Indicatori impliciti ai starii reale a intreprinderii. Achizitii si fuziuni

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Forme de planificare și tipuri de documentație de planificare la întreprindere. Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare. Descrierea politicii motivaționale a managementului. Tipuri preliminare, curente și finale de control în management, conținutul acestora.

raport de practică, adăugat la 10.02.2013

Controlul în funcție de management (sfera procesului de management). Concept și esență, etape de control. Rolul și funcțiile controlului în managementul economic. Caracteristicile controlului eficient. Tipuri de control: preliminar, curent, final.

lucrare de curs, adăugată 09.04.2014

Reguli de organizare a managementului la o întreprindere. Funcții de conducere în turism: funcție de planificare, coordonare, motivare, control, funcție organizatorică. Managementul procesului de lucru și proiectare structuri organizatorice. Managementul inovației.

teză, adăugată 26.10.2010

Tipuri de activități și structura de conducere a organizației studiate. Studierea conținutului lucrării pe funcțiile managementului personalului. Analiza de reglementare relaţiile de muncăîn managementul personalului. Studiul sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor muncii.

raport de practică, adăugat 20.09.2013

Caracteristicile controlului ca proces de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele și o funcție importantă de management. Tipuri de control, semne ale clasificării lor și cerințe pentru acesta. Control preliminar, curent și final. Etapele controlului într-o organizație.

rezumat, adăugat 22.06.2015

Îmbunătățirea mecanismului de management al întreprinderii, bazat pe o abordare inovatoare cauze-sistem. Management cum sistem modern managementul companiei. Starea și nivelul de dezvoltare a organizației, analiză direcții cheie sisteme de control.

teză, adăugată 27.10.2015

Managementul ca concept constructiv al managementului întreprinderii. Utilizarea obiectivelor ca element al activităților de planificare și monitorizare. Locul și rolul management eficientîn activitățile unei organizații folosind exemplul managementului personalului unui salon de comunicare.

prezentare, adaugat 02.01.2015

Principalul purtător al noilor idei competitive și al soluțiilor non-standard este personalul organizației. Managementul inovației este una dintre ramurile teoriei managementului organizațional. Construirea unui sistem de management al personalului într-o organizație inovatoare.

lucrare curs, adaugat 28.12.2008

În sfârșit ai o promovare? Felicitări! Ți-ai dovedit deja profesionalismul, acum este momentul să-ți demonstrezi abilitățile de management și organizare. Pentru că o nouă poziție înseamnă nu doar noi responsabilități, ci și un nou rol în echipă. Ești pregătit pentru asta?

Am decis să adun recomandări pentru aspiranții șefi de departamente, divizii și companii. La urma urmei, promovare scara carierei o persoană poate deveni o problemă pentru restul echipei și chiar poate afecta negativ atmosfera de lucru.

Ce stil de conducere ar trebui să alegi? Cum să motivezi angajații? Ce este psihoclimatul și cum înțelegeți că este negativ? Am apelat la Antonina Ulyannaskaya, psiholog-consultant la agenția Wezom, cu aceste întrebări. Potrivit acesteia, 80% dintre managerii începători nu știu sau nici măcar nu se gândesc aspecte psihologice managementul echipei. Și este ceva la care să te gândești dacă nu vrei să vezi o scădere a productivității și un teanc de scrisori de demisie de la subalterni nemulțumiți într-o lună sau două.

Ce ar trebui să facă un nou manager?

1. Alegeți un stil de management democratic

Dintre cele trei stiluri - autoritar (deciziile sunt luate numai de lider), democratic (deciziile sunt luate colectiv, șeful controlează execuția) și liberal (echipa ia singura decizii, rolul liderului este minim) - este cel democratic. unul care poate oferi o atmosferă confortabilă de lucru și productivitate maximă. Pentru că șeful este democrat:

nu dă ordine stricte, ca în armată, lucrează în echipă;
oferă subordonaților autoritatea de a rezolva în mod independent problemele din competențele lor;
implică angajații în rezolvarea problemelor organizaționale;
încurajează ideile și inițiativele creative;
construiește relații de încredere cu colegii: informează despre starea actuală a lucrurilor în companie și planurile de dezvoltare;
vede și ajută la dezvăluirea potențialului angajatului.

Stilul democratic îi face pe subalterni să se simtă parteneri, mai degrabă decât doar interpreți. Pentru un lider începător, acest stil va fi cheia succesului echipei al cărei lider a devenit.

Nuanţă. Daca managerul vine din afara (nu din randul angajatilor departamentului sau companiei), recomandam:

întrebați cum a fost predecesorul în această funcție, ce stil de management a folosit;
să cunoască echipa și procesele organizaționale;
identificați obiectivele de lucru prioritare, discutați-le cu conducerea superioară și apoi cu subordonații.

Nu uitați să ascultați sugestiile departamentului care vi se încredințează.

2. Motivați nu cu comenzi, ci cu ajutorul implicării în rezolvarea problemelor

Această metodă va ajuta la creșterea autodisciplinei în echipă. La urma urmei, responsabilitatea pentru deciziile luate revine angajaților. Aceasta presupune un stil de management democratic. Faceți angajații să se simtă importanți. Sentimentul unui simplu dinte într-un mecanism uriaș este puțin probabil să trezească entuziasm. Și când subordonații devin participanți importanți procesului general, va adopta o abordare mai responsabilă a afacerilor.

Dacă angajații nu reușesc să facă față, șeful democrat nu folosește metode dominatoare și în niciun caz nu certa în public.

Amintiți-vă regula: lăudați în public, pedepsiți în privat.

Subordonații nu trebuie să se teamă să fie chemați pe covor. Pedeapsa într-un stil democratic înseamnă a explica ceea ce este greșit, a găsi motive și modalități de a-l elimina.

3. Creați o echipă

Amintiți-vă că conduceți o echipă (secție, departament sau companie), nu fiecare individ. Formați o echipă care va implementa proiectele planificate. Pentru a face acest lucru, dezvoltați abilitățile de management. Fiți gata să stabiliți obiective pentru echipă, să determinați rezultatele, să transformați obiectivele în sarcini clare, să motivați performanții să le rezolve, să monitorizați implementarea, să eliminați problemele și conflictele care apar.

Și, de asemenea, învață să selectezi oamenii corespunzători sarcinilor. Cu alte cuvinte, nu stoarce o lămâie în speranța de a obține suc de roșii.

Greșeala managerilor începători este să tragă pătura peste ei înșiși cu motivația „O voi face mai repede și mai bine”. Nu va fi posibil să construiți o echipă cu această abordare.

4. Nu fi arogant

admite că o promovare nu este coroana unei cariere și că el nu este conducătorul lumii;
înțelege că o nouă poziție este o mare responsabilitate;
ia în considerare experiență personalăînainte de promovare;
continuă să lucreze pe sine, să-și îmbunătățească abilitățile personale și profesionale;
nu abuzează de poziția sa, nu strigă la fiecare colț că știe totul mai bine.

Aroganța, ca și comportamentul care știe totul, nu te va ajuta să câștigi respect în ochii colegilor tăi. Principiul „eu sunt șeful, tu ești un prost” este un semn al unui stil de management autoritar. Nu vrei ca oamenii să te urască în liniște la spatele tău, nu-i așa?

5. Păstrați distanța socială

Găsirea echilibrului perfect între prietenie și serviciu nu este ușor. Nu toți managerii cu experiență reușesc acest lucru, cu atât mai puțin un începător. Unii șefi tineri construiesc relații de prietenie cu un subordonat, creând astfel o atitudine negativă în rândul altor angajați.

Nu ar trebui să existe familiaritate în echipă. Rămâneți la cultură comunicare de afaceri. Construiți relații pe baza respectului reciproc.

Dacă sunteți susținător al folosirii unei relații de prenume între subalterni și șefi, spuneți-le angajaților clar că acesta nu este un motiv pentru a fi frivol cu sarcini.

Nuanţă. Cum să construiți comunicarea dacă subordonatul este mai în vârstă decât șeful? Urmați linia de comunicare a unui partener. Folosește pronumele „tu”. Nu vă fie teamă să cereți sfaturi. Mesaje precum „Am vrut să vă cunosc părerea”, „Ce credeți” vor demonstra respectul față de angajatul senior, îi vor spori simțul importanței și vor ajuta la identificarea experienței valoroase și la utilizarea ei pentru dezvoltarea companiei.

Principalul lucru nu este să răniți ego-ul subordonatului, ci să creați confortabil relații de afaceri. Setați distanța treptat.

Psihoclimatul care predomină în echipă depinde în mare măsură de stilul de management al liderului.

Ce este psihoclimatul și cum să înțelegeți că este negativ

Psihoclimatul este o stare emoțională confortabilă, atmosfera în care lucrează angajații. Indicatorii unui climat negativ într-o echipă sunt:

fluctuația personalului;
concediu medical frecvent;
productivitate scăzută a muncii;
relații tensionate între colegi;
iritabilitate generală și nemulțumire;
reticența angajaților de a se îmbunătăți;
neîncredere;
incompatibilitate psihologică;
lipsa dorinței de a lucra în același birou.

Semnele unui climat pozitiv includ:

relații de prietenie;
grad ridicat de încredere în rândul membrilor echipei;
dorinta de a fi intr-o echipa orele de lucruși petreceți timpul liber împreună ( vacanta corporativa, antrenamente comune, ieșiri etc.);
absența conflictelor interne și a „grupărilor”;
coeziunea salariatilor in situatii de forta majora, nivel înalt asistență reciprocă (nu fiecare om pentru sine);
discuție liberă a problemelor actuale (nimănui nu se teme să-și exprime propria părere);
critică de afaceri sănătoasă;
lipsa de presiune asupra subalternilor.

Pe lângă factorii interni, atmosfera din echipă este influențată de:

conditii fizice de munca;
situația actuală a companiei;
situaţia economică, politică, socială a statului.

Analizați modul în care oamenii sponsorizați comunică și interacționează între ei, dacă sunt adesea în conflict sau își exprimă nemulțumirea, modul în care sunt tratați angajații din alte departamente (conexe).

Psihologii recomandă efectuarea unui sondaj anonim pentru a afla ce fel de psihoclimat predomină în echipă. Și dacă șeful unui departament nu poate influența starea de lucruri din țară, atunci se poate ocupa de condițiile de muncă și poate afla motivele nemulțumirii.

Și în sfârșit

Există mult mai multe recomandări pentru managerii începători decât cinci. Am încercat însă să selectăm sfaturi de bază, în urma cărora tânărul lider va intra lin în noul rol și nu va deveni obiectul unor discuții negative în echipă.

Economia Rusiei este în mare parte o economie de tip holding. Alături de marile holdinguri și conglomerate integrate pe verticală și orizontală, există o mulțime de grupuri relativ mici de companii interconectate care operează aici. Motivele motrice ale creării de filiale sunt diferite. Aceasta include separarea unui tip de activitate care necesită licență într-o entitate juridică independentă. Și izolarea tipurilor de afaceri riscante pentru a reduce riscul pierderilor în caz de eșec. Și crearea de filiale în cadrul abordării managementului de proiect utilizat de companie. Și separarea proprietăților deosebit de valoroase ca măsură preventivă împotriva preluărilor corporative.

Holdingurile sau, așa cum sunt numite „științific”, structurile integrate implică o interacțiune strânsă între companii și coordonarea acestora activitati curente, iar uneori reglementări operaționale end-to-end. Subiectul acestui articol este de a studia întrebarea cum o companie-mamă poate gestiona în mod legitim activitățile unei filiale.

Ce fel de întrebare este aceasta, va spune cititorul. Am creat o companie. Ea îmi aparține în totalitate. Pot să fac ce vreau cu ea. Și va greși.

În societățile pe acțiuni, proprietarii de acțiuni nu sunt proprietarii proprietății societății, capacitatea lor de a participa direct la conducerea societății este limitată de lege. „O persoană juridică dobândește drepturile civileși își asumă responsabilități civile prin organele sale care acționează în condițiile legii, altele acte juridiceŞi acte constitutive„(dar nu prin instrucțiuni de la proprietarii de acțiuni),” spune articolul 53 din Codul civil al Federației Ruse. Legea „Cu privire la societățile pe acțiuni” adaugă că interesele persoană juridică reprezintă unicul său organ executiv, care acționează în numele societate pe actiuni fără împuternicire, face tranzacții, angajează și concediază angajați, emite ordine obligatorii etc.

Schema obișnuită pentru multe companii rusești, când șeful companiei-mamă îl sună pe directorul filialei și îi dă instrucțiuni „obligatorii”, nu este legitimă. De asemenea, șeful unei astfel de societăți nu poate emite un ordin care să conțină instrucțiuni cu privire la societatea subsidiară sau la șeful acesteia. Un astfel de ordin nu va avea efect forță juridică. Participare directă acționarii în conducerea societății se limitează la luarea deciziilor la adunările generale ale acționarilor și la adunările consiliului de administrație.

Practica rusă cunoaște un număr imens de cazuri în care o filială și-a vândut activele fără permisiune, a încheiat tranzacții în interesul conducerii sale sau a intrat în confruntare directă cu compania proprietarului. În astfel de situații, absența unui sistem stabilit și formalizat de participare a societății-mamă la gestionarea activităților filialelor sale, utilizarea directivelor și convorbirilor telefonice sau a relațiilor de prietenie între doi manageri ca principală metodă de management duce la faptul că că „proprietarul” află prea târziu despre arbitraritatea „filialei” și nu mai poate corecta situația.

Cum poate fi asta, va spune șeful companiei. De ce aș crea o „filială” sau aș dobândi o participație de control în compania de care am nevoie dacă nu pot influența deloc conducerea operațională a activităților acesteia sau deciziile luate de șeful companiei? Bineînțeles că poți face asta. Fă-o complet legal și legitim, concentrând problemele de management în mâinile tale în măsura în care aveți nevoie, folosind metode și proceduri guvernanța corporativă. Ele vor fi discutate mai jos.

Problema gestionării și monitorizării activităților filialelor și afiliaților este relevantă în special pentru holdingurile mari care au structuri ramificate, multe filiale și uneori desfășoară mai mult de un tip de activitate.

Conducere prin transfer de funcții ale organului executiv unic către societatea de administrare

Cele mai multe într-un mod simplu gestionarea activităților unei filiale este transferul funcțiilor unicului acesteia organ executiv organizarea managementului, care este jucat chiar de societatea-mamă sau de o firmă special creată în acest scop. Practica cunoaște două opțiuni extreme pentru construirea unui sistem de control după această schemă și o mulțime de cele intermediare.

Opțiunile extreme sunt:

(a) centralizarea simultană a majorității funcțiilor de management „neproducție” la nivel societate de administrare: centralizarea planificării strategice și operaționale, contabilitate, management fluxurilor financiare, managementul personalului etc.;

(b) menținerea personalului de conducere la întreprindere, acordându-i acestuia (de regulă în persoana directorului executiv) competențe destul de largi folosind schema societății de administrare doar pentru controlul fluxurilor financiare (semnarea documentelor de plată).

Gestionarea filialelor printr-o companie de management are avantajele și dezavantajele sale. Avantajele sunt centralizarea reală a managementului și controlului, capacitatea de manevrare a resurselor și posibilitatea de coordonare operațională. Dezavantajele includ o scădere a eficienței managementului, precum și un număr limitat de obiecte care pot fi gestionate în mod realist și eficient de către o singură organizație de management. Există și unii probleme juridice, probleme de formare a unui sistem de motivare a managerilor, probleme de natura psihologica in relatiile cu personalul companiei

Acord sau charter

Articolul 6, clauza 2 din Legea federală „Cu privire la societățile pe acțiuni” prevede: „O societate este recunoscută ca filială dacă o altă (principală) societate de afaceri(parteneriat) în virtutea participării sale predominante la capitalul său autorizat, sau în conformitate cu un acord încheiat între aceștia, sau are în alt mod capacitatea de a determina deciziile luate de o astfel de societate.”

În ceea ce privește contractul, nu este în întregime clar dacă contractul cu organizația de management intră sub incidența acestei prevederi. Formal, se pare că da, dar în practică nu i-a trecut niciodată prin cap nimănui să considere o societate pe acțiuni o subsidiară a organizației sale de conducere. Evident, se pot imagina circumstante in care doua societati pe actiuni (dependente sau nu) pot incheia intre ele un acord prin care se defineste dreptul uneia de a da instructiuni obligatorii celeilalte. Desigur, nu pe toate aspectele: competența consiliului de administrație (și o mare parte din competența directorului general) nu poate fi transferată unei structuri terțe (acordul nu poate înlocui sau intra în conflict cu normele legii). Care sunt aceste situații? De exemplu, un acord de franciză sau un acord între o companie satelit și singurul consumator al produselor sale. Cu toate acestea, în practică, autorul articolului nu a întâlnit un astfel de design.

În ceea ce privește reglementarea relațiilor prin cartă, totul este mai clar aici. Statutul unei filiale stabilește tipurile de tranzacții sau o listă de decizii efectuate (adoptate) numai de comun acord cu societatea-mamă. Crearea conditiile necesare Pentru management eficient„filiale”, o astfel de schemă implică și unele riscuri suplimentare pentru societatea-mamă. În special: „Societatea-mamă (parteneriatul), care are dreptul de a da instrucțiuni obligatorii filialei, răspunde solidar cu filiala pentru tranzacțiile încheiate de aceasta din urmă în temeiul acestor instrucțiuni. Societatea-mamă (parteneriatul) este considerată a avea dreptul de a da instrucțiuni obligatorii societății filiale numai dacă acest drept este prevăzut în acordul cu filiala sau în statutul societății filiale. ….

Acţionarii unei filiale au dreptul de a cere despăgubiri de la societatea-mamă (parteneriat) pentru pierderile cauzate filialei din vina acesteia. Pierderile sunt considerate cauzate din vina societății principale (parteneriat) numai în cazul în care societatea principală (parteneriat) a folosit dreptul și (sau) oportunitatea de care dispune în scopul comiterii unei acțiuni a filialei, știind cu bună știință că ca urmare a acestui fapt, filiala ar suferi pierderi.”

Normele legislative de mai sus descurajează exploatațiile să utilizeze forme contractuale sau statutare de a construi o verticală de management. Și, după părerea mea, în zadar. În mod obișnuit, este puțin probabil ca un proprietar să dea instrucțiuni care sunt intenționate să cauzeze pierderi filialei sale. Și dacă a fost făcută o greșeală, atunci trebuie să plătiți pentru greșeli.

Cea mai comună schemă de administrare a filialelor este participarea directă a conducerii de vârf sau chiar a proprietarilor societății-mamă la activitatea consiliilor de administrație ale filialei. Această schemă este aplicabilă numai în exploatații cu un număr mic de filiale. Dacă există o mulțime de „filiale”, atunci eficiența schemei scade brusc. următoarele motive. Dacă manageri superiori participă la lucrările unui număr excesiv de mare de consilii de administrație, apare supraîncărcare, ducând la absența acestora de la ședințe sau la elaborarea insuficientă a deciziilor luate. Dacă diferiți manageri reprezintă societatea-mamă în consiliile de administrație ale diferitelor filiale, atunci se pune problema coordonării pozițiilor acestora și a deciziilor luate.

Atunci când se utilizează această schemă, trebuie amintit că competența consiliului de administrație „prin lege”, din punctul de vedere al soluționării problemelor de management operațional, este destul de limitată. În același timp, legea permite extinderea competenței consiliului de administrație al companiei în detrimentul competenței organelor sale executive, dar numai prin reflectarea acesteia în statutul companiei. Hotărârile consiliului de administrație care depășesc competența acestui organ nu vor avea forță juridică.

Astfel, dacă organele de conducere ale societății decid că directorul general are dreptul de a semna orice acorduri privind înstrăinarea bunurilor imobile numai cu acordul consiliului de administrație, dar această normă nu se va reflecta în statutul societății, atunci acordurile încheiate director general societate fără a respecta această cerință, va fi imposibil de contestat în instanță. De asemenea, va fi imposibil (în absența altor circumstanțe) să se prezinte pretenții materiale directorului care încalcă.

Astfel, pentru a utiliza sistemul de management prin participarea la formarea și activitatea consiliilor de administrație ale filialelor, este necesară determinarea corectă a competenței consiliului de administrație. Despre asta vom vorbi mai jos.

Management prin reprezentanti

O formă mai eficientă de guvernare prin intermediul unui consiliu de administrație este cea folosită de mulți exploatații mari sistem de management prin reprezentanţi. Esența acestei scheme este următoarea:

Compania-mamă stabilește ce decizii ar dori să controleze. Aceste aspecte, conform cartei, sunt de competența consiliului de administrație;
societatea-mamă numește numărul maxim al reprezentanților săi în consiliul de administrație la adunarea generală a acționarilor filialei;
Societatea-mamă aprobă regulamentul de activitate al reprezentanților săi în consiliile de administrație ale filialelor sale. Acest regulament prevede:

o listă cu probleme de competența consiliului de administrație al filialei, decizii asupra cărora reprezentanții societății-mamă le iau numai pe baza instrucțiunilor acestuia;
procedura pentru ca personalul societății-mamă să dezvolte o poziție cu privire la o problemă supusă examinării de către consiliul de administrație al filialei;
procedura de interacțiune între ei și cu societatea-mamă a mai multor reprezentanți aleși în consiliul de administrație al filialei;

Reglementările sunt obligatorii pentru angajații companiei aleși în consiliile de administrație. Reglementările fac parte din acordul cu alte persoane propuse și alese în consiliul de administrație al filialei la inițiativa societății-mamă.

societatea-mamă asigură, prin reprezentanții săi, adoptarea regulamentelor de deținere a consiliului de administrație al filialei, care prevede furnizarea în avans a materialelor pe punctele de pe ordinea de zi membrilor consiliului de administrație;
Atunci când reprezentantul (reprezentantul superior) primește materiale pe ordinea de zi, le transferă diviziei autorizate a societății-mamă. Această divizie organizează elaborarea și aprobarea de către serviciile aparatului de conducere al societății-mamă a unei decizii cu privire la problema ridicată și o aduce reprezentanților. Reprezentanții votează conform instrucțiunilor primite;
dacă este necesar, determinați filiala să accepte solutie necesara Societatea-mamă, prin reprezentanții săi, inițiază examinarea problemei relevante în cadrul unei reuniuni a consiliului de administrație al filialei.

Această schemă de gestionare a filialelor este cea mai avansată din punct de vedere tehnologic și este utilizată în practică de multe holdinguri, inclusiv RAO ES, Svyazinvest, AFK Sistema și alte companii.

Trebuie menționat aici că o astfel de schemă de management este limitată obiectiv de imposibilitatea extinderii excesive a competenței consiliului de administrație.

Management prin consiliu

Acest mecanism poate fi utilizat pentru coordonarea operațională a activităților companiilor, precum și pentru crearea unui sistem de material legitim și motivație nematerialăşefii de filiale. Esența sa constă în includerea șefilor de filiale în consiliul de administrație al societății-mamă.

Competența plăcii poate fi configurată cu un grad semnificativ de libertate. Este suficient să se adauge la lista problemelor de soluționat „alte probleme supuse examinării consiliului de administrație prin decizie a directorului general al societății”. În calitate de membri ai consiliului de administrație, directorii filialelor participă la dezvoltare decizii de management. Deciziile referitoare la organele de conducere ale filialelor pot avea doar caracter consultativ. Totuși, un membru al consiliului de administrație, conform termenilor contractului încheiat cu acesta, va trebui să asigure punerea în aplicare decizie luatăîn viață. Un contract încheiat de o societate cu membrii consiliului de administrație poate prevedea un sistem de remunerare materială pentru membrii consiliului de administrație, dependent de executarea deciziilor luate de consiliu.

Management prin externalizare

Această schemă de control este destul de comună. Esența acestuia este transferul executării anumitor funcții de conducere a unei filiale (conducere financiară, contabilitate, management de personal etc.) către societatea-mamă sau către o societate specializată special creată în condițiile unui contract. Această schemă diferă de opțiunea societății de administrare prin aceea că funcțiile organului executiv unic în acest caz sunt reținute de directorul general al filialei.

O variație a acestei scheme este externalizarea specialiștilor - punerea angajaților companiei-mamă la dispoziția filialei pentru înlocuire. posturi de conducere. Un astfel de manager de nivel mediu se găsește, parcă, în dublă subordonare: față de șeful „fiicei” în virtutea fișei postului și responsabilități de serviciu; conducătorului societăţii-mamă în virtutea încheierii contract de munca. Problema care împiedică utilizarea pe scară largă a unei astfel de scheme este apariția unui conflict intern de interese în rândul specialistului „delegat”.

Management prin planificare și control centralizat

Acest mecanism este folosit într-o măsură sau alta de aproape toate holdingurile. Esența lui constă în participarea activă angajații societății-mamă la întocmirea planului (bugetului) financiar și economic al filialei, aprobarea acestui document de planificare de către consiliul de administrație al filialei, precum și monitorizarea ulterioară a respectării obiectivelor stabilite.

Implementarea acestui mecanism presupune aprobarea de către toate filialele a unui singur regulament pentru întocmirea unui plan (buget), care prevede procedurile de conciliere adecvate, precum și responsabilitatea organului executiv unic și a conducerii companiei în ansamblu. pentru depunerea cu întârziere a acestui document spre aprobare de către consiliul de administrație, neîndeplinirea indicatorilor aprobați.

Responsabilitatea, desigur, trebuie să conțină o componentă materială, care este consacrată în Regulamentul de motivare a managerilor superiori aprobat de toate filialele.

Management prin crearea unui spațiu juridic unificat la reglementarea procedurii de luare a deciziilor

Esența abordării este dezvoltarea și aprobarea centralizată organisme autorizate subsidiare ale sistemului intern documente de reglementare, care determină procedura activităților organelor de conducere și procedura de luare a deciziilor de management de bază. Astfel, în cadrul exploatației se formează „reguli ale jocului” uniforme.

Pe lângă prevederile privind activitățile organelor de conducere (inclusiv comitetele consiliului de administrație), astfel de documente includ:

conceptul de dezvoltare pe termen lung a companiei (actualizat anual);
reglementări pentru întocmirea planului financiar și economic anual (buget);
reglementări privind procedura de pregătire și luare a deciziilor privind implementarea tranzacții majore, tranzacții cu părțile interesate, tranzacții imobiliare;
reglementari de luare a deciziilor privind emiterea cambiilor, implementarea altor tipuri de credite pt piata financiara, precum și acordarea de împrumuturi, garanții;
reguli de luare a deciziilor in legatura cu tranzactiile neprevazute de planul (bugetul) financiar si economic al societatii;
principii generale pregătirea și încheierea de contracte de afaceri;
standarde de cheltuieli intercompanii;
reglementări privind procedura de desfășurare a concursurilor și licitațiilor la selectarea furnizorilor de produse și servicii;
reglementări pentru efectuarea auditurilor interne;
reglementări privind sistemul de motivare a managementului;
reglementări privind motivarea personalului;
prevedere privind secret comercial;
reglementările politicii informaționale;
reglementări privind politica de dividende;
contract standard cu directorul general;
acord standard cu un membru al consiliului;
reglementări privind procedura de selectare și angajare a salariaților;
reglementări privind procedura de certificare a angajaților;
reglementări de monitorizare a implementării deciziilor luate;

si altele.

De asemenea, nu este de prisos să reglementezi procesele de afaceri cu alocarea punctelor de control. Ca să nu mai vorbim de necesitatea prevederilor privind diviziuni structurale, fișele postului personal.

Întregul set de documente menționate mai sus constituie sistemul de standarde interne al exploatației. Prezența unor astfel de prevederi și reglementări permite nu numai determinarea procedurii de pregătire și luare a deciziilor adecvate în funcție de obiectivele de dezvoltare ale companiei, ci și integrarea în această procedură a procedurilor de control necesare, inclusiv a celor desfășurate de diviziile societății-mamă.

Controla

Un element important al mecanismelor de guvernanță corporativă utilizate pentru a construi verticala de management în holding este controlul. De regulă, un astfel de control este pe mai multe niveluri și include:

1) monitorizarea stării de fapt în companie. În cadrul acestui proces, societatea-mamă concentrează copii certificate corespunzător ale documentelor constitutive și ale celor mai importante titluri de proprietate ale filialelor sale (drepturi funciare, bunuri imobiliare, licențe, brevete, mărci comerciale, proprietate intelectuală etc.). În același timp, este monitorizată executarea corectă (reînregistrare la timp, prelungire a valabilității) a documentelor relevante. Un astfel de control asigură menținerea lichidității activelor și reduce riscurile asociate.

Monitorizarea include colectarea și analiza copiilor de pe procesele-verbale ale hotărârilor adunărilor generale ale acționarilor, consiliilor de administrație și managementului; primirea şi studiul atent situatii financiare, rapoarte trimestriale emitent, rapoarte de fapte materiale, alte documente importante care caracterizează starea de fapt în societate. Temei juridic colectarea acestor informații sunt articolele 89 și 91 din Legea federală „Cu privire la societățile pe acțiuni”. În plus, regulamentul privind politica de informare a filialei poate prevedea furnizarea unor astfel de documente unui acționar majoritar în mod regulat;

2) controlul în cadrul activității consiliului de administrație/consiliului de conducere. Acest tip controlul este asigurat prin audierea periodică a rapoartelor din partea conducătorilor de filiale cu privire la progresul implementării strategiei aprobate, a rezultatelor îndeplinirii obiectivelor stabilite planificate la ședințele organelor de conducere relevante ale societății-mamă;

3) activitatea organelor control intern. Prezența unei unități de control intern asigură în sine controlul asupra implementării practice a planurilor, regulamentelor și procedurilor interne adoptate. Aceeași unitate ar trebui să efectueze investigații interne asupra faptelor abuzurilor relevate.

Una dintre schemele de organizare a controlului este furnizarea de către societatea-mamă sau o unitate special creată a serviciilor de control intern/audit intern pe bază contractuală;

4) audit extern. Societatea-mamă, de regulă, are posibilitatea nu numai de a propune filialei sale candidatura unui auditor, ci și de a asigura aprobarea acestei candidaturi prin decizie. adunarea generală acţionarilor. Această împrejurare permite societății-mamă să nu se limiteze la studierea rapoartelor oficiale ale auditorilor externi, ci și să mențină contacte strânse cu firma de audit pentru a identifica diferite tipuri de neînțelegeri și neînțelegeri în relația dintre filiala cu auditorul său, precum și neînțelegerile. implementează recomandările auditorului;

5) comisia de audit. Formarea comisiilor de audit ale filialelor din reprezentanți ai serviciilor de control ale societății-mamă este de asemenea într-un mod eficient organizarea controlului.

Deci, există o gamă largă de forme și metode de guvernanță corporativă care fac posibilă construirea unei verticale de management extrem de eficientă în holding.

Utilizarea unei astfel de metode de management precum „legea telefonică” se bazează în mare măsură pe tradițiile economiei socialiste. Există și un fundal motivațional aici: compania-mamă în în modul prescris poate efectua o schimbare de director general care nu-i place.

Cu excepția cazului în care, desigur, acționarul este și CEO-ul companiei sale. Dar acum vorbim de exploatații.

Cu privire la posibilitatea utilizării unei scheme de management prin reprezentanți, conformitatea acesteia cu normele legislației și principiilor actuale cea mai bună practică guvernanța corporativă, cerințele pentru reglementările privind reprezentanții și mecanismele speciale care asigură protecția intereselor unei filiale, am vorbit în articolul „Despre reprezentantul unui acționar în consiliul de administrație al unei societăți pe acțiuni”, publicat în numărul cinci din septembrie al revistei pentru 2004.

Pentru a evita greșelile, un reprezentant al societății-mamă trebuie să aibă instrucțiuni clare (de preferință scrise) cu privire la procedura de vot la alegerea consiliului de administrație, pe baza previziunilor privind cvorumul așteptat și a rezultatelor votului celorlalți participanți la ședință.

Este evident că reprezentanții societății-mamă în consiliul de administrație al filialei vor vota „împotriva” unui plan (buget) necoordonat. când se ia în considerare

1. Este necesar sau nu?

Lumea unui contabil este plină de documente primare, bilanţuri, declaraţii şi reglementări. Unii dintre ei, în timp ce își fac munca de rutină, visează să devină contabil calificat și profesionist, în timp ce alții s-au ridicat deja la acest nivel. Dar există un „dar”: deși majoritatea maeștrilor lor, de regulă, au o educație economică, doar pentru ei conceptul de „economie” rămâne ceva necunoscut. În același timp, un profesionist contabil trebuie să fie „prieteni” cu contabilitate de gestiune, analiză economică și financiară.

Putem spune cu deplină încredere că majoritatea contabililor au folosit termeni precum „profitabilitate”, „lichiditate”, „solvabilitate”, fără a înțelege ce semnificație au. Și nu putem decât să regretați acest lucru, deoarece stăpânirea teoriei și a terminologiei vorbește în mare măsură despre pregătirea profesională a unui specialist - și nu numai că servește ca ajutor în muncă, ci afectează direct și mărimea salariului.

Dicţionar

Rentabilitatea(din germanul rentabel - profitabil) - un indicator al eficienței unei întreprinderi, care caracterizează nivelul rentabilității costurilor și gradul de utilizare a fondurilor. Reflectă complex utilizarea materialelor, a forței de muncă și resurse monetareși resurse naturale.

Lichiditate(din latinescul liquidus - lichid, curgător) - capacitatea de a transforma activele, valorile unei companii într-un mijloc de plată, în bani, adică mobilitatea activelor.

Solvabilitate(din engleză solvabilitate, capacitate de plată) - capacitatea unei organizații de a-și îndeplini pe deplin obligațiile de plată, pe baza disponibilității numerar necesare și suficiente pentru îndeplinirea acestor obligații.

Contabilitate financiară- contabilizarea disponibilității și fluxului de fonduri, resurse financiare, a cărui parte principală este contabilitatea.

Stabilitate financiară- o stare a companiei care îi garantează solvabilitatea continuă.

Starea financiară- capacitatea întreprinderii de a-și finanța activitățile.

Analiza verticală- determinarea structurii finalei indicatori financiari identificarea impactului fiecărui element de raportare asupra rezultatului în ansamblu.

Analiza orizontală- compararea fiecărui element de raportare cu perioada anterioară.

2. Analizați lichiditatea bilanţului

Analiza lichidității este necesară pentru a evalua solvabilitatea organizației, adică. capacitatea de a vă plăti în timp util și integral toate obligațiile. Lichiditatea bilanțului este definită ca gradul în care pasivele companiei sunt acoperite de activele sale, a căror perioadă de transformare în bani corespunde perioadei de rambursare a datoriilor.

Tehnica de analiză a lichidității bilanțului este de a compara fondurile pentru active cu pasivele pentru pasive. Primele sunt grupate în funcție de gradul de lichiditate și sunt dispuse în ordinea descrescătoare a lichidității, a doua - în funcție de scadența lor, iar aranjarea lor este supusă ordinii crescătoare a termenelor.

În funcție de gradul de lichiditate, activele întreprinderii sunt împărțite în următoarele grupe.

A1. Cele mai lichide active - acestea includ toate elementele de numerar și pe termen scurt investitii financiare(titluri de valoare) care pot fi utilizate imediat. Acest grup se calculează după cum urmează:
A1 = pagina 250 + pagina 260

A2. Activele realizabile rapid sunt conturi de încasat, plăți pentru care sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării, adică active care necesită un anumit timp pentru a circula.
A2 = pagina 240 + pagina 270

A3. Vânzarea lentă a activelor - stocuri minus cheltuieli amânate, taxa pe valoarea adăugată, conturi de creanță și alte active circulante.
A3 = pagina 210 - pagina 216 + pagina 220 + pagina 230

A4. Active greu vândute - elemente din secțiunea I din bilanţ - active imobilizate.
A4 = pagina 190

Grupul de active A4 este destinat utilizării în activitățile companiei pe o perioadă lungă de timp. Primele trei grupuri se referă la activele curente ale organizației și sunt supuse schimbărilor constante.

Scopul principal al analizei stabilitatea financiară- identificarea și eliminarea promptă a deficiențelor activităților financiare și găsirea modalităților de îmbunătățire starea financiaraîntreprinderilor.

În ceea ce privește pasivele bilanțului, acestea sunt grupate în funcție de gradul de urgență al plății acestora.

P1. Cele mai urgente obligații includ conturile de plătit.
P1 = pagina 620 + pagina 630 + pagina 660

P2. Datoriile pe termen scurt sunt împrumuturi, împrumuturi și avansuri pe termen scurt
P2 = pagina 610

P3. Datorii pe termen lung - împrumuturi și împrumuturi pe termen lung, pozițiile 4 din bilanţ
P3 = pagina 590

P4. Datoriile constante sunt elemente din secțiunea 4 din bilanțul „Capital și rezerve” minus cheltuielile amânate
P4 = pagina 490 + pagina 640 + pagina 650 - pagina 216

Pentru a determina lichiditatea bilanțului, ar trebui să comparați rezultatele grupurilor date pentru active și pasive.

Soldul este considerat absolut lichid atunci când:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Dacă cel puțin o inegalitate are semnul opus, atunci balanța nu poate fi considerată absolut lichidă.

De asemenea, lichiditatea unei întreprinderi poate fi determinată folosind o serie de indicatori financiari.

Rata de lichiditate absolută este calculată ca raportul dintre cele mai lichide active și suma celor mai urgente pasive și pasive pe termen scurt (suma conturilor de plătit și a împrumuturilor pe termen scurt):
CAL = (pagina 250 + pagina 260)/(pagina 610 + pagina 620 + pagina 630 + pagina 660)

Limita normală este 0,2-0,5. Acest raport arată ce parte din datoria curentă poate fi rambursată în viitorul apropiat (până la întocmirea bilanţului).

Raport rapid de lichiditate. Se calculează ca raportul dintre numerar și titluri lichide, active și valoarea datoriilor pe termen scurt.
KBL = (Secțiunea II minge. - p. 210 - p. 220 - p. 230)/(p. 610 + p. 620 + p. 630 + p. 660)

Limita normală pentru acest raport este în intervalul de la 0,7 la 0,8. Acesta reflectă capacitățile de plată proiectate ale organizației, sub rezerva decontărilor în timp util cu debitorii.

Rata curentă de lichiditate este definită ca raportul tuturor capital de lucru(active circulante) minus TVA la activele si creantele dobandite, a caror plati sunt asteptate la mai mult de 12 luni de la data raportarii la pasivele curente.
KTL = (Scorul Secțiunii II - p. 220 - p. 230)/(p. 610 + p. 620 + p. 630 + p. 660)

Valoare normală pentru acest indicator este considerată 2. Respectarea acestui standard de către o organizație înseamnă că pentru fiecare rublă de datorii pe termen scurt există cel puțin două ruble de fonduri lichide. Depășirea ratei de acoperire înseamnă că compania are o cantitate suficientă de resurse gratuite generate prin surse proprii. Nerespectarea standardului stabilit creează o amenințare la adresa instabilității financiare a companiei din cauza gradelor variate de lichiditate a activelor și a imposibilității vânzării rapide a acestora în cazul în care mai mulți creditori solicită în același timp.

Rata lichidității totale. Pentru o evaluare cuprinzătoare a lichidității bilanțului în ansamblu, ar trebui să utilizați indicatorul general de lichiditate, calculat prin formula:

COL = pagina 250 + pagina 260 + 0,5 × (pagina 240 + pagina 270) + 0.3 × (pagina 210 - pagina 216 + pagina 220 + pagina 230)/(pagina 620 + + pagina 630 + pagina 660)+ 0.5 × (pag. 610) + 0,3 × (pagina 590).

Limita normală a acestui raport ar trebui să fie mai mare de 1. Acest indicator general al lichidității indică ce parte din obligațiile curente privind împrumuturile și decontările pot fi rambursate prin mobilizarea întregului capital de lucru.

Diverși indicatori de lichiditate ne permit nu numai să caracterizăm stabilitatea stării financiare a organizației. Cu grade diferite de contabilizare a lichidității fondurilor, ele îndeplinesc interesele diferitelor utilizatori externi informatii analitice.

Comentariu de expert

Nici măcar un contabil experimentat cu experiență solidă nu are deseori ocazia să analizeze activitati financiare companiilor. În plus, analiza bilanţului nu este deloc un instrument exhaustiv. analiza financiara, deoarece permite doar evaluarea stării de lucruri pe momentul actualși comparați-l cu rezultatele din perioadele anterioare.

Chiar dacă nu ați putut face față calculelor necesare la început, nu este nevoie să vă supărați. Orice contabil a fost cândva student sau participant la curs și probabil că are un manual despre analiza activităților financiare și economice undeva pe raftul său care așteaptă în aripi - va servi ca un asistent excelent.

Olga Sizova, expert al revistei „Consultant”

3. Calcularea profitabilității este ușor!

Eficiența economică a unei organizații se caracterizează printr-un sistem de indicatori ai profitabilității sau rentabilității companiei. Rentabilitatea se calculează simplu - este raportul dintre profit și costuri sau costurile de producție. Principala sursă de analiză este Formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere”

Formula generală de calcul a rentabilității:

R = P ÷ V,
unde P este profitul organizației;
V este indicatorul în raport cu care se calculează rentabilitatea.

Mai jos sunt indicatorii de profitabilitate care caracterizează destul de pe deplin performanța companiei:

Rentabilitatea capitalului total (Ra) pentru profitul contabil este calculată ca raportul dintre profit înainte de impozitare și valoarea medie anuală a activelor.

Randamentul total al capitalurilor proprii bazat pe profitul contabil (Rtot.sk.) este definit ca raportul dintre profit înainte de impozitare și costul mediu anual al capitalului propriu.

Rentabilitatea capitalurilor proprii asupra profitului net (Rch.sk.) este raportul dintre profitul net și costul mediu anual al capitalului propriu.

Rentabilitatea vânzărilor pe baza profitului net (Rch.pr.) este raportul dintre profitul net și veniturile din vânzările de produse.

Rentabilitatea vânzărilor pe baza profitului din vânzări (Rpr.) este raportul dintre profitul din vânzări și veniturile din vânzările de produse.

Indicatorii considerați pot fi calculați atât la începutul, cât și la sfârșitul perioadei de raportare. Pentru a face acest lucru, este suficient să înlocuiți indicatorii de bilanț la începutul sau la sfârșitul perioadei în numitorul fracției, respectiv.

4. Durabil sau nu?

Există o metodă care vă permite să răspundeți la unele foarte probleme importante legate de starea de lucruri din organizație. De exemplu, cât de independentă este compania din punct de vedere financiar și dacă poziția sa financiară este stabilă. Aceasta este o analiză a stabilității financiare. Arată cât de solvabilă este compania în raport cu furnizorii, precum și cu bugetul de stat. Conceptul de „stabilitate financiară” presupune o stare a resurselor financiare și utilizarea acestora care asigură dezvoltarea companiei, menținând în același timp solvabilitatea și bonitatea acesteia.

Stabilitatea financiară a companiei se bazează pe echilibrul optim între anumite tipuri active (curente, necurente) si surse de finantare a acestora - proprii sau atrase.

Ca indicatori absoluti ai stabilitatii financiare se folosesc parametri care caracterizeaza gradul in care stocurile si costurile sunt acoperite de sursele de finantare a acestora. Acestea sunt date din grupa de articole „Stocuri”, secțiunea a II-a a activelor bilanțului. Pentru a caracteriza sursele de formare a rezervelor se folosesc următorii indicatori:

Disponibilitatea capitalului de lucru propriu (SOS). Acest indicator este definit ca diferența dintre capital și rezerve ( Secțiunea III pasive ale bilanţului) şi active imobilizate (Secţiunea I a activului bilanţului).

SOS = IIIрП - IрА, unde
IIIрП - a treia secțiune din partea de pasiv a bilanțului;
IрА este prima secțiune a activului bilanțului.

Acest indicator caracterizează purul capital de lucru. Creșterea acestuia indică dezvoltarea în continuare a activităților companiei.

Disponibilitatea surselor proprii și împrumutate pe termen lung de formare a rezervelor și costurilor (SD). Se calculează prin creșterea capitalului de rulment propriu cu valoarea datoriilor pe termen lung.

SD = SOS - IVrP, unde
IVрП este a patra secțiune a pasivelor din bilanţ.

Valoarea totală a principalelor surse de formare a rezervelor și costurilor (IFZ), care se calculează prin creșterea indicatorului anterior cu valoarea fondurilor împrumutate pe termen scurt (SBL) - aceasta se referă la pagina 610 din Secțiunea V din bilanţ răspundere.

IFZ = SD + KZS.

Tipul de stabilitate financiară se determină pe baza raportului dintre cantitatea de rezerve și costuri și sursele formării acestora.

Excedent (+) sau deficit (-) de capital de lucru propriu:

SOS - ZZ = ±, unde
ZZ - stocuri și costuri.

Excesul (lipsa) surselor proprii și pe termen lung împrumutate de formare a rezervelor și costurilor:

SD - ZZ = ±

3. Excesul (lipsa) din suma totală a principalelor surse de rezerve și costuri:

IFZ - ZZ = ±

Determinarea tipului de stabilitate financiară a unei organizații se realizează pe baza unui indicator cu trei componente, care este format folosind cei trei de mai sus. Dacă există un excedent de fonduri pentru indicatorul corespunzător, atunci în indicatorul cu trei componente, 1 este pus în locul său, dacă există o deficiență, atunci 0. Există patru tipuri de stabilitate financiară, care sunt prezentate în tabelul 1; .

Tabelul 1

Dacă organizația dumneavoastră are sustenabilitate absolută S‹1;1;1›, atunci putem spune că totul este „excelent”, deoarece o companie cu sustenabilitate 100% este extrem de rară.

Stabilitatea financiară normală S‹0;1;1› indică solvabilitatea companiei.

Dacă analiza a arătat că societatea se află într-o poziție financiară instabilă S‹0;0;1›, atunci contabilul poate fi liniștit doar printr-o stabilitate acceptabilă. În acest caz, condițiile minime de stabilitate financiară pot fi exprimate astfel:

Secțiunea I a activului, secțiunea II a activului > secțiunea V a pasivului.