Negocjacje spełniają kilka funkcji: 1. podejmowanie decyzji poprzez omówienie powstałych problemów; 2. funkcja informacyjna, która realizowana jest poprzez wymianę opinii bez podejmowania decyzji; 3. Funkcje komunikacyjne, destrukcyjne (mające na celu zakłócanie negocjacji), regulacyjne, propagandowe.

Negocjacje mają na celu przede wszystkim uzyskanie porozumienia odpowiadającego interesom obu stron i osiągnięcie rezultatów odpowiadających wszystkim jego uczestnikom, poprzez wzajemną wymianę poglądów (w postaci różnorodnych propozycji rozwiązania poddawanego dyskusji problemu). Negocjacje to zarządzanie w działaniu. Składają się z przemówień i kontrmów, pytań i odpowiedzi, zarzutów i dowodów. Negocjacje mogą być łatwe lub napięte; partnerzy mogą osiągnąć porozumienie. się bez trudu, albo z wielkim trudem, albo w ogóle nie dojść do porozumienia. Dlatego dla każdych negocjacji konieczne jest opracowanie i zastosowanie specjalnych taktyk i technik ich prowadzenia.

Ze względu na różnorodność negocjacji nie jest możliwe zaproponowanie dokładnego modelu. Ogólny schemat ich realizacji jest następujący. Etap I – Przygotowanie negocjacji Etap II – Prowadzenie negocjacji Etap III – Rozwiązanie problemu (zakończenie negocjacji) Etap IV – Analiza wyników negocjacji biznesowych

2. Przygotowanie negocjacji biznesowych Przed rozpoczęciem negocjacji konieczne jest posiadanie ich wypracowanego modelu: jasne zrozumienie przedmiotu negocjacji i omawianego problemu. Inicjatywa w negocjacjach będzie należeć do tego, kto lepiej zna i rozumie problem; Pamiętaj o sporządzeniu przybliżonego programu i scenariusza przebiegu negocjacji. W zależności od stopnia trudności negocjacji może być kilka projektów; opisz momenty swojej bezkompromisowości, a także problemy, w których możesz ustąpić, jeśli niespodziewanie pojawi się impas w negocjacjach; Określ dla siebie górny i dolny poziom kompromisu w kwestiach, które Twoim zdaniem wywołają najbardziej gorącą dyskusję.

Wdrożenie tego modelu jest możliwe, jeśli w procesie przygotowania negocjacji zostaną uwzględnione następujące kwestie: 1) cel negocjacji; 2) partner negocjacyjny; 3) przedmiot negocjacji; 4) sytuację i warunki negocjacji; 5) obecni na negocjacjach; 6) organizacja negocjacji.

Merytoryczne przygotowanie negocjacji obejmuje: - analizę problemu i diagnozę sytuacji; - utworzenie wspólnego podejścia, głównych celów i założeń; - określenie stanowiska negocjacyjnego, możliwych opcji rozwiązania problemu i koordynacji interesów; - formułowanie propozycji i ich argumentacja.

Przygotowanie organizacyjne do negocjacji obejmuje: - utworzenie delegacji; - metody przygotowania do negocjacji. Skład ilościowy i jakościowy delegacji zależy od liczby zagadnień do omówienia, konieczności pozyskania ekspertów, równoległej dyskusji nad określonymi kwestiami oraz poziomu reprezentacji. Tworząc delegację, określa się główne funkcje każdego negocjatora.

W ramach przygotowań do negocjacji odbywają się spotkania. Tę metodę przygotowania można uznać za ogólnie akceptowaną. Spotkania różnią się liczbą uczestników, częstotliwością ich odbywania i liczbą omawianych problemów. Spotkania mają na celu ustalenie zadań i celów nadchodzących negocjacji. W procesie przygotowań do negocjacji organizuje się także gry biznesowe lub symulacyjne, mające na celu odtworzenie sytuacji podczas zbliżających się negocjacji. Jednocześnie gry biznesowe pomagają rozwijać umiejętności negocjacyjne. Ważne jest dokładne określenie stanowisk negocjatorów i możliwych opcji rozwiązań akceptowalnych dla obu stron.

Metoda wariacyjna. Przygotowując się do skomplikowanych negocjacji (jeśli np. można już z góry przewidzieć negatywną reakcję drugiej strony), warto zadać sobie pytania: jakie jest idealne (niezależnie od warunków realizacji) rozwiązanie problemu postawionego w złożony? Z jakich aspektów idealnego rozwiązania (biorąc pod uwagę cały problem, partnera i jego oczekiwaną reakcję) można zrezygnować? Co należy postrzegać jako optymalne (wysokie prawdopodobieństwo wdrożenia) rozwiązanie problemu przy zróżnicowanym podejściu do oczekiwanych konsekwencji, trudności i przeszkód?

Metoda integracji. Ma na celu przekonanie partnera o konieczności oceny zagadnień negocjacyjnych z uwzględnieniem relacji społecznych i wynikających z nich potrzeb współpracy rozwojowej. Stosowanie tej metody nie gwarantuje oczywiście osiągnięcia szczegółowego porozumienia; należy go stosować w przypadkach, gdy np. partner ignoruje relacje społeczne i podchodzi do realizacji swoich interesów z wąskiej pozycji resortowej.

Metoda równoważenia. Korzystając z tej metody, należy pamiętać o poniższych wskazówkach. Określ, jakich dowodów i argumentów należy użyć, aby zachęcić partnera do zaakceptowania Twojej propozycji. Musisz na chwilę postawić się mentalnie w sytuacji partnera, tj. widzieć rzeczy jego oczami. Rozważ kompleks problemów z punktu widzenia argumentów „za”, jakich oczekujesz od partnera i uświadomij swojemu rozmówcy korzyści z nim związane. Pomyśl także o możliwych kontrargumentach swojego partnera, dostosuj się do nich i przygotuj się na ich wykorzystanie w procesie argumentacji. Nie ma sensu ignorować kontrargumentów partnera wysuwanych podczas negocjacji: ten drugi oczekuje, że odpowiesz na jego zastrzeżenia, zastrzeżenia, wątpliwości itp. Zanim przejdziesz dalej, dowiedz się, co spowodowało takie zachowanie Twojego partnera.

Metoda kompromisowa. Negocjatorzy muszą wykazać się gotowością do kompromisu: w przypadku rozbieżnych interesów partnera należy dojść do porozumienia krok po kroku.W rozwiązaniu kompromisowym porozumienie osiąga się dlatego, że partnerzy po nieudanej próbie osiągnięcia porozumienia między sobą, biorąc pod uwagę nowe względy, częściowo odbiegają od swoich żądań. Aby zbliżyć się do stanowiska partnera, należy w myślach przewidzieć możliwe konsekwencje kompromisowego rozwiązania dla realizacji własnych interesów (przewidując stopień ryzyka) i krytycznie ocenić dopuszczalne limity koncesji. Może się zdarzyć, że zaproponowane rozwiązanie kompromisowe przekroczy Twoje kompetencje. W trosce o utrzymanie kontaktu z partnerem możesz zawrzeć tzw. umowę warunkową (np. powołaj się na zgodę co do zasady kompetentnego menadżera). Porozumienie oparte na kompromisach zawierane jest w przypadkach, gdy jest to konieczne dla osiągnięcia wspólnego celu negocjacji, gdy ich niepowodzenie będzie miało niekorzystne konsekwencje dla partnerów.

Istnieje wiele technik, metod i zasad szczegółowo opisujących i precyzujących ich zastosowanie. 1. Spotkanie i nawiązanie kontaktu. Nawet jeśli nie przyjeżdża do Ciebie delegacja, a tylko jeden partner, musisz się z nim spotkać na dworcu lub lotnisku i zawieźć go do hotelu. W zależności od szczebla lidera przybywającej delegacji, może on spotkać się albo z samym szefem naszej delegacji, albo z jednym z uczestników nadchodzących negocjacji. Etap powitania i nawiązania kontaktu to początek bezpośredniego, osobistego kontaktu biznesowego. To ogólny, ale ważny etap negocjacji. Procedura powitania trwa bardzo krótko. Najpopularniejszą formą powitania w krajach europejskich jest uścisk dłoni, podczas którego właściciel podaje rękę jako pierwszy. Rozmowa poprzedzająca rozpoczęcie negocjacji powinna mieć charakter swobodnej rozmowy. Na tym etapie następuje wymiana wizytówek, które wręcza się nie podczas powitania, lecz przy stole negocjacyjnym

2. Przyciągnięcie uwagi uczestników negocjacji (początek biznesowej części negocjacji). Kiedy Twój partner będzie miał pewność, że nasze informacje będą dla niego przydatne, chętnie Cię wysłucha. Dlatego musisz wzbudzić zainteresowanie przeciwnika. 3. Przekazywanie informacji. Działanie to ma na celu, bazując na wzbudzonym zainteresowaniu, przekonać partnera negocjacji, że postąpi mądrze, zgadzając się z naszymi pomysłami i propozycjami, gdyż ich realizacja przyniesie jemu i jego organizacji wymierne korzyści.

4. Szczegółowe uzasadnienie propozycji (argumentacja). Partner może być zainteresowany naszymi pomysłami i propozycjami, może rozumieć ich wykonalność, ale mimo to zachowuje się ostrożnie i nie widzi możliwości zastosowania naszych pomysłów i propozycji w swojej organizacji. Wzbudzając zainteresowanie i przekonawszy przeciwnika o wykonalności planowanego przedsięwzięcia, musimy poznać i zróżnicować jego pragnienia. Dlatego kolejnym krokiem w procedurze negocjacji biznesowych jest identyfikacja interesów i eliminacja wątpliwości (neutralizacja, odparcie uwag). Część biznesowa negocjacji kończy się przekształceniem interesów partnera w ostateczną decyzję (decyzja zapada na podstawie podstawie kompromisu).

5.Zakończenie negocjacji. Jeżeli postęp negocjacji był pozytywny, to na ich ostatnim etapie należy podsumować główne punkty poruszone podczas negocjacji i scharakteryzować te pozytywne aspekty, co do których strony się zgodziły. Pozwoli to uzyskać pewność, że wszyscy uczestnicy negocjacji jasno rozumieją istotę głównych postanowień przyszłego porozumienia i wszyscy będą przekonani, że w trakcie negocjacji osiągnięto pewien postęp. Wskazane jest także, w oparciu o pozytywne wyniki negocjacji, omówienie perspektywy nowych spotkań. Jeżeli wynik negocjacji jest negatywny, konieczne jest utrzymywanie subiektywnego kontaktu z partnerem negocjacji. W tym przypadku uwaga skupia się nie na przedmiocie negocjacji, ale na aspektach personalnych, które pozwalają na zasadność propozycji związanej z kontynuacją negocjacji, ale na aspektach osobistych, które pozwalają na utrzymanie kontaktów biznesowych w przyszłości. Te. Należy zrezygnować z podsumowania wyników tych odcinków, w których nie uzyskano pozytywnych wyników.

Wydarzenia protokolarne stanowią integralną część negocjacji, niosą ze sobą znaczne obciążenie w rozwiązaniu zadań postawionych podczas negocjacji i mogą albo przyczynić się do sukcesu, albo odwrotnie, stworzyć warunki do ich niepowodzenia. Protokół biznesowy obejmuje szeroki zakres swojej działalności: organizowanie spotkań i obsługę negocjacji, nagrywanie rozmów, dostarczanie pamiątek, mundurów, programów kulturalnych itp. Aby rozwiązać te problemy, wskazane jest utworzenie w organizacji grupy protokolarnej (2-3 osoby ), który zajmie się formalnościami protokolarnymi.

6. Analiza wyników negocjacji biznesowych. Negocjacje można uznać za zakończone, jeżeli ich wyniki zostaną dokładnie i odpowiedzialnie przeanalizowane; podjęto niezbędne środki w celu ich wdrożenia; wyciągnięto pewne wnioski w celu przygotowania kolejnych negocjacji. Analiza wyników negocjacji ma na celu następujące cele: - porównanie celów negocjacji z ich wynikami; - określenie środków i działań wynikających z wyników negocjacji; - wnioski biznesowe, personalne i organizacyjne do przyszłych negocjacji lub kontynuacji istniejących.

Analiza wyników negocjacji biznesowych powinna odbywać się w trzech obszarach: 1) analiza bezpośrednio po zakończeniu negocjacji. Ta analiza; pomaga w ocenie postępu i wyników negocjacji, wymianie wrażeń oraz ustaleniu priorytetowych działań związanych z wynikami negocjacji (wyznaczenie wykonawców i ustalenie terminów realizacji osiągniętego porozumienia); 2) 2) analiza dot. najwyższy poziom zarządzania organizacją. Niniejsza analiza wyników negocjacji ma następujące cele: - omówienie raportu z wyników negocjacji i wyjaśnienie odstępstw od wcześniej ustalonych dyrektyw; - ocena informacji o podjętych już działaniach i obowiązkach; - ustalanie zasadności propozycji związanych z kontynuacją negocjacji; - uzyskanie dodatkowych informacji o partnerze negocjacyjnym; 3) 3) indywidualna analiza negocjacji biznesowych polega na wyjaśnieniu odpowiedzialnego podejścia każdego uczestnika do swoich zadań i organizacji jako całości. Jest to krytyczna autorefleksja w sensie monitorowania i uczenia się na negocjacjach.

W procesie indywidualnej analizy można uzyskać odpowiedź na pytania: czy prawidłowo zidentyfikowano interesy i motywy partnera negocjacji? Czy przygotowania do negocjacji odpowiadały realnym warunkom, aktualnej sytuacji i wymaganiom? Jak dobrze zdefiniowane są argumenty lub propozycje kompromisowe? jak zwiększyć skuteczność argumentacji pod względem merytorycznym i metodycznym? Co zadecydowało o wyniku negocjacji? Jak w przyszłości wyeliminować negatywne niuanse w procedurze negocjacyjnej? kto powinien co zrobić, aby poprawić skuteczność negocjacji?

7. Warunki skuteczności negocjacji Na przesłanki powodzenia negocjacji biznesowych wpływa szereg czynników i uwarunkowań, zarówno obiektywnych, jak i subiektywnych. Przede wszystkim partnerzy negocjacji muszą spełniać następujące warunki: · obie strony muszą mieć interes w przedmiocie negocjacji; · muszą posiadać wystarczającą władzę do podejmowania ostatecznych decyzji (odpowiednie prawo do negocjacji); · partnerzy muszą posiadać wystarczające kompetencje i niezbędną wiedzę dotyczącą przedmiotu negocjacji; · potrafić możliwie najpełniej uwzględniać subiektywne i obiektywne interesy drugiej strony i zawierać kompromisy; · Partnerzy negocjacji muszą sobie w pewnym stopniu ufać.

Aby negocjacje były skuteczne, należy przestrzegać pewnych zasad. Podstawową zasadą jest to, że obie strony dochodzą do przekonania, że ​​w wyniku negocjacji coś zyskały. Najważniejszą rzeczą w negocjacjach jest Twój partner. Trzeba go przekonać, żeby przyjął ofertę. Cały przebieg negocjacji, wszelka argumentacja musi być na to ukierunkowana. Negocjacje to współpraca. Każda współpraca musi mieć wspólne podstawy, dlatego ważne jest, aby znaleźć wspólny mianownik dla różnych interesów partnerów. Rzadko kiedy negocjacje przebiegają bez problemów, dlatego ważna jest tendencja do kompromisu. Wszelkie negocjacje powinny mieć charakter dialogu, dlatego ważna jest umiejętność zadania odpowiedniego pytania i wysłuchania partnera. Pozytywny wynik negocjacji należy uznać za ich naturalny finał, dlatego w podsumowaniu należy zastanowić się nad treścią umowy, która odzwierciedla wszystkie interesy partnerów. Negocjacje uważa się za zakończone, jeżeli ich wyniki zostały poddane wnikliwej analizie, na podstawie której wyciągnięto odpowiednie wnioski.

Metoda wariacyjna. Przygotowując się do trudnych negocjacji (jeśli na przykład możesz już przewidzieć negatywną reakcję drugiej strony), poznaj następujące pytania:

Jakie jest idealne (niezależnie od warunku realizacji) rozwiązanie problemu postawionego w kompleksie;

Z jakich aspektów idealnego rozwiązania (biorąc pod uwagę całokształt problemu, partnera i jego oczekiwaną reakcję) można zrezygnować;

Co należy postrzegać jako optymalne (wysokie prawdopodobieństwo wdrożenia) rozwiązanie problemu ze zróżnicowanym podejściem do oczekiwanych konsekwencji, trudności, przeszkód;

Jakie argumenty są niezbędne, aby właściwie odpowiedzieć na oczekiwane założenia partnera, ze względu na rozbieżność interesów i ich jednostronną realizację (zawężenie lub odpowiednio poszerzenie propozycji przy zapewnieniu obopólnych korzyści, nowe aspekty aspektu materialnego, finansowego, prawnego) przyroda itp.);

Jaką wymuszoną decyzję można podjąć w negocjacjach na ograniczony okres;

Które skrajne propozycje Twojego partnera zdecydowanie należy odrzucić i pod jakimi argumentami.

Metoda integracji. Ma na celu przekonanie partnera o konieczności oceny zagadnień negocjacyjnych z uwzględnieniem relacji społecznych i wynikających z nich potrzeb współpracy rozwojowej. Stosowanie tej metody nie gwarantuje oczywiście osiągnięcia szczegółowego porozumienia; należy go stosować w przypadkach, gdy np. partner ignoruje relacje społeczne i podchodzi do realizacji swoich interesów z wąskiej pozycji resortowej.

Próbując upewnić się, że Twój partner rozumie potrzebę integracji, nie trać jednak z oczu jego uzasadnionych interesów. Unikaj więc rozmów moralizujących, oderwanych od zainteresowań partnera i niezwiązanych z konkretnym tematem dyskusji. Wręcz przeciwnie, wyraź swoje stanowisko partnerowi i podkreśl, jakich działań od niego oczekujesz w ramach współodpowiedzialności za wynik negocjacji.

Pomimo rozbieżności pomiędzy interesami Twojego działu a interesami Twojego partnera, zwróć szczególną uwagę na potrzebę i punkty wyjścia do rozwiązania problemu omawianego podczas negocjacji.

Spróbuj zidentyfikować wspólne aspekty i możliwości obopólnych korzyści w swoim obszarze zainteresowań i przybliż to wszystko do świadomości swojego partnera.

Nie łudź się i nie wierz, że uda Ci się dojść do porozumienia w każdym punkcie negocjacji; gdyby tak rzeczywiście było, negocjacje nie byłyby w ogóle konieczne.

Metoda równoważenia. Określ, jakich dowodów i argumentów (fakty, wyniki obliczeń, statystyki, liczby itp.) należy użyć, aby zachęcić partnera do przyjęcia Twojej oferty.

Musisz na chwilę postawić się mentalnie w sytuacji partnera, tj. widzieć rzeczy jego oczami.

Rozważ kompleks problemów z punktu widzenia argumentów „za” oczekiwanych od partnera i przynieś rozmówcy korzyści z nim związane.

Pomyśl także o możliwych kontrargumentach swojego partnera, dostosuj się do nich i przygotuj się na ich wykorzystanie w procesie argumentacji.

Metoda kompromisowa. Negocjatorzy muszą wykazać się gotowością do kompromisu: w przypadku rozbieżnych interesów partnera porozumienie powinno być osiągane etapami. W rozwiązaniu kompromisowym porozumienie osiąga się dzięki temu, że wspólnicy po nieudanej próbie osiągnięcia między sobą porozumienia, biorąc pod uwagę nowe względy, częściowo odchodzą od swoich żądań (odmawiają czegoś, wysuwają nowe propozycje). Aby zbliżyć się do stanowiska partnera, należy w myślach przewidzieć możliwe konsekwencje kompromisowego rozwiązania dla realizacji własnych interesów (przewidując stopień ryzyka) i krytycznie ocenić dopuszczalne limity koncesji. Może się zdarzyć, że zaproponowane rozwiązanie kompromisowe przekroczy Twoje kompetencje. W trosce o utrzymanie kontaktu z partnerem możesz zawrzeć tzw. umowę warunkową (np. powoływać się na umowę z zasadą kompetentnego menadżera).

Trudno jest szybko osiągnąć porozumienie w drodze ustępstw akceptowalnych dla obu stron. Partnerzy będą upierać się przy swoim zdaniu dzięki bezwładności. Wymaga to cierpliwości, odpowiedniej motywacji i umiejętności „wpłynięcia” na partnera za pomocą nowych argumentów i sposobów spojrzenia na problem, przy jednoczesnym wykorzystaniu wszystkich szans, jakie płyną z negocjacji.

Porozumienie oparte na kompromisach zawierane jest w przypadkach, gdy konieczne jest osiągnięcie wspólnego celu i negocjacje, gdy ich niepowodzenie będzie miało niekorzystne konsekwencje dla partnerów.

Powyższe metody negocjacji mają charakter ogólny. W działalności konsultingowej istnieje szereg technik, metod i zasad, które szczegółowo i precyzują ich zastosowanie.

Pytania do widzów:

1. Wymień 3 grupy problemów etycznych w poradnictwie.

2. Wymień naruszenia norm i zasad, które konsultanci najczęściej popełniają w kontaktach z klientami.

3. Jakie naruszenia norm i zasad najczęściej popełniają klienci w kontaktach z konsultantami?

4. Wymień główne wymagania stawiane konsultantowi.

5. Trzy główne grupy wiedzy i umiejętności konsultanta. B. Opowiedz nam o sposobach prowadzenia negocjacji biznesowych. Odpowiedzi uczniów.

Zadanie 1: Studenci proszeni są o omówienie w grupach 4-6 osobowych listy wymagań wobec konsultanta i wybranie tych uczniów, którzy najbardziej nadają się do roli konsultanta. Nasuwa się wspólny wniosek na temat tego, czego brakuje studentom w działalności zawodowej z zakresu doradztwa.

W zależności od przedmiotu i wagi negocjacji stosuje się następujące sposoby ich prowadzenia:

Metoda wariacyjna;

Metoda integracji;

Metoda kompromisowa

Metoda wariacyjna.

Przygotowując się do trudnych negocjacji, należy zadać sobie następujące pytania:

Jakie jest idealne rozwiązanie postawionego problemu
złożony?

Z jakich aspektów idealnego rozwiązania można zrezygnować?

Jakie powinno być optymalne rozwiązanie problemu kiedy
zróżnicowane podejście do oczekiwanych konsekwencji, trudności, przeszkód?

Jakie argumenty są potrzebne, aby poprawnie
odpowiedzieć na oczekiwane założenia partnera, uwarunkowane
rozbieżność interesów i ich jednostronna realizacja?

Jaki ekstremalny partner oferuje zdecydowanie
odrzucić i jakimi argumentami?

Takie rozumowanie wykracza poza czysto alternatywne rozważanie przedmiotu negocjacji. Wymagają oglądu całości przedmiotu działalności, żywości myślenia i realistycznych ocen.

Metoda integracji.

Ma na celu przekonanie partnera o konieczności oceny zagadnień negocjacyjnych z uwzględnieniem relacji społecznych i wynikających z tego potrzeb rozwoju współpracy. Zastosowanie tej metody nie gwarantuje szczegółowego porozumienia; należy go stosować w przypadkach, gdy np. partner ignoruje relacje społeczne i podchodzi do realizacji swoich interesów z wąskiej pozycji resortowej.

Metoda kompromisowa.

Negocjatorzy muszą wykazać się gotowością do kompromisu: jeśli interesy partnera nie są zbieżne, do porozumienia należy dochodzić stopniowo, kierując się zasadą: pochylaj się stopniowo, jak Krzywa Wieża w Pizie, ale nie upadaj od razu!

W rozwiązaniu kompromisowym porozumienie osiąga się dzięki temu, że partnerzy po nieudanej próbie osiągnięcia między sobą porozumienia, biorąc pod uwagę nowe względy, częściowo odstępują od swoich żądań. Odmawiają czegoś, wysuwają nowe żądania.

Niezależnie od tego, czy negocjacje zakończyły się sukcesem, czy niepowodzeniem, ich wyniki należy omówić w firmie i przeanalizować.

Aby przeanalizować wyniki negocjacji, musisz skorzystać z następujących pozycji.

Osiągnięcie celu (co udało się osiągnąć, a czego nie).

Powody osiągnięcia tych wyników, wnioski na przyszłość.

Przygotowanie negocjacji (czy dobrze się przygotowaliśmy: merytorycznie, w
skład uczestników, metodologia, organizacja).

Postawa wobec partnera (czy prawidłowo dostroiliśmy się do partnera, do jego
zainteresowania, cele, poziom wiedzy).

Swoboda działania w ramach negocjacji (czy wykorzystano wszystkie dostępne możliwości w celu osiągnięcia porozumienia).

Skuteczność argumentacji (do której argumenty przekonywały
partnerze, dlaczego; jakie argumenty odrzucił, dlaczego?).

Potrzeba kompromisu (w trakcie negocjacji trzeba było dojść
koncesje, dlaczego? Jak możemy teraz ocenić ich konsekwencje?

Udział kolektywu - „zespołu” (czy skład „zespołu” był optymalny).

Atmosfera negocjacji (która przyczyniła się do powstania konstruktywnego,

przyjazna atmosfera, co przeszkodziło? Nasze zachowanie, zachowanie naszych partnerów).

Zapewnienie sukcesu. Co pomogło znaleźć „oczyszczenie interakcji”. Jakie są perspektywy rozwoju relacji z partnerem?

Wady. Co należy zrobić, jeśli cele nie zostały osiągnięte?

Sugestie dotyczące skutecznego rozwiązywania problemów w przyszłości. Sytuacje konfliktowe w negocjacjach handlowych i sposoby ich rozwiązywania. Negocjacje mogą opierać się na zasadach całkowitej szczerości, uczciwości, otwartości, szacunku dla drugiej strony (o czym już pisaliśmy) lub mogą opierać się na zasadach zachowania tajemnicy, dążeniu do osiągnięcia swoich celów kosztem drugiej strony. strony, w tym poprzez podstęp. Negocjacje takie prowadzą do sytuacji konfliktowych.

Podsumowując to, co zostało powiedziane, chciałbym jeszcze raz podkreślić, że najważniejszymi warunkami udanych negocjacji są dobre przygotowanie, koncentracja na temacie, myślenie nastawione na rozwiązanie problemu, chęć wypracowania wspólnego stanowiska, z uwzględnieniem osobistych cechy partnera, realizm, szacunek dla interesów, elastyczność itp.

Przyjrzyjmy się niektórym powszechnym metodom nieuczciwych negocjacji i możliwościom reagowania na nie.

1. Celowe oszustwo. Partner stwierdza coś, co jest oczywiście fałszywe.
(na przykład krajem produkującym perfumy jest Francja, ale w istocie tak jest
Polska). Teraz jest mnóstwo podróbek. „Klima” np. Zamiast tego w tych perfumach
Zainwestowano 40 pachnących składników 20).

Jeśli jednak wyrazisz wątpliwości, wyraźnie okażesz urazę, a nawet obrazę, co powinieneś zrobić?

Już na początku negocjacji należy podkreślić, że oddzielacie Państwo wszystkie problemy ludzkie (w tym przypadku jego przewinienie) od biznesowych (stan jakościowy towaru) i sprawdzacie wszystkie stany faktyczne swoich partnera (warto przypomnieć, że w sklepie sprzedawca nie wątpi w Twoją uczciwość, jednakże nie rozdaje przedmiotów bez sprawdzenia, czy zapłaciłeś za zakup).

Nie pozwól, aby ktokolwiek odebrał Twoje wątpliwości jako osobisty atak.

2. Mocne zagranie. W tym momencie negocjacji, kiedy myślisz
że osiągnięto ostateczne porozumienie, druga strona cię o tym informuje
nie ma władzy ani prawa do podjęcia ostatecznej decyzji i udania się do niej
koncesji i musi teraz uzyskać zgodę innej osoby.

To pułapka: jeśli tylko masz prawo do ustępstw, to je zrobisz.

Co robić?

Zanim podpiszesz umowę typu „ty – nam (obniżasz cenę), my – tobie (natychmiast płacisz za towar)” zadaj sobie pytanie: „Jakie dokładnie masz uprawnienia w tym konkretnym przypadku?” W przypadku otrzymania wymijającej odpowiedzi zastrzegamy sobie prawo do zmiany dowolnego punktu

negocjacji lub wymagają rozmowy z osobą, która ma rzeczywiste prawa (posiada prawo do podpisywania transakcji handlowych, posiada pełnomocnictwo).

Jeśli sytuacja wyniknie pod koniec negocjacji, możesz powiedzieć tak: „Jeśli jutro twoi przełożeni zatwierdzą ten projekt, uznamy, że się zgodziliśmy. W przeciwnym razie każdy z nas może wprowadzić dowolne zmiany w projekcie.”

3. Wątpliwe intencje. Druga strona oferuje Ci jako
warunków umowy, czegoś, czego z twojego punktu widzenia nie dotrzyma
jest w trakcie montażu (realizacja zamówienia w ciągu 2 tygodni). Wyrażanie zaufania do
uczciwość strony przeciwnej i niskie prawdopodobieństwo naruszenia warunków
z jej strony zawrzeć w umowie dość rygorystyczną klauzulę,
przewidujące sankcje w przypadku nieprzestrzegania warunków.

4. Bycie mniej szczerym nie oznacza oszukiwania. Twój
wróg zadaje proste pytania, które mijają się z celem
negocjacje: „Ile byś zapłacił, jeśli to konieczne?” Twój
możliwa odpowiedź: „Nie kuśmy się wzajemnie możliwością
kłamstwo. Jeśli uważasz, że marnujemy czas, że ani ty, ani ja nie będziemy w stanie tego zrobić
się zgodzimy, wówczas powierzymy nasz biznes rzetelnej stronie trzeciej, która to zrobi
pokaże, czy w ogóle mamy podstawy do porozumienia”.

5. Złe fizyczne warunki negocjacji.Zgodziłeś się poprowadzić
negocjacje na terytorium partnera biznesowego, przekonawszy się, co następuje
zalety: druga strona będzie słuchać uważniej
swoje propozycje i, jeśli zajdzie taka potrzeba, łatwiej będzie ci przerwać
negocjacja.

Jednak czujesz, że Twoje środowisko fizyczne działa przeciwko Tobie. Podejrzewasz, że niewygodny pokój został wybrany, być może celowo, po to, abyś dążył do szybkiego zakończenia negocjacji i był gotowy ustąpić na pierwszą prośbę. Co robić?

Powiedz, że czujesz się niekomfortowo. Zaproponuj przerwę, przeprowadzkę do innego pokoju lub spotkanie w innym terminie.

6. Ataki osobiste:– Wygląda na to, że nie rozumiesz, o czym mówimy? i tak dalej.
Twój partner może lekceważyć Twoje kontakty towarzyskie
stanowisko, każ sobie czekać, przerywając negocjacje w innych sprawach, daj
rozumiesz, że jesteś nieboski, nie słuchaj cię i to kilka razy
zmusić cię do powtórzenia tego, co właśnie powiedziałeś. Wreszcie świadomie nie patrzy
w Twoich oczach.

Takie zachowanie partnerów należy uznać za jedną z metod walki psychologicznej i nie zwracać uwagi na ataki osobiste (bądź ponad tym i zrozum, że trwa atak psychologiczny).

Negocjacje to złożony, dynamiczny proces interakcji między ludźmi, na przebieg którego wpływa wiele czynników socjologicznych, społeczno-psychologicznych, ekonomicznych, kulturowych i innych. Modelowanie matematyczne jako jedna z metod badawczych jest obecne w podejściach naukowych powyższych dyscyplin zajmujących się problematyką negocjacji.

Pierwsze próby optymalizacji negocjacji podejmowano w modelach teorii gier (negocjacje Nasha, model Rubinsteina itp.). Opierały się one, podobnie jak większość klasycznych modeli teorii gier, na założeniu całkowitego racjonalizmu negocjatorów. Przy tych założeniach zbudowano i zbadano wiele modeli oraz uzyskano warunki osiągalności i właściwości rozwiązań równowagowych.

Warunek całkowitego racjonalizmu uczestników jest często łamany w praktyce, co potwierdzają liczne badania z zakresu psychologii podejmowania decyzji przez człowieka, a także prace z zakresu ekonomii eksperymentalnej. Ponadto strategie behawioralne oparte na teorii gier uwzględniały w istocie jedynie wpływ działań podmiotów ekonomicznych na strategię przeciwnika, tj. nie uwzględniono wpływu kontekstu problemu negocjacyjnego.

Próba poszukiwania w ramach teorii gier uniwersalnych równowag i strategii dla dowolnych sytuacji negocjacyjnych wydaje się błędna, dlatego uwzględnienie kontekstu w modelach jest bardzo ważne. W praktyce o strategii postępowania w negocjacjach, oprócz działań przeciwnika i własnych interesów, decyduje wiele różnych czynników: świadomość intencji przeciwnika, struktura wzajemnej świadomości uczestników, ograniczony czas na podjęcie decyzji , a bardzo często - wpływ psychologiczny bezpośrednio podczas rozmowy biznesowej.

Metoda wariacyjna.

Przygotowując się do trudnych negocjacji, należy zadać sobie następujące pytania:

Jakie jest idealne rozwiązanie problemu postawionego w kompleksie?

Z jakich aspektów idealnego rozwiązania można zrezygnować?

Co należy postrzegać jako optymalne rozwiązanie problemu przy zróżnicowanym podejściu do spodziewanych konsekwencji, trudności i przeszkód?

Jakich argumentów potrzeba, aby właściwie odpowiedzieć na oczekiwane założenia partnera ze względu na rozbieżność interesów i ich jednostronną realizację?

Które skrajne propozycje partnera zdecydowanie należy odrzucić i pod jakimi argumentami?

Takie rozumowanie wykracza poza czysto alternatywne rozważanie przedmiotu negocjacji. Wymagają oglądu całości przedmiotu działalności, żywości myślenia i realistycznych ocen.

Metoda integracji.

Ma na celu przekonanie partnera o konieczności oceny zagadnień negocjacyjnych z uwzględnieniem relacji społecznych i wynikających z tego potrzeb rozwoju współpracy. Zastosowanie tej metody nie gwarantuje szczegółowego porozumienia; należy go stosować w przypadkach, gdy np. partner ignoruje relacje społeczne i podchodzi do realizacji swoich interesów z wąskiej pozycji resortowej.

Metoda kompromisowa.

Negocjatorzy muszą wykazać się gotowością do kompromisu: jeśli interesy partnera nie są zbieżne, do porozumienia należy dochodzić stopniowo, kierując się zasadą: pochylaj się stopniowo, jak Krzywa Wieża w Pizie, ale nie upadaj od razu!

W rozwiązaniu kompromisowym porozumienie osiąga się dzięki temu, że partnerzy po nieudanej próbie osiągnięcia między sobą porozumienia, biorąc pod uwagę nowe względy, częściowo odstępują od swoich żądań. Odmawiają czegoś, wysuwają nowe żądania.

Pryncypialna metoda negocjacji, opracowana pod kierunkiem R. Fishera i W. Ureya w ramach Harvard Negotiation Project, polega na podejściu do rozwiązywania konfliktu w oparciu o jego właściwości jakościowe. Podejście to koncentruje się na analizie istoty (tj. struktury i kontekstu) problemu. Procedura jednego tekstu jest szczególnym przypadkiem metody negocjacji opartej na zasadach, również opracowanej przez tych badaczy. Celem procedury jest utrzymanie zgodności procesu z zasadniczymi negocjacjami i uproszczenie całego procesu. Zasada ta została szczegółowo opracowana i doskonale sprawdziła się w praktyce negocjacyjnej, gdyż łączy w sobie uwzględnienie kontekstu problemu negocjacyjnego z zasadą szukania korzyści jednocześnie dla obu stron. Główną ideą uniknięcia nieefektywnych negocjacji na stanowiskach jest zaangażowanie niezależnej strony trzeciej (mediatora), która reguluje proces interakcji między innymi. W związku z tym szczególnie istotne stało się tworzenie instrumentalnych i analitycznych metod wsparcia mediacji w procesach negocjacyjnych. Metody te mają w przeważającej mierze charakter interaktywny i w znaczącym stopniu wykorzystują informacje na temat zagadnienia, które uzyskują od współpracujących z nimi negocjatorów.

Jeżeli chcemy, aby negocjacje były konstruktywne i korzystne dla obu stron, musimy uwzględnić poniższe rekomendacje.

Musisz wytrwale dążyć do zamierzonego celu i przekonująco argumentować swoje propozycje, ale nie bądź zbyt uparty i głuchy na zdanie partnera: w negocjacjach, jak wiadomo, nie wydaje się poleceń.

Warto reprezentować swoje interesy i zgłaszać propozycje rozwiązania omawianego podczas negocjacji problemu.

Dąży do osiągnięcia porozumienia, które odpowiadałoby interesom nie tylko Twojej służby, ale także społeczeństwa jako całości.

Musimy pamiętać, że najważniejszymi subiektywnymi warunkami udanych negocjacji są:

Kompetencje i świadomość polityczna;

Realistyczne podejście i zainteresowanie komunikacją biznesową;

Siła wyobraźni i dar łączenia.

Złudzeniem byłoby sądzić, że rozmówcę można przechytrzyć za pomocą różnych warunków i trików lub „łomem w dłoni”, aby zmusić go do nadmiernych ustępstw.

Wszelkie negocjacje są niezbędne bez cierpliwej i skupionej argumentacji. Oto, co należy robić podczas negocjacji:

Użyj czynnika tymczasowego, aby wywrzeć presję na rozmówcy;

- „naciskać” rozmówcę terminami;

Osiągaj korzyści dla siebie, symulując „nieporozumienia”, oszukiwanie, pochlebstwa itp.

Techniki taktyczne w negocjacjach. Można zastosować wiele taktyk

obowiązują niezależnie od tego, na jakim etapie znajduje się proces negocjacyjny. Stosowanie innych technik ogranicza się do określonego etapu.

A. Techniki szeroko stosowane na wszystkich etapach.

1. „Opuszczenie” wiąże się z zamknięciem pozycji. Przykładem „wycofania się” może być prośba o odłożenie rozpatrzenia danej sprawy lub przełożenie jej na inne spotkanie. „Odejście” może mieć charakter bezpośredni lub pośredni. W pierwszym przypadku bezpośrednio proponuje się odroczenie tej kwestii. W przypadku pośredniego „opuszczenia” pytanie otrzymuje niezwykle niejasną odpowiedź.

2. „Przeciąganie” stosuje się w przypadku, gdy strona z jakiegokolwiek powodu stara się opóźniać negocjacje. Reprezentuje szereg różnych rodzajów „opieki”.

3. „Oczekiwanie” wyraża się w chęci uczestnika, aby najpierw wysłuchać opinii przeciwnika, a następnie, w zależności od otrzymanych informacji, sformułować swoje stanowisko.

4. „Wyrażanie zgody” z już wyrażonymi opiniami partnera ma na celu podkreślenie podobieństwa.

5. Techniką odwrotną jest „wyrażanie braku zgody” ze stwierdzeniami przeciwnika.

6. „Salami” - bardzo powolne otwieranie własnej pozycji. Celem tej techniki jest przeciągnięcie negocjacji i uzyskanie jak największej ilości informacji od przeciwnika.

B. Techniki, które odnoszą się do wszystkich etapów, ale mają swoje specyficzne zastosowanie na każdym z nich.

1. „Opakowanie” polega na tym, że do rozpatrzenia w formie „pakietu” zostaje zaproponowanych kilka zagadnień, tj. dyskusji poddawane są nie poszczególne zagadnienia, ale ich kompleks. Istnieją dwa rodzaje „pakietów”. Jedna z nich odzwierciedla koncepcję targowania się, druga – wspólnej analizy problemu z przeciwnikiem. Stosowanie „pakietu” w ramach negocjacji polega na łączeniu w jeden pakiet propozycji atrakcyjnych i nieatrakcyjnych dla przeciwnika. Często taka oferta „pakietowa” nazywana jest „sprzedażą ładunków”. „Pakiet”, stosowany w ramach wspólnej dyskusji nad problemem z przeciwnikiem, polega na wymianie ustępstw i powiązaniu tej wymiany w „pakiet”.

2. „Stawianie żądań w ostatniej chwili”. Stosuje się go na sam koniec negocjacji, kiedy wszystkie kwestie zostały już rozstrzygnięte, a umowa pozostaje do podpisania. W tej sytuacji jeden z uczestników wysuwa nowe żądania. Jeśli przeciwnik będzie chciał utrzymać to, co zostało osiągnięte, może pójść na ustępstwo.

3. „Stopniowy wzrost złożoności” poruszanych zagadnień. Technikę tę wykorzystuje się przy wspólnej analizie problemu.

4. „Podział problemu na poszczególne składowe” polega na odrzuceniu prób natychmiastowego rozwiązania całego problemu jako całości i wyodrębnieniu w nim poszczególnych składowych.

B. Techniki taktyczne stosowane na poszczególnych etapach negocjacji.

Etap wyjaśniania stanowiska:

1. Nadmierne wymagania. Jej istotą jest zaliczenie do swojej pozycji punktów, które następnie można bezboleśnie usunąć, udając, że jest to ustępstwo, i żądając w zamian podobnych kroków od przeciwnika.

2. Umieszczanie fałszywych akcentów we własnej pozycji. Polega na okażeniu np. skrajnego zainteresowania rozwiązaniem jakiejś sprawy, chociaż tak naprawdę kwestia ta ma drugorzędne znaczenie. Odbywa się to w celu negocjacji: sprawa jest później wycofywana w celu uzyskania niezbędnych decyzji w innej, ważniejszej sprawie.

3. Cisza służy zamknięciu stanowiska i polega na wywołaniu niepewności już na pierwszym etapie negocjacji.

4. Blef – celowe podawanie fałszywych informacji.

Otwieranie stanowisk w trakcie ich wyjaśniania może odbywać się poprzez takie taktyki jak: bezpośrednie otwieranie stanowiska w przemówieniach lub w odpowiedziach na zadawane pytania; otwarcie pozycji poprzez wyjaśnienie stanowiska partnera. Etap dyskusji stanowisk. Większość technik stosowanych na tym etapie polega na podkreślaniu różnic.

1. Wskazanie słabych stron pozycji przeciwnika. Opcje realizacji recepcji mogą być:

Wskazanie niewystarczających uprawnień;

Wskazanie na nerwowość, stan podekscytowania;

Wskazanie, że nie ma alternatywnych opcji;

Wskazanie wewnętrznych sprzeczności w wypowiedziach;

Negatywne oceny działań bez uzasadnienia.

2. Proaktywna argumentacja. Zadawane jest pytanie, na które odpowiedź ujawni niekonsekwencję stanowiska przeciwnika.

3. Wypaczanie stanowiska przeciwnika, czyli formułowanie stanowiska przeciwnika za pomocą korzystnych dla siebie zniekształceń.

4. Groźby i naciski na przeciwnika w celu uzyskania od niego ustępstw. Może być realizowany w następujących formach:

Ostrzeżenia o konsekwencjach nieprzyjemnych dla przeciwnika;

Wskazania możliwości przerwania negocjacji;

Wskazania dotyczące możliwości blokowania z innymi;

Pokazy siły; stawianie ekstremalnych wymagań; przedstawienie ultimatum.

Groźbę można uznać za skuteczną, jeżeli interes strony się po nią powołującej jest wystarczający, aby realizacja groźby była nieunikniona, gdyż to ona sama, a nie jej realizacja, jest środkiem do osiągnięcia celu.

5. Wyszukaj wspólną strefę rozwiązań. Polega na wysłuchaniu opinii przeciwnika i porównaniu jej z własną, próbując znaleźć punkty wspólne.

Etap zatwierdzania stanowiska:

1. Akceptacja propozycji – zgoda na zaproponowane rozwiązania.

2. Wyrażenie zgody na część propozycji.

3. Odrzucenie propozycji przeciwnika to technika polegająca na podkreślaniu różnic.

4. Przedstawianie propozycji w sposób oczywisty niedopuszczalnych ma na celu zapewnienie, że po otrzymaniu odmowy ich przyjęcia, następnie zrzuci się na przeciwnika winę za zerwanie negocjacji.

5. Wymuszenie. Jedna ze stron wysuwa żądanie niepożądane dla przeciwnika i obojętne dla niej samej. Celem jest uzyskanie koncesji w zamian za rezygnację z wymogu.

6. Rosnące wymagania. Gdy tylko wróg ustąpi, natychmiast pojawia się nowe żądanie.

8. Wróć, aby sfinalizować propozycje.

9. Powrót do dyskusji można wykorzystać w dwóch przypadkach: aby uniknąć dochodzenia do porozumienia oraz jeśli dla jednego z uczestników jakieś kwestie rzeczywiście pozostają niejasne i ponownie proponuje je przedyskutować.

10. Podwójna interpretacja. Strony w wyniku negocjacji osiągnęły porozumienie. Co więcej, jeden z nich „wbudował” w sformułowanie podwójne znaczenie, czego przeciwnik nie zauważył. Wówczas umowę interpretuje się we własnym interesie, nie naruszając jej. Jest oczywiste, że takie zachowanie może ukryć możliwość nowego konfliktu.

Aby negocjacje przebiegły pomyślnie, należy natychmiast po ich rozpoczęciu podjąć próbę znalezienia wspólnego stanowiska z partnerem. Na początku negocjacji porusz niekwestionowane, niekontrowersyjne aspekty omawianego tematu. Po tym zdaniu przejdź do omówienia punktów, które można stosunkowo łatwo uzgodnić. Dopiero potem skup się na najważniejszych kwestiach w agendzie negocjacji, które wymagają szczegółowego omówienia. Od samego początku traktuj poważnie opinie wyrażane przez Twojego partnera w negocjacjach, uzasadnienie problemu, wymagania, zastrzeżenia, życzenia itp.

Aby nie zakłócać rozwoju negocjacji, nie skupiaj się na różnicach poglądów, jeśli nie są one zasadnicze. Musisz mówić spokojnie i kontrolować swoją mowę; wprowadzając partnera w dany problem, scharakteryzuj przyczyny jego wystąpienia i możliwe konsekwencje, a także niejasne punkty negocjacji. Dlatego zachowanie musi być adekwatne do sytuacji, które pojawiają się podczas negocjacji. Ocenia się je poprzez kontakt wzrokowy z rozmówcą: negocjatorzy muszą mówić przekonująco, ale nie nachalnie.

Niezależnie od tego, czy negocjacje zakończyły się sukcesem, czy niepowodzeniem, należy omówić ich wyniki. Co tak naprawdę udało nam się osiągnąć w negocjacjach, a czego nie udało nam się osiągnąć w porównaniu z postawionym przed nami zadaniem? Jakie są główne powody osiągnięcia takich wyników w negocjacjach? Jakie wnioski można z tego wyciągnąć na potrzeby przyszłych negocjacji? Czy w trakcie negocjacji musieliśmy pójść na ustępstwa i dlaczego?

Zatem najważniejszymi przesłankami udanych negocjacji są dobre przygotowanie, koncentracja na temacie, myślenie zorientowane na rozwiązywanie problemów, chęć wypracowania wspólnego stanowiska, uwzględnienie cech osobistych partnera, realizm, szacunek dla interesów, elastyczność itp.

Wniosek

Podsumowując, można stwierdzić, że aby skutecznie przeprowadzić proces negocjacyjny, niezależnie od jego poziomu i skali, konieczne jest opanowanie kultury negocjacji, tj. system pojęć, wartości i norm, który stałby się środkiem skutecznej komunikacji pomiędzy negocjatorami – mężami stanu, politykami, dyplomatami i biznesmenami.

Wszelkie negocjacje wymagają starannego przygotowania: im intensywniej będą prowadzone (z wykorzystaniem analiz, obliczeń efektu ekonomicznego, wniosków itp.), tym większe są szanse na sukces. Odwrotny obraz obserwujemy w przypadku, gdy w negocjacjach nie uwzględnia się odpowiednio różnych aspektów obiektywnych i psychologicznych.

Każdemu przystępującemu do negocjacji warto poznać początkową prawdę: skrajnie nieopłacalne jest poleganie na interakcjach konfliktowych, dążenie za wszelką cenę do jednorazowego zwycięstwa.

O wiele bardziej produktywną opcją jest partnerstwo, gdy problem jest analizowany wspólnie z partnerem w celu znalezienia rozwiązania, które najlepiej odpowiada obopólnym interesom.

Sztuka komunikacji, znajomość cech psychologicznych i stosowanie metod psychologicznych są niezwykle potrzebne specjalistom, których praca wiąże się z ciągłymi kontaktami „osobistymi” – politykom, biznesmenom, menedżerom i wielu innym. Dlatego każdemu potrzebna jest umiejętność budowania relacji z ludźmi, znajdowania do nich podejścia i zdobywania ich. Kluczem do sukcesu każdego przedsięwzięcia przedsiębiorcy, niezależnie od tego, jakie zadanie rozwiązuje, jest stworzenie klimatu biznesowej współpracy, zaufania i szacunku.

Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej

Uniwersytet Państwowy w Czelabińsku

Instytut Ekonomiki Przemysłu, Biznesu i Administracji

Katedra Ekonomiki Przemysłu i Rynków

Dyscyplina: Komunikacja biznesowa

Na temat: „Metody i techniki negocjacji”

Ukończono: Sztuka. gr. 22PS-106

Tarasova A.O.

Sprawdzone: ks. Bychkova L.S.

Czelabińsk 2010

Wstęp

Głównym sposobem rozwiązywania konfliktów są negocjacje. Ich wdrażanie jest jednym z najważniejszych aspektów działalności każdej organizacji. Dlatego też konieczne jest bardziej szczegółowe rozważenie najważniejszych cech procesu negocjacyjnego.

Negocjacje rozumiane są jako szczególny rodzaj wspólnego działania dwóch lub więcej osób, niepołączonych bezpośrednim podporządkowaniem, mający na celu rozwiązanie stojących przed nimi problemów. Zadaniem negocjacji jest znalezienie opcji, która zoptymalizuje możliwy wynik. Osiąga się to poprzez zbliżenie stanowisk stron w procesie ich realizacji w oparciu o wspólność ich celów, obecność różnych sposobów ich osiągnięcia, możliwość łączenia interesów poprzez wzajemne ustępstwa, straty, z których okażą się znacznie mniejsze, niż byłyby w przypadku braku porozumienia.

Negocjacje nie muszą koniecznie obejmować rozwiązywania konfliktów. Często prowadzone są w warunkach współpracy dla jej kontynuacji lub większej efektywności, choć to drugie jest typowe dla negocjacji zewnętrznych.

Teoria negocjacji

Negocjacje biznesowe można zdefiniować jako wymianę opinii w celu osiągnięcia wzajemnie akceptowalnego porozumienia. Negocjacje jako zjawisko życia gospodarczego powinny obejmować nie tylko skoordynowane i zorganizowane w określony sposób kontakty zainteresowanych stron, ale także spotkanie, rozmowę, rozmowę telefoniczną (rozmowy telefoniczne).

Negocjacje rozpoczyna się zwykle, gdy istnieje obopólna chęć znalezienia wzajemnie korzystnego rozwiązania problemu, utrzymania kontaktów biznesowych i przyjaznych relacji, gdy nie ma jasnych i precyzyjnych przepisów dotyczących rozwiązywania powstałych problemów, gdy z tego czy innego powodu rozwiązanie prawne nie jest możliwe, gdy strony zdają sobie sprawę, że jakiekolwiek jednostronne działanie staje się niedopuszczalne lub niemożliwe.

Negocjacje biznesowe to nie tylko obszar ekspansji biznesowej, ale także najważniejsza część działań PR organizacji, kształtująca i skutecznie utrzymująca jej wizerunek. Skuteczne i profesjonalne negocjacje poszerzają pole pozytywnych informacji o firmie i pomagają zwrócić na nią uwagę potencjalnych klientów i partnerów.

Niestety rola negocjacji biznesowych we współczesnej krajowej przedsiębiorczości nie jest jeszcze wysoka. Oczywistym jest również, że w środowisku biznesowym rośnie świadomość znaczenia negocjacji w rozwoju każdego biznesu oraz zrozumienie roli i znaczenia doskonalenia kultury negocjacji.

Wszelkie negocjacje to proces wdrażania skutecznej komunikacji interpersonalnej, to wykorzystanie nabytych umiejętności retoryki komunikacyjnej, dostosowanej do osobowości partnera. Najważniejszym elementem procesu negocjacji jest komunikacja pomiędzy stronami i ich skuteczna komunikacja interpersonalna. Umiejętności komunikacyjne negocjatorów, umiejętność komunikowania się, nawiązywania kontaktu i prowadzenia rozmowy, w dużej mierze decydują o ich ogólnym sukcesie.

Decydujący jest aspekt komunikacyjny negocjacji, dlatego też proces negocjacji uważany jest za integralną część komunikacji werbalnej (przede wszystkim dialogu, argumentacji), jako umiejętność skutecznego wykorzystania wpływu werbalnego dla osiągnięcia wyznaczonych celów.

Za kompetencję komunikacyjną negocjatorów uważa się zatem umiejętność zachowania stabilności werbalnej i pewności siebie w każdej sytuacji, opanowanie technik komunikacji interpersonalnej, których podstawą jest teoria i praktyka dialogu, sztuka konwersacji oraz mistrzostwo argumentacji w biznesie .

Negocjacje są najważniejszym narzędziem rozwiązywania relacji biznesowych lub konfliktów. Już sama chęć prowadzenia negocjacji w każdej sytuacji, a zwłaszcza w sytuacji konfliktowej, jest wiele warta, a zadaniem jest nie przegapić szansy i wykorzystać chęć stron do rozwiązania problemów.

Negocjacje jako jeden z rodzajów nawiązywania i utrzymywania dialogu z partnerami biznesowymi mogą być prowadzone w celu:

· nawiązywanie relacji biznesowych;

· wyjaśnienie stanowisk stron w jednej lub większej liczbie kwestii;

· wymiana informacji;

· rozliczanie relacji;

· pogłębianie wzajemnego zrozumienia;

· osiągnięcie nowych porozumień;

· podpisywanie umów.

Przede wszystkim należy jasno zrozumieć i sprecyzować przedmiot negocjacji oraz jasno określić pożądane cele, do których dążą strony.

Jeśli jedna ze stron wierzy, że jest w stanie samodzielnie i skutecznie rozwiązać swoje problemy, nie ma podstaw do negocjacji. Chyba, że ​​uda się przekonać drugą stronę, że wspólne rozwiązanie jej problemów będzie skuteczniejsze. Negocjacje nie zostaną podjęte, nawet jeśli ramy prawne w pełni pozwolą na rozwiązanie wszystkich powstałych problemów.

Wreszcie strony muszą wykazać chęć wspólnego poszukiwania rozwiązań i osiągania swoich celów. Oznacza to oczywiście chęć obu umawiających się stron do wzajemnych ustępstw i zrozumienia wzajemnych interesów.

Zbieżność interesów lub zbyt duża rozbieżność interesów powodują, że negocjacje stają się bezsensowne. Negocjacje mają większe szanse powodzenia, gdy Twoje interesy i interesy drugiej strony są równe i rozbieżne.

Zatem konieczna jest sytuacja mieszanych interesów. Tylko w tym przypadku mamy do czynienia z negocjacjami współzależnymi. Im bardziej stronom zależy na powodzeniu negocjacji, tym większe jest prawdopodobieństwo ich pomyślnego zakończenia. Im wyższy stopień współzależności, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że negocjatorzy wykorzystają działania jednostronne.

Co więcej, nie należy zapominać, że sam udział w negocjacjach stwarza sytuację, która pozwala stronom na budowanie nowych relacji, niezależnie od warunków, jakie istniały przed ich rozpoczęciem.

Wszystko to wskazuje, że negocjacje zmierzające do osiągnięcia porozumienia są procesem wieloaspektowym i obejmują kilka etapów:

· przygotowanie do negocjacji (w tym identyfikacja problemu wymagającego rozwiązania);

· identyfikacja potrzeb i celów;

· dobór materiału i faktów;

· rozpoznanie interesów stron;

· określenie strefy przecięcia interesów („strefa rozwiązań”);

· określenie obiektywnych kryteriów;

· tworzenie propozycji i ich opcji;

· planowanie strategiczne;

· planowanie taktyczne;

· manewry i system perswazji;

· przedstawianie alternatyw;

· analiza wyników osiągniętych porozumień i porozumień oraz monitorowanie ich realizacji.

Organizacja i prowadzenie procesu negocjacyjnego

Technologia negocjacji jest procesem twórczym, trudno ją określić jako oczywistą. Tak jak nie ma takich samych ludzi, tak nie ma podobnych negocjacji. Co więcej, nie ma uniwersalnego algorytmu sukcesu w negocjacjach. Zdaniem wielu ekspertów przedmiot negocjacji nie ma istotnego wpływu na technologię ich prowadzenia.

Na przebieg negocjacji istotny wpływ mają relacje pomiędzy stanowiskami umawiających się stron: jeśli pozycja jednej ze stron będzie zbyt i wyraźnie słaba, wówczas taktyka negocjacyjna drugiej strony zostanie oczywiście wybrana albo jawnie „twarda”, albo styl lub „miękki” w formie, ale zasadniczo mocny i spójny.

Główne rodzaje i metody negocjacji zachowują swoje znaczenie w miarę upływu czasu, swoją strukturę, zasady, techniki radzenia sobie z obiekcjami i zmianę etykiety biznesowej.

Na technologię negocjacji duży wpływ ma mentalność, styl narodowy, metody i techniki komunikacji biznesowej oraz kultura zachowań mowy w społeczeństwie jako całości. Dlatego np. amerykańskie metody negocjacyjne w niewielkim stopniu optymalizują negocjacje w krajowym środowisku biznesowym.

W przeważającej części zestaw gotowych przepisów, napisanych dla innej tradycji kulturowej, prawnej i biznesowej, nie nadaje się do negocjacji na przestrzeni poradzieckiej w warunkach kształtowania się stosunków rynkowych.

Na kształtowanie się nowoczesnych zasad negocjacji krajowych miało wpływ kilka czynników. W czasach sowieckich negocjacje biznesowe w ich bezpośrednim znaczeniu (zawieranie umów biznesowych, sojuszy biznesowych itp.) były rzadko wykorzystywane do rozwiązywania problemów wewnątrzgospodarczych. Wszystkie kwestie, także produkcyjne, były rozstrzygane w odpowiednich władzach, a następnie przekazywane stronom konfliktu do realizacji.

Negocjacje dzielimy w naturalny sposób na „standardowe” i „niestandardowe”. Negocjacje „standardowe”, powtarzane na danym rynku z dużą częstotliwością. Partnerzy uczestniczący są świadomi głównych okoliczności towarzyszących kontaktom biznesowym, podstawowych zasad rozumowania biznesowego oraz dostępności standardowych tekstów umów odpowiadających tego typu transakcjom. Celem takich negocjacji jest uzgodnienie pewnych szczegółów, które wyznaczają zmiany na rynku, gdy w grę wchodzą głównie dwie strony umowy (klient – ​​wykonawca).

Negocjacje „niestandardowe” prowadzone w nowej sytuacji interakcji biznesowych, posiadające złożony zespół zagadnień i czynników wpływających na ich wynik, istotnych dla ich rozwiązania, w tym kosztu omawianego projektu. Cechą charakterystyczną takich negocjacji jest ich wieloetapowość, w zależności od liczby możliwych pośredników: klient – ​​pośrednik – pośrednik – wykonawca.

Przygotowanie negocjacji

Wiadomo, że bez przygotowania nic się nie uda. Przygotowując negocjacje należy dążyć do osiągnięcia głównego celu – wzmocnienia chęci partnerów do bezpośrednich kontaktów. Źle przygotowane i przeprowadzone negocjacje, błędne decyzje i porozumienia mogą jedynie pogłębić różnice między stronami i zaostrzyć konflikt.

Taka jest cena błędu na etapie przygotowania negocjacji. Wstępne przygotowanie do negocjacji pod wieloma względami tworzy przewagę konkurencyjną jeszcze przed negocjacjami. Możesz wywierać wpływ tylko wtedy, gdy wiesz wszystko lub prawie wszystko o swoim partnerze.

Uzyskanie rzetelnych informacji jest istotne już na początkowym etapie przygotowań do negocjacji. Konieczne jest zebranie wszelkich dostępnych informacji o partnerze do negocjacji: poważnym, solidnym, rzetelnym, starym, sprawdzonym, obiecującym. Uważnie rozważ cele i zadania, które mają zostać ustalone przy stole negocjacyjnym

Znaczące różnice w rozumieniu celów i oczekiwań rezultatów (różnice w ocenie tego, co jest opłacalne, opłacalne, opłacalne, opłacalne) najprawdopodobniej doprowadzą do ochłodzenia interesów stron już na początkowym etapie negocjacji. Trudno w tym przypadku liczyć na pozytywne rozwiązanie problemu i pomyślne zakończenie negocjacji, gdyż druga strona będzie formułować inne kategorie ocen: zawodne działanie, nieprzemyślane, nieopłacalne, nieopłacalne, za wysoka cena.

Przygotowując się do spotkania biznesowego, należy dokładnie ustalić jego program, kolejność poruszanych kwestii oraz określić, które z nich należy rozstrzygnąć na etapie rozmów wstępnych, a które przy stole negocjacyjnym.

Często dochodzi do sytuacji, gdy negocjacje rozpoczęły się, ale strony nie są jeszcze gotowe na wspólną dyskusję lub poszukiwanie rozwiązań akceptowalnych dla obu stron. Brak rezultatów w negocjacjach nie zawsze powinien być postrzegany jako porażka. Negocjacje, nawet jeśli zakończą się bez ostatecznych ustaleń, mogą jednak pełnić inne funkcje, np. koordynować w przyszłości wspólne działania stron.

Negocjacje takie mają charakter wstępnego zapoznania się ze stanowiskiem stron i realizowana jest w nich funkcja informacyjna negocjacji. Co więcej, negocjacje bez osiągniętego rezultatu poszerzają jednak zrozumienie omawianych problemów, pozwalają lepiej zrozumieć stanowiska stron, nawiązać relacje osobiste, tj. realizować kolejną funkcję negocjacji – komunikację.

Z reguły uczestnicy nadchodzących negocjacji nie ujawniają swoich przygotowań, etapów prac przygotowawczych, które najczęściej pozostają nieznane drugiej stronie. Negocjatorzy wspólnie omawiają, oprócz ustalenia przedmiotu i zakresu zagadnień, miejsce i czas ich odbycia oraz poziom przywódców i liczbę przedstawicieli umawiających się stron.

Kwestia równego przestrzegania oficjalnego statusu szefów delegacji ma fundamentalne znaczenie w przypadku negocjacji z partnerami zagranicznymi.

Kwestia miejsca negocjacji nie powinna wydawać się prosta i nieistotna. Jest to o tyle istotne, że porusza kwestię poufności negocjacji.

Przedmiot i zakres zagadnień podnoszonych do negocjacji stanowi podstawę koncepcji (lub stanowiska) negocjacyjnego strony. Zawiera także analizę możliwych rozwiązań.

Wszystkie materiały prac przygotowawczych należy zebrać w dokumentacji negocjacyjnej, która zawiera wszystkie dokumenty uzgodnione na wstępnym etapie przygotowań, a także niezbędne odniesienia i źródła informacji.

Wstępne przygotowanie do negocjacji pod wieloma względami tworzy przewagę konkurencyjną jeszcze przed negocjacjami. Możesz wywierać wpływ tylko wtedy, gdy wiesz wszystko lub prawie wszystko o swoim partnerze.

Strategia i taktyka negocjacji

Można wyróżnić taktykę negocjacji manipulacyjnych i siłowych (która w dużej mierze odpowiada targowaniu się) oraz taktykę łączenia stanowisk „twardych” i „miękkich”. R. Fischer i W. Ury słusznie uważają, że żaden z tych stylów negocjacji nie jest doskonały. Proponują trzecią opcję – negocjacje pryncypialne, których istota sprowadza się do czterech zaleceń metodologicznych:

· oddzielić spory pomiędzy partnerami (ludźmi) od problemu wymagającego rozwiązania;

· koncentracja na korzyściach, a nie pozycjach;

· przed próbą osiągnięcia porozumienia należy przemyśleć kilka opcji mających na celu obopólną korzyść stron;

· Należy nalegać na stosowanie obiektywnych kryteriów.

Należy zaznaczyć, że taki partnerski styl rozwiązywania problemu, gdy uczestnicy są w równym stopniu świadomi, że zerwanie negocjacji jest niekorzystne dla obu stron, jest rzadkością.

Jeśli chodzi o wybór stylu negocjacji i sposobów argumentacji podczas negocjacji, w literaturze można spotkać bardzo różne, a czasem sprzeczne punkty widzenia. Oto kilka znaczących zaleceń podanych przez różnych autorów:

· atak w negocjacjach jest najlepszą obroną;

· ten, kto udaje prostaka, postępuje mądrze (dzięki temu łatwiej jest złapać w pułapkę partnera negocjującego oczekującego rychłych korzyści);

· stosowanie presji emocjonalnej w postaci bezpośrednich i szczerych pytań „na wprost”;

· zadawać taką samą liczbę pytań kontrujących (odpowiadać na irytujące pytania równie irytującymi pytaniami);

· wybierając twardy styl, należy uważać, aby nie przerodzić się w konfrontację;

· szczerość w jednej rzeczy rodzi zaufanie we wszystkim.

W żadnych negocjacjach nie można wykluczyć możliwości wprowadzenia w błąd. W tym miejscu wypada nawiązać do Schopenhauera, który pisał: "Jeśli podejrzewasz, że cię okłamują, udawaj, że całkowicie wierzysz. To zachęci rozmówcę do rozwinięcia tematu. Będzie kłamał bezczelniej i zostanie przyłapany. Jeśli podejrzewaj, że twój partner przypadkowo odkrył część ukrytej prawdy, udawaj nieufność. Partner w złym humorze może ujawnić prawdę.”

W zależności od sytuacji na rynku może dojść do sytuacji, gdy jedna ze stron będzie bardziej zainteresowana finalizacją transakcji niż druga. W tym przypadku bardziej zainteresowana strona staje przed trudnym zadaniem, jakim jest określenie stopnia presji emocjonalnej wywieranej na partnera negocjacji. Warto ukrywać swoje zainteresowanie, ale nie do poziomu pozornej obojętności, która może prowadzić do fiaska negocjacji. Sytuacja staje się jeszcze bardziej skomplikowana w przypadku subtelnego połączenia taktyki emocjonalnego i racjonalnego nacisku na partnera.

Opracowanie wstępnego planu dziesięciu punktów zbliżenia stanowisk pozwoli ci celowo i pewnie przystąpić do zbliżenia stanowisk. Punkty od pierwszego do piątego planu to główne cele, które chcesz osiągnąć w negocjacjach. Koncesje w tym obszarze nie są pożądane. Punkty od szóstego do dziesięciu to coś, co może być obszarem kompromisu, ustępstw, które nie wpływają znacząco na Twoje interesy. Przekreślając podczas negocjacji, zaczynając od ostatniego, zawsze będziesz mógł, że tak powiem, wizualnie zobaczyć postęp negocjacji.

Sporządzenie takiego planu jest wskazane w przypadkach, gdy rozważanych jest wiele problemów i możliwości ich rozwiązania. Niezależnie od tego, jak dobrze zostały przeprowadzone działania przygotowawcze, strony zasiadając do stołu negocjacyjnego mają jedynie ogólne pojęcie o swoim stanowisku, zwłaszcza jeśli jest to ich pierwszy osobisty kontakt. Dlatego już na początku procesu negocjacyjnego nie sposób uniknąć wzajemnego wyjaśnienia stanowisk. Etap doprecyzowania stanowisk ma fundamentalne znaczenie, jeżeli przedmiotem negocjacji jest eliminacja sytuacji konfliktowej.

Wszelkie niejasności lub nieporozumienia dotyczące poszczególnych kwestii powinny zostać wyjaśnione, a wszelkie nieporozumienia powinny zostać rozwiązane natychmiast i bez zwłoki. Taki styl postępowania na samym początku negocjacji często pozwala na osiągnięcie większej elastyczności proceduralnej i lojalności negocjatorów w zakresie akceptowania wzajemnych alternatywnych propozycji, zmiany lub dostosowania początkowo wybranego stanowiska. Należy pamiętać, że „ścieżka jest różą, a nie doniczką”: nie ma co żałować swoich wstępnych przemyśleń i oczekiwań, należy je skorygować w trakcie negocjacji i osiągnąć możliwe do zaakceptowania porozumienie.

Na etapie wyznaczania „strefy rozwiązań” bardzo ważne jest osiągnięcie wspólnego języka, doprecyzowanie „pozycji wyjściowych”, w tym akceptowanej przez obie strony argumentacji wartościującej dla działań stron, które doprowadziły do ​​konfliktu.

Technika negocjacji

Ważnym etapem negocjacji jest etap dyskusji, którego celem jest wypracowanie wspólnego stanowiska w celu podjęcia wzajemnie akceptowalnych decyzji. Na tym etapie skupiamy się na omówieniu opcji wspólnego rozwiązania. W sytuacji konfliktowej dyskusja jest najtrudniejszym i najbardziej złożonym etapem procesu negocjacyjnego.

Biznesmeni odnoszący sukcesy z reguły są ludźmi z pasją i mają dar przekonywania do wszystkiego. Pod wieloma względami są bliscy politykom. Ale w biznesie cena słów jest wyższa, a nieistotne próżne rozmowy są mniej cenione. Udane transakcje są zwykle dobrze poparte uzasadnieniem.

Z reguły argumentami są dobrze dobrane przykłady, wyjaśnienia, dlaczego upierasz się przy tej, a nie innej metodzie przeprowadzenia transakcji i dlaczego ta konkretna metoda jest najskuteczniejsza i opłacalna, prosta i wymaga mniejszych kosztów. Są to linki do sytuacji na rynku, do konkretnych przykładów z Twojego doświadczenia i Twoich partnerów biznesowych. Główne argumenty powinny skupiać się na biegunach wartościujących „opłacalny/nieopłacalny” (korzyść jest podstawą każdego biznesu), a nie na ogólnych koncepcjach wartościujących: „dobry/zły” czy „łatwy/trudny”. Są one powszechnie stosowane w komunikacji biznesowej, niezwykle rzadko. Merytoryczny aspekt komunikacji biznesowej różni się w zależności od kategorii rozwiązywanych problemów.

Partnerskie podejście do negocjacji jako wspólnego poszukiwania rozwiązania akceptowalnego przez obie strony opiera się na zasadach znanych z powieści N.G. Czernyszewski „Co robić?” teorie „rozsądnego egoizmu”:

Partnerskie podejście do negocjacji opiera się na:

· konstruktywny dialog,

· poszukiwanie wspólnych sposobów rozwiązania problemu,

· wymazywanie sprzeczności,

· wspólna analiza możliwości rozwiązania,

· chęć i umiejętność spojrzenia na problem oczami drugiej strony.

Zatem rozsądne porozumienie powinno najlepiej odpowiadać interesom każdej ze stron, być sprawiedliwe z punktu widzenia obu stron, mieć charakter długoterminowy i nie zawierać podstaw do nieporozumień w przyszłości.

Jak widać, negocjacje pozycyjne w niewielkim stopniu spełniają te wymagania. Po pierwsze dlatego, że targowanie stwarza sprzyjające środowisko dla różnego rodzaju chwytów mających na celu wprowadzenie drugiej strony w błąd; po drugie, przyczynia się do celowego wyolbrzymiania początkowych żądań i długotrwałego zbliżenia dwóch sztywnych stanowisk.

Zasada „rozsądnego egoizmu” w negocjacjach obejmuje wspólne poszukiwanie rozwiązania akceptowalnego dla obu stron, w oparciu o wnikliwą analizę potrzeb i interesów umawiających się stron.

Co więcej, dopiero najpełniejsze uwzględnienie interesów obu partnerów daje gwarancję, że wyniki negocjacji będą przejrzyste, akceptowalne i nie spowodują chęci żadnej ze stron do ich rewizji.

Negocjacje jako sztuka komunikacji

Kultura mowy i skuteczność komunikacji w negocjacjach są często ze sobą bezpośrednio powiązane. Wszystko, co dotyczy norm i zaleceń dotyczących podnoszenia kultury negocjacji biznesowych, można określić znaną maksymą: „Nie mów tak, aby cię zrozumiano, ale mów tak, aby nie można było cię źle zrozumieć”. Powinieneś porozmawiać o tej sprawie, podkreślając najważniejsze, nie przeciążając partnera drobnymi szczegółami i szczegółami. Nawet jeśli Twoja argumentacja jest bardzo przekonująca, nie powinieneś jej często powtarzać. Arabska mądrość głosi: „Nawet jeśli powiesz halwa tysiąc razy, twoje usta nie staną się słodsze”.

Kulturę zachowań mowy zobrazować mogą zasady grzeczności J. Leacha, które sformułował on jako zbiór szeregu maksym:

· maksyma taktu jest maksymą granic sfery osobistej;

· maksymą hojności jest maksyma nieobciążania rozmówcy;

· maksyma aprobaty jest maksymą pozytywnego oceniania innych;

· maksymą skromności jest maksyma nieprzyjmowania pochwał kierowanych do siebie;

· maksyma zgody jest maksymą niesprzeciwu („Platon jest moim przyjacielem, ale prawda jest droższa”, „Prawda rodzi się w sporze, ale sympatia ginie”);

· maksyma współczucia jest maksymą życzliwości.

Sztuka negocjacji.

Komunikacja werbalna podczas negocjacji ma wspólne cechy charakteryzujące wspólne działania. Można zidentyfikować podstawowe zasady komunikacji dla wszystkich typów funkcjonalnych kontaktów biznesowych. Niektóre z nich zostały zaproponowane przez G.P. Grice’a i nazwał je Zasadami Współpracy. Wyróżnia cztery kategorie postulatów:

I. Ilość.1. Twoje oświadczenie nie może zawierać mniej informacji niż jest to wymagane (dla realizacji bieżących celów dialogu).2. Oświadczenie nie powinno zawierać więcej informacji, niż jest to wymagane. „Wątpliwości budzi drugi postulat – zauważa G.P. Grice: można stwierdzić, że przekazywanie zbędnych informacji nie jest naruszeniem Zasady Współpracy, lecz po prostu stratą czasu. Można jednak postawić zarzut, że takie niepotrzebne informacje czasami wprowadzają w błąd, rodząc nieistotne pytania i rozważania, ponadto może wystąpić efekt pośredni, gdy słuchacz jest zdezorientowany, ponieważ założył, że istnieje jakiś specjalny cel, specjalne znaczenie w przekazywaniu tej dodatkowej informacji.

II. Jakość.

1. Nie mów niczego, co mogłoby zostać uznane za fałszywe.

2. Nie mów niczego, do czego nie masz wystarczających podstaw.

III. Relacja. Trzymaj się tematu.

IV. Sposób.

1. Unikaj niejasnych wyrażeń.

2. Unikaj dwuznaczności.

3. Mów krótko (unikaj niepotrzebnego rozwlekłości).

4. Bądź zorganizowany.

Wartość postulatów G.P Koncepcja kultury komunikacji Grice'a polega na tym, że skupiają się one na związku między kulturą myślenia a kulturą mowy.

Oto niektóre z tych zasad, których przestrzeganie pomoże przekonać ludzi do Twojego punktu widzenia:

· jedynym sposobem na zdobycie przewagi w sporze jest jego uniknięcie;

· okazywać szacunek opinii rozmówcy;

· nigdy nie mów nikomu, że się myli;

· jeśli się mylisz, przyznaj to szybko i zdecydowanie;

· Od samego początku utrzymuj przyjazny ton;

· zmusić rozmówcę, aby natychmiast odpowiedział „tak”;

· pozwól swojemu rozmówcy mówić najwięcej;

· pozwól swojemu rozmówcy uwierzyć, że ta myśl należy do niego;

· szczerze staraj się patrzeć na sprawy z punktu widzenia rozmówcy;

· okazywać współczucie myślom i pragnieniom innych;

· odwoływanie się do szlachetniejszych pobudek;

· dramatyzować swoje pomysły, skutecznie je prezentować;

· wyzwanie, dotknij nerwu.

Oto kilka zasad, których przestrzeganie pozwala wpływać na ludzi, nie obrażając ich i nie wywołując u nich poczucia obrazy:

· zacznij od pochwały i szczerego uznania zasług rozmówcy;

· wytykać błędy innym nie bezpośrednio, ale pośrednio;

· najpierw mów o własnych błędach, a potem krytykuj rozmówcę;

· zadawaj rozmówcy pytania, zamiast mu coś zamawiać;

· dać ludziom możliwość uratowania swojego prestiżu;

· Chwal ludzi za ich najmniejszy sukces i świętuj każdy ich sukces.

Zalecenia te opierają się nie tylko na doświadczeniach autora wyczytanych z biografii znanych osób, ale także na naukowo uzasadnionych zasadach komunikacji słownej. Ich główną zaletą jest to, że prowadzą każdego do znalezienia własnego sposobu faktycznego wdrożenia zasad komunikacji biznesowej w praktyce.

Etykieta biznesowa

Wszelkie zachowania społeczne podlegają regułom. Etykieta biznesowa niewiele różni się od innych rodzajów etykiety istniejących w społeczności międzynarodowej, a jej główną funkcją jest przestrzeganie historycznie ustalonych tradycji komunikacji między ludźmi.

Podstawą wszelkiej etykiety jest uprzejmość, która pomaga nam we wszystkich przypadkach komunikacji szybko osiągnąć nasze cele. „Grzeczność to najcenniejszy kamień. Piękno bez grzeczności to ogród bez kwiatów” – mówi mądrość Wschodu.

Nie należy nigdy zapominać, że cierpliwość, szacunek i przejawy uprzejmości zawsze stanowiły podstawę idealnego zachowania między dwiema umawiającymi się stronami.

Zasady etykiety podczas negocjacji nie różnią się zbytnio od zasad postępowania w społeczeństwie. Twoja swoboda działania nie powinna ograniczać praw i możliwości innych. Oczywiście zależy to w dużej mierze od kultury osobistej każdego uczestnika procesu negocjacyjnego.

Nieuwaga wobec innych uczestników spotkań biznesowych może objawiać się każdym działaniem, które może odwrócić uwagę i uniemożliwić koncentrację choć jednemu z nich. Uczestnicy nie powinni rozpraszać się obcymi i szczególnie hałaśliwymi działaniami: stukaniem długopisem w blat, zbyt częstym przeszukiwaniem teczki w poszukiwaniu niezbędnych dokumentów, rysowaniem w notatniku.

Oczywiście najważniejszym elementem etykiety biznesowej jest zachowanie mowy danej osoby, ponieważ naruszenie etykiety mowy jest najbardziej zauważalne przez innych. Osoba jako osobowość językowa podlega ciągłej ocenie przez innych ludzi. Normy zachowań mowy odnoszą się do sfery milczącej zgody między komunikcyjnie zobowiązanymi członkami społeczeństwa. Samo istnienie tych niewypowiedzianych zasad staje się zauważalne, gdy są one łamane.

Za złe maniery uważa się okazywanie nieuwagi mówcy, przerywanie, „wycinanie się z rozmowy” nieoczekiwanymi uwagami, kontynuowanie rozmowy z innym członkiem zespołu, odwracanie uwagi rozmowami telefonicznymi podczas negocjacji i wiele więcej.

Wszystko to można zrobić tylko w jednym celu - wywrzeć presję na partnerze. Ale to już wykracza poza mowę i etykietę biznesową. Dzięki takiemu zachowaniu świadomie lub nieświadomie wywołujesz u mówiącego poczucie niezręczności, urazy, negatywnych emocji i ogólnie wrogości.

Ale etykieta obejmuje nie tylko zasady zachowania się przy stole negocjacyjnym, ale także, w szerszym znaczeniu, zachowanie osobistego wizerunku przedsiębiorcy i jego firmy.

Rozwój kontaktów biznesowych i osobistych między ludźmi przyczynił się w ostatnim czasie do wzrostu zainteresowania osobliwościami etykiety narodowej innych narodów. Oczywiście w każdej nieznanej sytuacji, gdy konieczne jest utrzymanie komunikacji lub prowadzenie rozmowy, ważną rolę odgrywa intelekt, wyczucie taktu, charakteru i inteligencji danej osoby. Należy szanować etykietę, ale nadal należy kierować się życiem, które nieustannie dostosowuje najróżniejsze zasady.

Przy stole negocjacyjnym znajomość zasad etykiety, specyfiki tradycji narodowej i kultury nigdy nie była zbędna. Etykieta w każdej kulturze narodowej ewoluowała na przestrzeni wieków. Nowoczesna etykieta biznesowa zakłada poszanowanie tradycji przy szczególnie wyjątkowych okazjach i większą swobodę w codziennej komunikacji.

Czasami nawet minimalna wiedza regionalna na temat tradycji kulturowych i codziennych przeciwnika może być bardzo przydatna do pomyślnego zakończenia negocjacji. W pewnym austriackim podręczniku z początku lat 90. dla biznesmenów napisano, że podczas negocjacji z Rosjanami dobrze byłoby wykazać się znajomością literatury rosyjskiej i zacytować Puszkina.

Kwestia narodowych stylów negocjacji jest poruszana w teorii od dawna, jednak nadal nie ma ogólnie przyjętego rozwiązania. Niektórzy autorzy uważają, że cechy narodowe nie są tak istotne; inni wręcz przeciwnie, przywiązują do nich wielką wagę.

Nie ulega wątpliwości, że na osobę uczestniczącą w procesie negocjacyjnym duży wpływ mają cechy charakteru narodowego, narodowe tradycje rozwiązywania sporów oraz wartości moralne wpajane w jej kulturze niemal od dzieciństwa.

Technologia zakończenia negocjacji

Zakończenie negocjacji to najważniejszy etap wymagający szczególnej uwagi. Musi przebiegać bez pośpiechu, który można kreować świadomie. Nie można wykluczyć, że przeciwnik od początku wybrał taktykę opóźniania i rozwiązywania problemów „na sam koniec”.

Jeżeli negocjatorzy nie dojdą do porozumienia w sprawie rozwiązania sytuacji konfliktowej, można zawrzeć ustne lub pisemne porozumienie o przełożeniu dyskusji na później.

Może zaistnieć sytuacja, gdy jedna ze stron w każdym scenariuszu będzie musiała zakończyć negocjacje porozumieniem, a partner może sobie pozwolić na czekanie (powiedzmy, że ma inne propozycje).

Na przykład pozycje mogły być na początku zbyt różne. Gdy np. w trakcie długich negocjacji strony zorientowały się, że zderzenie dwóch twardych stylów negocjacyjnych i twardych stanowisk okazało się ślepą uliczką, jednak konieczne było dokończenie negocjacji w określonym terminie.

Nadzieja pokładana w taktyce negocjacji pozycyjnych, że początkowo wysoka poprzeczka nie pozwoli opaść zbyt nisko, była nieuzasadniona: Pańskie wygórowane żądania na początku negocjacji napotkały na bezkompromisowość drugiej strony i nie nastąpiła stopniowa zmiana przedstawione żądania.

Na tym etapie negocjacji należy zachować szczególną ostrożność i w myślach „przejrzeć” wszystkie ważne wydarzenia spotkania, aby prawidłowo określić obecną sytuację. Nie należy zakładać, że po osiągnięciu wstępnego porozumienia nawet w szczegółach decyzji strony nie wrócą do początku procesu negocjacyjnego.

Na zakończenie procesu negocjacji główna uwaga powinna zostać skupiona na sporządzeniu dokumentów końcowych. Sporządzanie umowy lepiej zacząć od omówienia wcześniej przygotowanego projektu.

Na końcowym etapie negocjacji należy pamiętać o wszystkich omawianych szczegółach i nie pominąć tych istotnych przy uzgadnianiu projektu umowy. Przygotowując ostateczny tekst umowy należy dążyć do tego, aby druga strona nie wprowadziła do niej ewentualnych szczegółów i uzupełnień, które nie zostały omówione w trakcie negocjacji. Jeśli nie zidentyfikujesz ich na tym etapie, zostaniesz pozbawiony możliwości wprowadzenia w przyszłości jakichkolwiek poprawek w tekście.

Na tym etapie należy dokładnie i uważnie przeczytać wszystkie dokumenty przygotowawcze, aby zidentyfikować sformułowania o podwójnym znaczeniu, nieścisłości merytoryczne, celowe zniekształcenie znaczenia i skutki umowy. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na ostatni etap.

Ostateczną wersję negocjowanego tekstu umowy należy przygotować w liczbie egzemplarzy wymaganej dla wszystkich uczestników negocjacji. Z tekstu umowy należy usunąć wszystko, co może nadać dodatkowe znaczenie znaczeniu umowy. Ta technika „podwójnej interpretacji” jest często stosowana w celu przeforsowania umowy, a następnie nalegania na ścisłe przestrzeganie „litery” umowy. Negocjując dokument umowy, staraj się zadać przeciwnikowi jak najwięcej pytań „co jeśli”. I proszę o wyczerpującą odpowiedź.

Gotowy tekst umowy może powodować bardzo poważne nieporozumienia w tej czy innej części jej wdrożenia, kontroli itp. Nie wszystko, co zostanie omówione, koniecznie trafia do pisemnej umowy. Jednak wszystkie najważniejsze kwestie programu, jeśli zostały uwzględnione w negocjacjach, muszą znaleźć odzwierciedlenie w umowie przyjętej w formie dokumentu.

Należy mieć na uwadze, że wszelkie ustne ustalenia w trakcie negocjacji, które nie zostały zawarte w ostatecznym tekście ostatecznego porozumienia, nie mają mocy prawnej.

Ustne ustalenia mają taką samą wagę jak pisemna umowa, jeśli negocjacje odbywały się w pierwszej osobie. Dlatego udział najwyższych urzędników jest jednym z najważniejszych warunków skutecznego rozwiązania problemów.

Jeżeli, Twoim zdaniem, w ostatecznej umowie uwzględniono zbyt wiele takich wyjątków, powinieneś poczynić własne specjalne uwagi i nalegać na ich uwzględnienie. Jeżeli druga strona się z nimi nie zgodzi, wówczas jedyną opcją jest albo odroczenie podpisania i przeprowadzenie dodatkowych konsultacji, albo w ogóle nie podpisywanie proponowanej opcji.

Praktyka pokazuje, że niezależnie od tego, jak długo trwa dyskusja i ile osób bierze w niej udział, istotne decyzje zapadają, gdy przy stole negocjacyjnym pozostają dwie osoby.

Na zakończenie negocjacji należy jasno omówić wszystkie kwestie związane z realizacją osiągniętych porozumień, wykonawców, terminy, niezbędne zasoby i ich źródła, określić sankcje w przypadku niedotrzymania porozumień oraz określić krąg osoby upoważnione w przypadku wystąpienia nieprzewidzianych lub siły wyższej mogą zostać niezwłocznie włączone do rozwiązywania powstałych problemów. Należy uwzględnić w umowie gwarancje jej wykonania. Niezależnie od poziomu zaufania pomiędzy stronami, umowa powinna zostać podpisana niezależnie od osobistych powiązań uczestników negocjacji. Dokumenty końcowe sporządzane są w zależności od rodzaju negocjacji.

Ostatni etap negocjacji jest ważny także dlatego, że osiągnięte porozumienia w dużej mierze determinują nie tylko perspektywy dalszej współpracy z partnerem, ale także wpływają na reputację zawodową jej uczestników.

Nawet jeśli nie uda się osiągnąć sukcesu w negocjacjach, masz realną szansę na poszerzenie granic współpracy biznesowej o nowe znajomości, tj. realizujesz w praktyce funkcję informacyjno-komunikacyjną negocjacji.

Wniosek

Bez zrozumienia ogólnych wzorców charakterystycznych dla procesu negocjacji nie da się poprawnie zbudować interakcji z partnerem, biorąc pod uwagę Twoje cele i zadania. Na początkowych etapach, rozpoczynając negocjacje, nie należy tracić czasu na analizę tego, co się wydarzyło i dzieje w tych negocjacjach, jak zorganizowany jest proces ich prowadzenia. W przyszłości zostanie to zredukowane do automatyzacji i tak szczegółowa analiza nie będzie wymagana. Pojawi się to, co zwykle nazywa się doświadczeniem negocjacyjnym. Jednak aby tak się rzeczywiście stało, trzeba będzie włożyć wiele wysiłku.

Nie da się nauczyć negocjacji, nie uczestnicząc w nich. Dlatego zawsze, gdy pojawia się jakakolwiek szansa, warto z niej skorzystać. Z każdą nową negocjacją zdobywane jest doświadczenie i doskonalone umiejętności.

Wydaje się, że negocjacje – jako środek rozwiązywania sytuacji konfliktowych i kryzysowych, a także sposób zapewnienia współpracy pomiędzy różnymi aktorami społecznymi – mają przed sobą wielką przyszłość. Zastępują metody siły i dowodzenia, zapewniając jak najbardziej harmonijny rozwój życia społecznego i gospodarczego. A teraz potrzebują specjalistów w swojej dziedzinie, którzy mają duży potencjał twórczy, doskonale znają tajniki wybranego zawodu, potrafią podejmować przemyślane i przemyślane decyzje.

Literatura

1. Ivanova E.N. Skuteczna komunikacja i konflikt. SP., 1997.

2. Sheinov V.P. Konflikty w naszym życiu i ich rozwiązywanie. Mińsk, 1996.

3. Anisimov S.F. Moralność i zachowanie. M., 1985 s. 165.

4. Schmidt R. Sztuka komunikacji. M., 1992.

5. Aminov I.I. Psychologia komunikacji biznesowej. M., 2007.

6. Braddick W. Zarządzanie w organizacji. M., 1999.

7. Albastova L.N. Technologia skutecznego zarządzania. M., 2000.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.