiro Toyoda został prezesem, a następnie prezesem zarządu Toyota Motor Corporation w 1982 roku. Pod jego kierownictwem Toyota stała się międzynarodową korporacją. Soishiro rozpoczął swoją pracę nad poprawą jakości w firmie od studiowania prac amerykańskiego eksperta ds. jakości E. Deminga. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwach Toyoty stało się jaśniejsze i zostało wdrożone we wszystkich działach firmy.

W ten sposób przez kilka pokoleń kierownictwa Toyoty opracowano unikalny system jakości, który stał się podstawą systemu LIN.

Najpopularniejsze narzędzia i metody Lean Manufacturing to:

1. Mapowanie wartości strumienia.
2. Produkcja liniowa.
3. Kanban.
4. Kaizen – ciągłe doskonalenie.
5. System 5C to technologia tworzenia efektywnego miejsca pracy.
6. System SMED - Szybka zmiana sprzętu.
7. System TPM (Total Productive Maintenance) - Całkowita opieka nad sprzętem.
8. System JIT (Just-In-Time - just on time).
9. Wyobrażanie sobie.
10. Komórki w kształcie litery U.

Mapowanie wartości strumienia to dość prosty i wizualny diagram graficzny przedstawiający przepływy materiałów i informacji niezbędne do dostarczenia produktu lub usługi konsumentowi końcowemu. Mapa strumienia wartości pozwala od razu dostrzec wąskie gardła przepływu i na podstawie jej analizy zidentyfikować wszystkie nieproduktywne koszty i procesy oraz opracować plan usprawnień. Mapowanie strumienia wartości obejmuje następujące kroki:

1. Dokumentowanie aktualnej mapy stanu.
2. Analiza przepływu produkcji.
3. Tworzenie mapy stanu przyszłego.
4. Opracowanie planu ulepszeń.

Produkcja ciągniona(eng. pull Production) – schemat organizacji produkcji, w którym wielkość produkcji na każdym etapie produkcji jest wyznaczana wyłącznie potrzebami kolejnych etapów (docelowo – potrzebami klienta).

Ideałem jest „przepływ jednej sztuki”, tj. Dostawca wyższego szczebla (lub dostawca wewnętrzny) nie produkuje niczego, dopóki dalszy konsument (lub konsument wewnętrzny) nie powie mu, aby to zrobił. Tym samym każda kolejna operacja „wyciąga” produkty z poprzedniej.

Ten sposób organizacji pracy jest również ściśle powiązany z równoważeniem linii i synchronizacją przepływów.

System Kanbana to system zapewniający organizację ciągłego przepływu materiałów w przypadku braku zapasów: zapasy dostarczane są małymi partiami, bezpośrednio do wymaganych punktów procesu produkcyjnego z pominięciem magazynu, a gotowe produkty są natychmiast wysyłane do klientów. Kolejność zarządzania produkcją produktu jest odwrotna: od i-tego etapu do (i - 1)-tego.

Istotą systemu CANBAN jest to, że wszystkie działy produkcyjne przedsiębiorstwa zaopatrywane są w zasoby materialne jedynie w takiej ilości i na czas, jakie są niezbędne do realizacji zamówienia. Zamówienie na wyroby gotowe kierowane jest do ostatniego etapu procesu produkcyjnego, gdzie wyliczana jest wymagana wielkość produkcji w toku, która powinna pochodzić z przedostatniego etapu. Podobnie z przedostatniego etapu następuje zapotrzebowanie na poprzedni etap produkcji na określoną ilość półproduktów. Oznacza to, że o wielkości produkcji w danym zakładzie decydują potrzeby kolejnego zakładu produkcyjnego.

Zatem pomiędzy każdymi dwoma sąsiednimi etapami procesu produkcyjnego zachodzi podwójne połączenie:

• od i-tego etapu do (i - 1)-tego etapu żądana jest wymagana ilość pracy w toku („wyciągnięta”);
• Z etapu (i – 1) zasoby materialne w wymaganej ilości kierowane są do etapu i.

Środkiem przekazu informacji w systemie CANBAN są specjalne karty („canban”, w tłumaczeniu z japońskiego „karta”). Stosowane są dwa rodzaje kart:

• karty zleceń produkcyjnych, które wskazują liczbę części do wyprodukowania na poprzednim etapie produkcji. Karty zleceń produkcyjnych przesyłane są z i-tego etapu produkcji do (i - 1)-tego etapu i stanowią podstawę do stworzenia programu produkcyjnego dla (i - 1)-tej sekcji;
• karty wyboru, które wskazują ilość zasobów materialnych (komponentów, części, półproduktów), które należy pobrać na poprzednim miejscu przetwarzania (montażu). Karty selekcji pokazują ilość zasobów materialnych faktycznie otrzymanych przez i-ty zakład produkcyjny z (i - 1)-tego.

W ten sposób karty mogą krążyć nie tylko wewnątrz przedsiębiorstwa korzystającego z systemu CANBAN, ale także pomiędzy nim a jego oddziałami, a także pomiędzy współpracującymi korporacjami.

Przedsiębiorstwa korzystające z systemu CANBAN otrzymują zasoby produkcyjne codziennie lub nawet kilka razy w ciągu dnia, zatem stan magazynowy przedsiębiorstwa może zostać w całości zaktualizowany 100-300 razy w roku lub nawet częściej, natomiast w przedsiębiorstwie korzystającym z systemu MRP lub MAP – tylko 10- 20 razy w roku. Na przykład w Toyota Motors Corporation zasoby do jednego z zakładów produkcyjnych były dostarczane trzy razy dziennie w 1976 r., a w 1983 r. – co kilka minut.

Chęć redukcji zapasów staje się także metodą identyfikowania i rozwiązywania problemów produkcyjnych. Nagromadzenie zapasów i zawyżone wielkości produkcji pozwalają ukryć częste awarie i przestoje urządzeń, a także wady produkcyjne. Ponieważ w warunkach minimalizacji zapasów produkcja może zostać wstrzymana z powodu wad występujących na wcześniejszym etapie procesu technologicznego, głównym wymogiem systemu CANBAN, obok wymogu „zero zapasów”, staje się wymaganie „zero defektów”. Wdrożenie systemu CANBAN jest prawie niemożliwe bez jednoczesnego wdrożenia kompleksowego systemu zarządzania jakością.

Ważnymi elementami systemu CANBAN są:

• system informacyjny obejmujący nie tylko karty, ale także harmonogramy produkcji, transportu i dostaw, mapy technologiczne;
• system regulacji zapotrzebowania i rotacji zawodowej personelu;
• system całkowitej (TQM) i selektywnej („Jidoka”) kontroli jakości produktów;
• system poziomowania produkcji.

Główne zalety systemu CANBAN:

• krótki cykl produkcyjny, duża rotacja aktywów, w tym zapasów;
• nie ma kosztów przechowywania produkcji i zapasów lub są one bardzo niskie;
• wysokiej jakości produkty na wszystkich etapach procesu produkcyjnego.

Analiza światowych doświadczeń w stosowaniu systemu CANBAN wykazała, że ​​system ten pozwala na zmniejszenie zapasów produkcyjnych o 50%, zapasów o 8%, przy znacznym przyspieszeniu rotacji kapitału obrotowego i podniesieniu jakości wyrobów gotowych.

Główne wady systemu just-in-time to:

• trudność w zapewnieniu wysokiej spójności pomiędzy etapami produkcji produktu;
• znaczne ryzyko zakłóceń w produkcji i sprzedaży produktów.

Kaizen- jest to pochodna dwóch hieroglifów - "zmiana" i "dobro" - zwykle tłumaczone jako "zmiana na lepsze" lub "ciągłe doskonalenie".

W sensie stosowanym Kaizen to filozofia i mechanizmy zarządzania, które zachęcają pracowników do proponowania ulepszeń i szybkiego ich wdrażania.

Istnieje pięć głównych elementów Kaizen:

1. Interakcja;
2. Dyscyplina osobista;
3. Lepsze morale;
4. Kręgi jakości;
5. Sugestie dotyczące ulepszeń;

System 5C – technologia tworzenia efektywnego miejsca pracy

Pod tym określeniem kryje się system zaprowadzania porządku, czystości i wzmacniania dyscypliny. System 5C obejmuje pięć powiązanych ze sobą zasad organizacji miejsca pracy. Japońska nazwa każdej z tych zasad zaczyna się na literę „S”. Przetłumaczone na język rosyjski - sortowanie, racjonalne porządkowanie, sprzątanie, standaryzacja, ulepszanie.

1. SORTOWANIE: oddziel niezbędne elementy - narzędzia, części, materiały, dokumenty - od zbędnych w celu usunięcia tych ostatnich.
2. RACJONALNE UKŁADANIE: racjonalnie uporządkuj to, co zostało, umieść każdy przedmiot na swoim miejscu.
3. CZYSZCZENIE: Utrzymuj czystość i porządek.
4. STANDARYZUJ: Utrzymuj dokładność, regularnie wykonując pierwsze trzy „S”.
5. UDOSKONALENIE: wyrobienie w sobie nawyku ustalonych procedur i ich doskonalenie.

Szybka zmiana (SMED – jednominutowa wymiana matrycy) dosłownie przetłumaczone jako „Wymiana znaczka w 1 minutę”. Koncepcja została opracowana przez japońskiego autora Shigeo Shingo i zrewolucjonizowała podejście do przezbrajania i przezbrajania. Dzięki wdrożeniu systemu SMED wymiana dowolnego narzędzia i jego ponowna regulacja może nastąpić w ciągu zaledwie kilku minut, a nawet sekund, „jednym dotknięciem” (koncepcja „OTED” – „One Touch Exchange of Dies”).

W wyniku licznych badań statystycznych stwierdzono, że czas na wykonanie różnych operacji w procesie przezbrojenia rozkłada się następująco:

• przygotowanie materiałów, matryc, osprzętu itp. - trzydzieści%;
• zabezpieczanie i usuwanie matryc i narzędzi - 5%;
• centrowanie i umiejscowienie narzędzia - 15%;
• przetwarzanie próbne i dostosowanie - 50%.

W rezultacie sformułowano następujące zasady mające na celu skrócenie czasu przezbrojeń dziesiątki, a nawet setki razy:

• oddzielenie operacji dostosowawczych wewnętrznych i zewnętrznych,
• transformacja działań wewnętrznych w zewnętrzne,
• zastosowanie zacisków funkcjonalnych lub całkowite usunięcie elementów złącznych,
• korzystanie z dodatkowych urządzeń.

System TPM (Total Productive Maintenance) - Całkowita opieka nad sprzętem służy głównie poprawie jakości sprzętu, nastawionej na maksymalnie efektywne wykorzystanie dzięki kompleksowemu systemowi konserwacji zapobiegawczej. System ten kładzie nacisk na zapobieganie i wczesne wykrywanie usterek sprzętu, które mogą prowadzić do poważniejszych problemów.

TRM obejmuje operatorów i mechaników, którzy wspólnie zapewniają większą niezawodność sprzętu. Podstawą TPM jest ustalenie harmonogramu konserwacji zapobiegawczej, smarowania, czyszczenia i przeglądu ogólnego. Zapewnia to wzrost wskaźnika Total Equipment Efficiency.

System JIT (Just-In-Time) - system gospodarki materiałowej na produkcji, w którym komponenty z poprzedniej operacji (lub od zewnętrznego dostawcy) dostarczane są dokładnie wtedy, gdy są potrzebne, ale nie wcześniej. System ten prowadzi do znacznego zmniejszenia wolumenu produkcji w toku, materiałów i wyrobów gotowych w magazynach.

System just-in-time wiąże się ze specyficznym podejściem do wyboru i oceny dostawców, polegającym na współpracy z wąską grupą dostawców wybranych ze względu na ich zdolność do zagwarantowania terminowej dostawy wysokiej jakości komponentów. Jednocześnie dwukrotnie lub więcej razy zmniejsza się liczba dostawców, a z pozostałymi dostawcami nawiązywane są długoterminowe relacje gospodarcze.

Wyobrażanie sobie to jakikolwiek sposób komunikowania, w jaki sposób należy wykonywać pracę. Jest to taki układ narzędzi, części, pojemników i innych wskaźników stanu produkcji, w którym każdy na pierwszy rzut oka może zrozumieć stan systemu - normę lub odchylenie.

Do najczęściej stosowanych metod obrazowania należą:

1. Zarys.
2. Kodowanie kolorami.
3. Metoda znaków drogowych.
4. Oznaczenie farby.
5. „Było” - „stało się”.
6. Graficzne instrukcje pracy.

Komórki w kształcie litery U- Rozmieszczenie wyposażenia w kształcie łacińskiej litery „U”. W celi w kształcie litery U maszyny są ułożone w kształcie podkowy zgodnie z kolejnością operacji. Dzięki takiemu rozmieszczeniu sprzętu końcowy etap przetwarzania odbywa się w pobliżu etapu początkowego, dzięki czemu operator nie musi daleko chodzić, aby rozpocząć kolejny cykl produkcyjny.

W okresie intensywnej konkurencji i narastającego kryzysu przedsiębiorstwa na całym świecie nie mają innego wyjścia, jak wykorzystując najlepsze światowe technologie zarządzania, tworzyć produkty i usługi maksymalnie satysfakcjonujące klientów pod względem jakości i ceny.

Straty w każdym procesie produkcyjnym są nieuniknionym problemem wielu przedsiębiorstw, zarówno wytwarzających produkty, jak i świadczących usługi. Marnotrawstwo to stan, który delikatnie mówiąc nie dodaje wartości do produktu lub usługi. Aby wykryć straty, trzeba je najpierw rozpoznać. Wyróżnia się osiem rodzajów strat, w wyniku których traci się nawet 85% zasobów przedsiębiorstwa:

1. Utrata kreatywności. Gdy pracownika traktuje się jak trybik w maszynie, który w każdej chwili można wyrzucić lub wymienić, gdy relacje sprowadzają się do schematu „pracuj własnymi rękami i ściśle przestrzegaj poleceń szefa”, zainteresowanie pracowników pracą systematycznie maleje. Eksperci uważają, że taki porządek rzeczy jest przestarzały, wciąga firmę w tył, co od razu odbija się na jej zyskach. Na przykład w Japonii w różnych firmach powstają „kręgi jakości”, w których każdy ma prawo wyrazić swoje propozycje poprawy jakości procesów. Analitycy uważają, że w XXI wieku firmy, które potrafią stworzyć poczucie zaangażowania w doskonalenie produkcji, odniosą sukces w XXI wieku.
2. Nadmierna produkcja, która wyraża się w tym, że wytwarza się więcej dóbr niż jest to wymagane lub wcześniej niż wymaga tego klient. W rezultacie te zasoby, które można przeznaczyć na poprawę jakości, są wydawane na zwiększanie ilości.
3. Opóźnienia. Kiedy pracownicy stoją bezczynnie, czekając na materiały, narzędzia, sprzęt, informacje, jest to zawsze konsekwencja złego planowania lub niewystarczających relacji z dostawcami lub nieprzewidzianych wahań popytu.
4. Niepotrzebny transport, gdy materiały lub produkty są przenoszone częściej niż jest to konieczne do ciągłego procesu. Ważne jest, aby wszystko, czego potrzebujesz, dostarczyć na czas i we właściwe miejsce, a do tego przedsiębiorstwo musi wdrożyć dobre schematy logistyczne.
5. Nadmierne zapasy, czyli przechowywanie w magazynach większej ilości produktów niż jest sprzedawanych i większej ilości materiałów niż potrzeba do procesu.
6. Nadmierne przetwarzanie. Wyroby muszą wychodzić z produkcji o tak wysokiej jakości, aby w miarę możliwości wyeliminować ich przeróbki i modyfikacje, a kontrola jakości musi być szybka i skuteczna.
7. Wad, których należy unikać za wszelką cenę, ponieważ na rozwiązywanie reklamacji klientów wydawane są dodatkowe środki: jeśli wadliwy produkt wymaga naprawy, wymaga to dodatkowego czasu, wysiłku i pieniędzy.
8. Słabe poruszanie się lub złe dostarczanie narzędzi i materiałów na terenie przedsiębiorstwa, niepotrzebne przemieszczanie się pracowników po terenie.

Według badania Instytutu Zintegrowanych Studiów Strategicznych (ICSI) na temat rozprzestrzeniania się odchudzonej produkcji w Rosji w marcu-kwietniu 2006 roku, spośród 735 ankietowanych rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych, 32% korzystało z doświadczeń japońskich. Ponowne badanie przeprowadzono w marcu i kwietniu 2008 roku. Zastosowanie Lean Manufacturing w rosyjskich przedsiębiorstwach przemysłowych w latach 2006-2008.” na III Rosyjskim Forum Lean „Lean Russia”. Przedsiębiorstwa, które jako pierwsze zastosowały metody produkcji odchudzonej: Gorky Automobile Plant (Grupa GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Czelabińsk Kuźnia i Prasa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC „(„UAZ”, „ZMZ”), KAMAZ, NefAZ, Sbierbank Rosji OJSC itp.

Państwowy Uniwersytet Transportu

Instytut Technologii Transportu i Organizacji Produkcji (ITTOP MIIT)

Temat 5: Pochylać się

5.2. Produkcja odchudzona, podstawowe pojęcia

5.3. Narzędzia odchudzonej produkcji.

5.4. Funkcjonalna strategia zarządzania jakością w Kolejach Rosyjskich SA.

5.5. Koncepcja odchudzonej produkcji jako jedna z kluczowych w budowaniu systemu zarządzania jakością w Kolejach Rosyjskich JSC

5.6. Podstawowe zasady koncepcji odchudzonej produkcji w Kolejach Rosyjskich JSC

5.1. Historia koncepcji „Lean Manufacturing”
Założycielem koncepcji Lean Manufacturing jest Taiichi Ohno, który rozpoczął pracę w Toyota Motor Co. w 1943 roku. Japonia przegrała wojnę w 1945 roku, a przetrwanie kryzysu gospodarczego i pozostanie wiodącą potęgą wymagało ogromnego wysiłku intelektualnego. W tamtym czasie Ameryka była niekwestionowanym liderem w branży motoryzacyjnej. Ameryka od dziesięcioleci obniża koszty, zwiększając produkcję masową i zmniejszając gamę produkowanych modeli samochodów. Ten amerykański styl – produkcja masowa – został z powodzeniem zastosowany w wielu gałęziach przemysłu.

W tamtym czasie prezes Toyota Motor Co. Toyoda Kiichiro powiedział: „Musimy dogonić Amerykę w ciągu trzech lat. W przeciwnym razie japoński przemysł samochodowy nie przetrwa”. Japończycy zdali sobie sprawę, że aby dogonić Amerykę, muszą opracować własny system produkcji, odmienny od tradycyjnego amerykańskiego systemu produkcji masowej. I Toyocie się to udało. Od kilkudziesięciu lat koncern samochodowy tworzy swój system zarządzania, integrując najlepsze światowe praktyki.

Osiągnięto to nie poprzez zwiększenie zakupów metalu do samochodów, nie poprzez powiększanie obszarów produkcyjnych i rekrutację personelu, nie poprzez wzmacnianie założenia produkcji masowej. Firma Toyota osiągnęła sukces przełamując amerykański stereotyp systemu akceptowany na całym świecie. produkcja masowa oraz organizowanie produkcji szerokiej gamy modeli samochodów w małych partiach według zupełnie nowego systemu wymyślonego przez pracowników Toyoty.

Podstawą ideologiczną (System Produkcyjny Toyoty, TPS) jest chęć ciągłego doskonalenia, stopniowego, ale ciągłego doskonalenia. Celem jest wyeliminowanie wszelkich marnotrawstw, które zwiększają koszty bez dodawania wartości.

Kluczem do filozofii Systemu Produkcyjnego Toyoty jest oparcie się na czynniku ludzkim i, mówiąc najprościej, na pracy zespołowej, tworzącej atmosferę wzajemnej pomocy.

Zasady wspólne w firmie muszą dotyczyć jej klientów i dostawców. Jeśli mają problemy, wspólnie je rozwiązujecie, szukacie rozwiązań, uczycie się nawzajem. To nie przypadek, że niektóre rosyjskie przedsiębiorstwa zostały wprowadzone do Systemu Produkcyjnego Toyoty przez swoich zachodnich partnerów.

Japonia doświadczyła wówczas niezwykle szybkiego wzrostu gospodarczego w ciągu 15 lat, począwszy od lat 1959–1960. Od tego czasu japońscy producenci praktycznie nie stracili swojej pozycji na świecie.

Teraz system produkcyjny Toyoty nie jest już ich zastrzeżoną tajemnicą, Japończycy chętnie dzielą się swoim doświadczeniem z producentami z innych krajów.

W latach 80. w Stanach Zjednoczonych pojawiło się zainteresowanie Systemem Produkcyjnym Toyoty: amerykańscy producenci samochodów stanęli wówczas przed poważnym konkurentem na swoim własnym rynku. W zachodniej interpretacji koncepcja stała się znana jako produkcja odchudzona (w rosyjskiej wersji tłumaczenia - produkcja odchudzona).

Początkowo wiedza Toyoty koncentrowała się na dyskretnych gałęziach przemysłu, głównie przemyśle samochodowym. Koncepcja została następnie zaadaptowana do środowisk produkcji ciągłej, a później zastosowana w handlu, usługach, a nawet użyteczności publicznej, służbie zdrowia, wojsku i sektorze publicznym. Ludzie zaczęli mówić o toyotyzmie jako o filozofii zarządzania międzynarodowego.

Nie możemy w tym miejscu nie wspomnieć sowieckiej teorii naukowej organizacji pracy, która również przywiązywała dużą wagę do kolektywizmu, racjonalizacji i eliminacji strat - zwiększania produktywności.
5.2. Produkcja odchudzona, podstawowe pojęcia
Pochylać się(Lean Production) - system organizacji i zarządzania rozwojem produktów, operacjami, relacjami z dostawcami i klientami, w którym produkty są wytwarzane ściśle według życzeń konsumentów i z mniejszą liczbą wad w porównaniu do produktów wytwarzanych w technologii produkcji masowej. Jednocześnie zmniejszają się koszty pracy, przestrzeni, kapitału i czasu.

Od 1990 roku, aby wytworzyć tę samą wielkość produkcji w systemie Lean Manufacturing, potrzeba z reguły o połowę mniej kosztów pracy, o połowę mniej powierzchni produkcyjnej i inwestycji kapitałowych, potrzeba kilkukrotnie mniej czasu na opracowanie i realizację zamówień, niż w przedsiębiorstwach działających na zasadach produkcji masowej.

Lean-przedsiębiorstwo Lean Enterprise to system biznesowy służący do organizacji i zarządzania rozwojem produktów, operacjami, relacjami z dostawcami i klientami, wykorzystujący zasady, praktyki i narzędzia Lean Manufacturing w celu stworzenia jasno określonej wartości dla klienta (produkty i usługi o wyższej jakości i mniejszej liczbie wad, przy mniejszym nakładzie pracy, w mniejszy obszar produkcyjny, przy mniejszym kapitale i w krótszym czasie w porównaniu z tradycyjnym systemem produkcji masowej).

Przedsiębiorstwa Lean zajmujące się produkcją określonej rodziny produktów działają w oparciu o umowę, w ramach której definiują wartość produktu z perspektywy klienta końcowego, eliminują ze strumienia wartości działania nieprodukcyjne oraz realizują działania tworzące wartość w ciągłym przepływie produkty są ściągane przez klienta. Firmy współpracujące realizują wymienione procedury w sposób ciągły przez cały cykl życia danej rodziny produktów.

Zaprezentowana definicja szczupłego systemu produkcyjnego bardzo zwięźle wyraża istotę tej koncepcji. Spróbujmy ujawnić niektóre zapisy tej definicji.

"System biznesowy"- tutaj ważne jest, aby zrozumieć, że jest to właśnie system „biznesowy”, czyli system skonfigurowany do osiągania zysku i funkcjonujący w warunkach rynkowych i zgodnie z jego prawami, wrażliwie reagujący na warunki rynkowe. Każda firma ma swoje cele i strategię ich osiągnięcia, a system biznesowy musi zapewniać osiągnięcie tych celów. Każde przedsiębiorstwo posiada system biznesowy, pytanie tylko na ile jest on skuteczny. Fakt, że system biznesowy Lean Manufacturing wyrósł z najskuteczniejszego obecnie systemu biznesowego Toyoty, mówi sam za siebie. To, że jest to „system”, oznacza, że ​​żadna część przedsiębiorstwa/organizacji nie powinna pozostać poza zasięgiem tego systemu, a obecnie świadomość tej prawdy jest coraz większa. Jeśli niektóre operacje lub procesy nie są objęte tym systemem, zmniejsza to efektywność przedsiębiorstwa/organizacji jako całości. Ważną zasadą koncepcji Lean Manufacturing jest ciągłe doskonalenie i udział w tym procesie całego zespołu.

„Tworzenie jasno określonej wartości dla klienta” wymaga zrozumienia, co jest wartością dla konsumenta. I tutaj nie można polegać wyłącznie na własnej wiedzy. Należy prowadzić prace mające na celu identyfikację wszystkich składników wartości konsumenckiej, czasami bezpośrednio z końcowym konsumentem produktu/usługi. To gwarancja, że ​​wymagania konsumentów zostaną zaspokojone najpełniej i najniższym kosztem (eliminacja nadmiernej pracy).

Jeśli firma zajmuje się produkcją odchudzoną, oznacza to, że na pierwszym planie stawia interesy klienta, kupującego, klienta, partnera i własnych pracowników, a wszyscy na tym korzystają. Dlatego wdrożenie Lean Manufacturing jest najlepszą wizytówką do przedstawienia firmy partnerom i klientom.

„Przy mniejszej sile roboczej, na mniejszym obszarze produkcyjnym, przy mniejszym kapitale i w krótszym czasie”- w koncepcji Lean Manufacturing oznacza to wykluczenie wszelkiego rodzaju straty(nadprodukcja, nadmierne przetwarzanie, straty w oczekiwaniu, straty w transporcie, ruchy personelu, straty spowodowane defektami/przeróbkami itp.).

Koncepcja Lean Manufacturing opiera się na pięciu zasadach, które stanowią wytyczne dla menedżerów w procesie przejścia na Lean Manufacturing:

1. 
   Określanie wartości każdą rodzinę produktów z punktu widzenia klienta.
2. 
   Definicja wszystkiego etapy strumienia wartości dla każdej rodziny produktów i eliminując, tam gdzie to możliwe, działania nieprzynoszące wartości dodanej.
3. 
   Operacje budowlane, które tworzą wartość w ścisła sekwencja zapewniająca płynny ruch produktu w przepływie, kierowane do klienta.
4. 
   Po zakończeniu tworzenia przepływu – stworzenie umiejętności „ciągnięcia” wartościowi klienci z poprzedniego etapu.
5. 
   Po zakończeniu ustalania wartości, identyfikacji strumieni wartości, eliminacji etapów powodujących straty, a także utworzenie układu ciągnącego– powtórzenie całego procesu tyle razy, ile jest to konieczne, aby osiągnąć stan doskonałości, w którym tworzona jest wartość absolutna i nie ma strat.

Trzeba wyjaśnić, o co chodzi produkcja push i produkcja pull.

Produkcja push– przetwarzanie produktów w dużych partiach z maksymalną prędkością w oparciu o prognozowane zapotrzebowanie, a następnie przemieszczanie produktów do kolejnego etapu produkcji lub magazynu, niezależnie od faktycznego tempa kolejnego procesu czy potrzeb klienta (konsumenta). W takim systemie wdrożenie narzędzi Lean Manufacturing jest prawie niemożliwe.

Produkcja ciągniona- sposób zarządzania produkcją, w którym kolejne operacje sygnalizują swoje potrzeby operacjom poprzednim.

Istnieją trzy rodzaje produkcji ciągnionej:

• 
  System przyciągania supermarketów (system zwrotu/uzupełniania) – typ systemu przyciągania.
• 
  Sekwencyjny system ciągnięcia – system ciągnięcia typu B.
• 
  Mieszany system ciągnięcia – system ciągnięcia typu c.

System ciągnięcia supermarketu – najbardziej popularny. Dzięki niemu na każdym etapie produkcji znajduje się magazyn - supermarket, w którym przechowywana jest określona ilość produktów wytworzonych na tym etapie. Na każdym etapie wytwarza się tyle produktów, ile zostało wycofanych z supermarketu. Zwykle, gdy produkty są wycofywane z supermarketu w dalszym procesie, konsument wysyła informację o wycofaniu do procesu poprzedzającego za pomocą specjalnej karty (kanban) lub w inny sposób.

Każdy proces odpowiada za uzupełnienie zapasów swojego supermarketu, więc zarządzanie operacyjne i poszukiwanie obiektów ciągłego doskonalenia (kaizen) nie jest trudne. Jednak jego zastosowanie jest skomplikowane, gdy wytwarza się dużą liczbę rodzajów produktów.

Sekwencyjny system ciągnięcia Wskazane jest stosowanie, gdy w jednym procesie powstaje duża gama produktów, tj. gdy utrzymanie zapasów każdego rodzaju produktu w supermarkecie jest trudne lub praktycznie niemożliwe. Produkty są zasadniczo produkowane na zamówienie, co pozwala ograniczyć ogólne zapasy systemu do minimum. Spójny system wymaga utrzymywania krótkich i przewidywalnych terminów realizacji, należy dobrze rozumieć schemat zamówień otrzymywanych od klienta. Funkcjonowanie takiego systemu wymaga bardzo silnego przywództwa.

Mieszany system ciągnięcia– polega na połączeniu dwóch wymienionych systemów. Wskazane jest stosowanie go wtedy, gdy obowiązuje zasada 80/20, tj. gdy niewielka część rodzajów produktów (około 20%) stanowi największą część dziennej produkcji (około 80%).

Wszystkie rodzaje produktów podzielone są na grupy ze względu na wielkość produkcji: duży wolumen, średni wolumen, mały wolumen i rzadkie zamówienia. W przypadku grupy „rzadkich zamówień” wskazane jest zastosowanie systemu sekwencyjnego ściągania. Dla pozostałych grup - system ciągniony w supermarkecie. W przypadku mieszanego systemu przyciągania zarządzanie poprawami i identyfikacja odchyleń może być trudniejsze.

5.3. Narzędzia odchudzonej produkcji.
Koncepcja odchudzonej produkcji ma na celu maksymalizację oszczędności zasobów w procesie produkcyjnym, przede wszystkim tymczasowych. Podstawową zasadą tej koncepcji jest identyfikacja i eliminacja procesów, które nie przynoszą wartość dodana lub zredukuj je (na przykład procesy prowadzące do nadmiernych zapasów, procesy oczekiwania, niepotrzebne procesy transportu, niepotrzebne procesy przetwarzania, procesy powodujące wady itp.).

Wskazane jest stosowanie narzędzi koncepcji odchudzonej produkcji w celu identyfikacji i eliminacji nieproduktywnych kosztów zasobów podczas optymalizacji procesów wewnętrznych Kolei Rosyjskich JSC.

Pod strumieniem wartości zrozumieć wszystkie działania – zarówno tworzące wartość, jak i nietworzące wartości – które umożliwiają produktowi przejście przez wszystkie etapy procesu:

1) od opracowania koncepcji do wydania pierwszego produktu,

2) od przyjęcia zamówienia do dostawy. Czynności te obejmują przetwarzanie informacji otrzymanych od klienta, a także operacje mające na celu transformację produktu w trakcie jego przekazywania do klienta.

Kiedy do praktyki zarządzania szeroko wprowadzono odchudzoną produkcję, okazało się, że jest ona pilnie potrzebna opis procesu biznesowego.

Biznes można scharakteryzować jako zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie procesów. Następnie, jeśli dokładnie opiszemy każdy proces i przestudiujemy zależności pomiędzy procesami, zrozumiemy, jak działa każdy biznes i będziemy mogli wykorzystać ten opis do różnych celów.

Do praktycznego zastosowania systemu Lean Production konieczna jest umiejętność systematycznego opisywania procesów biznesowych, czyli najważniejszych procesów biznesowych, dzięki którym otrzymujemy pieniądze na zapłatę za nasze produkty lub usługi.

Jak nauczyć się widzieć procesy? W przedsiębiorstwie widzimy przede wszystkim maszyny, aparaturę, systemy transportowe, ludzi zajętych swoją pracą.

Proces Jest to sekwencja działań mających na celu uzyskanie jakiegoś produktu i/lub usługi. Co więcej, działania te są rozłożone w czasie i przestrzeni. Działania te rzadko można zobaczyć wszystkie na raz z jednego punktu. "Więc co?" - mówisz. Procesy trwają, wszystko działa. Po co je dokumentować, opisywać, czy nie wystarczy mieć wszystko w głowie, tak jak jest teraz?

Przede wszystkim opisanie procesu przyspiesza wymianę informacji i zmniejsza ryzyko podjęcia przedwczesnych i błędnych decyzji i działań.

Procesy można opisać słowami, ale słowa są rozumiane inaczej. Pod tym względem najbardziej wizualna i publicznie dostępna jest wizualizacja procesów biznesowych za pomocą wizualnego obrazu procesu.

Przede wszystkim potrzebujemy opisu procesu w jego obecnej postaci, aby zapewnić punkt wyjścia do dalszego doskonalenia. Mając aktualny opis procesu, możemy zbudować „idealny” proces i nakreślić plan przejścia do niego. Dopiero potem rozpoczyna się ciągłe doskonalenie procesów zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing.

Narzędzia odchudzonej produkcji są:

1. 
   Eliminacja ukrytych strat.
2. 
   
3. 
   Szybka zmiana (SMED).
4. 
   System just in time (JIT).
5. 
   Etykieta (kanban).
6. 
   Zapobieganie błędom.
7. 
   Mapowanie wartości strumienia.
8. 
   Kaizen.
9. 
   I inni.

1. 
   Eliminacja ukrytych odpadów

W każdym systemie, w każdym procesie – od produkcji i montażu po hotelarstwo, opiekę zdrowotną, transport i usługi społeczne – kryją się ukryte straty. Identyfikacja i eliminacja tych marnotrawstw pozwala rocznie zaoszczędzić znaczne kwoty pieniędzy (miliony dolarów) organizacjom, które regularnie oceniają swoje działania pod kątem standardów Lean Manufacturing. W systemie Lean Manufacturing marnotrawstwo definiuje się jako każdą czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy wartości dla klienta. Istnieją dwa rodzaje strat.

Straty pierwszego rodzaju nie tworzą wartości, ale przy istniejących technologiach i środkach trwałych nie da się ich uniknąć.

Drugi rodzaj marnotrawstwa nie tworzy wartości, ale można ją szybko wyeliminować.

Ukryte odpady, które można spotkać w masowej produkcji, można podzielić na siedem kategorii:

• 
  Nadprodukcja
• 
  Oczekiwanie
• 
  Ruch
• 
  Transport
• 
  Rezerwy
• 
  Nadmierne przetwarzanie
• 
  Poprawki

Wymienione straty zwiększają koszty produkcji, nie dodając wartości konsumenckiej, której klient naprawdę potrzebuje. Wydłużają także okres zwrotu inwestycji i prowadzą do zmniejszenia motywacji pracowników. Dla każdego, kto dąży do usprawnienia procesów w produkcji, te siedem ukrytych strat jest ich najgorszymi wrogami.

Straty te należy zidentyfikować, a następnie wyeliminować.

Straty związane z nadprodukcją

Straty związane z nadprodukcją mają miejsce wówczas, gdy produkujemy więcej niż jest to konieczne. Brak planowania, duże zaległości, długie czasy przezbrojeń, niewystarczająco bliski kontakt z klientem (konsumentem) (co utrudnia zrozumienie jego stale zmieniających się wymagań) prowadzi do wydłużenia czasu trwania cykli produkcyjnych. Martwimy się, że nasi klienci mogą chcieć więcej i w rezultacie ponieść koszty produkcji towarów i usług, które nie są wykorzystywane ani sprzedawane.

Aby wyeliminować straty wynikające z nadprodukcji, należy znaleźć procesy, które podczas którego ponad "wyciąga" klienta, w związku z czym nadwyżki produktów wymagają dodatkowych środków przechowywania.

Wytwarzanie większej liczby elementów szybciej lub wcześniej, niż jest to wymagane na następnym etapie produkcji, jest uważane za najniebezpieczniejszą formę marnotrawstwa w odchudzonej produkcji, ponieważ nadprodukcja tworzy i ukrywa inne marnotrawstwo, w szczególności zapasy, defekty i niepotrzebne ruchy.

Wprowadzenie produkcji pull ma na celu zapobieganie nadprodukcji, która jest jednocześnie jednym z trzech najważniejszych elementów systemu produkcyjnego „w samą porę”.

Marnowanie czasu na czekanie

Tego typu straty powstają na skutek przestoju operatora w trakcie pracy maszyny, spowodowanego awarią sprzętu, przedwczesnym otrzymaniem niezbędnych części itp. Marnotrawstwo można wyeliminować poprzez ujednolicenie i synchronizację poszczególnych procesów.

Strata podczas transportu

Ten rodzaj odpadów polega na niepotrzebnym przemieszczaniu części i produktów, np. z produkcji do magazynu kolejnego etapu produkcyjnego, zamiast lokalizowania kolejnego etapu w bliskiej odległości od poprzedniego.

Konieczne jest zbudowanie i przeanalizowanie przepływu transportu materiałów, części itp. Zmniejszenie ilości odpadów odbywa się poprzez minimalizację fizycznej odległości transportu materiałów i ruchu pojazdów poprzez identyfikację stref i zastosowanie przebudowy.

Straty spowodowane nadmiernym przetwarzaniem

Straty te wiążą się z niepotrzebnym lub nadmiernym przetwarzaniem, zwykle przy wytwarzaniu produktów i usług o cechach konsumenckich wyższych, niż jest to wymagane przez konsumenta. Dodanie cech i funkcjonalności, które nie mają wartości dla konsumenta, nie poprawia produktu ani procesu, który go wytwarza. Brak informacji o tym, w jaki sposób konsument korzysta z produktu, często prowadzi do dodania do produktu niepotrzebnych cech i funkcji, które według producenta są potrzebne konsumentowi (ale nie jest on tego pewien). Marnotrawstwo można ograniczyć, identyfikując, jakich cech i funkcji klient faktycznie potrzebuje oraz za co jest skłonny zapłacić.

Rezerwy

Straty wynikające z przechowywania większej ilości zapasów niż jest to konieczne do dokładnie zaplanowanej pracy systemu ciągnącego. Nadmiar zapasów jest równoznaczny z zamrożeniem kapitału, zmniejszając zwrot z inwestycji w siłę roboczą i surowce.

Konieczne jest zidentyfikowanie nadwyżek mocy produkcyjnych, nadwyżek zapasów surowców, produkcji w toku lub wyrobów gotowych, których obrót jest mniejszy niż 10 razy w roku. Stosuj techniki just-in-time i tag (kanban).

Straty podczas ruchu

Straty spowodowane ruchami operatora poza zakresem pracy produkcyjnej lub dla których nie ma potrzeby np. poszukiwania części, narzędzi, dokumentów itp. Chociaż większość procesów produkcyjnych jest początkowo zaprojektowana tak, aby zminimalizować niepotrzebne ruchy, jest to generalnie jedno z największych źródeł odpadów, które powstają niezauważone i prowadzą do awarii.

Marnotrawstwo można ograniczyć analizując mapy strumieni wartości i/lub mapy przepływu fizycznego dla każdego procesu.

Straty z tytułu korekt

Ten rodzaj strat ma miejsce, gdy nie ma niezawodnego systemu sterowania i wbudowanego zabezpieczenia przed błędami.

Za każdym razem, gdy popełniamy błąd podczas pracy z produktem i przekazujemy go kolejnej operacji w procesie lub klientowi, akceptujemy przeróbkę jako integralną część procesu. Za każdym razem, gdy przebudowujemy i odnawiamy, tracimy pieniądze podwójnie.

Straty można zmniejszyć poprzez poprawę kontroli wizualnej. Opracowanie bardziej kompletnych standardowych procedur operacyjnych, wdrożenie wbudowanych zabezpieczeń przed błędami i systemów odpornych na błędy (np. fotokomórki, zatrzymanie w przypadku nieprawidłowego montażu części itp.).

1. 
   System organizacji miejsca pracy 5S.

Organizacja miejsca pracy z wykorzystaniem systemu 5S polega na realizacji następujących działań:

• 
  Sortuj: Pozbądź się wszystkiego, czego nie potrzebujesz
• 
  Utrzymuj porządek: przypisz każdemu przedmiotowi własne miejsce.
• 
  Utrzymuj miejsce pracy w czystości.
• 
  Standaryzacja procedur utrzymania porządku i czystości.
• 
  Ulepsz swoje zamówienie. Zachęcaj do jego konserwacji.

System 5 S to sposób organizacji miejsca pracy, który znacząco poprawia efektywność i kontrolę obszaru działania, poprawia kulturę korporacyjną i oszczędza czas.

Niektórzy zwolennicy Lean Manufacturing wprowadzają szóstą koncepcję – opracowanie i przestrzeganie procedur bezpieczeństwa w produkcji. Toyota tradycyjnie stosuje system składający się tylko z 4S. Nie ma znaczenia, ile S, najważniejsze jest to, że ten program stanowi integralną część systemu odchudzonej produkcji.

3. Szybka zmiana (SMED).

Wielu producentów ma pewność, że długotrwałe przetwarzanie jednej dużej partii jest bardziej efektywne, a co za tym idzie, opłacalne w porównaniu z przetwarzaniem kilku małych partii, gdyż w tym drugim przypadku wymagana jest częsta zmiana sprzętu.

Toyota zdała sobie sprawę, że jest odwrotnie. Jeżeli czas przezbrojeń ulegnie znacznemu skróceniu, a sam proces przezbrojeń zostanie uproszczony, wówczas będzie można go przeprowadzać częściej, dzięki czemu życzenia klientów będą lepiej zaspokajane.

Dziś klientom zależy na szybkiej i wysokiej jakości realizacji swojego zamówienia. Dlatego krótsze czasy przezbrajania mniejszego, bardziej elastycznego sprzętu ułatwiają reagowanie na żądania klientów i zmniejszają koszty utrzymywania dużych zapasów w oczekiwaniu na właściwe zamówienia.

Bo , większe imprezy wymagają więcej , większe rezerwy. Bo , Większe rezerwy są zamrożone , większe kwoty pieniędzy i sprawić, że klienci będą czekać dłużej. Zatem duże partie zmniejszają wskaźnik zwrotu z inwestycji (Zwrot z inwestycji).

Proces ponownego dostosowania urządzeń produkcyjnych, aby przejść od produkcji jednego rodzaju produktu do drugiego w możliwie najkrótszym czasie. Główne pomysły na szybką zmianę są następujące (rysunek 5.1.):

• 
  podkreślenie wewnętrznych operacji przezbrojeń, które można wykonać jedynie poprzez zatrzymanie urządzenia (na przykład instalacja nowej formy),
• 
  podkreślenie zewnętrznych operacji przezbrojeń, które można wykonać podczas pracy urządzenia (na przykład dostarczenie nowej formy do maszyny)
• 
  późniejsze przekształcenie operacji przezbrojeń wewnętrznych na zewnętrzne.

Jeżeli większość dotychczasowych działań wewnętrznych została przekonwertowana na działania zewnętrzne, można je teraz wykonywać przed i po faktycznej zmianie. Kolejnym krokiem jest skrócenie czasu pozostałych operacji wewnętrznych. Twórcą narzędzia do szybkiej wymiany pras jest Shigeo Shingo (1950-1960) do zmiany pras. Uważał, że czas przezbrojenia należy mierzyć w minutach jedną liczbą, tj. być krótszy niż 10 minut.

4. System just in time (JIT).

System produkcyjny, w którym produkowane i dostarczane są tylko te artykuły, które są potrzebne dokładnie we właściwym czasie i w dokładnie właściwej ilości. Just-in-time wykorzystuje trzy kluczowe elementy: produkcję ciągłą, czas taktu i ciągły przepływ. Choć system JIT jest prosty, jego wdrożenie wymaga ścisłej dyscypliny.

Poświęć czas równa się dostępnemu czasowi produkcji podzielonemu przez wielkość zapotrzebowania konsumentów.

Celem wskaźnika czasu taktu jest dokładne dostosowanie tempa produkcji do tempa konsumpcji. Określa „impuls” systemu Lean Manufacturing.

Szybkość procesu mierzy się zwykle czasem taktu. (przykładowo przedsiębiorstwo działa 480 minut dziennie, zapotrzebowanie konsumentów wynosi 240 sztuk tego produktu dziennie. Czas taktu wynosi 2 minuty.)

Czas taktu został po raz pierwszy zastosowany jako narzędzie kontroli w Niemczech w latach trzydziestych XX wieku w przemyśle lotniczym.

Ciągły przepływ– produkcja i przemieszczanie jednego produktu (lub małej jednorodnej partii produktów) przez kilka etapów przetwarzania z zachowaniem jak największej ciągłości. Co więcej, na każdym poprzednim etapie wykonywane jest tylko to, czego wymaga następny etap.
Rysunek 5.1.

Schemat ideowy szybkiej zmiany

Nazywany jest także przepływ ciągły przepływu pojedynczych produktów i „wytworzył produkt – przekazał produkt”. Proces ciągły minimalizuje pracę w toku pomiędzy etapami procesu i/lub w ich punktach początkowych.

5. Tag (kanban).

Znacznik (kanban) to środek informacyjny, za pomocą którego udzielane jest zezwolenie lub instrukcje dotyczące produkcji lub wycofywania (przekazu) produktów w systemie ściągania. Istnieje sześć zasad efektywnego używania tagu:

• 
  Procesy – konsumenci zamawiają produkty w pełnej ilości wskazanej na metce.
• 
  Procesy dostawców wytwarzają produkty w dokładnej ilości i kolejności określonej na etykiecie.
• 
  Bez znacznika produkty nie będą produkowane ani przenoszone.
• 
  Do wszystkich części i materiałów zawsze dołączona jest etykieta.
• 
  Części wadliwe lub w niedokładnych ilościach nigdy nie są przekazywane do kolejnego etapu produkcji.
• 
  Aby zmniejszyć zapasy i odkryć nowe problemy, należy konsekwentnie zmniejszać liczbę tagów.

Stosowanie narzędzi Kanban jest wskazane przy organizacji produkcji, zarządzaniu zapasami i organizacji logistyki w oddziałach remontowych i konstrukcyjnych kolei rosyjskich JSC.
6. Zapobieganie błędom.

Metoda ta eliminuje samą możliwość popełnienia błędu. Pracownicy, inżynierowie i menedżerowie sami opracowują procedury i urządzenia zapobiegające błędom tam, gdzie mogą one wystąpić. Zapobieganie błędom tam, gdzie i kiedy one wystąpią, jest najbardziej opłacalnym i niedrogim sposobem uniknięcia problemów.

Nazywa się kontrolę, która wykrywa błędy, ale nie przekazuje informacji zwrotnej oceniający.

Kontrola informacji– kontrola dostarczająca dane i informacje o tym, gdzie i kiedy występują błędy. Może to być przydatne w zapobieganiu błędom w przyszłości.

Sterowanie, które wykrywa, eliminuje i/lub zapobiega błędom, zanim wystąpią tam, gdzie mogły lub mogły wystąpić, nazywa się kontrola u źródła. Tylko kontrola u źródła zapobiega rozprzestrzenianiu się błędów na kolejne etapy procesu i dostarcza danych pozwalających zapobiec błędom lub je skorygować. Nazywana jest także kontrolą u źródła kontrola w trakcie procesu.

7. Mapowanie strumienia wartości.
Holistyczne spojrzenie na proces wytwarzania produktu daje ogólny obraz strumienia wartości, całości wszystkich jego składników.

Mapa strumienia wartości to prosty diagram przedstawiający każdy etap przepływu materiałów i informacji potrzebnych do realizacji zamówienia klienta.

Większość procesów rozpoczyna się od żądania wykonania czynności lub dostarczenia produktu, a kończy dostawą do klienta.

Mapowanie strumienia wartości obejmuje wszystkie procesy – od wysyłki produktu po odbiór surowców czy wezwanie do działania.

Sporządzenie mapy strumienia wartości pozwoli na identyfikację ukrytych w procesie strat, które często stanowią większość kosztu produktu lub usługi.

Na drodze od złożenia wniosku do dostarczenia produktu/usługi przepływ materiałów przebiega przez wielu pracowników i sprzęt (maszyny). Przepływ informacji przebiega także od początkowego zapytania o produkt/usługę do akceptacji klienta.

Mapowanie strumienia wartości obejmuje opis zarówno przepływów materialnych, jak i informacyjnych.

Przede wszystkim tworzona jest mapa rzeczywistego, aktualnego stanu procesu tworzenia wartości.

Następnie za pomocą tej mapy tworzona jest wizja procesu uwzględniająca doskonalenie - mapa przyszłego stanu procesu tworzenia wartości.

8. Ciągłe doskonalenie (kaizen)

Istnieją dwa poziomy ciągłe doskonalenie: kaizen całego strumienia wartości i kaizen procesu.

Koncepcja opiera się na zasadzie ciągłego doskonalenia procesów wewnętrznych organizacji przy minimalnych nakładach zasobów i zaangażowaniu wszystkich pracowników we wdrażanie usprawnień.

Aby zapewnić maksymalne zaangażowanie pracowników wszystkich szczebli zarządzania w proces ustanawiania systemu zarządzania jakością, w Kolejach Rosyjskich JSC zostanie utworzona hierarchiczna struktura menedżerów jakości. Ponadto w ramach wykorzystania tej koncepcji wskazane jest stworzenie systemu rejestrowania, oceny i wdrażania propozycji pracowników JSC Kolei Rosyjskich w zakresie poprawy warunków pracy, oszczędzania zasobów, ulepszania sprzętu i procesów oraz doskonalenia jakość pracy i usług. Obiecującym elementem tego systemu do zastosowania w Kolejach Rosyjskich SA może być podejście polegające na dzieleniu się efektem innowacji pomiędzy Kolejami Rosyjskimi SA a pracownikiem, który ją zaproponował.

5.4.
Zatwierdzone zarządzeniem Kolei Rosyjskich JSC nr 46r z dnia 15 stycznia 2007 r. Funkcjonalna strategia zarządzania jakością w Kolejach Rosyjskich SA.

Otwarta Spółka Akcyjna „Koleje Rosyjskie” jest niekwestionowanym liderem rosyjskiego rynku transportowego pod względem wolumenu i geografii usług transportowych. Jednak przywództwo pod względem wolumenu przewozów nie zapewnia automatycznie najwyższego poziomu wyników finansowych i ekonomicznych. Osiągnięcie wysokiej rentowności Kolei Rosyjskich SA ze względu na czynnik cenowy nie zawsze jest możliwe, ponieważ taryfy dla zdecydowanej większości usług Kolei Rosyjskich SA są ściśle regulowane przez państwo, z nałożeniem obowiązków wykonywania nieefektywnego handlowo, ale istotnego społecznie transportu .

W tym samym czasie, W wielu segmentach rynku, zwykle wysoce dochodowych, Koleje Rosyjskie JSC działają już dziś w warunkach rosnącej konkurencji. Okoliczność ta wymaga opracowania i wdrożenia aktywnej strategii w zakresie podnoszenia jakości świadczonych usług i efektywności przewozów w celu tworzenia pozacenowych przewag konkurencyjnych.

Dlatego JSC Koleje Rosyjskie Strategiczny nacisk położono na prowadzenie wysoce wydajnego, zorientowanego na klienta, społecznie odpowiedzialnego biznesu, korzystając z najlepszych praktyk firm rosyjskich i zagranicznych.

Koleje Rosyjskie SA są dziś u progu nowego etapu rozwoju. Treścią tego etapu będzie ciągła kompleksowa optymalizacja procesów biznesowych, doskonalenie struktury i zasad zarządzania, wzmacnianie kultury korporacyjnej iw ogóle - osiąganie określonego stanu docelowego Program strategiczny do 2010 roku i główne kierunki rozwoju otwartej spółki akcyjnej „Koleje Rosyjskie” na okres do 2015 roku(zwany dalej strategicznym programem rozwoju Kolei Rosyjskich SA). W warunkach rosnącej konkurencji ważne jest, aby Koleje Rosyjskie SA nie utraciły obiecujących rynków i wykorzystały wszystkie swoje rezerwy w celu utrzymania i wzmocnienia konkurencyjności w dłuższej perspektywie.

Jak pokazuje światowe doświadczenie, problem ten może zostać rozwiązany przez Koleje Rosyjskie SA jedynie poprzez systematyczne podejście do optymalizacji wszystkich aspektów i obszarów funkcjonalnych działalności w oparciu o metodologię zarządzania jakością jako platformę integrującą.

Strategia funkcjonalna zarządzania jakością w Kolejach Rosyjskich SA została opracowana w celu uszczegółowienia i opracowania strategicznego programu rozwoju Kolei Rosyjskich SA w zakresie zarządzania jakością.

Wraz z utworzeniem i rozwojem holdingu Kolei Rosyjskich zasady i mechanizmy systemu zarządzania jakością zostaną rozszerzone na nowo utworzone spółki zależne i spółki zależne JSC Kolei Rosyjskich.

5.5. Koncepcja odchudzonej produkcji jako jedna z kluczowych w budowaniu systemu zarządzania jakością w Kolejach Rosyjskich JSC
Budowa systemu zarządzania jakością w Kolejach Rosyjskich SA będzie prowadzona w oparciu o integrację najlepszych światowych praktyk w zakresie zarządzania jakością oraz wykorzystanie uznanych i powszechnie stosowanych koncepcji i metod zarządzania jakością z obowiązkowym uwzględnieniem specyfika i cechy technologiczne pracy kolei rosyjskich JSC. Wśród koncepcji uznawanych w praktyce światowej kluczową rolę odgrywa koncepcja „Lean Manufacturing”.

Zgodnie ze światową praktyką koncepcja „Lean Manufacturing” ma na celu maksymalizację oszczędności zasobów w procesie produkcyjnym, przede wszystkim tymczasowy . Podstawową zasadą tej koncepcji jest identyfikacja i eliminacja procesów, które nie dodają wartości lub ją zmniejszają (na przykład procesy prowadzące do nadmiernych zapasów, procesy oczekiwania, niepotrzebne procesy transportowe, niepotrzebne procesy przetwarzania, procesy tworzące defekty itp.) .

Zamiar wdrożenie „Lean Manufacturing” w JSC „Koleje Rosyjskie” to wdrożenie systemu elastyczne dostosowanie procesów wewnętrznych do potrzeb klientów, optymalizacja zarządzania wszystkimi rodzajami zasobów Kolei Rosyjskich SA oraz redukcja kosztów nieprodukcyjnych.

5.6. Podstawowe zasady koncepcji odchudzonej produkcji w Kolejach Rosyjskich JSC
Kluczowe zasady wprowadzenia Lean Manufacturing w Kolejach Rosyjskich JSC są następujące:

1. 
   Przywództwo wykonawcze

Udział i zainteresowanie realizacją przemian menedżerów wszystkich szczebli zarządzania, których zadaniem jest identyfikacja przyczyn strat, tworzenie warunków do wprowadzenia usprawnień w powierzonych im obszarach pracy, organizowanie stałego monitoringu i organizowanie pracy nad wdrażanie narzędzi Lean Production.

1. 
   Orientacja na klienta

JSC Koleje Rosyjskie dążą do podnoszenia jakości swojej działalności, maksymalnie zaspokajając potrzeby rynku i minimalizując koszty. Dla każdego segmentu rynku Koleje Rosyjskie oferują usługę o cechach spełniających wymagania konkretnego konsumenta. Realizując wewnętrzne procesy produkcyjne, zapewnia się ich niezbędne cechy, które spełniają wymagania konsumentów wewnętrznych.

1. 
   Działania zorientowane na strategię

Każdy pracownik Kolei Rosyjskich SA podczas wykonywania swoich obowiązków nastawiony jest nie tylko na realizację bieżących wskaźników, ale także na osiągnięcie celów strategicznych Kolei Rosyjskich SA. Narzędziem do wdrożenia tej zasady jest zrównoważona karta wyników, która zapewnia rozkład celów najwyższego poziomu na każdą jednostkę strukturalną Kolei Rosyjskich JSC.

1. 
   Ciągłe doskonalenie działań

Docelowy stan działalności Kolei Rosyjskich SA osiągany jest poprzez ciągłe doskonalenie procesów wewnętrznych.

1. 
   Systematyczne podejście do zarządzania

Całą pracę kolei rosyjskich JSC uważa się za zbiór powiązanych ze sobą procesów. Produkcja odchudzona jako jedna z koncepcji systemu zarządzania jakością jest zintegrowana z ogólnym systemem zarządzania Kolejami Rosyjskimi JSC.

1. 
   Zaangażowanie pracowników

Wszyscy pracownicy JSC Kolei Rosyjskich stanowią jeden zespół pracujący na rzecz osiągnięcia celów strategicznych. Najważniejszymi źródłami eliminacji strat bezproduktywnych są twórcze pomysły pracowników kolei rosyjskich JSC, ich obiektywizm w ocenie efektywności pracy, identyfikowaniu problemów i przedstawianiu propozycji racjonalizacyjnych. Zaangażowanie pracowników JSC Kolei Rosyjskich osiąga się poprzez delegowanie im większej niezależności w ramach większej odpowiedzialności i samokontroli.

1. 
   Podejmowanie decyzji w oparciu o wiarygodne informacje

System wdrażania odchudzonej produkcji przewiduje możliwość konsolidacji procesów i operacji technologicznych do tych, które są jasno sformalizowane w systemie rachunkowości zarządczej i raportowania. Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

1. 
   Obustronnie korzystna współpraca z dostawcami

JSC Koleje Rosyjskie buduje długoterminowe relacje z partnerami strategicznymi w oparciu o otwartość informacyjną, doskonaląc procedurę wspólnego rozwiązywania problemów związanych z charakterystyką operacyjną i ekonomiczną produktów lub usług .

1. 
   Skoncentruj się na równowadze wszystkich interesariuszy

Decyzje zarządcze w Kolejach Rosyjskich JSC podejmowane są w oparciu o uwzględnienie i zrównoważenie interesów wszystkich zainteresowanych stron: państwa i społeczeństwa, konsumentów i dostawców Kolei Rosyjskich JSC, pracowników Kolei Rosyjskich JSC.

5.7. Organizacja prac nad wdrożeniem Lean Manufacturing w Kolejach Rosyjskich JSC
Organizacja pracy nad wdrożeniem odchudzonej produkcji w Kolejach Rosyjskich SA jako jedna z koncepcji stosowanych przy wdrażaniu strategii jakości funkcjonalnej zapewnia etapowość, ciągłość i odpowiedzialność wykonawców - menedżerów na odpowiednich poziomach.

Zakłada się, że opracowanie i wdrożenie systemu odchudzonej produkcji, a także ogólnie systemu jakości, zostaną przeprowadzone przez samych pracowników kolei rosyjskich JSC. W tym celu Koleje Rosyjskie JSC utworzą hierarchiczną strukturę menedżerów jakości, którzy zapewnią wdrożenie zasad systemu jakości na wszystkich poziomach zarządzania:

1) ideolodzy jakości - kierownicy najwyższego szczebla Kolei Rosyjskich JSC, odpowiedzialni za wdrożenie systemu zarządzania jakością w całych Kolejach Rosyjskich SA jako całości;

2) menedżerowie jakości - pracownicy Kolei Rosyjskich SA, którzy zapewniają szkolenia jakościowe i realizację projektów w zakresie zarządzania jakością na poziomie centrali Kolei Rosyjskich SA;

3) dyrektorzy jakości – pracownicy JSC Kolei Rosyjskich, którzy zapewniają zarządzanie projektami wdrożenia systemu zarządzania jakością na poziomie drogowym;

4) menedżerowie jakości - kierownicy grup projektowych ds. realizacji projektów w zakresie zarządzania jakością na poziomie oddziałów Kolei Rosyjskich SA;

5) mistrzowie jakości – pracownicy Kolei Rosyjskich SA, odpowiedzialni za wdrażanie zasad i metod systemu jakości na poziomie przedsiębiorstw liniowych;

6) Instruktorzy jakości to pracownicy, którzy zapewniają wdrożenie i kontrolę zasad i metod systemu zarządzania jakością na każdym stanowisku pracy, dla każdego procesu produkcyjnego, technologicznego i biznesowego Kolei Rosyjskich JSC.

W tym przypadku wykonawcami są wszyscy pracownicy Spółki, począwszy od najwyższej kadry kierowniczej, a skończywszy na każdym pracowniku, który dba o jakość w swoim miejscu pracy.

Przejście na nowy model zarządzania mający na celu poprawę jakości świadczonych usług i procesów wewnętrznych będzie wymagało od każdego pracownika JSC Kolei Rosyjskich jasnego zrozumienia swojego miejsca i roli w stworzonym systemie zarządzania jakością, zwiększenia odpowiedzialności za wyniki swojej pracy i przejścia do nowych zasad motywacji ukierunkowanych na poprawę jakości. Wymienione wymagania wymuszają przeszkolenie pracowników w celu poprawy ich postrzegania wszystkich procesów, które mają zostać unowocześnione w wyniku działań zmierzających do poprawy jakości.

Profesor nadzwyczajny Marika Iwanowna Kowalska

Lean Manufacturing identyfikuje 7 rodzajów strat:

Transport– transport wyrobów gotowych i produkcji w toku musi być zoptymalizowany pod względem czasu i odległości. Każdy ruch zwiększa ryzyko uszkodzenia, utraty, opóźnienia itp., a co ważniejsze, im dłużej produkt jest transportowany, tym większe są koszty ogólne. Transport nie dodaje wartości do produktu, a konsument nie jest skłonny za niego płacić.

Zapasy - im więcej zapasów znajduje się w magazynach i na produkcji, tym więcej gotówki jest „zamrożone” w tych zapasach. Zapasy nie dodają wartości do produktu.

Ruch – niepotrzebne przemieszczanie operatorów i sprzętu zwiększa stratę czasu, co ponownie prowadzi do wzrostu kosztów bez zwiększania wartości produktu.

Oczekiwanie – produkty, które są w toku i czekają na przetworzenie, zwiększają koszty, nie dodając wartości.

Nadprodukcja– ten rodzaj straty jest najbardziej znaczący ze wszystkich. Niesprzedane produkty wymagają kosztów produkcji, kosztów przechowywania, kosztów księgowych itp.

Technologia – ten rodzaj straty związany jest z faktem, że technologia produkcji nie pozwala na zaimplementowanie w produkcie wszystkich wymagań konsumenta końcowego.

Wady – każda wada wiąże się z dodatkowymi kosztami czasu i pieniędzy.

Rodzaje marnotrawstwa uwzględniane w Lean Manufacturing są takie same jak w podejściu Kaizen. Czasami do systemu Lean dodawany jest inny rodzaj strat - straty wynikające z nieprawidłowego rozmieszczenia personelu. Ten rodzaj straty ma miejsce, gdy personel wykonuje pracę niezgodną z jego umiejętnościami i doświadczeniem.

Narzędzia odchudzonej produkcji

Lean Manufacturing jest logicznym rozwinięciem wielu podejść do zarządzania stworzonych w japońskim zarządzaniu. Dlatego też system Lean zawiera dużą liczbę narzędzi i technik z tych podejść, a często z samych podejść zarządczych. Trudno wymienić wszystkie narzędzia i techniki. Ponadto skład wykorzystywanych narzędzi będzie zależał od uwarunkowań konkretnych zadań konkretnego przedsiębiorstwa. Główne narzędzia i podejścia do zarządzania będące częścią narzędzi Lean Manufacturing to:

Narzędzia zarządzania jakością –