Za co odpowiada kierownik jednostki strukturalnej? Obowiązki kierownika odrębnego działu

Opis pracy
dyrektor odrębnego oddziału osoby prawnej (oddziału, przedstawicielstwa) [nazwa organizacji, przedsiębiorstwa itp.]

Niniejszy opis stanowiska został opracowany i zatwierdzony zgodnie z przepisami Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej i innymi przepisami regulującymi stosunki pracy.

1. Postanowienia ogólne

1.1. Dyrektor odrębnego działu osoby prawnej należy do kategorii menedżerów i podlega bezpośrednio [nazwa stanowiska bezpośredniego przełożonego].

1.2. Na stanowisko dyrektora odrębnego działu przyjmuje się osobę posiadającą wyższe wykształcenie i staż pracy na stanowiskach kierowniczych co najmniej [wartość] lat.

1.3. Dyrektor odrębnego oddziału musi wiedzieć:

Akty regulacyjne i prawne regulujące działalność produkcyjną, gospodarczą i finansowo-gospodarczą odrębnego działu, dekrety władz federalnych, regionalnych i lokalnych oraz kierownictwa, określające priorytetowe kierunki rozwoju odpowiedniej branży;

Materiały metodologiczne i regulacyjne innych organów dotyczące działalności odrębnej jednostki;

Profil, specjalizacja i cechy struktury organizacji w ogóle, a w szczególności odrębnej jednostki;

Perspektywy rozwoju technicznego, gospodarczego i społecznego przemysłu;

Zasoby ludzkie odrębnej jednostki;

Prawo podatkowe, pracy, cywilne;

Zarządzanie ekonomiczno-finansowe organizacją (przedsiębiorstwem);

Etyka komunikacji biznesowej;

Psychologia relacji biznesowych;

Zasady i metody zarządzania personelem;

Strategiczne i marketingowe aspekty zarządzania;

Wymagania dotyczące sporządzania dokumentacji biznesowej;

Podstawy orzecznictwa;

Zasady i przepisy ochrony pracy.

2. Obowiązki zawodowe

Dyrektorowi odrębnego działu przydzielono następujące obowiązki służbowe:

2.1. Kierowanie działalnością odrębnej jednostki.

2.2. Organizacja pracy i współdziałanie jednostek strukturalnych odrębnego działu.

2.3. Organizacja działalności odrębnej jednostki w oparciu o wykorzystanie nowoczesnego sprzętu i zaawansowanych technologii, postępowych form organizacji pracy.

2.4. Zapewnienie bezpieczeństwa i użytkowania mienia wyodrębnionej jednostki zgodnie z jej przeznaczeniem.

2.5. Podejmowanie działań mających na celu zapewnienie wydzielonej jednostce wykwalifikowanej kadry, racjonalne wykorzystanie i rozwój jej wiedzy i doświadczenia zawodowego.

2.6. Dbanie o terminową i pełną wypłatę wynagrodzeń pracownikom.

2.7. Podejmowanie działań zapewniających, że pracownicy oddzielnej jednostki wywiązują się ze swoich obowiązków służbowych.

2.8. Zapewnianie przestrzegania dyscypliny pracy, promowanie rozwoju motywacji do pracy, inicjatywy i aktywności podwładnych.

2.9. Zapewnienie prawidłowego połączenia ekonomicznych i administracyjnych metod zarządzania, stosowania zasady interesu materialnego i odpowiedzialności każdego pracownika za przydzieloną mu pracę oraz wyniki pracy całego zespołu odrębnej jednostki.

2.10. Reprezentacja i ochrona interesów odrębnego wydziału przed sądami, arbitrażem, organami rządowymi i zarządzaniem przez pełnomocnika.

2.11. Rozwiązywanie problemów związanych z działalnością finansowo-gospodarczą odrębnego pionu.

2.12. Zapewnienie i monitorowanie przestrzegania przepisów ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

2.13. Prowadzenie negocjacji handlowych.

2.14. Udział w opracowaniu strategii rozwoju całej organizacji.

2.15. Sporządzanie ustalonych raportów z wykonanej pracy.

2.16. [Inne obowiązki zawodowe].

Dyrektor odrębnego oddziału ma prawo:

3.1. Dla wszystkich gwarancji socjalnych przewidzianych przez prawo.

3.2. Przedstawiaj kierownictwu wyższego szczebla propozycje usprawnienia pracy oddzielnej jednostki i organizacji jako całości.

3.3. Samodzielnie podejmuj decyzje w ramach swoich kompetencji i organizuj ich realizację przez pracowników osobnej komórki.

3.4. Wymagać od kierownictwa organizacji zapewnienia pomocy w wykonywaniu obowiązków zawodowych i korzystaniu z praw.

3.5. Prowadzić czynności cywilne i reprezentować interesy odrębnego oddziału przez pełnomocnika.

3.6. Kontaktuj się z kierownikami działów strukturalnych organizacji, uzyskuj informacje i dokumenty niezbędne do wykonywania obowiązków służbowych.

3.7. Monitoruje działania podległych mu pracowników.

3.8. Podpisuj i zatwierdzaj dokumenty w zakresie swoich kompetencji.

3.9. Podnieś swoje kwalifikacje zawodowe.

3.10. Inne uprawnienia przewidziane przepisami prawa pracy.

4. Odpowiedzialność

Dyrektor odrębnego działu odpowiada za:

4.1. Za niewykonanie lub nienależyte wykonanie obowiązków służbowych przewidzianych w niniejszym opisie stanowiska pracy – w granicach określonych przez obowiązujące prawo pracy Federacji Rosyjskiej.

4.2. Za spowodowanie szkody materialnej pracodawcy - w granicach określonych przez obowiązujące prawo pracy i cywilne Federacji Rosyjskiej.

4.3. Za przestępstwa popełnione w trakcie wykonywania swojej działalności - w granicach określonych przez obowiązujące ustawodawstwo administracyjne, karne i cywilne Federacji Rosyjskiej.

Opis stanowiska został opracowany zgodnie z [nazwa, numer i data dokumentu].

Kierownik jednostki strukturalnej

[inicjały, nazwisko]

[podpis]

[dzień miesiąc rok]

Zgoda:

kierownik działu prawnego

[inicjały, nazwisko]

[podpis]

[dzień miesiąc rok]

Przeczytałem instrukcje:

[inicjały, nazwisko]

[podpis]

[dzień miesiąc rok]

Nazwij także oddział oddziałem w sektorze bankowym w celu dystrybucji terytorialnej. 3 Nazwij dział zorganizowany według branż i linii funkcjonalnych „działem”. Dział, podobnie jak kierownictwo, jest odpowiedzialny za określone obszary działalności organizacji. Utwórz dział w przedstawicielstwach firm zagranicznych oraz w przedsiębiorstwach o zachodnim modelu zarządzania. 4 Nazwij jednostkę „działem”, jeśli będzie odpowiedzialna za wsparcie organizacyjne i techniczne poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa. 5 Nazwij jednostkę „usługą”, jeśli obejmuje jednostki strukturalne, które są zjednoczone swoimi funkcjami i mają podobne cele i zadania. Informujemy, że serwisem zarządza centralnie jedna osoba. Jako usługę podaj także dział odpowiedzialny za bezpieczeństwo przedsiębiorstwa lub wydział ochrony pracy.

Procedury redukcji personelu i zmiany nazw działów

Wyjątkiem od tej reguły są stanowiska „głównego inżyniera” i „głównego księgowego”: pierwszy to zastępca szefa organizacji, a drugi można nazwać szefem, nie mając pod swoim dowództwem pracowników ani jednostki strukturalnej. Klauzula 6 Przepisów Ogólnych ECSD stanowi także, że stanowisko „menedżera” należy do kategorii kierowników i w razie potrzeby może przewidywać obecność podległych pracowników.

Uwaga

To stanowisko z reguły wprowadza się, jeśli nie ma potrzeby tworzenia oddzielnej jednostki konstrukcyjnej. Przestań rozśmieszać ludzi i nazywać każdego sprzedawcę lub konsultanta menadżerem.

Pamiętaj: menedżer to lider! Specjaliści Zgodnie z ust.

Łączymy działy: jak się zarejestrować

Podziały strukturalne organizacji są podstawą, na której opierają się różne formacje. Muszą być jak najbardziej adekwatni do prowadzonych działań i jak najbardziej skuteczni w wypełnianiu swoich bezpośrednich obowiązków.
Informacje ogólne W małych organizacjach częstą sytuacją jest przypisanie jednej funkcji konkretnemu pracownikowi lub wykonanie przez niego kilku zadań. W miarę rozwoju kilku pracowników robi już to samo.

Na tym etapie rozwoju istnieje potrzeba zjednoczenia tych jednostek w pewne jednostki zwane wydziałami, grupami, sekcjami, sekcjami, jednostkami, warsztatami. Odbywa się to w celu optymalizacji obsługi.

Ważny

Wykonywane funkcje służą jako czynnik jednoczący. W ten sposób kształtują się podziały strukturalne organizacji.

Jak nazywa się stanowisko osoby odpowiedzialnej za jednostkę strukturalną szkoły?

Istnieją następujące typy. Usługi administracyjne, finansowe, księgowe i wsparcia Od nich zależy praca fundamentów i równoważenie pracy organizacji. Obejmują one:

1. Biuro.
2. Sekretariat.
3. Usługa zarządzania biurem.
4. Dział Bezpieczeństwa i Higieny Pracy.
5. Usługa zarządzania personelem.
6. Departament Organizacji Pracy.
7. Księgowość.
8. Usługa zarządzania operacyjnego.
9. Podział finansowy.
10. Katedra Stosunków Gospodarczych z Zagranicą.
11. Magazyny wyrobów gotowych i materiałów.
12. Dział Planowania i Ekonomii.
13. Służba Normalizacyjna.
14. Obsługa prawna.
15. Dział Personalny.
16. Służba Bezpieczeństwa.
17. Centrum Komputerowe.
18. VOKhR – bezpieczeństwo paramilitarne.

Często można także spotkać podziały strukturalne organizacji edukacyjnej.

Jak poprawnie nazwać jednostkę konstrukcyjną

W tym przypadku bardzo ważne jest zapewnienie jasnego podziału obowiązków. W przeciwnym razie możesz spodziewać się konfliktu wewnętrznego. Aby uniknąć niepewności, należy stosować jasne kryteria.

Informacje

I wtedy nie ma znaczenia, jaki jest przedmiot oddziaływania - podziały strukturalne instytucji kredytowej, banku, firmy informatycznej, fabryki czy podmiotu rolniczego - ich efektywność będzie najlepsza. Rodzaje oddziałów Za podstawę przyjęto klasyfikację, w ramach której wyróżnia się 61 działów.

Będą one mniej więcej zorganizowane w oparciu o podobieństwo obowiązków, które wykonują. Należy też zaznaczyć, że w praktyce ich nazwy mogą mieć nieco inny wygląd, nie zmienia to jednak istoty.

Sytuacja wewnętrzna pomoże Ci zapoznać się z tym bardziej szczegółowo. Podziały strukturalne organizacji edukacyjnej i przedsiębiorstwa komercyjnego różnią się ze względu na różne cele.

Podział strukturalny

Jak pokazuje praktyka, nie wszyscy pracodawcy rozumieją znaczenie powyższych wymagań Kodeksu pracy, a wielu nawet nie wyobraża sobie konsekwencji, jakie mogą wywołać naruszenia tej normy. Konsekwencje mogą być wymierne zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. I należy przyjąć, że właśnie w celu ochrony praw pracownika państwo uważa za konieczne ścisłe uregulowanie tych kwestii. Przecież tak pozornie nieszkodliwa rzecz jak błędne stanowisko pracy może np. naruszyć prawo pracownika do godziwego wynagrodzenia za swoją pracę, nie mówiąc już o tym, że pracownik w przyszłości może mieć problemy z obliczeniem stażu pracy – jak generał (po przejściu na emeryturę) i w określonej specjalności (zawód).
Dla pracodawcy konsekwencje naruszenia normy z ust. 3 ust. 2 art. 19TC może skutkować wysokimi karami finansowymi.

Jak nazwałbyś tę pozycję...

Tytuł stanowiska menedżera zależy od szczebla zarządzania, struktury organizacyjnej, charakteru władzy, odpowiedzialności i innych czynników (kierownik organizacji, kierownik wyodrębnionej jednostki, kierownik jednostki strukturalnej, inni menedżerowie, ich zastępcy). W tym względzie należy mieć na uwadze, że np. stanowisko dyrektora generalnego jest ustalane dla szefów organizacji, które mają w swojej strukturze spółki zależne i odrębne działy (oddziały, przedstawicielstwa), a bez nich stanowisko to będzie po prostu nazywać się dyrektorem.
Dlatego jeśli Twój szef, chcąc podnieść swój status, nazwał się niewłaściwie, spróbuj mu to jakoś powiedzieć. Często spotykamy się z pytaniem: ilu zastępców może mieć menadżer? Ustawodawstwo nie określa jasnych wymagań w tym zakresie.

Podziały strukturalne organizacji: typy

Szkoła średnia Znajduje się 3 km dalej. Zwolniono dyrektora. Dyrektor Gimnazjum jest na stanowisku od 3 miesięcy. Kto będzie odpowiedzialny za PRACĘ - metodologiczną, za pracę kadry i tak dalej.... ( brak personelu - budżet na płatności pusty) Czy ktoś o tym myślał w kraju?? ????Jeśli odejdą, kto będzie menadżerem??? Zwiń Victoria Dymova Pracownik wsparcia Pravoved.ru Podobne pytania zostały już rozważone, spróbuj poszukać tutaj:

• Czy zgodne z prawem jest zmniejszenie stanowiska zastępcy dyrektora ds. wychowania przedszkolnego i wprowadzenie go do składu osobowego kierownika jednostki strukturalnej?
• Liczba grup dyrektora muzycznego przedszkola kompensacyjnego (logoterapia), obecnie jeden z oddziałów strukturalnych Moskiewskiego Centrum Edukacyjnego

Odpowiedzi prawników (2)

• Wszystkie usługi prawne w Moskwie Odszkodowanie za zwolnienie lekarskie Moskwa od 15 000 rubli.

Ostatni miesiąc roku we wszystkich organizacjach z reguły upływa nie tylko pod patronatem przygotowań do firmowej imprezy noworocznej. Prawie wszystkie działy usługowe i strukturalne są w taki czy inny sposób zaangażowane w rozwój jednego z najważniejszych lokalnych przepisów każdego przedsiębiorstwa - tabeli personelu. Sekretarz też to rozumie. Ogólnie rzecz biorąc, tabela personelu jest dokumentem, który dotyczy głównie działów księgowych i personalnych. Jeśli jednak organizacja jest mała i nie ma własnego prawnika, w takich przypadkach sprawami kadrowymi zajmuje się najczęściej sekretarz. I nie ma wyjścia, trzeba ten ciężar nieść razem z głównym księgowym i dobrze, jeśli razem, na równych zasadach. W trakcie działalności każdego przedsiębiorstwa stale pojawiają się pytania dotyczące nazw stanowisk, budowy struktury organizacyjnej i prawidłowej konfiguracji odpowiednich jednostek strukturalnych.
Zaloguj się Zapamiętaj mnie Rejestracja Nie pamiętasz hasła? Szukaj w serwisie Magazyn „Praktyk Zasobów Ludzkich” Prenumerata 1500 RUB/rok Do 30 kwietnia książka w prezencie! Bezpłatni subskrybenci uzyskują dostęp do:

• referencyjna baza danych,
• "półka na książki"
• kurs kadrowy,
• wszystkie testy itp.

Dowiedz się więcej Przejrzyj magazyn Prenumeruj Zaskakująco obszerna baza referencyjna dotycząca zarządzania dokumentacją kadrową Forum oficerów personalnych. Zarządzanie dokumentacją kadrową » Zarządzanie dokumentacją kadrową Witamy Państwa na forum specjalistów HR i nowicjuszy w sprawach personalnych, drodzy koledzy! Na naszym forum jest już ponad 250 000 wiadomości, ponad 26 000 tematów, a co najważniejsze, zawsze mamy doskonały zespół i ducha wzajemnej pomocy. Nowicjusze, proszę SKORZYSTAJ Z SZUKAJ NA FORUM! Odpowiedzi na większość pytań zostały już udzielone. Proszę być grzecznym.

Jaka jest skrócona nazwa jednostki strukturalnej dyrektora?

Ustawodawstwo nie przewiduje specjalnych sankcji za nieprawidłowe nazwy stanowisk. Jednakże ust. 4 art. 9.19 Kodeksu Republiki Białorusi o wykroczeniach administracyjnych (zwanego dalej Kodeksem wykroczeń administracyjnych) ustanawia odpowiedzialność pracodawcy za inne naruszenia prawa pracy, z wyjątkiem naruszeń przewidzianych w art. 9.16–9.18 i części 1–3 art. 9.19 Kodeksu wykroczeń administracyjnych, wyrządzając szkodę pracownikowi - nałożenie kary pieniężnej w wysokości od 4 do 20 jednostek podstawowych. Można zatem przyjąć, że jeżeli w wyniku błędnego stanowiska pracy pracownik poniesie jakąkolwiek szkodę, o której mowa powyżej, istnieją podstawy do nałożenia na pracodawcę określonej sankcji.

Oddziały terytorialne różnią się od siedziby głównej firmy jedynie lokalizacją. Pracownicy obu mają te same prawa i obowiązki, jednak dyrektor oddziału jest o krok lub nawet kilka stopni niżej od dyrektora generalnego w drabince kariery.

Praca kierownika oddziału terytorialnego charakteryzuje się dużą odpowiedzialnością i napięciem, gdyż odpowiada on za działalność całej firmy na powierzonym mu terenie.

Główne zadanie

Głównym zadaniem dyrektora oddziału jest ponoszenie odpowiedzialności za prowadzenie działalności gospodarczej na powierzonym terenie. Nie jest jednak w stanie znacząco wpłynąć na większość kosztów. W związku z tym dyrektor oddziału musi znaleźć rozwiązania, aby rozwiązać sytuację i uzasadnić kierownictwu potrzebę zmiany polityki cenowej w powierzonym mu regionie, w oparciu o popyt i siłę nabywczą ludności.

Profesjonalna jakość

Dyrektor oddziału ma obowiązek:

• znać przepisy ustawowe, wykonawcze, zarządzenia, regulaminy i instrukcje związane z działalnością organizacji.
• posiadać informację o specjalizacji i profilu firmy oraz jej oddziału;
• przedstawić perspektywy rozwoju branży;
• potrafić opracować plan działalności finansowej jednostki;
• posiadać umiejętność prowadzenia ewidencji transakcji gospodarczych i finansowych oddziału;
• wiedzieć, jak zorganizowana jest logistyka i jak prowadzona jest działalność finansowa;
• być w stanie zapewnić dostępność transportową i obsługę, a także sprzedaż produktów;
• posiadać informacje dotyczące załadunku i rozładunku produktów;
• posiadać informacje na temat opracowywania standardów zużycia i zapasów pozycji zapasów;
• potrafić zawierać i dotrzymywać warunków umów handlowych.
• znać podstawy ekonomiki, zarządzania produkcją, organizacji pracy na produkcji, a także wymagania bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej.

Odpowiedzialność

Tylko osoba bardzo pracowita i uczciwa może piastować stanowisko dyrektora oddziału, gdyż na jego barkach spoczywa odpowiedzialność:

• za ogólną działalność jednostki strukturalnej i pracę każdego z jej pracowników;
• za skoordynowaną pracę wszystkich służb i działów oddziału;
• za realizację wszystkich zadań powierzonych przez wyższą kadrę kierowniczą;
• na wydatki środków finansowych i innych jednostki;
• za mienie składowane w magazynach i pomieszczeniach biurowych;
• za terminowość przekazywania raportów i rzetelność danych w nich zawartych;
• za przestrzeganie zasad bezpieczeństwa przeciwpożarowego i technicznego;
• za zachowanie poufności informacji.

Obowiązki

Obowiązki kierownika jednostki terytorialnej są bardzo szerokie. Zawierają:

• organizacja działalności oddziału na poziomie progu rentowności;
• budowanie polityki handlowej dla przedsiębiorstw w regionie, w którym zlokalizowany jest powierzony mu oddział;
• racjonalny podział obowiązków zawodowych wśród pracowników organizacji na przydzielonym terenie;
• tworzenie środowiska pracy, w którym przestrzegana jest dyscyplina pracy i wyników;
• zarządzanie działalnością jednostki w magazynach i biurach, zgodnie z przyjętymi w przedsiębiorstwie zasadami;
• kontrola nad majątkiem materialnym i niematerialnym spółki, zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej;
• zarządzanie pracą tak, aby utrzymać stałych klientów firmy i pozyskać nowych;
• kontrola realizacji planu nakreślonego przez dyrektora generalnego organizacji;
• badanie zapotrzebowania na produkty firmy w lokalizacji oddziału;
• udział w inwentarzu majątku trwałego jednostki;
• zapewnienie bezpieczeństwa produktów i innego mienia organizacji w magazynach;
• kontrola pracy na magazynie, zgodnie z ustaloną sprawozdawczością;
• podjęcie wszelkich możliwych środków w celu zapobieżenia utracie produktów;
• monitorowanie prawidłowości świadczenia usług klientom, sprawdzanie prawidłowości wykonania i wiarygodności dokumentów dostarczonych przez klientów;
• kontrola dostępności i przydatności sprzętu przeciwpożarowego, jego terminowa konserwacja;
• prowadzenie pracy w interesie organizacji i obrona jej interesów we wszystkich instytucjach i organizacjach.

Obowiązki dyrektora oddziału banku

Obowiązki dyrektora oddziału mogą się różnić w zależności od branży przedsiębiorstwa. Na przykład dyrektor oddziału banku, oprócz standardowego zestawu obowiązków, musi:

• Analizuj specyfikę rynku usług bankowych w różnych regionach i na podstawie uzyskanych danych przedstawiaj propozycje usprawnień działalności oddziału.
• Rozwiązywanie bieżących spraw, przygotowywanie zaświadczeń i projektów odpowiedzi na napływające wnioski i pisma od klientów.
• Podejmij działania mające na celu wprowadzenie efektywnych metod i technologii banku do działalności oddziału.

Prawa

Dyrektor oddziału, jak każdy inny pracownik, ma nie tylko obowiązki, ale i prawa, do których należą:

1. Studiując rozwój administracji głównej siedziby firmy, wysłano ją do pracy oddziałów firmy.
2. Zapewnienie kierownictwu przedsiębiorstwa rozwiązań poprawiających efektywność jednostki badawczej.
3. Osobista prośba (lub na prośbę kierownictwa) oddziałów strukturalnych i pracowników oddziału o udostępnienie dokumentów i informacji niezbędnych do wykonywania obowiązków służbowych.
4. Prawo do indosowania i podpisywania dokumentów w zakresie obowiązków służbowych.
5. Współpraca z działami strukturalnymi firmy.
6. Zachęcanie wyróżniających się pracowników, nakładanie odpowiedzialności finansowej na tych, którzy naruszyli dyscyplinę pracy i produkcji, a także na osoby odpowiedzialne za straty i kradzieże.

Płaca

Wynagrodzenie dyrektora oddziału uzależnione jest od regionu, w którym zlokalizowany jest oddział organizacji. Na przykład dyrektor oddziału w Moskwie zarabia dwa razy więcej niż jego kolega z Wołgogradu.

Wynagrodzenie dyrektora oddziału w różnych regionach

Region	Wynagrodzenie
Sankt Petersburg
Wołgograd
Rostów nad Donem
Niżny Nowogród
Krasnojarsk
Czelabińsk
Nowosybirsk
Jekaterynburg

Niewypowiedziane prawdy

Specyfika pracy dyrektora oddziału jest określona w odpowiednim opisie stanowiska, jednakże do zajmowania stanowiska dyrektora oddziału nie wystarczy spełnienie określonych w nim wymagań. Aby sprostać obowiązkom kierownika działu, musisz także posiadać:

• Reprezentacyjny wygląd (w końcu dyrektor oddziału jest „twarzą firmy” w regionie).
• Doświadczenie na stanowisku innym niż kierowniczy w obszarze działania organizacji (w celu lepszego zrozumienia specyfiki funkcjonowania firmy).
• Samochód (zapewni dużą mobilność przy rozwiązywaniu wielu problemów „na miejscu”).
• Wysokie umiejętności komunikacyjne (w końcu będziesz musiał nawiązać relacje z wieloma podwładnymi).
• Chęć samorozwoju i samodoskonalenia.
• Szerokie perspektywy w zarządzaniu, sprzedaży, planowaniu i analizie.

Ważne niuanse

Oprócz powyższych danych dotyczących działalności kierownika oddziału warto zwrócić uwagę na następujące informacje:

• Dyrektor generalny spółki może jednocześnie kierować jej oddziałem, czego ustawa nie zabrania.
• Szef oddziału może także piastować stanowiska kierownicze w innych organizacjach. Na przykład wiceprezes - dyrektor oddziału Rostelecom, Alexander Afanasyev. W 2010 roku został zastępcą zastępcy Południowego Przedsiębiorstwa Telekomunikacyjnego OJSC w niepełnym wymiarze godzin.
• Dyrektor oddziału uważany jest za menedżera średniego szczebla. Powołuje go i odwołuje Dyrektor Generalny. Wyjątkiem jest dyrektor oddziału LLC. Jest on powoływany przez spółkę i działa w jej imieniu przez pełnomocnika.
• Na stanowisko dyrektora generalnego oddziału może zostać powołana osoba posiadająca co najmniej dwuletni staż pracy na stanowisku kierowniczym. Wymagane wykształcenie wyższe.
• W czasie nieobecności kierownika oddziału (w czasie jego urlopu, choroby itp.) na stanowisko zastępcy dyrektora oddziału powołuje się innego pracownika. Posiada niezbędne kompetencje.
• Podczas spotkań kierownictwa organizacji z dyrektorami oddziałów zbierane są raporty z wykonanej pracy i przedstawiane są nowe cele i zadania.

Jakie wnioski można wyciągnąć? Praca dyrektora oddziału wiąże się z dużą odpowiedzialnością i dużym obciążeniem pracą. Musi umieć przewodzić i być posłusznym, wykonywać zadania i wydawać polecenia, wykonywać bieżącą pracę, analizować przeszłość i snuć plany na przyszłość.

Skuteczny kierownik działu to taki, który realizuje zadania przypisane działowi. To ktoś, kto jest gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność.

Aby być skutecznym liderem, osoba musi posiadać szereg cech:

• Kompetencja to siła, zdolność, zdolność do zrobienia czegoś.
• Zarządzanie to wywieranie wpływu na osobę w celu osiągnięcia pożądanego rezultatu.
• Kompetencje menedżerskie to umiejętność wpływania na podwładnych w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów.
• Kompetencja jest podstawową cechą jednostki związaną z kryteriami skutecznego i/lub skutecznego działania w sytuacjach zawodowych lub życiowych.

Stosunek umiejętności zawodowych (związanych ze specjalizacją, w której dana osoba pracuje) i menedżerskich (umiejętności przewodzenia) wśród menedżerów.

Jeśli pójdziemy od samego dołu, zaczynając od starszego pracownika w firmie, 90% Twojego sukcesu zależy od umiejętności zawodowych. Na wyższych szczeblach kariery coraz bardziej cenione są umiejętności zarządzania.

Wystarczy, że menadżer zorientuje się w branży na poziomie przeciętnego pracownika, zrozumie jej strukturę i sposób działania. A kiedy już dotrzemy do najwyższego kierownictwa, dyrektor nie powinien być najlepszym specjalistą, ale powinien być „menedżerem”. Jego zadaniem jest znalezienie specjalistów: najlepszego głównego księgowego, najlepszego finansisty, najlepszego sprzedawcy. Postaw im kompetentne zadanie i zmotywuj je do osiągnięcia.

Na wynos: Im wyżej wspinasz się po szczeblach kariery, tym więcej umiejętności zarządzania potrzebujesz.

Umiejętności menedżerskich

Przyjrzyjmy się niezbędnym umiejętnościom, których potrzebujesz, nawet jeśli masz pod sobą 1 pracownika.

• Podstawowe umiejętności zarządzania:
  • zarządzanie czasem (zarządzanie czasem). To jest pierwsza umiejętność, od której warto zacząć. Kiedy masz podległych kilka osób i każdy ma 8-godzinny dzień pracy, musisz skutecznie zorganizować cały proces pracy wszystkich. Na przykład 5 podwładnych - organizuje pracę na 40 godzin, 20 podwładnych - 160 godzin;
  • delegowanie odpowiedzialności. Wielu szefów popełnia błąd, przekazując uprawnienia bez delegowania odpowiedzialności. Jeśli konkretny pracownik coś zrobi, jest za to odpowiedzialny;
  • efektywność interpersonalna. Jest to umiejętność komunikowania się;
  • przywództwo operacyjne – umiejętność zarażania entuzjazmem innych pracowników, wiara, że ​​uda nam się np. przekroczyć plan.
• Umiejętności zarządzania operacyjnego(więcej niż 7 podwładnych):
  • wyszukiwanie i selekcja personelu (rozmowy kwalifikacyjne są zadaniem służby personalnej) - sporządzanie opisów stanowisk pracy, kogo potrzebujesz;
  • szkolenia i nadzór - menedżer musi wiedzieć, jak „rozwijać” swój personel, jak monitorować pracowników w oparciu o wyniki szkoleń;
  • kontrola i ocena wyników - kontrola w celu wykonania „ruchu odwrotnego” w czasie, jeśli pracownik zrobi coś złego;
  • zarządzanie spotkaniami - rozwija efektywność interpersonalną lidera. Jeśli na podstawowym poziomie przydzielaliśmy pracownikom zadania indywidualnie i monitorowaliśmy ich wykonanie, to teraz mamy wielu podwładnych i nierealne jest kontrolowanie każdego z nich. Prawidłowe prowadzenie spotkań pozwoli w krótkim czasie przydzielić zadania wszystkim pracownikom i uzyskać od każdego informację zwrotną;
  • zarządzanie projektem to osiągnięcie wcześniej znanego wyniku, który ma następujące cechy: czas, wielkość, jakość, przeznaczony na niego budżet.

• Umiejętności zarządzania organizacją(wydział, szczebel dyrekcji):
  • planowanie – co dział będzie robił w przyszłym roku, półroczu, kwartale;
  • organizacja egzekucji. Konieczne jest zapewnienie interakcji między działami i działami, aby zobaczyć, jakie zasoby materialne są potrzebne;
  • kontrola - kontrola wyników;
  • rozwój. Kierownik wydziału nie wie, co jego wydział będzie robił w przyszłym roku – o tym decyduje dyrektor obszaru. To kierownik działu (dyrektor) wie, co nas czeka za kolejne 3 lata, określa, jakie dodatkowe umiejętności i wiedza są nam potrzebne, tj. w jakim kierunku rozwijać dział.
• Umiejętności rozwoju organizacyjnego(poziom dyrektora generalnego):
  • planowanie strategiczne – planowanie działań firmy na 5-7 lat do przodu;
  • planowanie organizacyjne – jakie dodatkowe działy, działy, warsztaty są potrzebne, a które należy zredukować;
  • przywództwo strategiczne - umiejętność stworzenia wizji dla pracowników tego, co firma osiągnie za rok, dwa, trzy;
  • zarządzanie kulturą organizacyjną.
• Umiejętności zmiany organizacyjnej(poziom właścicieli firm). Są to fuzje i przejęcia organizacji.

Wyznaczanie celów według S.M.A.R.T.

Pierwszym narzędziem, którego będzie potrzebować lider, jest umiejętność wyznacz właściwy cel, abyśmy potrafili poprawnie formułować myśli, stawiać cele podwładnym (gdy delegujemy zadania), sobie, gdy ustalamy zakres pracy, menadżerom, gdy chcemy o coś poprosić.

Jednym z najskuteczniejszych narzędzi do wyznaczania celów jest wyznaczanie celów według S.M.A.R.T.

• Konkretny- konkretny. Cel/zadanie musi być jednoznaczne i jednoznaczne, tj. sformułowane w taki sposób, aby pracownik rozumiał, co dokładnie chcemy zrobić.
• Mierzyć– mierzalny cel (dostępny). Musi istnieć jasne kryterium, które pozwoli Ci zrozumieć, czy osiągnąłeś swój cel, czy nie. Parametry mogą mieć charakter ilościowy (odsetki, pieniądze, sztuki) i jakościowy (lepsza obsługa, więcej pozytywnych recenzji, reputacja biznesowa i popularność w Internecie, nieprzerwana praca sprzętu).
• Osiągalny- wykonalny, realistyczny cel. Przeceniany cel działa demotywująco: jeśli pracownik uzna cel za niemożliwy do osiągnięcia, najprawdopodobniej nie podejmie wystarczających wysiłków, aby go osiągnąć.
• Zorientowane na wynik- cel zorientowany na wynik. Pracownik musi rozumieć, jaki wynik musi osiągnąć, a nie w jaką czynność się zaangażować.
• Ograniczony czasowo- cel ograniczony w czasie, tj. mając termin.

Jeśli zadanie, które formułujesz jako lider, ma tych 5 elementów, to nie da się go inaczej zrozumieć.

Kiedy klient daje Ci zadanie, którego nie możesz wykonać, nie mów mu „niemożliwe”. Najważniejsza jest kwestia ceny.

Analiza SWOT

Pierwszym krokiem jest ocena istniejących aktywów. To wszystko, co masz, zarówno zasoby materialne, jak i niematerialne. Które z nich są dla Ciebie „silne”, a które doprowadzą do możliwych zagrożeń.

Twój silne strony istniejących obecnie (a w przypadku kierownika działu mogą to być nowoczesne oprogramowanie, wykwalifikowana kadra, najnowsze technologie, unikalne wartości niematerialne i prawne – wynalazki, marki), dają ci możliwości.

Przykładowo posiadanie wykwalifikowanej kadry pozwala na podejmowanie się skomplikowanych zadań, trudnych kontraktów i daje możliwość ich terminowej i sprawnej realizacji, zdobywając zadowolonych klientów i dodatkowe zamówienia.

I wzajemnie, słabe strony(nisko wykwalifikowany personel, niezmotywowani pracownicy, słabe wsparcie techniczne) - to pociąga za sobą ryzyka i zagrożenia.

Przykładowo, nisko wykwalifikowani pracownicy zawsze stanowią zagrożenie w przypadku niedotrzymania terminów lub utraty jakości produktu, co może prowadzić do konfliktu z klientem i całkowitej utraty kontraktu.

Kompetentna analiza SWOT pomoże wzmocnić pracę menedżera.

Analizę tę można wykorzystać do oceny mocnych i słabych stron całego działu, pojedynczego pracownika lub zespołu. A następnie wyciągnąć wnioski, aby zminimalizować zagrożenia i maksymalnie wykorzystać szanse.

Etapy analizy SWOT

Analiza SWOT przeprowadzana jest w 2 etapach. Rozpoczyna się audytem środowiska zewnętrznego, a następnie audytem środowiska wewnętrznego.

Etap 1 – audyt środowiska zewnętrznego:

• Trendy marketowe. To jest rynek, na którym jesteśmy obecni. Każda firma produkuje określony produkt/towar. I patrzymy, jakie są trendy na rynku: rośnie/maleje popyt na dany segment, maleje/rośnie liczba konkurentów, pojawiła się moda na produkt itp.
• Zachowanie kupującego. W jaki sposób podejmuje decyzję zakupową, jakie kryteria są dla niego najważniejsze. Jest taki moment, że kupujący preferuje produkt klasy biznes, stawiając mu wyższe wymagania (często dzieje się tak, gdy dochody kupującego rosną). I odwrotnie, gdy dochody spadają, produkt jest tańszy i gorszej jakości.
• Struktura sprzedaży. Jak sprzedawane są towary w regionach, jak działają usługi sprzedażowe firmy.
• Konkurencyjne środowisko. Wpływ na rynek konsumentów i dostawców, zagrożenie produktami substytucyjnymi, różnorodne bariery wejścia na rynek.

Wszystkie te 4 punkty są wymagane przy przeprowadzaniu analizy SWOT, kolejne punkty są opcjonalne i zależą od rodzaju działalności jednostki.

• Legislacja i otoczenie polityczne. Działalność niektórych departamentów jest ściśle regulowana (np. wprowadzenie listy sankcyjnej produktów przeznaczonych do importu do Rosji).
• Sytuacja gospodarcza kraju, regionu. Duże zmiany w gospodarce kraju (podwyżka podatku VAT do 20%, podniesienie wieku emerytalnego), które mogą bezpośrednio lub pośrednio wpłynąć na działalność firmy.
• Czynniki społeczno-demograficzne. Wzrost lub redukcja personelu w firmie.
• Zmieniające się technologie. Nowe technologie mogą zamienić Twój produkt w bezużyteczny śmieci. Szkolenie pracowników z nowych technologii.
• Międzynarodowe środowisko.
• Środowisko ekologiczne.

Etap 2 – audyt środowiska wewnętrznego:

• Ocena personelu: kwalifikacje, motywacja, przyszły potencjał pracownika, lojalność wobec działań firmy.
• Ocena Twojego systemu sprzedaży. Czy ktoś poza naszą firmą jest gotowy promować nasze usługi?
• Oferta produktów. Jest to zakres produktów lub usług oferowanych przez firmę. Przykładowo, jeśli firma sprzedaje tylko 1 produkt, popyt maleje – firma bankrutuje. A jeśli jest wiele produktów, zmiany popytu w jednym segmencie można zastąpić innym.
• Główni konkurenci. Szukamy naszych przewag konkurencyjnych, dlaczego nasza firma jest lepsza od ich. Znajdujemy słabe strony konkurentów.
• Analiza polityki cenowej. Nawet jeśli nasz produkt ma wiele zalet, ale kosztuje 2-3 razy więcej niż produkty konkurencji, zawsze przegramy. Konieczne jest porównanie cen z konkurencją, ceny muszą być konkurencyjne i nie zawyżone.

Metoda mapy technologicznej

Narzędzie to pozwala na opracowywanie projektów, tworzenie opisów stanowisk pracy, odpowiednie przygotowanie systemu motywacyjnego, a także opracowanie struktury organizacyjnej działu.

Stosujemy metodę wielokrotności technologicznych opisy procesów biznesowych. Główną różnicą między tą metodą a wieloma innymi jest dostępność. Wszystkie inne metody wymagają albo jasnej wiedzy na temat metodologii, albo znajomości oprogramowania.

Aby zapewnić jednoznaczne zrozumienie, potrzebna jest metoda map technologicznych. Dlatego też, jeśli planujesz współpracę z innym działem i musisz jasno zrozumieć, kto co robi, komu to przekazuje, w jakim czasie, jakie metody są najważniejsze – ta metoda przyjdzie Ci z pomocą.

Kiedy rozdzielasz funkcjonalność w ramach działu, kiedy koordynujesz swoje działania z zarządem, kiedy zarządzasz projektem lub jakimś unikalnym (nieseryjnym) produktem. W tym przypadku potrzebna jest mapa technologiczna.

Wysoka praktyczność metoda. Można go wykorzystać do rozwiązania wszelkich problemów w firmie.

Dostępność. Wystarczy długopis i kartka papieru, nie jest wymagana żadna specjalna wiedza ani umiejętności.

System notacji

• Koło(owalny). Dowolny proces/funkcja, ponieważ coś, co odpowiada na pytanie „Co robimy?” lub „Co będziemy robić?”
• Prostokąt oznacza produkt. Efekt naszych działań, tego co udało nam się zrobić.
• Strzałki- związki przyczynowo-skutkowe.
• Romb— niezbędne zasoby. Aby wykonać akcję, potrzebujesz dodatkowych. zasoby (majątek innych osób – usługi prawne, łączność telefoniczna, Internet). Zasoby poprzedzają kolejną akcję na mapie procesu.
• Linia zamknięta(czerwony na naszej mapie) dowolnej formy, łączący kilka procesów, to obszar odpowiedzialności. Obszar odpowiedzialności zawsze zaczyna się od produktu i kończy na produkcie. Który pracownik jest za co odpowiedzialny?

Dzięki stosowaniu tych oznaczeń menedżer kształtuje nastawienie „produktowe”. Zaczyna myśleć nie w kategoriach procesów (co dzisiaj zrobił konkretny pracownik), ale „wyników” (jakie wyniki osiągnął dzisiaj pracownik - zawarł kilka umów, wysłał 40 ofert handlowych, sprzedał 50 produktów). Te. przychodzi zrozumienie, że jeśli nie ma rezultatów, trzeba coś zmienić w swoich działaniach.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Struktura liniowa podziały. Te. jest menadżer i specjaliści. Szef sektora (starszy pracownik) pojawia się, gdy liczba Twoich specjalistów jest większa niż 7.

Wszyscy pracownicy zajmują to samo stanowisko i pracują według tego samego opisu stanowiska. I tu właśnie kryje się główna zaleta tego systemu: łatwo jest wymieniać specjalistów. Jeśli ktoś pojedzie na urlop lub zachoruje, to z łatwością możemy zlecić jego obowiązki innemu pracownikowi, gdyż on sam dobrze zna tę pracę i sam wykonuje podobną pracę.

Główna wada. Wszelkie kwestie wymagające uzgodnienia lub wyjaśnienia kierowane są do kierownika działu. I często widzimy sytuację, w której bez menedżera praca „staje w miejscu”, tylko on osobiście decyduje o wszystkich głównych sprawach firmy. Dlatego menedżer musi zwracać uwagę na „kultywowanie” pełnoprawnego zamiennika.

Kiedy będziesz mieć produkty z podwójnym podporządkowaniem, będą funkcjonalna struktura.

Posiadamy funkcjonalnych, wysoko wykwalifikowanych pracowników (ściśle do odrębnej funkcji): specjalista ds. marketingu, specjalista. za usługę, specjalne Rozwój, prawnik. Są też pracownicy, którzy są bezpośrednio zaangażowani w proces operacyjny.

A wszyscy pracownicy firmy mogą uzyskać porady (lub koordynować swoje działania) od wysoko wyspecjalizowanych pracowników, poprawiając jakość swojej pracy.

W przypadku braku menedżera może go zastąpić specjalista. pracownicy - księgowy rozwiązuje wszelkie kwestie związane z płatnościami i dokumentami, prawnik rozwiązuje spory z klientami i dostawcami, serwisant naprawia sprzęt.

Główna wada: możliwe są sytuacje, w których specjaliści otrzymują jednocześnie kilka różnych zadań, po jednym z każdej służby (na powyższym schemacie są 3 różne zadania).

Liniowo-funkcjonalny struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. W firmie prace rutynowe i projektowe oraz rozwiązywanie złożonych problemów mogą odbywać się równolegle. Istnieją różne procesy, a ich realizacja wymaga innej funkcjonalności.

Każdy kierownik działu ma swój własny zespół: szef sektora testowego ma swoich specjalistów, szef sektora produkcyjnego ma swoich itp. Każdy specjalista jest odpowiedzialny za swój własny produkt początkowy/końcowy.

Z punktu widzenia wydajności pracy schemat ten jest skuteczny, ponieważ specjaliści mają wąską specjalizację, mogą robić tylko swoje, przez co ich kwalifikacje rosną szybciej.

Kierownik przedsiębiorstwa/działu może być nieobecny na budowie, ponieważ Każdy z szefów sektorów jest odpowiedzialny za swoją pracę.

Często ten schemat korporacyjny działa w dwóch przypadkach:

1. Na etapie wzrostu rynku. Obciążenie przedsiębiorstwa stale rośnie, a wszyscy pracownicy są stale przeciążeni pracą. Dlatego też koszty dodatkowego personelu są uzasadnione.
2. Wysoce dochodowy biznes.
3. W agencjach rządowych, gdy nie bierze się pod uwagę wydatków na „bezczynnych” pracowników. Głównym zadaniem nie jest osiąganie zysku, ale wykonywanie innych funkcji.

Główna wada: program jest najdroższy pod względem kosztów personelu. Zmniejsza to motywację pracowników i z reguły zmniejsza się wydajność danej osoby. Na przykład specjalista latem jest „bezczynny”, a w sezonie, gdy pracy jest dużo, żąda dodatkowej zapłaty za nadgodziny.

Dywizyjny struktura organizacyjna. Te same równoległe procesy, ale różnią się produktem i zastosowaniem.

Podział na produkt „A” i podział na produkt „B”, a potem są specjaliści, mają te same funkcje, ale inną wiedzę.

Może to być oddział po regionie, własny oddział w każdym regionie kraju (np. sprzedaż maszyn rolniczych: dywizja „Zachód” i „Wschód”. A specjalista pracujący w danym regionie musi rozumieć, jakiego rodzaju potrzebnego sprzętu rolniczego, sposobu jego wyposażenia, kim są główni konsumenci).

Plusy i minusy tej struktury, podobnie jak w przypadku liniowo-funkcjonalnej. Te. nasi specjaliści są profesjonalistami w swojej dziedzinie, menadżer może powierzyć swoją funkcję kierowniczą kierownikom działów/oddziałów.

Główna wada: koszty personelu. Trzeba zatrudnić wszystkich specjalistów, czasem nie zawsze są oni obciążeni pracą na 100%.

W miarę rozwoju firmy, aby zorganizować pracowników, firma dochodzi do wniosku, że potrzebny jest podział według funkcji i kontrola nad produktami. Te. w rzeczywistości istnieje nakładanie się schematu liniowo-funkcjonalnego na schemat dywizjonalny.

Powstaje.

Kierownik działu ma podwładnych pionowo (produkty farmaceutyczne i usługi ochroniarskie). A potem pojawiają się menedżerowie funkcjonalni (szef działu szkoleń i szef sektora sprzedaży).

W obrębie działu struktura macierzowa ma sens, jeśli liczba pracowników przekracza 20; wewnątrz firmy – gdy zatrudnia więcej niż 300 pracowników.

Główne zalety: oszczędności na personelu, łatwiejsza rekrutacja.

Główne wady: duży przepływ dokumentów, ponieważ Jasno określone są zarówno obowiązki pionowe, jak i poziome każdego ogniwa. Ten program nie akceptuje podejścia osobistego.

Motywacja pracowników

Rozważmy wieloczynnikowy model motywowania pracowników.

• Potrzeba nawiązania długotrwałych relacji. Im mniej pracowników w firmie, tym bliższa relacja.
• Potrzeba zdobycia uznania wśród ludzi. Ważne jest, aby ich osiągnięcia zostały docenione. Jeżeli badanie wykryje takie osoby wśród Twoich pracowników, idealną opcją dla firmy jest zorganizowanie konkursów między działami z podsumowaniem wyników, dyplomami honorowymi, pucharem Challenge dla najlepszego działu, odznakami honorowymi i tytułem „pracownika miesiąc."
• Konieczność wyznaczania sobie bardzo trudnych celów. O ich zainteresowaniu pracą decyduje złożoność rozwiązywanego problemu. Tacy pracownicy są najlepszymi kandydatami do skomplikowanych, niestandardowych zadań.
• Potrzeba wpływu i władzy. Jeśli pracownik jest wysoce profesjonalny, jest mentorem grupy roboczej. Jeśli rozwiną się cechy osobiste, takiemu pracownikowi można powierzyć pracę socjalną. Jeśli ma początki despotyzmu, nie można mu przekazać władzy lub może zostać odizolowany od zespołu (oferowana praca solowa).
• Potrzeba różnorodności. Takim osobom trudno jest skoncentrować się tylko na jednym procesie pracy. To główni kandydaci do wielozadaniowości.
• Konieczność samodzielnego podejmowania decyzji: „Ja decyduję, jak to zrobić”. Ważne jest, aby tacy pracownicy postawili sobie cel, a on sam decyduje, jak ten cel osiągnąć.
• Potrzeba poprawy. Są pracownicy, którzy chcą rozwijać się zawodowo, osobiście i karierą.
• Wielu pracowników ma potrzebę ciekawej, społecznie użytecznej pracy. Ważne jest, aby pracownik zrozumiał, że to, co robi, ma znaczenie i że nie jest to praca pozbawiona znaczenia. Chce zrozumieć, jakie korzyści z tego płyną (biznes, firma, społeczeństwo). Menedżer musi przeprowadzić prace wyjaśniające, dlaczego jest to ważne. Że nie tylko przestawiasz kartki, ale tworzysz katalog, dzięki któremu nasi pracownicy szybko znajdą potrzebne informacje. Nie tylko myjesz podłogi, stwarzasz komfort naszym pracownikom.

POTWIERDZAM:

________________________

[Stanowisko]

________________________

________________________

[Nazwa firmy]

________________/[PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO.]/

„____” ____________ 20__

OPIS PRACY

Kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej

1. Postanowienia ogólne

1.1. Niniejszy opis stanowiska określa i reguluje uprawnienia, obowiązki funkcjonalne i służbowe, prawa i obowiązki kierownika jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej [Nazwa organizacji w dopełniaczu] (zwanej dalej Instytucją Edukacyjną).

1.2. Kierownik jednostki strukturalnej instytucji oświatowej należy do kategorii kierowników, jest powoływany na stanowisko i odwoływany ze stanowiska w sposób określony obowiązującymi przepisami prawa pracy zarządzeniem [nazwa stanowiska bezpośredniego przełożonego].

1.3. Kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej podlega bezpośrednio [nazwa stanowiska bezpośredniego kierownika w sprawie celowej] instytucji edukacyjnej.

1.4. Na stanowisko mianuje się osobę, która posiada wyższe wykształcenie zawodowe w specjalności odpowiadającej profilowi ​​jednostki strukturalnej placówki oświatowej oraz posiada co najmniej 3-letni staż pracy w specjalności odpowiadającej profilowi ​​jednostki strukturalnej placówki oświatowej. stanowisko kierownika jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej.

1,5. Kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej musi wiedzieć:

• priorytetowe kierunki rozwoju systemu edukacyjnego Federacji Rosyjskiej;
• ustawy i inne akty prawne regulujące działalność oświatową, wychowania fizycznego i sportu;
• Konwencja o prawach dziecka;
• pedagogia;
• osiągnięcia współczesnej nauki i praktyki psychologiczno-pedagogicznej;
• psychologia;
• podstawy fizjologii, higieny;
• teoria i metody zarządzania systemami edukacyjnymi;
• nowoczesne technologie pedagogiczne na rzecz produktywnego, zróżnicowanego uczenia się, wdrażanie podejścia opartego na kompetencjach, uczenie się rozwojowe;
• metody perswazji, argumentowania swojego stanowiska, nawiązywania kontaktów z uczniami (uczniami, dziećmi) w różnym wieku, ich rodzicami (osobami je zastępującymi), współpracownikami;
• technologie diagnozowania przyczyn sytuacji konfliktowych, zapobiegania im i rozwiązywania;
• podstawy pracy z edytorami tekstu, arkuszami kalkulacyjnymi, pocztą elektroniczną i przeglądarkami, sprzętem multimedialnym;
• podstawy ekonomii, socjologii;
• sposoby organizacji działalności finansowo-gospodarczej instytucji edukacyjnej;
• ustawodawstwo cywilne, administracyjne, pracy, budżetowe, podatkowe w zakresie regulacji działalności placówek oświatowych i władz oświatowych różnych szczebli;
• podstawy zarządzania, zarządzanie personelem;
• podstawy zarządzania projektami;
• wewnętrzne przepisy pracy instytucji edukacyjnej;
• zasady ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

1.6. Kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej kieruje się w swoich działaniach:

• akty lokalne oraz dokumenty organizacyjno-administracyjne organizacji edukacyjnej;
• wewnętrzne przepisy pracy;
• zasady ochrony i bezpieczeństwa pracy, zapewnienia higieny przemysłowej i ochrony przeciwpożarowej;
• ten opis stanowiska.

1.7. W okresie czasowej nieobecności kierownika jednostki strukturalnej placówki oświatowej jego obowiązki przekazuje się [tytuł zastępcy], który zostaje powołany w przewidziany sposób, nabywa odpowiednie uprawnienia i odpowiada za niewykonanie lub nienależyte wykonanie wykonywania obowiązków powierzonych mu w związku z zastępstwem.

2. Obowiązki zawodowe

Kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej wykonuje następujące obowiązki:

2.1. Kieruje działalnością jednostki strukturalnej placówki oświatowej: ośrodka edukacyjno-doradczego, wydziału, katedry, sekcji, laboratorium, biura, pracowni edukacyjno-szkoleniowo-produkcyjnej, internatu przy szkole, internatu , placówkę oświatową, praktykę przemysłową i inne jednostki strukturalne (zwane dalej jednostką strukturalną).

2.2. Organizuje bieżące i wieloletnie planowanie działalności jednostki strukturalnej, biorąc pod uwagę cele, zadania i kierunki realizacji, dla których została utworzona, zapewnia kontrolę nad realizacją zaplanowanych zadań, koordynuje pracę nauczycieli, wychowawców i pozostałej kadrze pedagogicznej w realizacji planów i programów edukacyjnych, opracowywaniu niezbędnej dokumentacji pedagogicznej i metodycznej.

2.3. Zapewnia kontrolę nad jakością procesu edukacyjnego i obiektywnością oceny wyników zajęć edukacyjnych i pozalekcyjnych studentów, uczniów, zapewniając poziom szkolenia studentów, uczniów odpowiadający wymaganiom federalnego stanowego standardu edukacyjnego.

2.4. Tworzy warunki do rozwoju działających programów edukacyjnych jednostki strukturalnej.

2.5. Pomaga kadrze pedagogicznej w opracowywaniu i rozwijaniu innowacyjnych programów i technologii.

2.6. Organizuje prace związane z przygotowaniem i przeprowadzeniem końcowej certyfikacji, pracę edukacyjną dla rodziców.

2.7. Organizuje zajęcia metodyczne, kulturalne i pozaszkolne.

2.8. Monitoruje nakład pracy akademickiej studentów (uczniów, dzieci).

2.9. Bierze udział w pozyskiwaniu populacji studenckiej (uczniów, dzieci) i podejmuje działania mające na celu jej zachowanie, uczestniczy w ustalaniu harmonogramu szkoleń i innych zajęć studentów (uczniów, dzieci).

2.10. Przedstawia propozycje usprawnień procesu edukacyjnego i zarządzania placówką oświatową.

2.11. Uczestniczy w doborze i rozmieszczeniu kadry nauczycielskiej i pozostałej kadry, w organizowaniu podnoszenia jej kwalifikacji i umiejętności zawodowych.

2.12. Bierze udział w przygotowaniu i certyfikacji kadry dydaktycznej oraz pozostałych pracowników placówki.

2.13. Zapewnia terminowe przygotowanie ustalonej dokumentacji sprawozdawczej.

2.14. Bierze udział w rozwoju i wzmacnianiu bazy dydaktycznej i materialnej placówki, wyposażaniu warsztatów, laboratoriów edukacyjnych i sal dydaktycznych w nowoczesny sprzęt, pomoce wizualne i techniczne pomoce dydaktyczne, konserwację sprzętu i inwentarza, wyposażaniu i uzupełnianiu bibliotek i sal dydaktycznych w sprzęt edukacyjny, literatura metodologiczna i beletrystyczna, wydawnictwa periodyczne, w metodycznym wsparciu procesu edukacyjnego.

2.15. Monitoruje stan opieki medycznej nad studentami i uczniami.

2.16. Organizuje zawieranie umów z zainteresowanymi organizacjami w sprawie szkolenia personelu.

2.17. Podejmuje działania mające na celu zapewnienie niezbędnych warunków socjalnych i bytowych studentom (uczniom, dzieciom) i pracownikom placówki oświatowej.

2.18. Spełnia przepisy ochrony pracy i bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

W przypadku konieczności służbowej kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej może zaangażować się w wykonywanie swoich obowiązków służbowych w godzinach nadliczbowych, w sposób określony w przepisach federalnego prawa pracy.

3. Prawa

Kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej ma prawo:

3.1. Wydawaj polecenia i zadania podległym mu pracownikom i służbom w zakresie szeregu zagadnień wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych.

3.2. Monitoruje realizację zadań produkcyjnych, terminową realizację poszczególnych zamówień oraz zadań przez podległe mu służby.

3.3. Zażądaj i otrzymuj niezbędne materiały i dokumenty związane z problematyką jego działalności, podległych służb i oddziałów.

3.4. Współpracuje z innymi przedsiębiorstwami, organizacjami i instytucjami w zakresie produkcji i innych zagadnień wchodzących w zakres jego kompetencji.

3.5. Podpisuj i zatwierdzaj dokumenty w zakresie swoich kompetencji.

3.6. Korzystaj z innych praw ustanowionych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej i innych aktach prawnych Federacji Rosyjskiej.

4. Odpowiedzialność i ocena wyników

4.1. Kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej ponosi odpowiedzialność administracyjną, dyscyplinarną i materialną (aw niektórych przypadkach przewidzianych przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej – karną) za:

4.1.1. Niewykonanie lub nienależyte wykonanie poleceń służbowych bezpośredniego Zastępcy Kierownika.

4.1.2. Niewykonywanie lub nienależyte wykonywanie obowiązków służbowych i powierzonych zadań.

4.1.3. Nielegalne korzystanie z przyznanych uprawnień służbowych, a także wykorzystywanie ich do celów osobistych.

4.1.4. Nieprawdziwe informacje o statusie powierzonej mu pracy.

4.1.5. Brak podjęcia działań mających na celu wyeliminowanie stwierdzonych naruszeń przepisów BHP, przeciwpożarowych i innych, stwarzających zagrożenie dla działalności przedsiębiorstwa i jego pracowników.

4.1.6. Niezachowanie przestrzegania dyscypliny pracy.

4.2. Ocenę pracy kierownika jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej przeprowadza się:

4.2.1. Przez bezpośredniego przełożonego - regularnie, w trakcie codziennego wykonywania przez pracownika jego funkcji pracowniczych.

4.2.2. Przez komisję certyfikującą przedsiębiorstwa – okresowo, ale nie rzadziej niż raz na dwa lata, na podstawie udokumentowanych wyników pracy za okres oceny.

4.3. Głównym kryterium oceny pracy kierownika jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej jest jakość, kompletność i terminowość wykonywania przez niego zadań przewidzianych w niniejszej instrukcji.

5. Warunki pracy

5.1. Harmonogram pracy kierownika jednostki strukturalnej placówki oświatowej ustalany jest zgodnie z wewnętrznymi przepisami pracy ustalonymi w placówce oświatowej.

5.2. Ze względu na potrzeby produkcyjne kierownik jednostki strukturalnej placówki oświatowej jest zobowiązany do odbywania podróży służbowych (w tym lokalnych).

5.3. Aby rozwiązać problemy operacyjne związane z zapewnieniem działalności produkcyjnej, kierownikowi jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej można przydzielić pojazdy służbowe.

6. Podpis w prawo

6.1. Aby zapewnić swoją działalność, kierownik jednostki strukturalnej instytucji edukacyjnej ma prawo podpisywać dokumenty organizacyjno-administracyjne w sprawach wchodzących w zakres jego kompetencji na mocy niniejszego opisu stanowiska.

Przeczytałem instrukcję ____/____________/ „__” _______ 20__