Organizarea managementului unei întreprinderi comerciale moderne. Organizarea și gestionarea unei societăți comerciale

Sistemul de control este un set de tehnici, metode și factori care vizează atingerea obiectivelor și obținerea rezultatului final. Este un sistem complex de elemente (Figura 1.8.)

În diferite sisteme sociale, conținutul acestor elemente este diferit. Rădăcinile sistemului administrativ-de comandă al societății sovietice tradiționale erau ierarhiile care erau „universale”. Totul avea un fel de linie de comandă, o autoritate superioară. În paralel cu aceasta, societatea a folosit în mod activ cultura „dură” ca o influență puternică asupra membrilor săi (ideologie, apartenență la partid). Sistemul administrativ și economic a fost bine pus la punct și a făcut posibilă menținerea societății și a organizațiilor specifice „sub control”, atingând obiectivele stabilite de sus, indiferent de costuri, suprimând manifestările externe ale conflictelor.

Alte sisteme sociale au creat alte sisteme de management cu propriile principii, metode, obiective. Toate blocurile sistemului de control și toate elementele din blocuri sunt interconectate, schimbarea unui element va pune în mișcare toate celelalte elemente.

Multe tipare de management sunt universale și funcționează în condițiile specifice din diferite țări. Lucrarea evidențiază doar astfel de realizări aplicate universal ale gândirii managementului american.

Mecanismul de management include misiunea, scopul, obiectivele, principiile, funcțiile și metodele de management. Managementul este considerat la o întreprindere comercială - un obiect de management.

O întreprindere comercială este o organizație - un grup de persoane ale căror activități sunt coordonate în mod deliberat pentru a atinge un obiectiv sau obiective comune. Toate organizațiile din lume sunt create cu un scop și o misiune specifice.

Misiunea este pentru ce a fost creată organizația. Misiunea are o linie de sosire - aceasta este perioada de timp, dacă misiunea este finalizată, organizația încetează să mai existe.

Figura: 1.8. Compoziția componentelor sistemului de control

Un obiectiv se formează pe baza misiunii.

Scop - descrierea obiectului și a stării sale viitoare, este fundamentul procesului de management, stă la baza oricărei decizii și servește drept ghid pentru formarea indicatorilor financiari ai întreprinderii

Obiectivele într-o organizație sunt „obiective specifice sau rezultate dorite pe care grupul a dorit să le atingă lucrând împreună”.

Obiectivele cu care se confruntă firma comercială sunt definite în Fig. 1.9. Scopul general al unei întreprinderi comerciale este de a asigura funcționarea optimă a sistemului de tranzacționare. Aceasta înseamnă asigurarea supraviețuirii organizației în condiții dificile și dezvoltarea acesteia - o creștere anuală a tuturor indicatorilor cheie activitatea economică... Scopul general este atins prin atingerea sub-obiectivelor:

Comercial, menit să obțină cel mai mare profit;

Economic, care vizează dezvoltarea sarcinilor și verificarea rezultatelor;

Social, care vizează dezvoltarea personală și socială a echipei;

Economic care vizează material - suport tehnic procese de tranzacționare.

Obiectivele secundare sunt obiectivele diviziilor, adică domeniile funcționale ale organizației comerciale: firma comercială, departamentul economic și contabil, departamentul de resurse umane și departamentul general.

Fiecare departament asigură realizarea unui sistem de obiective private. O abordare direcționată a managementului vă permite să atingeți obiectivul general al organizației printr-un subgol, atins prin atingerea obiectivelor private. Managementul obiectivelor este un proces care constă din patru etape independente: dezvoltarea unei declarații clare și concise a obiectivelor; dezvoltarea de planuri realiste pentru realizarea acestora; control sistematic și schimbare a calității muncii și a rezultatelor; luarea de măsuri corective pentru a obține rezultatele planificate.

Toate elementele obiectivului sunt activități care sunt actualizate anual.

Sarcinile organizației sunt descrieri de posturi, adică muncă prescrisă.

Funcțiile de management reflectă conținutul procesului de management, tipul activității de management.

Figura: 1.9. O abordare direcționată a gestionării unei organizații

Funcția este un tip special de activitate de management cu ajutorul căruia subiectul managementului influențează obiectul. Există două grupuri de funcții: de bază și specifice. Funcțiile de bază nu sunt scrise în documente constitutive, dar implementat în practică: 1. Planificarea - dezvoltarea obiectivelor, obiectivelor, anticiparea rezultatelor. Organizarea este organizarea întreprinderii, activitatea personalului și relațiile externe. Motivație - asigurarea interesului angajatului de a îmbunătăți rezultatele muncii sale.

4. Control - asupra activităților personalului și a indicatorilor financiari. Toate funcțiile sunt interconectate, neefectuarea uneia duce la întreruperea procesului de management. Secvența de execuție a funcțiilor este o buclă închisă și nu poate fi modificată (Fig. 1.10).

Figura: 1.10 Cercul de management

Funcțiile specifice sau comerciale și economice, acestea afectează petreceri separate viața economică (vânzarea de bunuri, impactul asupra consumatorilor și formarea cererii consumatorilor, asigurarea unei culturi ridicate a serviciilor, selectarea, plasarea și educarea personalului, achiziționarea și livrarea bunurilor, controlul asupra calității bunurilor).

Managementul întreprinderii constă dintr-un set de funcții de gestionare de bază și mitice, iar aceasta este o abordare funcțională a managementului.

De-a lungul istoriei sale, gândirea managementului a fost îmbogățită cu diverse teorii și reprezintă acum un aliaj de abordări diferite (principii de management), de care liderul trebuie să țină cont:

Un principiu este un adevăr fundamental care explică relațiile dintre diferite cantități. Principiul managementului este ideea fundamentală a regularității și regulii de comportament a unui lider în îndeplinirea funcțiilor manageriale.

1. Împărțirea muncii - o specializare care este considerată eficientă pentru atingerea unui obiectiv stabilit și distribuția muncii.

2. Puterea și responsabilitatea - o persoană care a preluat puterea în mâinile sale trebuie să fie responsabilă față de personal pentru gestionarea sa.

3. Disciplina - respectarea acordurilor contractuale (program, program de lucru, termene, suma plății).

4. Management individual.

5. Unitatea conducerii - liderii departamentelor trebuie să mențină conducerea și să comunice subordonaților.

6. Subordonarea intereselor personale intereselor publice.

7 Recompensa trebuie să fie adecvată și să nu fie ofensatoare.

8. Centralizare - în timpul unei crize la o întreprindere, toată puterea ar trebui să fie concentrată în mâinile managerilor de top, în perioada de glorie, există o descentralizare a puterii.

9. Lanțul scalar al șefilor - ar trebui să existe cât de mulți dintre ei este necesar pentru un management eficient.

10. Ordinea - totul și tot ce există în organizație trebuie să fie la locul lor.

11. Loialitate (corectitudine) - loialitatea personalului, ar trebui să fie recompensată cu o atitudine bună și corectă din partea administrației.

12. Stabilitatea mandatului - fluctuația excesivă a personalului este cauza și efectul managementului deficitar și al fraudei financiare din partea conducerii.

13. Inițiativă - Managerul trebuie să sacrifice vanitatea personală, astfel încât subordonații să poată avea ocazia de a lua inițiativa personală.

14. Spiritul corporativ - angajamentul față de ideile organizației și mândria în organizație.

Următoarele metode sunt utilizate în management:

1. Economic și matematic.

2. Organizațional și distribuțional și juridic (acte juridice, standarde, instrucțiuni pentru reglementarea relațiilor economice, de muncă și organizaționale).

3. Socio-psihologic (metode de motivație).

În plus, liderul folosește în munca sa numeroase instrumente și metode în planificare, luare de decizii, prognoză.

Structura unei organizații este o relație logică între nivelurile de management și responsabilitățile funcționale.

Provocarea managerului este de a alege structura care se potrivește cel mai bine obiectivelor și obiectivelor organizației.

Baza structurii liniar-funcționale este principiul „minei” de construcție și specializare a personalului de conducere din subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem, se formează o ierarhie a serviciilor („a mea”), care pătrunde întreaga organizație de sus în jos (Figura 1.11).

Fig. 1.11 Liniar structură funcțională management

Performanța fiecărui serviciu este evaluată de indicatori care caracterizează îndeplinirea obiectivelor și obiectivelor lor. De exemplu, activitatea serviciilor care gestionează producția - indicatori ai implementării programului de producție, costurile resurselor, productivitatea muncii, calitatea, utilizarea instalațiilor de producție. Pentru a evalua serviciile care gestionează personalul, se utilizează parametri precum fluctuația personalului, disciplina muncii și altele. În consecință, se construiește un sistem de motivație și stimulente pentru angajați, axat, în primul rând, pe obținerea unor performanțe ridicate de către fiecare serviciu. În același timp, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile într-un grad sau altul funcționează pentru a-l atinge.

Pentru o comparație mai vizuală, prezentăm avantajele și dezavantajele unei astfel de structuri, grupate în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniar

Avantajele unei structuri liniare

Dezavantaje ale structurii liniare

· Un sistem clar de relații reciproce de funcții și diviziuni;

· Lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;

Un sistem clar de gestionare individuală - un lider își concentrează în mâini gestionarea întregului set de procese cu un scop comun

Responsabilitate clară

· Reacția rapidă a unităților executive la instrucțiunile directe de la superiorii lor.

· În activitatea managerilor de aproape toate nivelurile, problemele operaționale („cifra de afaceri”) domină asupra strategiei

Tendința de a birocraia și de a schimba responsabilitatea atunci când rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente

Flexibilitate redusă și adaptabilitate la situații în schimbare

Criteriile pentru eficacitatea și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite

Tendința de a formaliza evaluarea eficacității și calității muncii unităților duce de obicei la o atmosferă de frică și dezunire

· Un număr mare de „etaje de control” între lucrătorii care produc produsele și factorul de decizie;

· Suprasolicitarea managerilor de nivel superior;

Dependență sporită de performanța organizației de calificări, personale și calități de afaceri managerii de top

În prezent, structurile clasice liniar-funcționale sunt inerente doar companiilor mici și parțiale ale întreprinderilor mijlocii. Acestea sunt rareori utilizate la nivelul corporațiilor transnaționale, mai des la nivelul diviziilor lor din străinătate. Pentru companiile mari, abordarea divizionară a construirii structurilor de management organizațional a devenit dominantă.

Structurile de conducere divizionale (departamentale) (din cuvântul englezesc division - division, division of a company) sunt tipul cel mai perfect de structuri organizaționale de tip ierarhic și chiar uneori sunt considerate a fi ceva între structurile birocratice (mecaniciste) și cele adaptative.

Structuri divizionale - structuri bazate pe alocarea marilor producții autonome și a diviziilor economice (departamente, divizii) și a nivelurilor lor de management corespunzătoare, cu asigurarea independenței operaționale și a producției acestor divizii și cu transferul la acest nivel de responsabilitate pentru obținerea unui profit

Un departament (divizie) înseamnă o unitate organizațională de piață a mărfurilor care are în interior propriile unități funcționale necesare. Divizia este responsabilă pentru producția și distribuția anumitor produse și pentru obținerea unui profit, drept urmare personalul de conducere din eșalonul superior al companiei este eliberat pentru a rezolva probleme strategice. În consecință, structurile divizionare se caracterizează printr-o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare ale managementului și activitățile descentralizate ale birourilor la nivelul cărora se realizează managementul operațional și care sunt responsabile de realizarea unui profit.

În organizațiile de proiectare și matrice, special create, structurile temporare sunt suprapuse structurii permanente a organizației. Suprapunerile de autoritate rezultate duc uneori la lupte de putere, conformitate în luarea deciziilor de grup și cheltuieli excesive.

Conglomeratele sunt formate dintr-o firmă-mamă și filiale, considerate ca fiind centre economice separate.

Multe organizații mari utilizează o structură compozită complexă formată din diferite tipuri de structuri. Structura este un sistem de organe. Un sistem este o unitate constând din părți interconectate (într-o organizație - o unitate), fiecare dintre ele aducând ceva specific caracteristicilor unice ale întregului.

Figura 1.12. Structura de management divizional

În concluzie, luând în considerare structura de conducere, este necesar să se constate rolul crescând al mijloacelor tehnice. Ca urmare a creșterii volumului de muncă și a consolidării organizațiilor, acestea devin un element integrant în structura de management. Introducere în muncă sisteme automatizate sistemul de control (ACS) face posibilă facilitarea muncii angajaților întreprinderii, creșterea vitezei de procesare a informațiilor nou primite și, de asemenea, elimină interferențele apărute în timpul transmiterii acestora.

Fiecare manager se confruntă cu sarcina implementării mai largi a sistemelor de control automatizat pe baza întreprinderii sale, care nu numai că va accelera procesele desfășurate în cadrul organizației, ci va studia mai rapid situația pieței și va răspunde instantaneu la schimbările din mediu.

Managementul este privit ca un proces, deoarece lucrul pentru atingerea obiectivelor cu ajutorul altora nu este o acțiune unică, ci o serie de acțiuni interconectate continue, aceste acțiuni, fiecare dintre acestea fiind un proces, sunt foarte importante pentru succesul unei organizații. Se numesc funcții de management. Fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces, deoarece constă și dintr-o serie de activități corelate. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor.

Patru funcții de management - planificare, organizare; legătură de motivație și control caracteristici generale: comunicare și luarea deciziilor.

Deci, procesul de management începe cu procesul de comunicare. Este esențial, deoarece comunicarea este un proces de schimb de informații, semnificația sa semantică între doi sau mai mulți subiecți. Persoanele, grupurile și chiar organizații întregi pot acționa ca subiecți. Comunicarea nu este doar transmiterea informațiilor, ci și modul în care acestea sunt transmise.

Comunicarea interpersonală eficientă este esențială pentru succesul managementului din mai multe motive.

În primul rând, soluția multor probleme de management se bazează pe interacțiunea directă a oamenilor în cadrul diferitelor evenimente.

În al doilea rând, comunicarea interpersonală este, fără îndoială, cel mai bun mod de a discuta și rezolva problemele caracterizate de incertitudine și ambiguitate.

Un studiu aprofundat al comunicării interpersonale implică considerarea ei ca un proces format din etape și etape. Semnificația rolului și conținutul fiecărei etape vă permite să gestionați mai eficient procesul în ansamblu. Comunicarea dintre departamente este deosebit de importantă în activitățile comerciale. De exemplu, pentru achiziționarea de bunuri, gestionarea stocurilor, sunt necesare informații de la departamentul de planificare, de la gestionarii mărfurilor din depozit, date despre vânzarea de bunuri, date contabilitate.

Pentru ca organizația să funcționeze clar, liderul trebuie să facă o serie alegeri corecte din mai multe posibilități alternative. Alegerea uneia dintre alternative este o decizie. Prin urmare, luarea deciziilor este despre alegerea modului și a ceea ce să planificăm, organizăm, motivăm și controlăm. În termeni cei mai generali, acesta este conținutul principal al activităților managerilor. Legătura dintre decizie și comunicare constă în faptul că cerința de bază pentru luarea unei decizii eficiente, obiective sau chiar înțelegerea scopului real al problemei, este disponibilitatea informațiilor adecvate și exacte. Situațiile noi sau dificile necesită decizii programate, în acest caz liderul alege procedura de luare a deciziilor. Deciziile pot fi luate folosind intuiția, judecata, rezolvarea rațională a problemelor. Etapele rezolvării raționale a problemelor - diagnostic, formularea constrângerilor și a criteriilor de decizie, identificarea alternativelor, evaluarea acestora, alegerea finală. Procesul nu este complet până când, printr-un sistem de feedback, nu se confirmă faptul unei soluții reale la problemă datorită alegerii făcute.

Organizarea procesului de management pentru a atinge obiectivul firmei este necesară alegerea unei strategii (strategia este un set de reguli pentru luarea deciziilor de care organizația este ghidată în activitățile sale). Se pot distinge patru grupuri de reguli:

1) regulile utilizate în evaluarea rezultatului activităților firmei în prezent și în viitor (calitativ - un reper, cantitativ - o sarcină);

2) regulile conform cărora se formează relația companiei cu mediul său extern, care determină pentru societatea comercială: de la cine, în ce cantitate și în ce gamă va cumpăra bunurile compania, care va fi consumatorul acestui produs (piața țintă), cum să organizeze vânzarea acestui produs și publicitate. Acest set de reguli se numește strategie de afaceri.

3) regulile prin care relațiile sunt stabilite în cadrul organizației, ele sunt adesea numite strategie organizațională.

4) regulile prin care compania își desfășoară activitățile zilnice, numite tehnici de operare de bază.

Tehnologia de management este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice conexe necesare pentru a stimula schimbarea.

Sarcinile care sunt atribuite fiecărui oficial din organizație și tehnologie sunt strâns legate. Este cu ajutorul unei tehnologii specifice ca mijloc de conversie a materialului care intră în intrare în forma - obținută la ieșire. Cea mai semnificativă componentă a tehnologiei este procesul, metoda prin care au loc transformările, precum și componenta tehnologiei - tehnologie: mașini, mecanisme, echipamente.

Organizația este gestionată de un manager. El trebuie să stăpânească arta managementului: să fie persoană activă, proactivă, creativă și să acționeze în conformitate cu situația specifică.

Creativitatea liderului se manifestă prin capacitatea de a găsi întotdeauna noi oportunități de îmbunătățire a situației, trebuie să poată desena o perspectivă a unei stări mai de dorit, cea în care se află în acest moment.

Sarcina artei manageriale este tocmai de a „atrage” astfel de perspective și, în așa fel, de a inspira subordonații să le pună în aplicare.

Pentru a fi un manager eficient, un lider trebuie să fie un lider. Conducerea este un mijloc prin care un lider influențează comportamentul oamenilor, forțându-i să se comporte într-un anumit mod.

Stilul de conducere depinde de personalitatea managerului și de situația specifică. Situația (variabile externe) afectează întregul sistem de management.

1. Metode de gestionare a unei întreprinderi comerciale

Managementul activităților comerciale nu poate fi separat de sistemul de management al unei întreprinderi comerciale, care îndeplinește și funcții legate de activitățile tehnologice, economice și financiare. În consecință, atunci când se construiește o structură pentru gestionarea activităților comerciale, este necesar să se ia în considerare interacțiunea și subordonarea tuturor elementelor constitutive care formează un sistem integral de gestionare a unei întreprinderi comerciale.

Metodele de management sunt modalități de a influența gestionarea proceselor și activităților de afaceri. Acestea sunt împărțite în conturi administrative, organizaționale, economice și juridice.

Metodele administrative sunt determinate de domeniul de activitate și de condițiile specifice ale întreprinderii comerciale. De asemenea, este necesar să se ia în considerare opțiunile alternative de management, a căror alegere și implementare sunt determinate de anticiparea rezultatelor țintă ale întreprinderii. Trebuie remarcat faptul că structura ierarhică a sistemului de management și conținutul funcțiilor de management depind în mare măsură de pozițiile deținute de conducerea întreprinderii comerciale. Aici sunt posibile diverse compromisuri.

Metodele organizaționale se bazează pe suport organizațional, organizațional și administrativ, organizațional, metodologic și de reglementare. Acestea conțin cerințe de reglementare de natură organizatorică și metodologică, materiale administrative, instructive și de reglementare care sunt condiții prealabile pentru formarea deciziilor de management. Pe măsură ce relațiile de piață se dezvoltă, rolul metodelor organizaționale de a reglementa impactul asupra managementului afacerii va crește.

Metodele economice în definirea lor se bazează pe cursul și strategia economică a unei întreprinderi comerciale, resursele sale potențiale și poziția economică a pieței. Setul de elemente economice este poziția de plecare în gestionarea activităților comerciale ale întreprinderii. Impact metode economice este predeterminat de mediul economic.

Metodele legale sunt axate pe utilizarea unui mecanism juridic, care se bazează pe actele juridice și legislative adoptate, standardele și reglementările relevante. Metodele legale constau în reglementarea legală a proceselor comerciale, luând în considerare obiectivele țintă ale întreprinderii comerciale.

Aceste metode de control nu se exclud reciproc și sunt implementate în interacțiune. Combinația lor depinde de condițiile specifice ale întreprinderii comerciale și de mediul de piață.

2. Gestionarea stimulentelor de muncă în comerț

În tranziția către economie de piata sistemul de gestionare a stimulentelor muncii trece printr-o transformare semnificativă. De fapt, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activul de muncă al personalului din întreprinderile comerciale cu toate formele de proprietate și formele de activitate organizaționale și juridice.

Scopul principal al managementului stimulentelor de muncă este de a asigura creșterea veniturilor personalului și diferențierea plăților acestora în conformitate cu contribuția forței de muncă a angajaților individuali la rezultatele globale ale întreprinderii comerciale.

Gestionarea stimulentelor de muncă acoperă o serie de etape de muncă desfășurate:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare este etapa inițială a organizării stimulentelor pentru personal. Întreprinderile comerciale utilizează două forme de salarii: în funcție de timp și în rate. În cazul unei forme bazate pe timp, salariile sunt plătite angajatului la tariful sau salariul său pentru timpul efectiv lucrat. Lucrarea pe piese este o plată în funcție de cantitatea de muncă efectuată la tarife prestabilite de piese.

2. Construirea unui sistem tarifar salarial la o întreprindere este o etapă importantă în organizarea stimulentelor de muncă la acele întreprinderi comerciale în care sunt angajați lucrători de diferite calificări și în care există diferențe semnificative în complexitatea muncii prestate. Experiența străină arată că sistemul tarifar salarial a fost dezvoltat și aplicat de toate marile firme comerciale. Cu toate acestea, principiile construcției sale diferă semnificativ. În centrul practicii europene de construire a unui sistem tarifar salarial la întreprinderile comerciale se află principiul diferențierii salariilor (ratelor) în funcție de nivelul calificărilor lucrătorilor; American - asupra complexității muncii efectuate; Japoneză - din experiența de lucru în această companie.

Așa-numitele „sisteme tarifare flexibile”, care se bazează pe nivelul salariului minim stabilit la întreprinderile comerciale pentru lucrătorii cu cele mai mici calificări (poate depăși salariul minim stabilit de stat de către stat), poate obține o anumită răspândire în practica noastră la întreprinderile comerciale și un sistem de coeficienți pentru creșterea dimensiunii salariilor plătite în funcție de tarife, pe măsură ce calificările angajaților se îmbunătățesc (un astfel de sistem de coeficienți de calificare poate fi împrumutat din sistemul tarifar de stat sau dezvoltat de o întreprindere comercială independent). La construirea unui sistem tarifar la întreprinderile comerciale, trebuie avut în vedere faptul că dimensiunea maximă a salariilor și tarifelor tarifare nu este limitată.

3. Construirea unui sistem de stimulente suplimentare pentru anumite aspecte ale activității de muncă a angajaților este concepută pentru a spori motivația de muncă a personalului. Acest sistem utilizează diferite forme - bonusuri pentru rezultatele actuale ale activităților economice; suprataxe și peste; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plăți bonus bazate pe rezultatele muncii pentru anul respectiv și altele ( plăți sociale personalul în diferitele sale forme nu este inclus în acest sistem, deoarece nu este asociat cu stimulente de muncă).

Fiecare sistem de bonusuri include ca elemente obligatorii:

b indicatori ai bonusurilor; condițiile bonusurilor;

b dimensiunea și amploarea bonusurilor;

b cercul de angajați care urmează să fie premiat.

Indicatorii bonusului, pentru implementarea cărora se fac plăți de stimulare, stau la baza construirii unui sistem de bonusuri. Aceștia acționează sub forma rezultatelor specifice ale activității economice a unei întreprinderi comerciale, caracterizând munca unui interpret individual, a unui grup de interpreți sau a personalului în ansamblu. Alegerea indicatorilor de bonus necesită respectarea anumitor condiții de care depinde în cele din urmă eficacitatea sistemului de bonusuri. În primul rând, indicatorii bonusului trebuie să fie specifici, clar formulați, excluzând diverse interpretări și pe deplin de înțeles pentru angajați. În al doilea rând, performanța fiecărui indicator ar trebui să fie ușor de urmărit. În al treilea rând, sistemul de bonusuri nu ar trebui să conțină mai mult de doi indicatori de bonusuri. Este necesar, în fiecare caz specific, să se selecteze cei mai importanți indicatori de producție care să caracterizeze cel mai bine munca efectuată.

Mărimea și amploarea bonusurilor determină valoarea bonusului. Pentru aceasta, în primul rând, se stabilește baza bonus inițială. Reprezintă caracteristica cantitativă (sau gradul de îndeplinire) a indicatorilor de bonus, începând de la care se plătește bonusul. Scara de bonusuri propriu-zisă stabilește o formă specifică de relație între gradul de îndeplinire a indicatorului de bonus și valoarea bonusului. Cercul de angajați care urmează să fie recompensați este predeterminat de rata bonusului; doar acei angajați care au legătură directă cu acesta sunt premiați pentru implementarea sa.

Plățile și indemnizațiile suplimentare sunt una dintre formele suplimentare de stimulente ale personalului, direct adiacente sistemului tarifar, adică sunt considerate ca o creștere temporară sau sistematică a porțiunii salariale a câștigurilor.

Suplimentele salariale sunt plăți în numerar care compensează costurile suplimentare sau condițiile dificile de muncă ale lucrătorilor individuali. Principalele lor tipuri sunt plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și creșterea volumului de performanță a muncii; pentru îndeplinirea, împreună cu munca lor principală, a îndatoririlor lucrătorilor absenți temporar; pentru conducerea unei brigăzi sau a altei unități structurale cu domeniul complet de activitate principală; pentru muncă noaptea, în weekend sau sărbători si etc.

În condițiile în care proprietarii sau administrația unei întreprinderi comerciale au dreptul de a determina în mod independent mărimea salariului (ratele) salariale, o serie de indemnizații pot fi incluse direct în partea salarială a câștigurilor unui angajat la stabilirea mărimii sale (adică fără alocarea lor specială).

Se aplică stimulente unice dacă este necesar să se marcheze cu promptitudine orice realizare a angajaților în muncă; pentru îndeplinirea sarcinilor unice prestabilite care depășesc sarcinile angajaților; în legătură cu aniversările angajaților, pensionarea acestora și în alte cazuri similare.

4. Individualizarea condițiilor pentru stimulente materiale pentru lucrătorii cei mai calificați este una dintre direcțiile moderne ale organizației, larg utilizată în practica străină. Această individualizare este asigurată de introducerea salariilor contractuale la întreprinderile comerciale. Astfel de contracte individuale se încheie cu manageri, specialiști și cei mai calificați lucrători (vânzători, casieri) ai unei întreprinderi comerciale. Ca formă specială a unui contract de muncă, un contract individual se caracterizează prin luarea în considerare maximă a intereselor părților contractante pe baza definiției unui sistem de obligații reciproce.

5. Planificarea fondurilor pentru stimularea forței de muncă se realizează în contextul a două surse principale de formare a acestor fonduri - costurile de circulație și profitul întreprinderii, care rămâne la dispoziția sa.

Ca parte a costurilor de distribuție, fondurile sunt planificate pentru remunerarea forței de muncă la salariile stabilite la nivelul întreprinderii, ratele și ratele pe bucăți; să plătească și să aducă taxe tarifare și salarii în suma prevăzută de legislația actuală; să plătească anual și vacanțe suplimentareprecum și concediul de studiu; pentru plata primelor pentru rezultatele actuale ale activității economice.

Ca parte a profitului, sunt planificate fonduri pentru plata indemnizațiilor și a taxelor suplimentare care nu sunt prevăzute de lege sau care depășesc sumele stabilite de legea actuală; recompense unice pentru rezultatele muncii; bonusuri bazate pe rezultatele muncii pentru anul (plățile sociale către angajați în detrimentul profitului nu includ fonduri pentru stimularea forței de muncă).

În procesul de planificare a fondurilor pentru stimularea forței de muncă, ar trebui asigurată suficiența acestor fonduri în contextul formelor individuale de stimulente, precum și o creștere a salariului mediu și a venitului mediu al personalului unei întreprinderi comerciale în raport cu cel pre-planificat.

3. Descrieți procesul de gestionare a achizițiilor într-o companie comercială

Funcțiile departamentului de achiziții în structura organizațională a companiei sunt influențate de factori precum:

· Ponderea costurilor pentru materiile prime achiziționate și serviciile externe în costurile (veniturile) companiei;

· Natura produselor sau serviciilor achiziționate;

· Situația de pe piață a produselor și serviciilor vitale pentru companie;

· Disponibilitatea oportunităților de a îndeplini această funcție;

· Obiective de achiziții care susțin obiectivele organizaționale.

Serviciile de achiziții dintr-o companie pot fi construite într-o manieră centralizată și descentralizată. Dacă compania abordează procesul din punctul de vedere al descentralizării, angajații departamentelor vor efectua în mod independent achiziții, fiecare pentru departamentul lor. Avantajul acestei abordări este că utilizatorul cunoaște nevoile departamentului mai bine decât oricine altcineva.

Procesul de cumpărare poate fi mai rapid cu această abordare. Cu toate acestea, în comparație cu descentralizarea, achizițiile centralizate au mult mai multe avantaje, deci aproape toate, cu excepția celor mai mici companii, utilizează o abordare centralizată a achizițiilor. Atunci când achiziționează într-un mod centralizat, este numită o anumită persoană sau se creează un departament cu autoritatea de a efectua achiziții în beneficiul tuturor departamentelor.

Avantajele achizițiilor centralizate:

· Ușurința de standardizare a resurselor materiale achiziționate sau a produselor finite;

· Lipsa duplicării administrative;

· Posibilitatea efectuării în comun (mai multe departamente ale companiei) a unei comenzi cu un furnizor pentru a primi reduceri pentru un volum mare de comenzi;

· Un control mai bun asupra îndeplinirii obligațiilor de achiziție;

· Dezvoltarea abilităților profesionale ale specialiștilor în achiziții prin specializare, luarea deciziilor profesionale și o mai bună utilizare a timpului. O variantă a structurii serviciului de achiziții al întreprinderii presupune concentrarea tuturor funcțiilor de achiziții ale întreprinderii într-o mână, de exemplu, în direcția de aprovizionare materială și tehnică. Această structură creează oportunități ample pentru optimizarea logistică a fluxului de materiale în etapa de procurare a articolelor de muncă.

Personalul de cumpărare al companiei este responsabil pentru achiziționarea produselor în conformitate cu specificațiile primite de la clienții interni. Consumatorii interni sunt alte diviziuni funcționale ale întreprinderii care necesită produse.

În cadrul departamentului de achiziții în sine, funcțiile sunt adesea supuse unei specializări suplimentare și dezvoltării profesionalismului ca urmare a specializării. Într-o companie mică în care departamentul de achiziții este reprezentat de o singură persoană, probabil că nu există o separare a funcțiilor. Dar într-o organizație de achiziții mai mare, împărțirea obișnuită a funcțiilor are loc în patru domenii specifice.

Organizarea procesului de achiziție are anumite etape:

1. Determinarea nevoii de resurse materiale.

2. Definiție caracteristicile dorite și cantitatea de bunuri și servicii.

3. Analiza și identificarea posibilelor surse de aprovizionare.

4. Determinarea prețurilor și a condițiilor de cumpărare.

5. Pregătirea și plasarea unei comenzi de cumpărare.

6. Controlul îndeplinirii comenzii și / sau redirecționării.

7. Primirea și verificarea mărfurilor.

8. Prelucrarea și plata facturilor.

9. Contabilitatea încasărilor de resurse materiale.

Orice achiziție începe cu determinarea nevoilor globale ale companiei și a nevoilor individuale ale fiecărei divizii. Cu aceste informații, puteți obține resurse materiale din depozit fie prin mutarea mărfurilor în exces dintr-un alt departament, fie prin cumpărarea de bunuri noi.

În plus, este necesar să aveți o descriere exactă a necesității, articolului produsului sau serviciului solicitat. Pentru a face acest lucru, departamentul de achiziții menține o listă (catalog) de articole achiziționate în mod constant, care contribuie la menținerea unei contabilități corecte și a procedurii de depozitare a acestora în depozit.

Aprovizionarea este o parte importantă a funcției de achiziție și include aprovizionarea și evaluarea posibilității de livrare în timp util și furnizarea serviciilor necesare înainte și după vânzare. Printre informațiile de bază care pot fi stocate în ambele în format electroniciar în cărțile de contabilitate, departamentul de achiziții ar trebui să dețină informații despre contractele curente cu furnizorii, în conformitate cu care sunt plasate comenzile, clasificarea mărfurilor produselor achiziționate, registrul furnizorilor. Analiza și selecția furnizorilor, care sunt judecăți subiective, conduc la plasarea comenzilor. Majoritatea companiilor folosesc o formă simplă de evaluare a propunerilor atunci când le analizează, dar nu există o practică universală în acest sens. Multe comenzi sunt plasate ca urmare a unei licitații, de exemplu, după revizuirea listei de prețuri sau în timpul negocierilor.

Plasarea unei comenzi de cumpărare implică completarea unui formular de comandă, cu excepția cazului în care, alternativ, utilizați un acord de vânzător pentru a vinde un articol sau a furniza un articol pe baza unei comenzi totale. O cerință importantă a oricărui formular de comandă de cumpărare trebuie să fie numărul de serie, data finalizării, numele și adresa furnizorilor, cantitatea și descrierea mărfurilor comandate, data de livrare necesară, instrucțiunile de expediere, condițiile; plata și condițiile

Odată ce comanda de achiziție este trimisă furnizorului, cumpărătorul poate monitoriza progresul și / sau grăbi comanda. Aceste funcții sunt atribuite departamentului de control al expedierii. Funcția de control al îndeplinirii comenzilor este o funcție standard care monitorizează capacitatea furnizorului de a-și îndeplini obligațiile de livrare.

Redirecționarea unei comenzi este un fel de presiune asupra unui furnizor pentru a-și îndeplini obligațiile de livrare, pentru a livra înainte de termen sau pentru a accelera livrarea, dacă aceasta este întârziată. Amenințarea cu anularea comenzii sau încetarea relației de afaceri în viitor poate fi utilizată ca stimulent în cazul în care furnizorul nu poate îndeplini condițiile acordului.

O etapă importantă este înregistrarea (primirea) resurselor materiale și a produselor finite. Principalele obiective ale funcției de primire și control a resurselor materiale sunt: \u200b\u200bgarantarea primirii comenzii; verificarea calității; confirmarea primirii sumei comandate de resurse materiale; trimiterea lor mai departe la destinație (depozit, departamentul de control al calității etc.); înregistrarea documentației necesare pentru obținerea resurselor materiale.

Factura de plată impune cumpărătorului obligații, este emisă de obicei în duplicat și include numărul comenzii, costul produsului, suma totală plătibilă pentru fiecare tip.

După primirea comenzii, trebuie să introduceți informații noi în contabilitatea departamentului de achiziții. Această operațiune include întreținerea fișierelor de documente care au legătură cu comanda și sunt solicitate de departamentul de achiziții:

1. Jurnalul comenzilor de cumpărare, care ține evidența tuturor comenzilor după număr și afișează starea fiecărei comenzi - finalizată / neefectuată.

2. Registrul comenzilor de cumpărare care conțin copii ale tuturor comenzilor de cumpărare.

3. Un registru de mărfuri care arată toate achizițiile fiecărui tip principal de produs sau produs (data, furnizorul, cantitatea, prețul, numărul comenzii de cumpărare).

4. Registrul cu istoricul furnizorului care arată toate achizițiile.

Principalul document care guvernează relația pentru achiziționarea și furnizarea de resurse materiale este acordul de furnizare. Este un acord în temeiul căruia furnizorul (producătorul, intermediarul) se angajează să formeze și să direcționeze fluxul de materiale adecvat (transferul către proprietatea consumatorului asupra produselor din sortimentul și calitatea specificate în intervalul de timp prescris și în cantitatea necesară), iar consumatorul - să accepte și să plătească pentru aceste produse.

Plasarea comenzilor care răspund nevoilor sistemului logistic afectează în mod direct eficiența întregului proces logistic, deoarece ordinea determină capacitatea fluxurile de materiale și caracteristicile formării lor, posibile metode și modalități de deplasare de-a lungul lanțurilor logistice.

stimularea cumpărării comerțului cu muncă

Lista surselor utilizate

1. Logistica Anikin BL. Tutorial. - M-INFRA-M., 2001.

2. Gadzhinsky A. M. „Logistică”: Manual pentru instituții de învățământ specializate superioare și secundare. ITC „Marketing”, 2002.

3. Activități comerciale. Manual F.P. Polovtseva. M.: „Infra-M”, 2000

4. Activități comerciale. Manual de F.G. Pankratov, T.K. Seregin. M.: "Marketing" ITC, 2000

5. Logistică: manual / Sub redacția BA Anikin. - M.: INFRA-M, 1999.

6. Modele și metode ale teoriei logisticii / Ed. V.S. Lukinsky. - SPb., 2003.

7. Nerush Yu.M. Logistică. Manual. - M UNITY. 2000.

8. Bazele logisticii: manual. alocație Editat de L.B. Mirotin și V.I. Sergeeva .- M.: INFRA, 1999.

9. Comerț: economie și organizare. Manual sub general. Ed. LA. Bragina și T.P. Danko. M .: „Infra-M”, 1997.

Documente similare

Managementul activităților comerciale ale unei organizații comerciale. Relații de afaceri, contabilitate și control asupra achizițiilor de bunuri. Lucrări comerciale pentru asigurarea competitivității instalațiilor de vânzare cu amănuntul. Gestionarea sortimentului comercial, activități de publicitate.

termen de hârtie adăugat 22.06.2012

Tipuri și clasificare a întreprinderilor de comerț cu amănuntul. Esența economică și funcțiile de management în comerțul cu amănuntul. Evaluarea eficienței sale pe exemplul PO Novozadonsk. Analiza cifrei de afaceri, a sortimentului de bunuri și a procesului de servicii pentru clienți.

teză, adăugată 18.11.2010

Locul comercializării în managementul întreprinderii. Dezvoltarea unui program de management al întreprinderii bazat pe concept de marketing pe exemplul Corbina Telecom CJSC. Activități ale departamentului PR în structura serviciului de marketing al întreprinderii, evaluarea eficacității acestuia.

teză, adăugată 21.12.2012

Procesul de formare a proprietății companiei. Bazele administrării diferitelor tipuri de proprietăți. Esența, criteriile de performanță și metodele de administrare a proprietății companiei. Calculul eficacității administrării proprietății în interesul companiei.

teză, adăugată 06/05/2011

Formarea și gestionarea sortimentului comercial în societatea de consum. Sortimentul comercial, proprietățile și scopul său. Procesul de formare a sortimentului, principiile și factorii săi. Asigurarea calității și siguranței mărfurilor într-o întreprindere comercială.

hârtie de termen, adăugată 19.12.2009

Managementul achizițiilor în sistemul logistic comercial. Organizare, tehnologie de aprovizionare într-o societate comercială. Planificarea, organizarea achizițiilor de bunuri într-o societate comercială. Organizarea lanțurilor de aprovizionare ale unei societăți comerciale. Eficiența logisticii achizițiilor.

hârtie pe termen adăugată la 12/09/2009

Revizuirea conjuncturală a pieței de consum. Cunoașterea structurii organizaționale a LLC "22". Analiza ofertei de mărfuri, volumului și dinamicii cifrei de afaceri. Criterii și metode de selecție a furnizorilor. Descrierea procesului de management al achizițiilor al întreprinderii.

raport de practică, adăugat 05/07/2012

Utilizarea tehnologiei informației în gestionarea unei întreprinderi comerciale. Structura organizatorică și managerială și personalul magazinului alimentar. Formarea structurii sortimentului de bunuri, alegerea echipamentului comercial și tehnologic.

hârtie de termen, adăugată 06/01/2014

Structura organizatorică a managementului întreprinderii, statutul său juridic. Politica de produs și sortiment. Relații de afaceri pentru achiziții și vânzări în organizație. Comerț și proces tehnologic în companie. Structura, sarcinile și funcțiile serviciului de logistică.

hârtie de termen, adăugată 15.01.2015

Obiective și obiective ale managementului achizițiilor logistice, etape ale selecției furnizorilor. Conceptul, scopul și clasificarea stocurilor. Strategia de gestionare a inventarului JIT și organizarea achizițiilor. Caracteristicile sistemului de gestionare a stocurilor „Răspunsul la cerere”.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Analiza mediului extern și intern al întreprinderii folosind analiza STEP și SWOT. Diagnosticul sistemului de management strategic al activității comerciale a unei întreprinderi comerciale la IE Nagibin M.L. și formarea unui model de management pentru procesele sale de inovare.

hârtie pe termen adăugată la 21.08.2011

Organizarea ca obiect al managementului. Metode de cercetare a sistemului de management la întreprinderea IP Pimonova E.S. Analiza și evaluarea eficacității sistemului de management al unei întreprinderi comerciale. Sinteza modelului grafic. Elementele se clasează. Analiza mediului extern și intern.

hârtie de termen, adăugată 13.01.2014

hârtie la termen, adăugată la 01.07.2014

Împărțirea muncii în managementul personalului unei întreprinderi de comerț cu amănuntul. Principiile gestionării personalului pentru o întreprindere de comerț cu amănuntul. Selectarea și plasarea personalului. Înregistrarea selecției, transferului, concedierii angajaților. Planul de cerințe de personal.

hârtie la termen, adăugată la 11.04.2015

Abordări generale pentru dezvoltarea unui sistem de management al personalului. Structura organizatorică a sistemului de management și politica de personal. Analiza activității economice a unei întreprinderi comerciale. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului.

hârtie pe termen adăugată la 05/06/2011

Esența economică, trăsăturile distinctive și tipurile de întreprinderi comerciale. Locul comercializării ca instrument pentru gestionarea unei întreprinderi comerciale din Rusia, analiza personalului angajat în aceasta. Măsuri de îmbunătățire a activității întreprinderii comerciale.

teză, adăugată 08/07/2012

Scurte caracteristici economice ale întreprinderii FE "germană". Sistem de management organizațional, structură organizațională. Caracteristicile motivației personalului unei societăți comerciale. Organizarea managementului personalului, principalele caracteristici ale controlului în management.

raport de practică, adăugat 26.04.2012

Metode de management al întreprinderii comerciale

Metodele economice în definirea lor se bazează pe cursul și strategia economică a unei întreprinderi comerciale, resursele sale potențiale și poziția economică a pieței. Setul de elemente economice este poziția de plecare în gestionarea activităților comerciale ale întreprinderii. Impactul practicilor economice este determinat de mediul economic.

Aceste metode de control nu se exclud reciproc și sunt implementate în interacțiune. Combinația lor depinde de condițiile specifice ale întreprinderii comerciale și de mediul de piață.

Gestionarea stimulentelor de muncă în comerț

În contextul tranziției către o economie de piață, sistemul de gestionare a stimulentelor forței de muncă suferă o transformare semnificativă. De fapt, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activul de muncă al personalului din întreprinderile comerciale de toate formele de proprietate și formele organizatorice și juridice de activitate.

Gestionarea stimulentelor de muncă acoperă o serie de etape de muncă desfășurate:

3. Construirea unui sistem de stimulente suplimentare pentru anumite aspecte ale activității de muncă a angajaților este concepută pentru a spori motivația de muncă a personalului. Acest sistem utilizează diferite forme - bonusuri pentru rezultatele actuale ale activității economice; suprataxe și peste; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plăți bonus bazate pe rezultatele muncii pentru anul respectiv și altele (plățile sociale către personal în diferitele lor forme nu sunt incluse în acest sistem, deoarece nu sunt asociate cu stimulente de muncă).

Fiecare sistem de bonusuri include ca elemente obligatorii:

b indicatori ai bonusurilor; condițiile bonusurilor;

b dimensiunea și amploarea bonusurilor;

b cercul de angajați care urmează să fie premiat.

Ca parte a costurilor de distribuție, fondurile sunt planificate pentru remunerarea forței de muncă la salariile stabilite la nivelul întreprinderii, ratele și ratele pe bucăți; să plătească și să aducă taxe tarifare și salarii în suma prevăzută de legislația actuală; să plătească vacanțele anuale și suplimentare, precum și concediile de studiu; pentru plata primelor pentru rezultatele actuale ale activității economice.

Raport de practică după profilul de specialitate

INTRODUCERE

1 CARACTERISTICI GENERALE ALE COMPANIEI COMERCIALE

1.1 Justificarea alegerii formei organizatorice și juridice de conducere a unei întreprinderi comerciale

1.2 Caracteristicile domeniului de aplicare al întreprinderii comerciale

1.3 Principalele obiective ale întreprinderii

1.4 Analiza Cartei întreprinderii în ceea ce privește conținutul principalelor sale secțiuni

2 ASPECTE ORGANIZAȚIONALE DE FUNCȚIONARE

2.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii comerciale

2.2 Caracteristicile avantajelor și dezavantajelor structurii de management și a corelațiilor dintre elementele sistemului de management

3 MANAGEMENTUL PERSONALULUI COMPANIEI COMERCIALE

3.2 Eșantioane de ordine de angajare, concediere; fișele de post ale angajaților

3.3 Analiza componenței personalului întreprinderii comerciale

3.4 Planul operațional de lucru cu personalul

3.5 Gestionarea stimulentelor de muncă

4 GESTIONAREA PROCESULUI COMERCIAL ȘI TEHNOLOGIC ÎN SOCIETATEA COMERCIALĂ

4.2 Organizarea proceselor de acceptare, depozitare și pregătire a mărfurilor spre vânzare

4.3 Organizarea plasării și afișării mărfurilor în sala de tranzacționare

4.4 Analiza eficienței procesului comercial și tehnologic

5 CONTROLUL PERFORMANȚEI PERSONALULUI, EVALUAREA REZULTATELOR, OPORTUNITĂȚI DE ACTUALIZARE

5.1 Caracteristicile tipurilor și metodelor de monitorizare a activităților angajaților

5.2 Descrierea metodelor de testare a cunoștințelor și a nivelului de calificare al lucrătorilor

5.3 Definirea tipului de carieră al unui angajat

5.4 Schema de promovare a angajaților pe scara de carieră

6 ASPECTE PSIHOLOGICE DE MANAGEMENT

6.1 Caracteristicile psihologice ale echipei

6.2 Întrebarea angajaților pentru a studia personalitatea și echipa în ansamblu

6.3 Scala de observare a trăsăturilor

6.4 Testarea pentru a determina caracteristicile profesionale ale unui angajat

CONCLUZIE

LISTA DE REFERINTE

INTRODUCERE

Comerțul cu amănuntul este una dintre cele mai importante sfere de furnizare a populației. În comerțul cu amănuntul, ca în nicio altă ramură a sistemului economic, s-a format un mediu competitiv bogat.

Piața modernă a mărfurilor se caracterizează printr-o saturație relativ mare; practic nu există deficit de mărfuri. Sistemul birocratic de distribuție a mărfurilor a fost complet înlocuit de relațiile de cumpărare și vânzare gratuită. Dinamismul volumului și structurii vânzării de bunuri și servicii devine treptat din ce în ce mai stabil.

La întreprinderile cu amănuntul, procesul de circulație a fondurilor investite în producția de bunuri de consum este finalizat, forma mărfii de valoare este transformată în valoare monetară și se creează o bază economică pentru reluarea producției de bunuri. Există schimbări cantitative și calitative constante cauzate de utilizarea tehnologiei avansate, îmbunătățirea mașinilor și echipamentelor, metodelor de gestionare, asigurând o creștere a eficienței întreprinderilor comerciale și o creștere a culturii comerțului.

O societate comercială este principala verigă din sfera circulației, care are independență economică și juridică, care promovează bunuri de la producător la consumatori prin cumpărare și vânzare și își realizează propriile interese pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor de pe piață.

Cum îți poți învinge concurenții? Este necesar să se facă produsele și serviciile oferite clienților mai atractive decât cele ale concurenților. Prețurile, extinderea gamei, îmbunătățirea calității și scurtarea timpului de service pentru clienți, furnizarea de servicii post-vânzare, beneficii de fidelizare sunt doar câteva dintre metodele care pot fi utilizate.

Trebuie avut în vedere că căutarea și implementarea anumitor beneficii specifice sunt sarcina angajaților organizației. Pentru a supraviețui și a prospera, o organizație trebuie să aibă și să primească în mod regulat un număr adecvat de angajați cu nivelul de calificare adecvat.

În condițiile dificile ale sferei de circulație rusești, supraviețuiesc acele întreprinderi care utilizează cel mai bine resursele disponibile pentru a obține suma maximă a profitului. Unul dintre factorii decisivi este organizarea corectă a proceselor de tranzacționare.

Scopul principal al stagiului în specialitate (tehnologic) este o analiză detaliată a activităților întreprinderii comerciale „Alsou”, precum și dobândirea de abilități practice în specialitate.

În timpul stagiului în profilul de specialitate, vor fi rezolvate următoarele sarcini:

1. Cunoașterea generală a întreprinderii Alsou.

2. Luarea în considerare a aspectelor organizaționale ale activității.

3. Studiul sistemului de management al personalului.

4. Analiza procesului comercial și tehnologic din magazin.

5. Descrierea metodelor utilizate pentru controlul activităților angajaților.

6. Luarea în considerare a oportunităților de îmbunătățire a calificărilor angajaților.

7. Analiza aspectelor psihologice ale managementului.

1 CARACTERISTICI GENERALE ALE COMPANIEI COMERCIALE

1.1 Justificarea alegerii formei organizatorice și juridice de conducere a unei întreprinderi comerciale

Cele mai frecvente dintre antreprenori ruși forma de organizare a întreprinderilor mijlocii și mici este crearea de persoane juridice sub forma unor companii cu răspundere limitată... Fiind cea mai accesibilă formă de organizare a unor afaceri „serioase”, societățile cu răspundere limitată sunt adesea create fie de o singură persoană, adesea cetățean, fie de mai multe persoane pe baza unor obiective economice comune și a încrederii reciproce. O societate cu răspundere limitată este o formă obișnuită și cea mai comună de activitate antreprenorială colectivă în cifra de afaceri normală a proprietății. Această formă este universală, în cadrul său aproape orice profesionist activitate antreprenorială - producție, comerț, intermediar, asigurări etc.

Societatea cu răspundere limitată "Alsou" a fost înființată în conformitate cu Codul civil la 10 octombrie 2004. LLC a fost aleasă, deoarece această formă organizațională și juridică, care, spre deosebire de statutul unui antreprenor individual, asigură siguranța proprietății personale a fondatorului de la colectarea datoriilor comerciale, a câștigat popularitate prin simplitatea relativă a creării unei organizații care nu necesită emiterea și înregistrarea valorilor mobiliare, cu un nivel minim cerințe privind dimensiunea și procedura de plată a capitalului autorizat, o structură de gestionare relativ simplă și, ca rezultat, costuri reduse la etapa de înființare a activității.

Membrii Societății sunt cetățeni ai Federației Ruse

Societatea este entitate legală: deține o proprietate separată, înregistrată într-un bilanț independent, poate, în nume propriu, să dobândească și să exercite drepturi de proprietate și de proprietate personală, să poarte obligații, să fie reclamant și pârât în \u200b\u200binstanță.

Societatea are dreptul la ordinea stabilită deschideți conturi bancare în Rusia și în străinătate.

Compania are un sigiliu rotund care conține denumirea sa completă în limba rusă și o indicație a locației companiei.

Compania are ștampile și hârtie cu antet cu propriul nume de companie, propriul logo și alte mijloace de individualizare.

Compania își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația din Rusia, Carta și acordul constitutiv.

Compania a fost creată pentru a satura piața de consum cu bunuri și servicii, precum și pentru a genera profit în interesul participanților săi.

Compania are dreptul să desfășoare orice tip de activități neinterzise de lege.

Tipurile de activități supuse licențierii sunt efectuate de Companie după obținerea unei licențe în modul prevăzut de lege.

Compania organizează și asigură în mod independent activitățile sale de muncă, financiare, economice și alte tipuri de activități, dezvoltă reglementările interne necesare și alte acte de natură locală.

Compania încheie și monitorizează independent executarea contractelor economice și de altă natură cu toate tipurile de organizații, întreprinderi și instituții, precum și cu persoane fizice.

Compania își vinde produsele, lucrările, serviciile la prețuri și tarife stabilite independent sau pe bază contractuală și, în cazurile prevăzute de lege, la prețuri de stat.

Societatea este o organizație comercială, adică este creată de participanți pentru a atinge scopul: de a face profit și de a-l distribui printre participanți.

1.2 Caracteristicile domeniului de aplicare al întreprinderii comerciale

LLC "Alsu" este o întreprindere de comerț cu amănuntul care vinde produse alimentare, cum ar fi: cofetărie, panificație, produse gastronomice, prăjituri, lactate, produse lactate acide, conserve de pește, conserve, produse congelate, băuturi răcoritoare, bere, țigări și unele produse conexe ...

La întreprinderea "Alsou", vânzarea mărfurilor se efectuează pe baza din autoservire și prin ghișeul de servicii.

Vânzarea de bunuri în regim de autoservire este una dintre cele mai prietenoase metode de vânzare a bunurilor. Autoservirea vă permite să accelerați operațiunile de vânzare a mărfurilor, să creșteți debit magazine, extinde volumul vânzărilor de mărfuri. Această metodă asigură accesul gratuit al cumpărătorilor la bunurile expuse în podeaua de tranzacționare, capacitatea de a le inspecta și selecta independent fără ajutorul vânzătorului, ceea ce face posibilă distribuirea mai rațională a funcțiilor între angajații magazinului. Plata bunurilor selectate se efectuează în noduri de decontare deservite de casieri-trolleri. Produsele care necesită feliere, ambalare etc. sunt vândute printr-un ghișeu de servicii personalizat.

Funcțiile angajaților din sala de vânzări se reduc în principal la consilierea cumpărătorilor, afișarea mărfurilor și monitorizarea siguranței acestora, efectuarea operațiunilor de decontare. Procesul de vânzare aici constă din următoarele operațiuni de bază:

1) întâlnirea cu cumpărătorul și furnizarea acestuia cu informațiile necesare despre bunurile vândute, serviciile furnizate etc;

2) primirea de către cumpărător a unui coș de inventar sau a unui coș pentru selectarea mărfurilor;

3) selectarea independentă a bunurilor de către cumpărător și livrarea acestora către centrul de decontare;

4) calcularea valorii bunurilor selectate și primirea unei chitanțe;

5) plata pentru bunurile cumpărate;

6) ambalarea bunurilor cumpărate și depozitarea lor în geanta cumpărătorului;

7) returnarea coșului de inventar sau a căruciorului pentru selectarea mărfurilor la locul de concentrare a acestora.

Compania își planifică independent producția și economia
activități, precum și dezvoltarea socială a echipei. Planurile se bazează pe contracte încheiate cu consumatorii de produse și servicii, precum și cu furnizorii de resurse materiale, tehnice și de altă natură. Vânzările de produse, executarea lucrărilor și furnizarea de servicii se efectuează la prețuri și tarife stabilite independent.

Activitățile principale ale Alsu LLC:

1. Vânzarea de produse alimentare către populație.

2. Furnizarea de produse alimentare către obiectele de foraj, reparația puțurilor, câmpurilor petroliere și a altor obiecte de producție de petrol și gaze.

Alsou, pe lângă comerțul cu amănuntul, se poate angaja în anumite tipuri de activități, a căror listă este stabilită de lege, sub rezerva furnizării unui permis special (licență) pentru organizarea acestui tip de activitate.

Decizia corectă a conducerii a fost să se concentreze pe diferite niveluri ale veniturilor consumatorilor. Magazinul este situat cel mai convenabil în raport cu fluxul de consumatori. Astfel, un cumpărător care se întoarce de la serviciu nu trebuie să meargă la un alt magazin sau să cumpere produse alimentare în avans, deoarece puteți cumpăra produse alimentare de calitate excelentă, cu servicii adecvate, aproape de casă. În plus, avantajele competitive ale Alsou includ nu prețuri reduse, ci prețuri rezonabile, produse proaspete de înaltă calitate și a acestora larg alege, nivel inalt servicii, comoditatea amplasării și a interiorului magazinului.

1.3 Principalele obiective ale întreprinderii

Scopul principal al activității LLC Alsu este de a obține profit. Profitul este o valoare cheie pentru o organizație. Scopul principal al organizațiilor comerciale este de a obține profit. Există trei tipuri principale de orientare către profit organizațional:

1) maximizarea acestuia;

2) obținerea unui profit „satisfăcător”, adică esența sa constă în faptul că atunci când se planifică un profit, este considerat „satisfăcător” dacă se ia în considerare gradul de risc;

3) minimizarea profiturilor. Această opțiune înseamnă maximizarea randamentelor minime așteptate, reducând în același timp pierderea maximă.

LLC „Alsou” se concentrează pe obținerea profitului maxim. Creșterea profitului în organizație este cauzată de următorii factori:

1) satisfacția cea mai completă a nevoilor populației

2) condiții pentru bunăstarea lucrătorilor și dezvoltare relatie buna printre personal;

3) crearea de noi locuri de muncă;

4) responsabilitatea publică și imaginea organizației;

5) eficiență tehnică, nivel ridicat de productivitate a muncii, minimizarea costurilor de producție etc.

1.4 Analiza Cartei întreprinderii în ceea ce privește conținutul principalelor sale secțiuni

Actul constitutiv - un document care reglementează activitățile economice ale unei companii în spațiul legal existent.

Alsu LLC are o carte, care include următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale - această secțiune include numele organizației, forma organizațională și juridică a acesteia, adresa juridică.

2. Obiective și tipuri de activități - include o listă a obiectivelor companiei, principalele tipuri de activități pentru a căror implementare este creată compania.

3. Proprietate, profit, fonduri - această secțiune conține date despre sursele de formare a proprietății întreprinderii, despre contribuțiile membrilor Companiei la capitalul autorizat și drepturile acestora.

4. Organizare, remunerație și securitate socială - această secțiune include drepturile membrilor și fondatorilor companiei.

5. Managementul Companiei - această secțiune conține date despre organul suprem de conducere al Companiei - adunarea generală a participanților, detalii despre problemele legate de competența exclusivă intalnire generala participanți.

6. Încetarea activităților Companiei - această secțiune conține informații despre procedura de reorganizare și lichidare a activităților Companiei.

2 ASPECTE ORGANIZAȚIONALE DE FUNCȚIONARE

2.1. Structura organizatorică a managementului întreprinderii comerciale

Orice organizație este un sistem tehnic, economic și social, care poate fi descris dacă determinăm natura interacțiunii sale cu mediul extern, natura interacțiunii unităților organizaționale între ele, precum și interacțiunea individului cu organizația. Un loc important în aceasta îl ocupă structura organizației, prin care sau prin care se realizează această interacțiune.

Structura de management este un set de unități funcționale specializate interconectate în procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Principalele elemente ale structurii organizaționale sunt:

1) niveluri de management;

2) subdiviziuni și legături de management;

3) legături de conducere.

Gestionarea numărului și componenței angajaților LLC "Alsu" este cea mai responsabilă legătură în sistemul general de funcții de gestionare a personalului unei întreprinderi comerciale. Scopul principal al gestionării numărului și compoziției personalului companiei este optimizarea costurilor forței de muncă pentru efectuarea principalelor tipuri de muncă legate de activitățile unei întreprinderi comerciale și asigurarea faptului că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu angajați ai profesiilor, specialității și nivelului calificărilor relevante.

Numărul total de angajați în magazinul "Alsou" este de 23 de persoane, dintre care personalul administrativ - 5 persoane, alt personal - 18 persoane.

2.2 Caracteristicile avantajelor și dezavantajelor structurii de management și a corelațiilor dintre elementele sistemului de management

Structura organizatorică existentă a Alsou LLC este liniară - funcțională conform principiului construcției sale. Acest tip de structură organizațională este o dezvoltare liniară și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică.

Structura liniar - funcțională include divizii specializate (sedii) care nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona diviziile subordonate, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând, funcțiile de planificare și analiză strategică. Această structură este optimă pentru:

1) companiile mici și mijlocii;

2) pentru întreprinderi cu o gamă limitată de produse.

Avantajele structurii liniare - funcționale:

1) un studiu mai profund al problemelor strategice decât într-o structură liniară;

2) o descărcare a capului;

3) pot fi furnizate avantaj competitiv prin îmbunătățirea calității muncii unităților funcționale;

4) posibilitatea de a atrage consultanți și experți externi;

5) conexiunile organizaționale interne sunt clar delimitate;

6) atunci când împuternicirea unităților funcționale cu drepturi funcționale de conducere, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantaje ale structurii liniare - funcționale:

1) șefii departamentelor specializate se concentrează pe munca de zi cu zi de rutină;

2) responsabilitatea pentru rezultatele financiare ale întreprinderii în ansamblu revine exclusiv conducătorului întreprinderii

3) repartizarea insuficient de clară a responsabilității, deoarece persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;

4) tendințe către centralizarea excesivă a managementului;

Analiza eficacității structurii organizaționale a LLC "Alsu" ne permite să concluzionăm că structura de management este construită ținând seama de specificul activităților companiei. Această schemă este depanată și funcționează progresiv, asigurând profitul întreprinderii.

3 MANAGEMENTUL PERSONALULUI COMPANIEI COMERCIALE

Una dintre funcțiile importante ale managementului comerțului este gestionarea personalului. Specificul implementării acestei funcții este în mare măsură determinat de caracteristicile sectoriale ale activităților întreprinderilor comerciale.

O caracteristică distinctivă a întreprinderilor din această industrie este un volum mare de tranzacții cu forța de muncă direct legate de serviciul pentru clienți și care necesită contact direct cu acestea. Și aceste operațiuni sunt greu de supus mecanizării și automatizării, care determină o proporție ridicată din costurile vieții forței de muncă la întreprinderile din industrie (în costul total al circulației întreprinderilor din comerțul cu amănuntul, costurile personalului sunt de 40-50%).

Scopul principal al managementului personalului LLC "Alsou" este de a forma numărul și componența angajaților care îndeplinesc specificul activităților acestei întreprinderi comerciale și sunt capabili să furnizeze principalele sarcini ale dezvoltării sale în perioada următoare.

Directorul este direct implicat în probleme de personal la Alsu LLC. Munca personalului la întreprindere include următoarele domenii de activitate:

1. Planificarea resurselor: Elaborați un plan pentru a satisface cerințele și costurile resurselor umane.

2. Recrutare: crearea unui grup de potențiali candidați pentru toate posturile.

Următoarele metode sunt utilizate pentru a recruta personal la Alsou:

1) publicarea anunțurilor în ziarul local „Istok”;

2) utilizarea televiziunii locale;

3. Selecție: evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selectarea celor mai buni din grupul creat în timpul recrutării.

În procesul de selecție, se acordă preferință angajaților care au nu numai calificări ridicate, ci și capacitatea de a căuta individual, de a se adapta la conjunctura pieței de consum.

4. Determinarea salariilor și a compensației: dezvoltarea structurii salariilor și beneficiilor pentru a atrage, recruta și reține personalul.

5. Orientare și adaptare profesională: introducerea angajaților angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii angajaților a ceea ce se așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în cadrul acesteia primește o evaluare bine meritată.

6. Instruire: elaborarea de programe de instruire pentru personal pentru a efectua în mod eficient munca și a o promova.

7. Evaluarea activității muncii: dezvoltarea metodelor de evaluare a activității muncii și aducerea acesteia către angajat.

8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea: dezvoltarea metodelor de mutare a angajaților în funcții cu mai multă sau mai puțină responsabilitate, dezvoltarea experienței lor profesionale prin mutarea în alte funcții sau domenii de muncă, precum și proceduri de reziliere a unui contract de muncă.

9. Instruirea conducerii, managementul promovării: dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței activității personalului de conducere.

Un moment pozitiv semnificativ în cadrul întreprinderii este un microclimat moral și psihologic sănătos. Formele și metodele de influență utilizate de conducere sunt axate pe principiile democratice ale managementului și formarea unei psihologii a percepției sănătoase de către fiecare angajat al comentariilor făcute acestuia. Toate problemele și momentele controversate emergente sunt rezolvate în mod colectiv, iar soluția finală este aleasă ca fiind cea mai optimă dintre toate cele propuse.

Politica de reînnoire a personalului urmărită la nivelul întreprinderii urmărește obiectivul de a crește nivelul profesional al angajaților, cu accent pe realizarea unei noi calități a serviciului pentru clienți. Pentru aceasta, cadrele vechi vor fi înlocuite treptat de muncitori tineri cu studii medii de specialitate, dar luând în considerare transferul experienței și abilităților dobândite de generația mai veche către aceasta din urmă.

Specialiștii companiei au stabilit sarcina regândirii și procesării creative a întregului potențial acumulat, deoarece schimbarea situației economice din republică necesită noi abordări ale organizării comerțului și procesului tehnologic. Se planifică organizarea de seminarii la întreprindere pentru îmbunătățirea cunoștințelor speciale ale angajaților, trimiterea acestora la cursuri de formare avansată, crearea condițiilor pentru formarea angajaților în instituțiile de învățământ specializate superioare și secundare, fără a întrerupe munca.

După analiza personalului întreprinderii comerciale „Alsu” Principala sarcină a conducerii întreprinderii este în prezent formarea unui nucleu de conducere - o echipă care se străduiește să obțină cel mai mare efect în activități, și orientarea întregii echipe către atingerea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii. Nivel de educație, alfabetizare profesională a specialiștilor și coeziune colectiv de muncă dați motive să afirmați despre perspectivele destul de bune ale întreprinderii în legătură cu implementarea proiectului de investiții în curs de dezvoltare.

3.2 Eșantioane de ordine de angajare, concediere; fișele de post ale angajaților

3.3 Analiza componenței personalului întreprinderii comerciale

Conceptul de personal al unei întreprinderi comerciale se caracterizează prin numărul și componența angajaților angajați pe aceasta.

Personalul Alsou LLC este eterogen, deoarece oamenii care lucrează în organizație sunt foarte diferiți unul de celălalt în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, stare civilă, abilitățile sale etc. Toate aceste diferențe pot avea un efect profund atât asupra performanței și comportamentului unui angajat individual, cât și asupra acțiunilor și comportamentului altor membri ai organizației.

În prezent, 23 de persoane lucrează în Alsou LLC, dintre care 8 au educatie inalta și 15 - special secundar. În acest sens, politica de gestionare a resurselor umane urmărită de conducere vizează, în primul rând, îmbunătățirea nivelului educațional și profesional al angajaților întreprinderii.

a) personal de conducere - 5 persoane;

b) personal comercial și operațional - 13 persoane;

c) personal de sprijin - 5 persoane.

Împărțirea personalului unei întreprinderi comerciale în categorii de lucrători este cea mai generală formă a divizării funcționale a muncii lor.

În funcție de sex și vârstă în „Alsou” se disting bărbații sub 30 de ani; de la 30 la 50 de ani; și, respectiv, femeile cu vârsta de până la 30 de ani; de la 30 la 55 de ani.

Conform experienței de muncă în comerț, se preconizează gruparea lucrătorilor din Alsou cu experiență de muncă în comerț până la un an; de la 1 la 4 ani.

Scopul principal al managementului personalului este de a forma numărul și componența angajaților care îndeplinesc specificul activității unei anumite întreprinderi comerciale și sunt capabili să furnizeze principalele sarcini ale dezvoltării sale în perioada următoare.

3.4 Planul operațional de lucru cu personalul

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat în funcție de timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi de lucru, schimb), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, amplasament, loc de muncă) și structural (nevoie, angajare, adaptare, utilizare) , instruire, recalificare și pregătire avansată, cariera de afaceri, costuri de personal, eliberare) a prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

În „Alsou” pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul, ei primesc date:

1) privind componența permanentă a angajaților (nume, patronimic, prenume, loc de reședință, vârstă, timp de angajare etc.);

2) privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structură națională; proporția persoanelor cu dizabilități, proporția lucrătorilor, angajaților, lucrătorilor calificați etc.);

3) rotirea personalului;

4) pierderea timpului din cauza nefuncționării, a bolii;

5) pe durata zilei de lucru (angajat complet sau parțial, care lucrează într-unul, mai multe schimburi sau tura de noapte, durata concediilor);

6) privind salariile lucrătorilor și angajaților (structura salariilor, salarii suplimentare, indemnizații, plată conform tarifului și peste tarif);

7) privind serviciile de natură socială furnizate de stat și organizații (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate în conformitate cu legile, acordurile tarifare, în mod voluntar).

Informațiile despre personal reprezintă o colecție a tuturor informațiilor operaționale special prelucrate pentru planificarea forței de muncă.

3.5 Gestionarea stimulentelor de muncă

În contextul tranziției către o economie de piață, sistemul de gestionare a stimulentelor forței de muncă suferă o transformare semnificativă. De fapt, acest sistem este conceput pentru a crea un nou mecanism motivațional pentru activitatea de muncă a personalului din întreprinderile comerciale de toate formele de proprietate și formele de activitate organizaționale și legale.

Gestionarea stimulentelor de muncă în LLC „Alsu” acoperă o serie de etape de muncă efectuate consecutiv:

1. Alegerea formelor și sistemelor de salarizare este etapa inițială a organizării stimulentelor pentru personal. În „Alsou” există două forme de remunerație: în funcție de timp și de rată pe bucăți. În cazul unei forme temporare, salariile sunt plătite salariatului la tariful sau salariul său pentru timpul efectiv lucrat. În această formă, salariile sunt percepute vânzătorilor, funcționarilor de vânzări și paznicilor. Lucrarea pe piese este o plată în funcție de cantitatea de muncă efectuată la tarife de piese prestabilite.

2. Construirea unui sistem tarifar salarial la întreprindere. Se aplică așa-numitele „sisteme tarifare flexibile”, care se bazează pe nivelul salariului minim stabilit pentru lucrătorii cu cele mai mici calificări, și un sistem de coeficienți pentru creșterea salariilor plătite în funcție de tarife, pe măsură ce calificările lucrătorului cresc.

3. Construirea unui sistem de stimulente suplimentare pentru anumite aspecte ale activității muncii lucrătorilor. Acest sistem utilizează diferite forme - bonusuri pentru rezultatele actuale ale activității economice; suprataxe și indemnizații; diverse stimulente unice pentru rezultatele muncii; plăți bonus bazate pe rezultatele muncii pentru anul și altele.

Taxele și indemnizațiile sunt una dintre formele suplimentare de stimulente ale personalului, direct adiacente sistemului tarifar, adică sunt considerate ca o creștere temporară sau sistematică a porțiunii salariale a câștigurilor.

Suplimentele salariale sunt plăți în numerar care compensează costurile suplimentare sau condițiile dificile de muncă ale lucrătorilor individuali. Principalele lor tipuri sunt plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și creșterea volumului de muncă prestată; pentru îndeplinirea, împreună cu munca lor principală, a sarcinilor lucrătorilor absenți temporar; pentru muncă noaptea, la sfârșit de săptămână sau de sărbători etc.

Stimulentele unice în magazinul "Alsou" sunt utilizate în caz de necesitate pentru a marca cu promptitudine orice realizare a forței de muncă a angajaților; pentru îndeplinirea sarcinilor unice prestabilite care depășesc sarcinile angajaților; în legătură cu aniversările angajaților, pensionarea acestora și în alte cazuri similare.

Compania a oferit pe deplin un pachet social, beneficii plătite pentru concediu medical, călătorii plătite în vacanță și alte garanții. Această furnizare de angajați cu un pachet social, alte beneficii și condiții pentru a asigura munca creativă a fiecărui angajat - pentru a obține satisfacție de la locul de muncă și nu doar pentru salarii, este, împreună cu salariile, o motivație importantă pentru activitatea de muncă la această întreprindere.

Organizarea de evenimente colective la întreprindere, organizarea recreerii culturale în natură - toate acestea au ca scop unirea echipei și o motivație suplimentară.

4 GESTIONAREA PROCESULUI COMERCIAL ȘI TEHNOLOGIC ÎN SOCIETATEA COMERCIALĂ

Cel mai modern design al zonei de vânzări, reconstrucția realizată în mod ideal, cele mai bune echipamente de vânzare cu amănuntul din lume, automatizarea completă, vitrina colorată etc. nu vor avea absolut nicio valoare pentru creșterea eficienței magazinului, dacă lipsește principalul lucru - un concept profund gândit și clar schema de lucru a proceselor comerciale și tehnologice.

Procesele operaționale (comerciale și tehnologice) dintr-un magazin sunt un set de procese comerciale și tehnologice, interconectate în mod constant, al căror scop este de a aduce bunuri într-o gamă largă și de o calitate adecvată consumatorilor cu cele mai mici costuri de muncă și timp.

Procesul comercial și tehnologic dintr-un magazin poate fi împărțit în trei părți principale: operațiuni cu bunuri înainte de a le oferi clienților; operațiuni directe de servicii pentru clienți; operațiuni suplimentare pentru serviciul clienți.

Magazinul Alsou practică livrarea mărfurilor direct de la furnizori. Livrarea mărfurilor direct de la furnizori vă permite să reduceți costurile prin reducerea legăturilor de circulație a mărfurilor, precum și să îmbunătățiți calitatea produselor, ceea ce este apreciat în special de cumpărător. Mărfurile sunt livrate ritmic conform orarelor, datorită cărora se păstrează un sortiment stabil în magazin, cifra de afaceri a mărfurilor este accelerată și deteriorarea lor este redusă.

Livrarea mărfurilor se efectuează în conformitate cu cererea populației și lista de sortiment obligatorie stabilită pentru magazin.

Premisele (zonele) magazinelor sunt împărțite în comerciale și necomerciale.

Spațiile comerciale cu amănuntul ale magazinului includ:

1) etaje de tranzacționare;

2) locuri de vânzare a sucurilor;

3) locuri pentru slot machines.

Spațiile necomerciale includ spații, împărțite în funcție de scopul lor:

1) spații și zone de acceptare, depozitare și pregătire a mărfurilor spre vânzare;

2) spații pentru întreținerea economică a proceselor operaționale: depozitarea containerelor și a materialelor de ambalare, echipamente de rezervă, scule, alte inventare, salopete, ateliere pentru repararea containerelor și echipamentelor;

3) incinte administrative;

4) camere tehnologice;

5) coridoare pentru circulația mărfurilor și circulația lucrătorilor din magazine.

Aspectul tehnologic al unui magazin este un set al tuturor premiselor unui magazin într-o anumită relație, care permite asigurarea organizării raționale a proceselor operaționale. Aspectul formează căile, traiectoriile de mișcare a oamenilor și a mărfurilor.

Cerințe pentru aspectul magazinului:

1) zonele de vânzare ar trebui să fie legate tehnologic de spațiile de pregătire a bunurilor pentru vânzare;

2) depozitele și spațiile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare nu trebuie să fie parcurse;

3) încăperile de acceptare trebuie să fie amplasate în apropierea spațiilor de depozitare a mărfurilor;

4) spațiile de primire, depozitare și pregătire a mărfurilor pentru vânzare trebuie să asigure cele mai scurte rute pentru deplasarea mărfurilor către etajul comercial;

5) aspectul magazinului ar trebui să creeze condiții pentru ca cumpărătorii să aleagă liber mărfurile în cel mai scurt timp posibil; să asigure utilizarea optimă a spațiului, crearea condițiilor necesare angajaților din magazin pentru organizarea rațională a proceselor operaționale;

6) aspectul ar trebui să asigure ușurința și simplitatea cumpărăturilor, să creeze o vizibilitate maximă a produselor prezentate și să asigure vizibilitatea sortimentului, să stimuleze achizițiile impulsive, să minimizeze timpul necesar pentru a găsi produsele potrivite și distanța necesară pentru a achiziționa toate cele planificate produse.

Tipuri de planuri tehnologice ale zonei de vânzare (în funcție de dimensiunea și configurația zonei de vânzare, sortimentul de mărfuri vândute, forme și metode de vânzare):

1) liniar - plasarea mărfurilor și culoarelor pentru clienți sub formă de linii paralele de echipamente comerciale, perpendiculare pe linia nodului de așezare. Folosit în principal în magazinele cu autoservire. Poate fi longitudinal, transversal, mixt;

2) box office - etajul de tranzacționare este împărțit în secțiuni, izolate una de cealaltă. Folosit în magazinele mari, chiar și prin tejghea;

3) mixt - amenajarea echipamentului într-un magazin folosind combinații de dispuneri liniare și cutii;

4) expoziție - plasarea mărfurilor voluminoase pe diverse echipamente, adică expoziție de mărfuri. Se utilizează la vânzarea mărfurilor pe probe;

5) gratuit - dispunerea echipamentului fără un sistem geometric specific în conformitate cu forma etajului de tranzacționare.

Magazinul Alsou folosește un aspect liniar al zonei de vânzare.

4.2 Organizarea proceselor de acceptare, depozitare și pregătire a mărfurilor spre vânzare

Furnizarea de bunuri este procesul de furnizare a întreprinderilor din comerțul cu amănuntul cu mărfuri în volumul și gama cerute prin implementarea unui complex de operațiuni comerciale, organizaționale, tehnologice și juridice de către organizații.

Procesul de furnizare a mărfurilor este un element integral al procesului de circulație a mărfurilor în furnizarea de mărfuri de la producător la comerțul cu amănuntul.

Există locuri speciale pentru descărcarea vehiculelor în magazinul Alsou. Locațiile pentru primirea mărfurilor în ceea ce privește cantitatea și calitatea sunt adiacente locului de descărcare. Zona pentru primirea mărfurilor este legată de spațiile pentru depozitarea și pregătirea mărfurilor pentru vânzare. În plus, spațiile pentru primirea mărfurilor au cea mai mică distanță cu zona de vânzare. Camera de depozitare este echipată cu cerința tehnologică corespunzătoare - rafturi, podkazovye.

Organizarea acceptării mărfurilor în magazinul Alsou nu diferă semnificativ de organizarea sa în alte magazine. Acceptarea mărfurilor se efectuează în funcție de cantitatea și calitatea mărfurilor.

Acceptarea mărfurilor în ceea ce privește cantitatea și calitatea se efectuează în conformitate cu instrucțiunile „Cu privire la procedura de acceptare a produselor în scopuri industriale și a bunurilor de consum în ceea ce privește cantitatea”, „Cu privire la procedura de acceptare a produselor în scopuri industriale și a bunurilor de consum în ceea ce privește calitatea” dacă contractele de furnizare, standardele și specificațiile tehnice nu prevăd o altă procedură de acceptare a bunurilor

Acceptarea mărfurilor în funcție de cantitate este o reconciliere a masei, a numărului de locuri, a unităților de mărfuri primite efectiv cu indicatorii documentelor însoțitoare (factură, scrisoare de trăsură). Acestea sunt efectuate la un anumit moment specificat în instrucțiuni. Lipsa este întocmită printr-un act comercial

Acceptarea mărfurilor în ceea ce privește calitatea este identificarea calității și integralității mărfurilor, conformitatea containerelor, ambalajelor, etichetarea cu cerințele stabilite, precum și documentele însoțitoare (certificat de calitate, certificat sanitar, certificat veterinar). Efectuat în termenul stabilit de instrucțiuni. La detectarea mărfurilor necorespunzătoare sau incomplete, acceptarea este suspendată și se întocmește un act comercial

O hartă tehnologică este o formă de documentare care reflectă dezvoltarea operațională a implementării unui anumit proces, indicând mijloacele tehnice, costul timpului și al forței de muncă pentru implementarea acestuia. Hărțile tehnologice de acceptare a mărfurilor ar trebui să conțină programe de primire a mărfurilor pe parcursul zilei, secvența operațiunilor, care - numărul lucrătorilor angajați în descărcarea și primirea mărfurilor.

După primirea (acceptarea) bunurilor și verificarea documentelor speciale, parametrii acestora sunt introduși de operator în baza de date a magazinului, adică se efectuează prelucrarea informațiilor cu privire la mărfuri. Fluxul de documente al magazinului este gestionat de operator; el poartă întreaga responsabilitate pentru contabilitatea corectă a bunurilor primite sau ieșite, precum și pentru siguranța tuturor tipurilor de documente.

Magazinul "Alsou" se ocupă exclusiv de vânzarea de bunuri, în timp ce prelucrarea sau fabricarea semifabricatelor sau a produselor din propria producție nu se efectuează pe teritoriul său. Magazinul pregătește numai mărfuri vrac.

Magazinul Alsou nu are suficient spațiu de depozitare necesar pentru depozitarea mărfurilor, dar acest lucru joacă în favoarea calității mărfurilor. Produsele sunt importate periodic în loturi mici și afișate imediat pe rafturi și vitrine. O condiție prealabilă este prezența containerelor sau a ambalajelor. Înainte de a transfera mărfurile pe podeaua comercială, acestea sunt pregătite, care constă în examinarea mărfurilor, eliberarea lor din ambalaj.

4.3 Organizarea plasării și afișării mărfurilor în sala de tranzacționare

La plasarea grupurilor de mărfuri în etajul de tranzacționare, se iau în considerare o serie de factori:

1) frecvența de achiziție anumite tipuri mărfurile și frecvența de completare a stocurilor de mărfuri în comerț și echipamente tehnologice pe zone de mărfuri (zone de alocare a anumitor grupuri de mărfuri);

2) complexitatea achizițiilor sau numărul de mărfuri achiziționate de cumpărători în același timp;

3) mărimea cifrei de afaceri pe zone de marfă;

4) tensiunea fluxului consumatorului, care depinde de timpul petrecut pentru selectarea bunurilor și de numărul de cumpărători care selectează simultan bunurile;

5) forma și dispunerea etajului de tranzacționare, caracteristicile arhitecturale ale spațiilor, amplasarea nodurilor de așezare;

6) caracteristicile mărfurilor grupurilor individuale de mărfuri și posibilitatea apropierii acestora, cerințele de igienă;

7) gradul de pregătire a bunurilor pentru vânzare.

Amplasarea sortimentului de mărfuri ar trebui să asigure o organizare rațională a vânzărilor, să creeze condiții favorabile pentru achiziționarea de bunuri și organizarea magazinului; să îndeplinească cerințele psihologiei comerțului, să creeze o afișare activă și o ofertă a cererii de bunuri; contribuie la direcția rațională a fluxului de cumpărători. Activitatea fizică a lucrătorilor din magazine trebuie menținută la minimum.

La amplasarea complexelor de sortimente una lângă cealaltă, sunt plasate mărfuri care aparțin aceluiași grup de produse, se completează reciproc, satisfac cererea unui anumit cerc de cumpărători, precum și bunuri care, din motive de organizare a procesului de tranzacționare în conformitate cu regulile de vecinătate a mărfurilor, pot fi amplasate una lângă alta ... Combinațiile de mărfuri din patru grupuri predomină în achizițiile complexe: produse de panificație, produse lactate, produse alimentare, gastronomie.

La plasarea și afișarea mărfurilor, este foarte important să se evite monotonia rândurilor de echipamente. Este necesar să se ia în considerare diferitele culori ale ambalajului mărfurilor, dimensiunile acestora, să se schimbe distanța dintre rafturile diapozitivelor din același rând, să se utilizeze diferite mijloace de publicitate. Cumpărătorul acordă o atenție deosebită petelor de culoare din liniile de produse, acelor locuri în care înălțimea rafturilor este schimbată.

Monotonia în expunerea mărfurilor este eliminată și prin utilizarea coșurilor, containere cu mărfuri afișate în zonele „moarte” din zona de vânzare (în colț, între dealuri), astfel încât cumpărătorii să acorde o atenție mai mare bunurilor plasate în ele.

Dintre toate metodele de aspect, orizontală și verticală sunt cele mai des utilizate.

LLC „Alsou” folosește metoda verticală de așezare, adică planul diapozitivului este împărțit în trei sau patru părți și umplut cu diverse bunuri. Mărfurile cu același nume sunt așezate astfel unul sub altul. Stivuirea verticală este mai eficientă. Cu un astfel de aranjament al mărfurilor, cumpărătorul petrece mult mai puțin timp pentru inspecție, podeaua de tranzacționare capătă un aspect mai atractiv.

La amplasarea mărfurilor, acestea asigură utilizarea maximă a spațiului și volumului, încărcarea completă a echipamentelor, astfel încât mărfurile să ocupe tot spațiul dintre rafturi. Cu cât produsul este mai mic, cu atât ar trebui să fie mai mică distanța dintre rafturi. În timpul zilei de lucru, stocurile de lucru sunt completate în mod sistematic.

Toate mărfurile în pungi, cutii, sticle și pachete sunt așezate pe rafturi cu etichete în direcția cumpărătorilor. Etichetele produselor sunt vizibile și ușor de citit.

Toate eșantioanele de bunuri din zona de vânzare sunt furnizate cu etichete de preț cu numere de tipare. Toate prețurile trebuie să indice numele produsului. Etichetele de preț sunt furnizate cu nume de marcă.

4.4 Analiza eficienței procesului comercial și tehnologic

Comerțul cu amănuntul îndeplinește în principal următoarele funcții: cumpărarea mărfurilor, transportul și depozitarea acestora; asumarea riscului,
activități financiare, informarea pieței și obținerea de informații despre piață, sortare, muncă cu fracțiune de normă, prezentarea produselor achiziționate, vânzarea de bunuri, servicii post-vânzare către clienți.

Un magazin modern necesită prezența anumitor spații funcționale, care trebuie să ofere condițiile necesare pentru cumpărarea serviciilor către clienți, confortul angajaților și siguranța inventarului. Amenajarea magazinului, dispunerea spațiilor sale și procesul comercial și tehnologic sunt interconectate și interdependente. Acestea depind de gama de produse, spațiul de vânzare cu amănuntul, metodele de vânzare și natura preparatului pentru vânzare.

După analiza procesului comercial și tehnologic din Alsu LLC, au fost luate următoarele concluzii:

1) zona de vânzare a magazinului este legată tehnologic de localurile pentru pregătirea mărfurilor spre vânzare;

2) depozitele și spațiile pentru pregătirea mărfurilor pentru vânzare nu sunt accesibile;

3) aspectul magazinului asigură ușurința și simplitatea cumpărăturilor, minimizează timpul necesar pentru a găsi produsele potrivite și distanța care trebuie parcursă pentru a achiziționa toate produsele intenționate;

4) sunt utilizate cele mai eficiente metode de afișare a bunurilor și metode de plasare pe echipamente;

5) magazinul este echipat cu mobilier comercial tipic de producție
Germania, ai cărei parametri tehnici îndeplinesc toate cerințele necesare.

5 CONTROLUL PERFORMANȚEI PERSONALULUI, EVALUAREA REZULTATELOR, OPORTUNITĂȚI DE ACTUALIZARE

5.1 Caracteristicile tipurilor și metodelor de monitorizare a activităților angajaților

Controlul este procesul care asigură realizarea obiectivelor unei organizații. Este necesar să detectați și să rezolvați problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, utilizate pentru a stimula performanța de succes.

Există trei tipuri de control: preliminar, actual și final.

Controlul preliminar - efectuat în domeniul resurselor umane. Pentru a ne asigura că lucrătorii angajați își vor putea îndeplini sarcinile atribuite, este necesar să se stabilească nivelul minim acceptabil de educație sau experiență de muncă în acest domeniu și să se verifice documentele și recomandările prezentate de angajați.

În magazinul Alsou, controlul preliminar al resurselor umane continuă după angajarea angajaților în timpul cursului de formare. Pregătirea vă permite să stabiliți ceea ce trebuie adăugat în plus atât echipei de conducere, cât și interpreților obișnuiți la cunoștințele și abilitățile pe care le au deja, înainte de a începe să își îndeplinească efectiv sarcinile. Pregătirea profesională crește probabilitatea ca lucrătorii angajați să funcționeze eficient.

Controlul curentului - efectuat direct în timpul lucrului. Obiectivul său este angajații subordonați și este realizat de superiori. Sarcinile controlului curent sunt identificarea promptă și suprimarea în timp util a încălcărilor și abaterilor care apar în procesul de efectuare a operațiunilor economice și a sarcinilor de producție.

Alsou verifică în mod regulat activitatea subordonaților, discută problemele emergente și propunerile de îmbunătățire a muncii. Acest lucru vă permite să excludeți abaterile de la planurile și instrucțiunile planificate. Dacă li se permite să se dezvolte aceste abateri, acestea pot deveni dificultăți serioase pentru întreaga organizație.

Controlul final - efectuat prin compararea rezultatelor reale obținute cu cele necesare după terminarea lucrării.

Controlul final ajută motivația. Dacă conducerea organizației asociază recompensele motivaționale cu atingerea unui anumit nivel de performanță, atunci este evident că performanța reală obținută trebuie măsurată cu acuratețe și obiectivitate.

Un control final amănunțit este efectuat la Alsu LLC. Acest lucru vă permite să stabiliți o remunerație adecvată pentru munca prestată, care la rândul său contribuie la motivația angajaților.

Indiferent de controlul care predomină, directorul magazinului face totul pentru a elimina posibilele sale consecințe negative:

1) stabilește standarde semnificative percepute de angajații organizației;

2) stabilește comunicarea bidirecțională;

3) evită supra-controlul;

4) stabilește standarde dure, dar realizabile;

5) recompense pentru atingerea standardelor.

5.2 Descrierea metodelor de testare a cunoștințelor și a nivelului de calificare al lucrătorilor

O direcție importantă în activitățile oricărei organizații este crearea unui sistem cuprinzător de evaluare a angajatului, a potențialului său, a rezultatelor muncii sale.

Evaluarea potențialului unui angajat din Alsu LLC se efectuează la angajarea sau, dacă este necesar, la găsirea unui candidat pentru un post vacant, precum și la mutarea, rotirea și planificarea creșterii postului său. Rezultatele evaluărilor sunt un supliment la datele disponibile despre un anumit angajat și arată posibilitățile de dezvoltare a acestuia în viitor.

Înainte de a numi o persoană într-o nouă funcție (indiferent dacă este vorba de angajare sau de ridicarea scării în carieră), se evaluează succesul posibil al muncii sale, se verifică conformitatea angajatului cu cerințele acestui loc de muncă, adică persoana este evaluată în funcție de anumiți indicatori. În forma cea mai generală, se disting următoarele grupuri de astfel de indicatori: înclinații, abilități, motive, nivel intelectual, stabilitate psihologică, abilități motorii (ritmul de acțiune), cunoștințe, abilități, abilități, experiență (experiență de lucru), cerințe la locul de muncă, orientări colective ale valorii.

Cu alte cuvinte, magazinul efectuează o evaluare cuprinzătoare și largă a calităților angajatului. O evaluare cuprinzătoare a unui angajat ar trebui înțeleasă ca suma următoarelor cinci grupuri de evaluări:

Evaluarea nivelului de pregătire profesională, adică evaluarea cunoștințelor, abilităților, abilităților.

Evaluări ale managerului magazinului, inclusiv o evaluare a calității și eficienței muncii angajatului, abilităților și disciplinei acestuia.

Evaluarea calităților personale (pe baza rezultatelor sondajului).

În prezent, sistemele de formare computerizată (ATS) și simulatoarele (TI) sunt utilizate pentru a evalua nivelul de pregătire profesională în domeniile de activitate din comerț.

Sunt utilizate cu succes mijloacele computerizate de evaluare a calităților profesionale ale lucrătorilor. AOC este, de asemenea, utilizat pentru diagnosticarea trăsăturilor de personalitate.

Rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor unei întreprinderi este imposibilă fără planificarea resurselor umane, adică asigurarea întreprinderii cu lucrători la momentul potrivit, în cantitatea necesară și cu calificări adecvate.

5.3 Definirea tipului de carieră al unui angajat

Cariera unui angajat este un proces de realizare cu succes a unui manager sau a unui specialist, care este însoțit de recunoaștere socială și este rezultatul deplasării pe scara carierei, care asigură un proces reciproc al întreprinderii și al angajatului (cu o creștere a bunăstării materiale a acestuia din urmă).

Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra unei cariere, face parte dintr-o carieră. Aceasta merge înainte de-a lungul căii de activitate alese odată. De exemplu, de exemplu, obținerea mai multor autorități, statut superior, prestigiu, putere, mai mulți bani. Conceptul de carieră nu înseamnă doar o mișcare indispensabilă și constantă în ierarhia organizațională.

Există două tipuri de cariere: profesionale și intra-organizaționale.

O carieră profesională se caracterizează prin faptul că un anumit angajat, pe parcursul activității sale profesionale, trece prin diferite etape de dezvoltare: pregătire, angajare, creștere profesională, sprijinirea abilităților profesionale individuale, pensionare. Un anumit angajat poate parcurge aceste etape în diferite organizații.

Alături de o carieră profesională, ar trebui să se distingă o carieră intra-organizațională. Acoperă schimbarea succesivă a etapelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul unei organizații. O carieră intra-organizațională este implementată în trei direcții principale:

vertical - tocmai cu această direcție se asociază însăși conceptul unei cariere, deoarece în acest caz progresul este cel mai vizibil. Direcția verticală a unei cariere este înțeleasă ca o ascensiune la un nivel superior al ierarhiei structurale.

orizontală - aceasta înseamnă fie mutarea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în structura organizațională (de exemplu, îndeplinirea rolului de șef al unui grup țintă temporar, program etc.); o carieră orizontală poate include, de asemenea, extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior (de regulă, cu o modificare adecvată a remunerației).

centripet - această direcție este cea mai puțin evidentă, deși în multe cazuri este cea mai atractivă pentru angajați. O carieră centripetă este înțeleasă ca o mișcare către nucleu, conducerea organizației. De exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care anterior nu îi erau disponibile, întâlniri atât de natură formală, cât și informală, un angajat obținând acces la surse informale de informare, comunicare confidențială, anumite instrucțiuni importante din partea conducerii.

În LLC „Alsu” se poate distinge o carieră intra-organizațională: E.A. Rakhimova, care a absolvit o facultate de meserii, a plecat să lucreze în octombrie 2004 ca agent de vânzări. În 2006, managerul magazinului a observat un tânăr specialist energetic, iar lui Rakhimova i s-a încredințat munca unui casier senior. În 2007, funcția vacantă de expert în materii prime a fost oferită pentru a o lua pe Elvira Anvarovna, ca specialist care își cunoaște afacerea.

Managementul carierei în organizație este că, din momentul în care angajatul este acceptat în organizație și până la pretinsa concediere de la locul de muncă, este necesar să se organizeze avansarea planificată orizontală și verticală a angajatului prin sistemul de funcții și locuri de muncă. Un angajat trebuie să știe nu numai perspectivele sale pe termen scurt și lung, ci și ce indicatori trebuie să obțină pentru a se baza pe promovare.

O carieră de succes depinde nu numai de motivație și motivație, ci și de abilități. Prin urmare, este necesar să evaluați în mod adecvat abilitățile, precum și abilitățile și talentele pentru a gestiona cu succes o carieră în afaceri.

5.4 Schema de promovare a angajaților pe scara de carieră

Conceptele de „servicii și promovare profesională” și „carieră” sunt apropiate, dar nu în întregime echivalente. Serviciul și avansarea profesională sunt înțelese ca secvența diferitelor etape (poziții, locuri de muncă, posturi din echipă) propuse de organizație prin care poate trece un angajat. O carieră este înțeleasă ca secvența reală a diferitelor etape (poziții, locuri de muncă, poziții în echipă).

Puteți demonstra în mod clar în diagrama 1 progresul în carieră al unui angajat al LLC „Alsu” E.A. Rakhimova.

Un astfel de progres pe scara ierarhică permite unui specialist să dobândească cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare, să acumuleze suficientă experiență în interacțiunea cu oamenii și influențarea acestora. Succesul avansării unui individ pe scara ierarhică depinde în mare măsură de specificul dezvoltării managementului planificării în cadrul organizației.

Schimbările în curs în funcțiile deținute implică o responsabilitate tot mai mare și o creștere a salariilor. De-a lungul timpului, o persoană preia unele dintre cele mai înalte poziții și apoi așa-numitul sărit de pe trambulină - pensionarea.

6 ASPECTE PSIHOLOGICE DE MANAGEMENT

6.1 Caracteristicile psihologice ale echipei

O echipă este o astfel de asociație de oameni care implică unitate și coeziune, cooperare și camaraderie, care stau la baza vieții și comunicării oamenilor.

Observarea personalului magazinului „Alsou” indică faptul că, în timpul funcționării organizației, oamenii au lucrat împreună, au existat lideri informali, cu ajutorul cărora s-a simplificat activitatea de management. Fiecare membru al echipei simte respect sincer pentru sine, este considerat, are ocazia să-și arate abilitățile. În magazin, există în general norme de grup acceptate de moralitate, norme de comportament și atitudini unul față de celălalt.

Oamenii sunt competenți, responsabili, în absența unui lider pot lua decizii competente. Prin urmare, managerul încearcă să folosească un stil de management democratic aici, adică problemele sunt rezolvate colegial, angajații sunt informați cu privire la starea de fapt, se stabilesc contacte constante cu subordonații, este posibil să delege unele dintre funcțiile de conducere, dar cu toate acestea, luarea deciziilor rămâne prerogativa liderului.

Dar în această echipă, în ciuda prezenței unei dispoziții prietenoase a angajaților unul față de celălalt, relațiile strânse și de încredere bazate pe simpatie reciprocă nu sunt suficient dezvoltate.

Liderul ar trebui să acorde atenție sferei personale (adică intereselor și nevoilor) angajaților, să asigure organizarea de evenimente menite să dezvolte un sentiment de ajutor reciproc și sprijin reciproc al membrilor echipei unul față de celălalt.

6.2 Întrebarea angajaților pentru a studia personalitatea și echipa în ansamblu

Interogarea este o formă scrisă a unui sondaj, efectuat, de regulă, în lipsă, adică fără contact direct și direct între intervievator și respondent. Este recomandabil în două cazuri:

a) când trebuie să întrebați un număr mare de respondenți într-un timp relativ scurt,

b) respondenții ar trebui să se gândească cu atenție la răspunsurile lor, având un chestionar tipărit în fața ochilor.

Utilizarea unui chestionar pentru a chestiona un grup mare de respondenți, în special la întrebări care nu necesită o gândire profundă, nu este justificată. Într-o astfel de situație, este mai potrivit să discutați cu respondentul în privat.

Sondajul chestionarului este rareori continuu (acoperă toți membrii comunității studiate), mult mai des este selectiv. Prin urmare, fiabilitatea și fiabilitatea informațiilor primite prin interogare depinde, în primul rând, de reprezentativitatea eșantionului.

Instrumentul principal (dar nu singurul) al acestei metode este un chestionar, care constă nu numai dintr-un chestionar și un „pașaport”, ci și dintr-o secțiune de preambul-instructiv. Importanța acestuia din urmă nu poate fi subestimată, deoarece în condițiile corespondenței cu respondentul, preambulul este singurul mijloc de a-l motiva pe respondent să completeze chestionarul, formându-și atitudinea față de sinceritatea răspunsurilor. În plus, preambulul indică cine conduce sondajul și de ce, oferă comentariile și instrucțiunile necesare cu privire la modul în care respondentul lucrează cu chestionarul.

Partea principală a chestionarului (chestionar) este dezvoltată nu numai pe baza cerințelor generale pentru sondaj, ci și luând în considerare o serie de considerații suplimentare. În chestionar, puteți și ar trebui să puneți:

1) nu numai programatic, adică care decurg direct din

întrebări legate de programul de cercetare, dar și procedurale și funcționale, care vizează optimizarea cursului anchetei;

2) atât întrebări directe, invitând respondentul să-și exprime propria poziție, cât și întrebări indirecte (de acord sau dezacord din poziția altor persoane);

3) întrebări - „cârlige”, formulate astfel încât respondentul să „ciugulească”, adică pentru a-și menține interesul pentru completarea chestionarului;

4) întrebări - „filtre” care vă permit să selectați o parte a respondenților în funcție de un anumit criteriu, să zicem, pentru a elimina acea parte a acestora, a cărei opinie cu privire la întrebarea care urmează „filtrului” pare să fie fie deosebit de valoroasă, dimpotrivă, fie nu prea importantă.

La elaborarea textului chestionarului, trebuie evitată monotonia tipurilor și formelor de întrebări utilizate, amintiți-vă că fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje. În același timp, nu trebuie să uităm de prelucrarea ulterioară a datelor cu caracter personal. Întrebările deschise, de exemplu, sunt de preferat celor închise, dacă este important să se dezvăluie toate nuanțele opiniilor respondenților, dar informațiile obținute pe baza lor vor fi dificil de formalizat și procesat. Întrebările închise, în special sub formă de „meniuri”, scale, tabele și dihotomii, sunt mai convenabile pentru procesare, dar nu garantează că evaluările respondenților sunt complete.

Este important să subliniem necesitatea respectării regulii de coerență a chestionarului. Acest lucru este necesar pentru a utiliza în scopuri științifice informații nu numai pe probleme individuale, ci și pe cele care se găsesc atunci când înțelegem toate întrebările ca structuri interacționale și toate răspunsurile la ele ca elemente interacționale.

Declarația întrebărilor de control (inclusiv „capcane”) din chestionar nu scutește compilatorul său de alinierea logică a secvenței de întrebări, ceea ce asigură controlul reciproc al acestora. Logica construirii chestionarelor, tradițională pentru chestionarele sociologice, se bazează pe principiul „de la general la particularități”, în care întrebările ulterioare joacă rolul întrebărilor de control în raport cu cele anterioare. Dar uneori este recomandabil să vă ghidați după principiul opus „de la detalii la general”. De exemplu, în acest caz. S-a observat că sociologii primesc mai puține informații despre chestionarele care conțin multe întrebări decât au fost proiectate, în primul rând pentru că sfârșitul chestionarului se dovedește a fi necompletat. Într-un efort de a îmbunătăți situația, sociologii începători împart mecanic chestionarul în două părți aproximativ egale și jumătate dintre respondenți sunt rugați să înceapă completarea chestionarelor din partea a doua (să zicem, de la 15 la 30 de întrebări) și să continue cu răspunsuri pe 1-15 poziții. Logica chestionarului, interogarea autorului chestionarului cu respondentul este încălcată în modul cel mai nepoliticos și nepermis. În cazurile în care este necesar să se egalizeze frecvența și calitatea răspunsurilor la prima și ultima întrebare, este necesar să existe o a doua versiune a chestionarului, bazată pe respectarea strictă a principiului „de la detalii la general”.

6.3 Scala de observare a trăsăturilor

Observarea este o metodă de diagnosticare psihologică, cu scop științific și într-un anumit fel percepția fixă \u200b\u200ba obiectului studiat. Cu ajutorul acestuia, puteți obține informații extinse despre o persoană.

Metodologia diferențială personală (LD) a fost dezvoltată pe baza limbii ruse moderne și reflectă ideile despre structura personalității care s-au format în cultura noastră. Tehnica LD a fost adaptată de personalul Institutului Psihoneurologic. V. M. Bekhterev. Scopul dezvoltării sale a fost de a crea un instrument compact și valid pentru studierea anumitor trăsături de personalitate, conștiința de sine, relațiile interumane, care ar putea fi utilizate în activitatea clinică psihologică și psihodiagnostică, precum și în practica socială și psihologică.

Procedura de selectare a scalei LD.

LD este format dintr-un eșantion reprezentativ de cuvinte ale limbii ruse moderne care descrie trăsăturile de personalitate, urmat de studiul structurii factorilor interni a unui fel de „model de personalitate” care există în cultură și se dezvoltă în fiecare persoană ca urmare a asimilării experienței sociale și lingvistice.

Din dicționarul explicativ al limbii ruse a lui Ozhegov, au fost selectate 120 de cuvinte care denotă trăsături de personalitate. Din acest set inițial, am selectat caracteristicile care caracterizează cel mai bine polii celor 3 factori clasici ai diferențialului semantic:

1. Estimări.

3. Activități ..

Setul original de caracteristici a fost împărțit aleatoriu în 6 liste de 20 de caracteristici. Au fost utilizate trei metode paralele pentru a clasifica trăsăturile din fiecare dintre aceste liste.

1. Evaluarea de către subiecți (pe o scară de 100 de puncte) a probabilității ca o persoană cu trăsături de personalitate A să posede și trăsături de personalitate B. Ca rezultat al medierii probabilităților evaluărilor individuale, s-au obținut indicatori generalizați ai ideilor despre conjugarea trăsăturilor de personalitate care alcătuiesc așa-numita structură implicită a personalității. caracteristic întregului eșantion ca întreg.

2. Corelații între autoevaluări ale trăsăturilor de personalitate. Subiecții au completat 6 formulare de autoevaluare, fiecare dintre acestea fiind compus din 20 de trăsături de personalitate și necesare pentru a-și evalua prezența la subiect pe o scară de 5 puncte.

3. 120 de trăsături de personalitate au fost evaluate pe 3 scale (7 puncte), reprezentând factorii diferențialului semantic, evaluările au fost mediate.

În LD, au fost selectate 21 de trăsături de personalitate. În mai multe cazuri, lista originală nu conținea unul dintre membrii perechii antonime necesare și a fost completată. Scalele LD au fost completate de subiecți cu instrucțiuni pentru a se evalua în funcție de trăsăturile de personalitate selectate.

Interpretarea factorilor LD

Atunci când se utilizează LD pentru a studia autoevaluările, valorile factorului de evaluare (O), rezultatele indică nivelul de stimă de sine. Valorile ridicate ale acestui factor indică faptul că subiectul se acceptă ca persoană, este înclinat să se realizeze ca purtător de caracteristici pozitive, de dorit social, într-un anumit sens, este mulțumit de el însuși.

Valorile scăzute ale factorului O indică atitudinea critică a unei persoane față de sine, nemulțumirea sa față de propriul comportament, nivelul realizărilor, trăsăturile personalității și un nivel insuficient de acceptare de sine. Valorile deosebit de scăzute ale acestui factor în autoevaluări indică posibile probleme nevrotice sau de altă natură asociate cu sentimentul unei valori scăzute a personalității.

Atunci când se utilizează LD pentru a măsura evaluările reciproce, factorul O este interpretat ca o dovadă a nivelului de atractivitate, simpatie pe care o persoană o are în percepția alteia. În acest caz, valorile pozitive (+) ale acestui factor corespund preferinței acordate obiectului evaluării, negative (-) - respingerii.

Factorul de forță (C) din autoevaluări mărturisește dezvoltarea laturilor volitive ale personalității, deoarece acestea sunt realizate de subiectul însuși. Valorile sale ridicate indică încrederea în sine, independența, tendința de a se baza pe propriile puncte forte în situații dificile. Valorile scăzute indică insuficiența autocontrolului, incapacitatea de a adera la linia de comportament acceptată, dependența de circumstanțele externe și evaluările. Scorurile deosebit de mici indică și indică astenie și anxietate. În evaluările reciproce, factorul (C) relevă relația dominanță-depunere, deoarece acestea sunt percepute de subiectul evaluării.

Factorul de activitate (A) în autoevaluări este interpretat ca o dovadă a unei personalități extravertite. Valorile pozitive (+) indică activitate ridicată, sociabilitate, impulsivitate; negativ (-) - pentru introversiune, o anumită pasivitate, reacții emoționale calme. Evaluările reciproce reflectă percepția oamenilor despre trăsăturile de personalitate ale celorlalți.

Când interpretăm datele obținute cu ajutorul LD, trebuie să ne amintim întotdeauna că acestea reflectă ideile subiective, emoționale și semantice ale unei persoane despre sine și despre alte persoane, relațiile sale, care pot corespunde doar parțial stării reale de lucruri, dar adesea de la sine sunt de o importanță capitală.

Folosind metoda LD

LD poate fi utilizat în toate cazurile când este necesar să se obțină informații despre aspectele subiective ale relației subiectului cu el însuși sau cu alte persoane. În acest sens, LD este comparabil cu două categorii de metode psihodiagnostice - cu chestionare de personalitate și scale sociometrice. Se deosebește de chestionarele de personalitate prin concizie și directitudine, concentrându-se pe datele conștientizării de sine. Unele dintre caracteristicile tradiționale ale personalității obținute folosind chestionare pot fi obținute și folosind LD. Nivelul de stimă de sine, dominație - anxietate și extraversie - introversiunea este un indicator destul de important în sarcini clinice precum diagnosticarea nevrozelor, stări limită, diagnostic diferențial, studiul dinamicii stării în procesul de reabilitare, controlul eficacității psihoterapiei, etc. numai independent, dar și în combinație cu alte proceduri de diagnostic.

LD diferă de metodele sociometrice prin caracteristicile multidimensionale ale relațiilor și generalizarea lor mai mare. Ca metodă de obținere a evaluărilor reciproce, LD poate fi recomandat pentru utilizare în două domenii: în psihoterapia de grup și de familie.

În psihoterapia de grup, LD poate fi utilizat pentru a studia astfel de aspecte ale personalității și ale procesului de grup în ansamblu, cum ar fi creșterea nivelului de acceptare de către membrii grupului unul de altul, convergența evaluărilor reale și așteptate, reducerea dependenței de terapeut etc.

6.4 Testarea pentru identificarea profesioniștilor

caracteristicile angajaților

Principalele metode de cercetare socio-psihologică sunt:

1) metode de sondaj (chestionare și / sau interviuri);

2) metode socio-psihologice speciale (sociometrie etc.);

3) teste de personalitate;

4) jocuri de rol situaționale, pregătire socio-psihologică și alte metode.

Testele, în primul rând chestionare personale, sunt utilizate pentru a identifica caracteristicile personale ale angajaților: atitudini, caracteristici ale motivației, caracter, afaceri și calități personale. Ele sunt adesea utilizate în recrutarea personalului, plasarea și rotația personalului, formarea unei rezerve de management, certificare. Cu toate acestea, utilizarea testelor necesită cea mai mare corectitudine și îngrijire.

Testele de competență sunt utilizate în mod obișnuit pentru a rezolva următoarele probleme:

1) orientare profesională și socială (determinarea tipului preferat de profesie viitoare, potențial creativ);

2) orientarea valorii (identificarea scării valorilor);

3) psihodiagnosticul conștiinței de sine (confortul comportamentului, calități de conducere, voință, atenție).

CONCLUZIE

DINcomerțul este sectorul cel mai rapid al economiei. Schimbările fundamentale au loc în comerțul cu amănuntul, unde poziția cea mai activă este luată de antreprenoriatul privat, în esență fiind dezvoltate și introduse noi forme de deservire a populației.

În condițiile pieței, comerțul cu amănuntul din Rusia se concentrează pe dezvoltarea industriei comerciale în conformitate cu cea mai bună experiență străină, unde ponderea comerțului în numărul total de angajați depășește 20% din numărul total de angajați. În acest sens, LLC „Alsou” nu face excepție - compania necesită soluții la o serie de sarcini cheie, a căror principală este, fără îndoială, o creștere a cifrei de afaceri și a profitului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se organizeze munca magazinului în conformitate cu standardele internaționale: vânzarea eficientă organizată a mărfurilor contribuie la creșterea cifrei de afaceri a magazinului, la o mai bună satisfacție a cererii populației și asigură funcționarea profitabilă a întreprinderii.

Scopul principal al comerțului este de a satisface sau cel puțin să se străduiască pentru satisfacția cât mai completă a diverselor nevoi, nevoi și cerințe ale unei persoane.

O întreprindere de comerț cu amănuntul este principala verigă principală în sfera comerțului, entitatea sa economică independentă cu dreptul unei persoane juridice, creată pentru achiziționarea, depozitarea, vânzarea de bunuri și furnizarea diferitelor tipuri de servicii conexe pentru a satisface nevoile pieței și a obține profit. Scopul unei afaceri cu amănuntul este de a obține profit.

LLC Alsu a fost înființată în octombrie 2004 și are o licență de comerț cu amănuntul.

Magazinul este o persoană juridică - o societate cu răspundere limitată și funcționează pe baza Cartei, care este aprobată de fondatori, înregistrată de autoritățile locale. Compania are dreptul la propriul sigiliu și cont bancar.

Profilul sortimentului supermarketului este produsele alimentare și produsele conexe ale producătorilor autohtoni și străini. Sortimentul este împărțit în grupuri de produse cu un volum total de sortimente de 216 articole. Forma de vânzare a bunurilor este o vânzare cu amănuntul cu autoservire.

Supermarketul are 23 de angajați. Acesta este un personal profesionist cu experiență în întreprinderi de comerț cu amănuntul.

Selecția personalului la întreprindere se efectuează în conformitate cu toate prevederile, nu există un principiu de „nepotism”. Specialiștii au un potențial foarte mare. Toți angajații aparatului administrativ sunt specialiști cu studii superioare.

Ca urmare a pregătirii practice în specialitate (tehnologică), a fost efectuată o analiză a activităților întreprinderii comerciale „Alsu”, au fost dobândite abilități practice de lucru în specialitate.

LISTA DE REFERINTE

1. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. Managementul personalului. - M.: UNITI, 2001. - 560 p.

2. S.N. Parkinson, M.K. Rustomji. Arta managementului. - M.: FAIR-PRESS, 2001 .-- 272 p.

3. V. V. Tomilov, E. V. Pesotskaya „Marketingul în sistemul antreprenorial”. - Sankt Petersburg, „Helikon Plus”, 2000.

4. Bizyukova I.V. Personal de conducere: selecție și evaluare; tutorial. - M.: SA "Editura" Economie ", 1998.-298s.

5. Burov V. P., Moroshkin V. A., Ushakov V. A. Strategia de management a firmelor: Modelare. Atelier. Joc de afaceri / M.: TsIPKKAP, 2002.-321s.

6. Boldyrev Yu. N. Cumpărător și magazin. - M., 1990 .-- 112 p.

7. Pambukhchiyants OV Tehnologie comerț cu amănuntul: Manual. - M.: Editura „Dașkov și K”, 2000. - 184 p.

8. Pambukhchiyants OV Organizarea, tehnologia și proiectarea întreprinderilor comerciale. - M., ITC "Marketing", 1998.

9. Porshnev A. G. Managementul organizației. - M .: INFRA, 2003.

10. Timosenko O.A. Bazele managementului personalului la întreprindere - Moscova, „Alfa-Max”, 2004, 439 pagini.

11. Economia modernă. Curs prelegere: manual pe mai multe niveluri. - Rostov pe Don: Editura Phoenix, 2001. - 544 p.

12. Stankin M.I. Psihologie de management M., 2000, p. 304

13. Hosking A. Curs de antreprenoriat: Un ghid practic: Per. din engleza. - M.: Mezhdunar. relații, 1993.352 p.

ABILITATEA DE TEST DE A INTERACȚIONA CU ALTE PERSOANE1. Cât de des încerci să fii printre oameni? A) foarte des; B) des; C) când cum; D) rar; E) foarte rar. Cât de des ți-ai dori să fii implicat în activitățile altor persoane? A) foarte des; B) des; C) când cum; D) rar; E) foarte rar. Cât de des încercați să participați la evenimente colective? A) foarte des; B) des; C) când cum; D) rar; E) foarte rar. Cât de des vrei să rămâi singur? A) foarte des; B) des; C) când cum; D) rar; E) foarte rar. Cât de des vă simțiți anxios să vă întâlniți cu un străin? A) foarte des; B) des; C) când cum; D) rar; E) foarte rar. Câți oameni ați dori să interacționați strâns? A) cu un număr foarte mare; B) cu un număr mare; C) când cum; D) cu un număr mic; E) cu un număr foarte mic. Câți oameni ați dori să vă păstrați distanța de? A) de la un număr foarte mare; B) de la un număr mare; C) când cum; D) de la un număr mic; E) de la un număr foarte mic. Există mulți oameni cu care puteți comunica îndeaproape destul de mult timp? A) mult; B) mult; C) când cum; D) puțini; E) foarte puțini.

Evaluarea rezultatelor testului:

Pentru răspunsuri la întrebări, se acordă puncte:

38 sau mai multe puncte

Sunteți un comunicator născut. Printre oameni, te simți liber, ca un pește în apă. Faceți contacte cu ușurință. Aveți mulți cunoscuți, iar acest lucru vă deschide oportunități suplimentare.

19-35 de puncte

Vă simțiți destul de încrezători în societate, dar există multe persoane și companii pe care preferați să le evitați. Dacă munca ta este legată de oameni, gândește-te dacă nu ar trebui să-ți dedici o parte din timp și bani pentru instruirea în comunicare - va da roade frumos.

18 sau mai puține puncte

Se pare că ești una dintre acele naturi timide pentru care chiar și un apel telefonic reprezintă o problemă. Sunt șanse să pierzi mult, în ciuda abilităților tale în alte domenii. Lucrează asupra ta.

Organizarea managementului unei întreprinderi comerciale moderne. Organizarea și gestionarea unei societăți comerciale

Documente similare

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Documente similare

Metode de management al întreprinderii comerciale

Gestionarea stimulentelor de muncă în comerț

Mai multe despre subiectul articolului: