Картування потоку створення цінності: поняття, визначення, метод виявлення втрат, аналіз та правила побудови. Побудова карти потоку створення цінності Картування потоку створення цінності

В умовах процесів сучасної економіки, що динамічно розвиваються, створення все більш складних виробництв і процедур контролю одним з найбільш актуальних підходів до їх удосконалення є впровадження методів оптимізації різних втрат. Насамперед це стосується ресурсів підприємств - тимчасових, фінансових, технологічних, енергетичних та інших.

Особливості діяльності

На практиці існує певна стеля, яка пов'язана з рівнем технологічного та організаційного розвитку системи (організації, підприємства). Зрозуміло, що вимагати тотальної автоматизації виробництва від невеликої майстерні з пошиття одягу недоцільно за різними критеріями, і за економічними. Однак незалежно від розміру системи необхідно забезпечити максимальне та оптимальне використання наявних ресурсів за мінімальних втрат, що справедливо для будь-яких організацій та видів діяльності.

У цьому випадку виникає необхідність використання прогресивних методик управління процесами, які базуються на теорії створення ощадливого або "худого" виробництва. До них відносять системи 5S і TPM, картування потоку створення цінності та SMED та ін.

Ціль нововведень

Бережливе ( " худе " ) виробництво є системою спеціальних підходів до організації діяльності, яка вважає за основну мету ліквідацію різних за своєю природою втрат у системі. Механізм досить простий: все, що не збільшує цінності для замовника, має класифікуватися як зайве (втрата) і бути усунене із системи. Зрозуміло, що наріжним каменем є поняття "втрати", тому що їх визначення прямо впливатиме на ефективність методу. У цьому випадку навчання картування потоку створення цінностей своїх фахівців є вагомою перевагою на ринку послуг

Види втрат

"Бережливе виробництво" - це одна з основних концепцій виробничої логістики. І хоча є кілька різних підходів до визначення втрат, виділимо найбільш універсальні види:

Час очікування - будь-які простої у діяльності знижують цінність кінцевого продукту. Очікування матеріалів, ремонту обладнання, інформації чи вказівок керівництва гальмують процес та збільшують витрати на його виконання.
Непотрібні операції (непотрібна обробка виробів) – зайві технологічні операції, етапи проектів, все те, що передбачено стандартними процедурами, але може бути нівельовано без втрати довіри замовника.
Непотрібні – пошук інструменту, обладнання, нераціональні рухи через слабку організацію робочого місця тощо.
Непотрібні переміщення матеріалів – слабка організація системи запасів, відсутність прогресивної транспортної логістики та механізмів аутсорсингу при матеріально-технічному постачанні.
Зайві запаси - зв'язування оборотних засобів організації внаслідок високих витрат надлишкові позиції складі.
Технологічні втрати - застарілі системи обробки даних, технологічні процеси та маршрути обробки.
Втрати від надвиробництва - виготовлення надлишкової кількості продукції, що призводить до збільшення витрат на її зберігання, транспортування та подальшу реалізацію.
Інтелектуальні втрати – відсутність механізмів заохочення ініціативи працівників та службовців, слабка система раціоналізаторських пропозицій, придушення творчого підходу до роботи.

Одним із найбільш поширених методів усунення втрат у системі та оптимізації процесів виконання проектів є картування потоку створення цінностей. Бережливе виробництво дозволяє створити адаптивну систему, яка гнучко реагує на зміни у навколишньому середовищі.

Це сукупність всіх дій (операцій), які здійснюються над продуктом з метою досягнення ним необхідного стану або отримання потрібних характеристик. Дії диференціюються на дві групи:

створюють цінність товару (додають цінність);
не створюють цінність товару.

Як видно з представленого малюнка, етапи технологічної зміни продукту (синій колір) додають цінність продукту, а етапи допоміжних операцій - підготовчі, транспортувальні, зберігання (рожевий колір) - навпаки, швидше зменшують цінність продукту за рахунок зайвих втрат часу.

Процес картування

Основою методики картування є розробка спеціального графічного алгоритму, що показує процес створення продукції (виконання проекту) у часі. Даний алгоритм отримав назву карти потоку створення цінності, що є графічною моделлю на основі певного набору символів (знаків, умовних позначень).

Основні переваги картки:

отримання графічної моделі процесу з урахуванням різних додаткових процесів для цілісного візуального сприйняття (завдання - побачити загальний потік подій);
можливість виявлення різних на всіх етапах виконання проекту;
можливість параметричної оптимізації одержаної моделі з метою мінімізації витрат усіх видів;
робота з різними показниками алгоритму, що знайде своє вираження поліпшення реальних процесів.

Формування картування потоку створення цінності на основі стандартних графів та символів - прямокутних та трикутних блоків, спрямованих та ступінчастих стрілок та інших фігур. Надає можливість запису етапів досліджуваного процесу єдиною всім фахівців мові. У цьому рекомендується диференціювати символи залежно від аналізованого потоку - матеріального чи інформаційного.

Механізми картування потоку створення цінностей у дбайливому виробництві дозволяють виявити всі місця накопичення непотрібних елементів.

Правила побудови

Картування потоку створення цінності передбачає виконання низки нескладних кроків, які дозволять швидко створити необхідну модель проекту із заданими параметрами. Наприклад:

Провести аналіз матеріальних та інформаційних потоків з метою одержання достовірної картини поточного стану процесу.
Пройти потоки у прямому та зворотному напрямку з метою виявлення прихованих причин втрат та знаходження негативних закономірностей.
За будь-яких обставин проводити виміри часу самостійно, не покладаючись на результати інших фахівців чи стандартні значення.
По можливості створювати карту також самостійно, що дозволить уникнути як чужих помилок, і шаблонних рішень.
Концентрувати увагу на продукті, а не на діях операторів або одиниць обладнання.
Будувати картку вручну за допомогою олівця або маркерів.
Візуалізувати елементи процесу за допомогою кольорової гами для покращення сприйняття.

Приклади картування потоку створення цінності

Розглянемо приклад створення картки потоку у сфері документообігу, властивого діяльності будь-якої установи.

Основне завдання – вибір оптимального постачальника. Стандартний процес рішення має такий вигляд: вибір постачальника (12 днів) - оформлення тексту договору (3 дні) - погодження у функціональних службах (18 днів) - віза уповноваженої особи (3 дні) - отримання печатки керівника (1 день) - отримання підпису контрагента (7 днів) – реєстрація в інстанціях (3 дні).

Разом отримуємо необхідну кількість часу для отримання необхідного договору – 48 днів. Підсумком проведеного аналізу стало виявлення найвужчих місць схеми прийняття рішень.

Основні зміни після аналізу картки:

Випущено наказ про делегування підпису частини документів начальникам відділів (зниження навантаження на керуючий апарат та значне зменшення кількості погоджень).
Розроблено однакові вимоги всім служб (єдине розуміння вимог до договірних документів, зменшення кількості помилок виконавців).
Реалізовано наскрізний принцип аналізу документації за рахунок створення загальної групи спеціалістів різних служб.
Використані нові шаблони договорів.
Оптимізовано механізми оформлення документації через електронну систему.
Розроблено електронну систему відстеження якості проходження документів за етапами процесу.

Основним результатом картування потоку створення цінності стало скорочення часу отримання договірної документації вдвічі, зокрема часу узгодження у відомчих службах.

Висновок

Останнім часом картування потоку створення цінності (VSM, Value Stream Mapping) стало дуже поширеним шляхом оптимізації роботи різних організацій. Це обумовлено його простотою і доступністю, мінімальними витратами при корисному ефекті, що накопичується в часі. Є багато прикладів успішної реалізації цієї базової методики виробничої логістики: підприємства корпорації "Ростех", "Трансмашхолдингу", ВАТ "РЗ" та ін. Останнім часом на федеральному рівні проводиться створення системи ощадливого виробництва в медичних установах. Зокрема, пропонується проведення картування потоку створення цінності у поліклініках.

Як видно, весь потенціал розглянутого методу лише починає розкриватися.

Робота з картування потоку створення цінності зазвичай починається з встановлення цілей. Після того, як ціль позначена, її формулюють, вимірюють і візуалізують. Керівник разом із робочою групою повинні розуміти, чого вони мають прагнути і чого вони працюють.

Після того, як мета сформульована, починається стадія підготовки. На даному етапі мають бути враховані всі витрати на виконання робіт із досягнення мети.

На етапі вибору продукту, яким формуватиметься КПСЦ, визначаються межі, аналізованого процесу й, залежно від поставлених цілей, розставляються пріоритети серед безлічі різноманітних виробів.

Формування КПСЦ поточного стану («як є») – це один із найтриваліших етапів картування. На цьому етапі детально розглядаються всі кроки процесу від входу до виходу, відзначаються та фіксуються важливі параметри кожного кроку. Учасники команди повинні повністю пройти аналізований потік і на власні очі побачити поступове перетворення продукту. Також докладно розглядається система управління та супутня логістика.

Етап аналізу являє собою обробку зібраної інформації для визначення місць впливу, які мають найбільший вплив на весь аналізований процес. Основними напрямками аналізу є: аналіз проблем потоку за ступенем впливу та потенціалом, аналіз завантаження етапів процесу (операцій) під час такту, аналіз якості продукції, що виготовляється, та логістичний аналіз. На цьому етапі аналізу може знадобитися додатковий збір інформації чи уточнення окремих даних. Деякі етапи процесу можуть вимагати більш детального аналізу з використанням інших інструментів та методів Лін, тому якість проведення робіт на даному етапі дуже важлива, оскільки від цього залежить вся подальша робота.

Наступний етап формування майбутнього стану КПСЦ є зіставленням можливостей потоку, виявлених у ході аналізу, з необхідними вимогами до максимальної ефективності процесу. Формується ідеальний стан процесу з ідеальними параметрами кожного етапу інформаційними потоками та логістичними маршрутами та цільовий стан, який необхідний в даний момент. На цьому ж етапі проводять попередню економічну оцінку: визначають одноразову та постійну вигоду від перетворення потоку на цільовий стан.

Розробка плану переходу в цільовий стан - етап покрокового планування послідовності та термінів реальних дій, які необхідні для переходу до нового стану потоку без шкоди зовнішньому Замовнику. Зміни стосуються як матеріальних, так і інформаційних потоків, а також зміни існуючої нормативної документації для виключення протиріч чи дублювань.

Наступні етапи, наприклад етап реалізації та стабілізації, не належать безпосередньо до застосування інструменту КПСЦ, т.к. Мета картування як інструменту - це виявлення втрат та визначення максимально ефективного можливого варіанта вибудовування потоку. У цій ситуації необхідно розуміти, що будь-якій системі, яка піддається втручанню, потрібен деякий час (залежно від ступеня втручання та якості системи), щоб почати працювати стабільно. Під час реалізації заходів має бути забезпечений постійний контроль за дотриманням змін. Нові стандарти повинні апробуватися на практиці, персонал повинен навчатися, інформуватися та поступово звикати до змін.

Таблиця 2.1 Алгоритм картування

	Найменування	Наслідки пропуску етапу
	Постановка мети	Зниження ефективності рахунок марної витрати ресурсів, зниження рівня мотивації робочої групи.
	Підготовка	Зниження ефективності за рахунок відсутності ритмічності робіт, гальмування процесу
	Вибір продукту (родини продуктів)	Зниження ефективності рахунок впливу на незначні частини потоку (робота без застосування правила Парето)
	Формування КПСЦ «як є»	Зрив роботи
	Аналіз КПСЦ	Зрив роботи
	Формування КПСЦ «як буде»	Зрив роботи
	Розробка плану переходу	Зрив роботи
	Подальші етапи (реалізація)	Зрив роботи

Незважаючи на те, що не всі етапи алгоритму картування призводять до зриву роботи (неотримання або обнулення результатів та безглуздість продовження роботи), кожен з них впливає на ефективність роботи в цілому. Це можна побачити у таблиці 2.1. Втрата ефективності виконання роботи на кожному етапі на 10%, у чому б вона не вимірювалася, чисто з математичної точки зору дає на восьмому етапі (реалізації заходів) замість 100% ефективності вже лише 47,83% (0,97 * 100% = 47) 83%). Оскільки кожен етап містить ще кілька невеликих кроків, що містять потенційні можливості для помилок і спокуси для їх ігнорування, виконуючи максимально точно і розгорнуто всі необхідні кроки, можна збільшити потенційну ефективність функціонування цільового стану процесу, а отже, прагнемо максимально можливого до кінцевого результату.

Формування поточного стану

Перший крок для формування поточного стану КПСЦ полягає у визначенні самого процесу. Необхідно відповісти на запитання: «як називається процес, що розглядається» та «де межі цього процесу?» Формулювання назви процесу свідомо виділено як окремий підетап для формування поточного стану. Від формулювання назви процесу залежатиме його зміст, межі і, отже, вся подальша робота. Назва процесу повинна мати чітке і однозначне для розуміння формулювання, що відображає суть процесу, візуалізовану як заголовок КПСЦ поточного стану.

Далі необхідно визначити входи та виходи аналізованого процесу, його тривалості, тобто необхідно визначити межі, всередині яких розглядатиметься обраний потік. При картуванні в масштабах організації кордонами можуть бути зовнішні Постачальники та Замовники, якщо цілями та рішенням керівників не прийнято іншого рішення. У масштабі окремого виробництва чи цеху кордонами можуть бути визначені деякі внутрішні та зовнішні Постачальники та Замовники: суміжні цехи, виробництва тощо. Визначення кордонів необхідне чіткого напрями роботи, оскільки у процесі картування можна захопитися розглядом не цікавої й непотрібної досягнення мети інформації. Таким чином, витративши мінімум часу на позначення кордонів процесу, що розглядається, візуалізуючи ці межі (схематично, або разом з назвою процесу), можна застрахувати себе від зайвої і непродуктивної роботи. В різних випадках може бути кілька постачальників і замовників. Наприклад, коли для виготовлення продукту потрібно кілька видів сировини, матеріалів або заготовок, що поставляються різними постачальниками, незалежно від того, внутрішні вони чи зовнішні, або коли один продукт відвантажується декільком Замовникам. На практиці зручніше починати з виходів процесу, а потім, рухаючись назад технологічним ланцюжком, визначити входи процесу. Після визначення входів і виходів і коли з'явилися межі, можна переходити до визначення етапів процесу, що розглядається, тобто його внутрішнього наповнення.

Кожен продукт має свою технологію і проходить певні виробничі етапи (операції) в процесі його перетворення на продукт. На етапі визначення етапів процесу учасники команди візуалізують загальне наповнення процесу, вказуючи які операції (етапи процесу) проходить виріб у його перетворення на готовий продукт.

Тут я вважаю за необхідне пояснити, чому вживаються два терміни: операція та етап процесу. КПСЦ залежно від процесу може мати кілька рівнів. Один етап процесу великого масштабу в КПСЦ може бути представлений як КПСЦ меншого масштабу, в якому входом і виходом будуть суміжні з аналізованим (попередній та наступний) етапи процесу великого масштабу

Наступний крок – визначення параметрів етапів процесу. Серед усієї різноманітності можливих параметрів необхідно вибрати ті, які потрібно вивчати на етапі аналізу. У цій ситуації необхідно поставити такі питання: «які цілі та завдання?» та «за допомогою яких параметрів можна на них впливати?» Визначені параметри етапів процесу візуалізуються під кожним етапом (рисунок 2.1).

У цьому прикладі основними показниками є:

· Час циклу операції, за який проводиться операція над однією одиницею продукції, наприклад, зварюється одна рама велосипеда або збирається один комплект коліс. Використовуйте єдині одиниці та масштаби виміру, вони суттєво спростять завдання. Час створення цінності (Всц), п.є. той самий корисний час, за який готовий платити Замовник, протягом якого продукт видозмінюється або набуває необхідних Замовнику властивостей. Наприклад, у разі зварювання рам час створення цінності - це час одночасного контакту двох виробів, що зварюються, і зварювального електрода (припускаючи, що здійснюється електрозварювання). Решта дій (підготовка, перекладання, кріплення тощо) є втратами.
· Кількість працівників, задіяних у кожній операції. Тут ми враховуємо лише тих працівників, які беруть участь у перетворенні продукту та процесі додавання цінності. Якщо іншого не обумовлюється поставленими завданнями, ми не враховуємо персоналу, що управляє та обслуговує, наприклад майстрів і прибиральниць, розподільників робіт тощо, а також персонал логістики, що здійснює переміщення продукту між етапами процесу.
· Час переналагодження - це необхідний час для переходу з одного виду виробу на інший, у нашому прикладі це моделі велосипедів, що мають різну технологію виробництва та конструкцію.
· Відсоток виправного та непоправного шлюбу, тобто. частка деталей, що залишають аналізований потік або назавжди, або переходячи на початок однієї з попередніх стадій процесу.

Малюнок 2.1. Параметри етапів процесу

Наступний крок - обхід процесу або Go-Look-See (йди, дивись та помічуй). Це з принципів Лін, що означає вирішення проблем у місці їх виникнення, і навіть прийняття рішень із місця створення цінності, тобто. коли виникає проблема – необхідно йти та дивитися, отримуючи найбільш достовірну інформацію. Стосовно картування основні цілі Go-Look-See - побачити стадії перетворення продукту на власні очі, зібрати максимальну кількість достовірних даних про аналізований процес. Згідно з принципами Лін, коли виникає проблема, необхідно йти на місце її виявлення, оцінити масштаб проблеми, можливі причини її появи та приймати рішення на основі актуальної інформації, отриманої безпосередньо на місці, а не зі слів підлеглих, переданих ланцюжком.

Окремо варто виділити побудову діаграми спагетті. Працюючи з КПСЦ діаграмою «спагетті» є схема переміщення вироби (у деяких випадках людини, матеріалів, тощо), нанесена на планування ділянки (заводу, цеху, робочого місця тощо). Назва відповідає лініям на плануванні, схожим на тарілку спагетті. Дана діаграма необхідна для візуального представлення маршруту і відстані, які проробляє виріб, що розглядається, в процесі його перетворення в готовий продукт. Вона наочно показує втрати під час транспортування рахунок неоптимальних маршрутів, розташування точок доставки чи операцій і дозволяє виміряти ці втрати, розрахувавши відстань. Для побудови діаграми «спагетті» необхідне планування або схема ділянки, на якій фізично функціонує аналізований процес. Під час картування в масштабах заводу це буде планування заводу, при картуванні в масштабі ділянки - планування ділянки. На стадії визначення етапів процесу (операцій) на плануванні відзначаються фактичні місця розташування відповідних етапів процесу на підставі експертної думки учасників команди. Для прив'язки до КПСЦ їх необхідно відповідно пронумерувати. Під час Go-Look-See дані планування перевіряються на відповідність до дійсності, у разі невідповідності вносяться коригування.

Загальний алгоритм побудови КПСЦ поточного стану виглядає як на блок-схемі (рисунок 2.2). Результатами робіт, як видно із схеми, є два повні документи: діаграма «спагетті» та КПСЦ поточного стану.

Рисунок 2.2 Загальний алгоритм побудови КПСЦ поточного стану

Аналіз КПСЦ

Етап аналізу - найбільш важливий з точки зору застосування потенціалу учасників команди, її знань та навичок поводження з різними методами та інструментами аналізу. Способів аналізу, як і інструментів, існує безліч, але стосовно потоку створення цінності хочу розглянути класичний напрями аналізу - аналіз «вузьких місць потоку».

Аналіз вузьких місць необхідний для вироблення заходів щодо приведення руху потоку відповідно до потреб Замовника. Найефективніше з погляду економічних показників - це робота відповідно до потреби Замовника, коли ми виготовляємо лише те, що потрібно у потрібний час. Така система передбачає відсутність надвиробництва, зайвих запасів у потоці та інших витікаючих від сюди втрат. Показник, що характеризує ритм виробництва відповідно до потреби Замовника, – це час такту. Час такту (Тт) - це завжди розрахункова величина, що є ставленням доступного для часу (чистого часу для роботи без обідів і регламентованих перерв) і потреби Замовника у виробах за певний проміжок часу. Іншими словами, час такту – це проміжок часу, через який Замовник бажає отримувати одиницю продукції. Ідеально синхронізоване виробництво (виробництво без втрат), в якому кожен етап процесу (операція) працює під час такту (наприклад, час циклу операції дорівнює або трохи менше часу такту).

Час такту = Доступний для роботи час, с/ Потреба у виробах, шт

Рисунок 2.3 Загальний алгоритм аналізу вузьких місць

Загальний алгоритм аналізу «вузьких місць» потоку представлено малюнку2.3. Як було зазначено, аналіз починається з розрахунку часу такту. Наступний крок – уточнення часу циклу етапів процесу. Час циклу операції (далі час циклу) - період часу, протягом якого кожним процесом (операцією) виготовляється одиниця продукції, включає у собі невелику частку часу створення цінності і безліч втрат. Хочу звернути увагу на відмінність показника часу такту та часу циклу. Час такту - це ідеалізований під потребу Замовника період випуску одиниці вироби. . Час циклу - це фактичний період, що враховує всі втрати та фактори, що негативно впливають на виробництво. Суть кроку уточнення часу циклу полягає у перевірці даних кожного етапу процесу (операції) на відповідність вищевикладеного формулювання, т.к. невеликі відхилення цих даних можуть спровокувати появу втрат, а й повністю розсинхронізувати роботу потоку, зробивши подальшу роботу марною.

Побудова діаграми Ямадзумі (діаграми завантаження) - це візуальне уявлення завантаження кожного етапу процесу (операції) як стовпчастих діаграм (рисунок 2.4). Для побудови д. Ямадзумі необхідно знати три елементи: час такту, час циклу кожного етапу процесу (операції) і послідовність виконання етапу процесу (операції). По осі ординат відкладається час, по осі абсцис перераховуються по порядку всі етапи процесу (операції). Висота шпальти кожної операції відповідає її часу циклу. Час такту візуалізується у вигляді горизонтальної лінії на відповідному рівні. Послідовність виконання етапу процесу (операції) складається з додавання цінності та втрат, що відображаються відповідно зеленим та червоним кольором. На цьому етапі будується фактичний стан діаграми на підставі зібраних даних. Через специфіку аналізованих процесів деякі їх етапи (операції) можна перебалансувати. Під перебалансуванням розуміється перерозподіл завантаження операцій для вирівнювання її під час такту. При перебалансуванні відбувається зміна послідовності всередині етапу процесу (операції) та передача їх складових з більш завантажених етапів менш (3 і 4). Перебалансування виконується учасниками команди (міжфункціональні групи), в якій обов'язково має бути присутня людина, яка володіє знаннями про особливості технології, і бригадир виробництва, що безпосередньо володіє специфікою операцій, що балансуються, а також представники, які розуміють вимоги Замовника та особливості всіх етапів процесу (операцій). Наприклад, якщо провести виміри виконання кількох простих послідовних операцій, можна виявити (у більшості випадків так і відбувається), що час циклу одних операцій різниться на порядок. З точки зору потоку це означає, що хтось не встигає переробляти вироби - операції з більшим часом циклу, а хтось робить зайві запаси, або працює « абияк» - операції з меншим часом циклу. Перебалансування із застосуванням візуалізації у вигляді д. Ямадзумі дозволяє перерозподілити окремі дії між операціями, зрозуміло, якщо дозволяє технологія, безпека та здоровий глузд, мінімізувавши цим загальні витрати. У наведеному на малюнку прикладі в результаті проведеної роботи були оптимізовані дії, що не створюють цінність, як, наприклад, № 5 в операції 1 та №4 в операції 2 (рисунок 2.5). Для завантаження всіх операцій під такт у наведеному прикладі дії операції 4 (№ 5,3) і операції 3 (№ 6,7) були виділені в додаткову п'яту операцію. Якби час такту було більше (Лінія перебувала вище), оптимальною було б балансування шляхом переміщення різних дій між операціями, тобто. без виділення додаткової операції.

Малюнок 2.4. Діаграма Ямадзумі Малюнок 2.5. Перебалансування із застосуванням візуалізації

Перебалансовані операції не повинні бути завантажені рівно під час такту (Вц = Тт), завжди повинен залишатися невеликий резерв у 5-10% залежно від стабільності процесу, що розглядається на випадок виникнення непередбачених проблем і щоб уникнути перевантаження працівників. Насправді, встає вибір: під яке значення часу балансувати операції, оскільки очевидно, що малий резерв - це свідомо закладений ризик зриву виконання завдання, а великий резерв - розхолоджує персонал. Як правило, передача окремих дій здійснюється між сусідніми операціями, а резерв часу (якщо такий є) повинен залишитися на останній операції (найближчої до замовника) для надання більшої маневреності у вирішенні виникаючих проблем.

Підсумком розшивки є перелік «вузьких місць» та парето (рисунок 2.6 і таблиця 2.2), що відображають основні ризики потоку. Діаграма Парето будується на підставі відхилень часу циклу операцій від часу такту, таким чином можна виділити основний перелік операцій, що найбільше стримують весь аналізований потік. Оцінивши коливання потреби замовника за певний проміжок часу, наприклад останній рік, можна припустити, що протягом наступного року час такту може коливатися в межах 10 - 1596 від середнього значення. Це означає, що оптимізуючи аналізовані операції, має бути можливість у разі потреби довантажити їх для задоволення збільшеної потреби. Необхідно розуміти всі обмеження та передбачати ризики до того, як вони переростуть у проблеми. Це і є крок «визначення потенціалу щодо Вц». Можливо, перелік операцій, які необхідно розшити, збільшиться.

Малюнок 2.6 Діаграма Парето аналізу вузьких місць потоку

Таблиця 2.2 Перелік вузьких місць потоку

Майбутній стан КПЦ

Відразу слід зазначити, що слід розрізняти поняття «майбутній стан», «ідеальний стан» та «цільовий стан».

Ідеальний стан КПСЦ - це карта потоку, вибудована відповідно до принципів формування майбутнього стану та максимально можливо наближена до ідеалу. Це, як правило, максимальна кількість вирівняних під час такту операцій, збудованих за системою витягування, або потік одиничних виробів з мінімальним часом проходження виробу. Насправді, ідеальний стан КПСЦ обмежується лише уявою учасників команди, оскільки досконалості межі немає.

Цільовий стан КПСЦ - це карта потоку, покращена порівняно з поточним станом до певного ступеня, що відповідає поставленим цілям та завданням. Якщо дивитися за шкалою поліпшень, цільовий стан знаходиться між поточним і ідеальним.

Майбутнє стан - це, зазвичай, загальне поняття перетвореного після поліпшень поточного стану КПСЦ, термін вживається як стосовно ідеальному, і до цільового стану потоку. Виходить, щоб досягти цілей, необхідно спочатку сформувати ідеальну картину, переступивши через цілі, можливості, негативні парадигми, а потім повертатися до того, що необхідно зараз.

Пропонований алгоритм формування КПСЦ подано на блок-схемі (рисунок 2.7).

Першим пунктом в алгоритмі виступає уточнення вимог Замовника», тут необхідно згадати про сформульовані на початку роботи цілі. Добре, якщо про них не забували протягом всієї роботи. Перед тим, як вибудовувати новий стан процесу (потоку), необхідно згадати, хто є Замовником (неважливо, внутрішнім чи зовнішнім) і що він чекає від нового стану процесу, як можна передбачити його бажання? На цьому кроці відбувається перебудова мислення учасників команди на потреби Замовника і початок ідеалізованого мислення.

Малюнок.2.7 Алгоритм формування КПСЦ

Наступний крок – навчання принципам формування майбутнього стану – потребує особливої уваги. Перед тим, як продовжити роботу, керівник та учасники команди мають детально вивчити ці принципи. Після освоєння принципів учасники команди покроково формують ідеальний стан етапів процесу, починаючи від Замовника (з кінця технологічного ланцюжка) і закінчуючи Постачальником (початком технологічного ланцюжка), послідовно застосовуючи принципи кожного етапу процесу (операції). Важливо перевірити та переконатися, що розглянуті всі етапи процесу.

Далі фокус уваги націлений на два документи: КПСЦ ідеального стану та діаграма «спагетті» ідеального стану. Тут визначаються нові параметри потоку та фізичні переміщення виробу, проводиться безперервний мозковий штурм до закінчення ідей. Етап формування ідеального стану наскільки складний, настільки необхідний. Нині спробую пояснити. Ідеальний стан - ця якась уявна картина вибудовування потоку, що розглядається без втрат, найбільш оптимальним і ефективним способом з точки зору групи. Так звана ідеальність обмежується лише заввишки польоту думки. На даному етапі необхідно відкинути всі уявні обмеження щодо можливості реалізації того чи іншого поліпшення, сконцентруватися на принципах формування майбутнього стану потоку і думати про те, як їх реалізувати, а не заважає цьому. Це дуже важливо, тому що на практиці формування ідеального стану часто закінчується формуванням цільового стану, т.к. учасники групи не можуть подолати той бар'єр нагальних проблем, що заважає їм вийти за рамки реальності та пофантазувати про те, як може бути. Саме в таких випадках участь стороннього експерта дуже важлива. Таким чином, формується цільовий стан КПСЦ та діаграми «спагетті». Єдиний момент – це визначення інформаційних потоків, що має стати завершальним кроком формування КПСЦ цільового стану. Після вибудовування логістики, що витягує, згідно з принципом «визначення операції, що задає ритм» визначаються інформаційні потоки, тобто. періодичність, способи, ролі та місця при надсиланні сигналів про необхідність у виготовленні певної кількості виробів та отримання зворотного зв'язку.

Покрокове формування КПСЦ

Формувати КПСЦ ідеального стану необхідно з останніх операцій технологічного ланцюжка: з кінця потоку. Похід передбачає послідовне застосування принципів формування майбутнього стану (тих, що належать до матеріальних потоків) до кожної операції. Слово «покрокове» у назві означає, що до завершення мозкового штурму над конкретним етапом процесу група починає розглядати наступний. Алгоритм формування покрокового стану можна як наступної блок-схеми (рисунок 2.8). Як було викладено, по черзі розглядаються всі етапи процесу (операції), визначається можливість виключення чи об'єднання з іншого, зазвичай, сусідньої операцією потоку. Даний крок передбачає визначення необхідності цієї операції і можливість фізичного об'єднання сусідніх по КПСЦ операцій для вибудовування безперервного потоку. Фізичне об'єднання чи розташування двох операцій у безпосередній близькості дозволить збудувати безперервний потік одиничних виробів (без наявності незавершеного виробництва), на принципі FIFO (first in first out або «перший прийшов, перший пішов»). Іншими словами, допоможе забезпечити негайний перехід готового виробу з попередньої операції на подальшу, зменшивши час на транспортування та міжопераційні запаси.

Малюнок.2.8 Алгоритм формування покрокового стану

Там, де це можливо, необхідно формувати комірку, що є різновидом потоку одиничних виробів і вирівнювати завантаження операцій під розрахований раніше час. У разі відсутності можливості збалансувати завантаження (через особливості технології або обладнання), фокус робіт спрямовується на принцип «керування системою витягування»: визначаються способи, методи та періодичність доставки виробів між операціями, розраховуються запаси, а також визначається порядок подання сигналу про необхідність виготовлення необхідної кількості виробів. Ідеальний стан візуалізується покроково у вигляді нової КПСЦ. Після формування ідеального стану група формує цільовий стан, той, який потрібно зараз часу.

Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, що зображує матеріальні та інформаційні потоки, необхідні надання продукту чи послуги кінцевому споживачеві. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку та на основі його аналізу виявити всі непродуктивні витрати та процеси, розробити план покращень.

Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

1. Документування картки поточного стану

2. Аналіз потоку виробництва

3. Створення карти майбутнього стану

4. Розробка плану щодо покращення

Картування- Візуалізований опис у певній формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як має бути» та «як буде».
За допомогою цього інструменту створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності та втрати, що існують у потоці створення цінності.

Карта потоку створення – це інструмент, за допомогою якого можна відобразити матеріальні та інформаційні потоки під час створення цінності. p align="justify"> Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять продукт так, щоб споживачі були готові платити за нього. Потік створення цінності - всі дії (що додають цінності, що не додають), потрібні, щоб зробити продукт.

На жаль, практика показує, що втрати в нас становлять левову частку процесу, їх розмір доходить до 80% - це і є поле діяльності системи Кайзен: безперервне поліпшення; спосіб прагнення досконалості через усунення втрат; пропозиції щодо усунення втрат.

Всім відомо, що потреби споживача безперервно зростають, а отже, і процес покращень теж безперервний, оскільки він спрямований на трансформацію потреб споживача у конкретну продукцію.

Картування потоку створення цінності включає такі етапи:

Документування картки поточного стану

На цьому етапі створюється докладний опис процесу створення якогось одного продукту (або сімейства продуктів) із зазначенням усіх операцій та станів, необхідного часу, кількості працівників, інформаційних потоків тощо.

2. Аналіз потоку виробництва

Метою побудови карти поточного стану є виявлення: дій, що створюють будь-яку споживчу цінність, і дій, що її не створюють.

З останніх деякі можуть бути необхідні і не можуть бути усунені (наприклад, бухгалтерія), такі дії повинні бути максимально оптимізовані, інші можуть бути скорочені або оптимізовані (наприклад, транспортування або складування). Для цього з'ясовуються вимоги замовника до якості та властивостей продукту. Визначаються характеристики продукту, які не можна змінювати за жодних умов та характеристики, які можна змінити за погодженням. Тільки на підставі такої інформації можна точно визначити, де створюється споживча цінність, а де ні.

Створення карти майбутнього стану

Карта майбутнього стану відображає ідеальний стан після всіх намічених змін. Проводиться також виявлення прихованих втрат з метою подальшого їх усунення.

4. Розробка плану покращення

Визначення методів переходу до майбутнього стану, призначення конкретних завдань, термінів та відповідальних за реалізацію.

Витягаюче потокове виробництво

Витягує виробництво(англ. pull production) - схема організації виробництва, коли він обсяги продукції кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (зрештою - потребами замовника).

Ідеалом є "потік в один виріб" ("single piece flow"), тобто постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище по потоку, нічого не виробляє до тих пір, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Таким чином кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.

Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також із балансуванням ліній та синхронізацією потоків.

Система Канбан

Система КАНБАН розроблена та вперше у світі реалізована компанією «Toyota».

КАНБАН - японське слово, що означає "сигнал" або "картка". Це метод, який використовується для витягування продуктів та матеріалів на ощадливі виробничі лінії. Існує кілька варіантів КАНБАН залежно від застосування: попередній процес, що запускає, двобункерний (однокартковий), багатокартковий, канбан одноразового використання та ін.

КАНБАН дозволяє оптимізувати ланцюжок планування виробничих активностей, починаючи від прогнозу попиту, планування виробничих завдань та балансування/розподілу цих завдань за виробничими потужностями з оптимізацією їх завантаження. Під оптимізацією розуміється «не робити нічого зайвого, не робити раніше часу, повідомляти про потребу, що виникає, тільки тоді, коли це реально необхідно».

Система Канбан - засіб організації виробництва, що забезпечує дотримання принципу "точно вчасно", першого з принципів виробничої системи Тойоти.
По суті, канбан - це проста форма безпосередньої комунікації, яка завжди знаходиться там, де необхідно. У більшості випадків канбан є листком паперу, запаяний у прозорий пластиковий пакет. На цьому аркуші зазначено, які деталі доставити або які вузли збирати.
Листок містить інформацію, яка може бути поділена на три категорії:
- інформація про отримання продукції;
- інформація про транспортування;
- інформація про саму продукцію.

Канбан управляє потоком продукції та всім виробничим процесом компанії в системі «витягування». Канбан передає інформацію щодо вертикальної та горизонтальної виробничої ієрархії як усередині самої компанії Toyota, так і в системі співпраці Toyota з партнерами. Якщо систему канбан правильно використовувати, можна синхронізувати та структурувати всі етапи роботи.

У результаті один аркуш паперу містить таку інформацію: кількість продукції, час, спосіб, послідовність чи кількість перевезень, час перевезення, місце доставки, місце зберігання, засоби перевезення, контейнер тощо. Якщо комплектуючі надходять раніше за потрібний час - не в точно визначений термін, втрат уникнути не вдасться. Канбан дозволяє досягти поставки точно вчасно, оскільки його мета полягає саме у своєчасності поставки. По суті канбан стає автономним нервом виробничої лінії.

У виробничій системі Тойоти завдяки канбану вдається повністю уникнути надвиробництва. В результаті не виникає зайвих запасів, а отже, немає потреби у складських приміщеннях та працівниках складу. Крім того, відпадає потреба у стосах непотрібних документів. Канбан також звертає увагу на необхідність усунення втрат. Його застосування стимулює творче мислення та ініціативу, і відразу стає ясно, де існують втрати.
Функції канбану:
- Надає інформацію про місце та час отримання та транспортування продукції.
- Надає інформацію про саму продукцію.
- Запобігає надвиробництву та використанню зайвого транспорту.
- Використовується як замовлення на роботу.
- Запобігає виробленню дефектної продукції, виявляючи, на якому саме етапі з'являються дефекти.
- Виявляє існуючі проблеми та допомагає контролювати обсяги виробництва.

Істотною функцією канбану є надання інформації, яка пов'язує попередній та подальший процеси на кожному рівні. Канбан супроводжує продукцію та є важливим засобом комунікації в рамках системи оперативного постачання вузлів.

Якщо підприємство не змогло повністю освоїти метод роботи, за якого все виробництво організовано у формі "потоку", йому не вдасться одразу ж перейти до системи "канбан" До інших умов належать: точне "вирівнювання" виробництва та повна відповідність стандартним методам роботи. Для того, щоб канбан працював успішно, стабілізація та вирівнювання виробництва є обов'язковими умовами.

Відповідно до перших і других правил канбан служить як замовлення отримання, перевезення чи доставку і замовлення виробництва. Третє правило забороняє купувати чи виробляти продукцію без канбану. Четверте правило вимагає, щоб картка канбану була прикріплена до продукції. П'яте правило диктує умова, щоб 100% продукції випускалося без дефектів (тобто містить заборону відправлення дефектної продукції наступні процеси). Шосте правило закликає нас скорочувати кількість канбанів. Половинчасте впровадження канбану призводить до маси проблем та нульової вигоди.
Канбан завжди супроводжує продукцію і, отже, стає замовлення виробництва для кожного процесу. Таким чином, канбан запобігає надвиробництву - категорію найбільших втрат при виробництві.
Для впевненого виробництва 100% бездефектної продукції ми повинні налагодити систему, яка б автоматично інформувала нас про будь-який процес, що виробляє дефектні вироби. Тобто систему, за якої процес, що виробляє дефектні вироби, відразу фіксується. Насправді це якраз та область, у якій системі «канбан» взагалі немає рівних.
Важливою рисою канбана є можливість здійснення тонкого налаштування у певних межах автоматично. На лінії немає детального попереднього плану, і робітники не знають, яку модель автомобіля вони збиратимуть, доки не прочитають канбан.

В основному систему канбан можна застосовувати на заводах з виробництвом, що повторюється.. Однак характер виробництва, що повторюється, може не надавати великого впливу, якщо існують тимчасові або кількісні коливання виробничого процесу. Система канбан не застосовується при одиничному виробництві виробів кожного виду, що ґрунтується на періодичних непередбачуваних замовленнях. Більше інших від застосування канбану виграє виробництво, що має справу з деталями, виготовлення яких потребує загальних процесів.

Для успішного функціонування виробничої системи, що витягує, «точно в термін» повинен існувати певний механізм контролю переміщення комплектуючих елементів. «Канбан» нині є найефективнішим і найпоширенішим механізмом підтримки системи «точно вчасно». "Канбан" був розроблений в Японії на заводах Toyota і в перекладі з японської означає "знак", "сигнал" або "картка".

Розрізняють два типи карток «канбан»: виробничу картку та транспортувальну картку. Транспортувальна картка «канбан» є на кожному контейнері, що доставляється або відправляється, з деталями. Вона містить інформацію про номер комплектуючого елемента, номер контейнера, про кількість елементів в контейнері. Для безперебійної роботи виробничої системи, що витягує, і своєчасного обслуговування клієнтів необхідно мати певні буферні запаси матеріалів і виробів. Коли виріб витягується з резерву, на вхід певного елемента виробничої системи подається сигнал, що обсяг резервів скоротився. Тоді цей елемент виробничої системи виготовляє один виріб, щоб поповнити буферні запаси. Виробнича картка «канбан» якраз і є сигналом, який інформує виробничу систему про необхідність здійснити операцію з виробництва необхідного виробу. Вона є дозволом отримання чи виробництво наступної партії комплектуючих елементів.
Виробнича картка «канбан» має низку різних варіантів реалізації.
Контейнерний варіант. Іноді сам контейнер використовується як картка «канбан». Наприклад, поява порожнього конвеєра на виробничій ділянці є сигналом необхідність його заповнення. А кількість порожніх конвеєрів
Варіант підлогових знаків. Для вказівки місць складування використовується маркування (у вигляді прямокутника чи кола) на підлозі чи столі. Порожній прямокутник сигналізує необхідність поставки даної комплектуючої, заповнений прямокутник означає, що це деталі не потрібні.
Варіант пофарбованих куль. При зменшенні кількості деталей до граничного рівня трубопровід, що зв'язує дві ділянки, скидається куля.
Необхідна кількість циркулюючих у виробничому процесі карток «канбан» пропорційно до часу виконання замовлення, середній кількості деталей, що споживаються наступною ділянкою в одиницю часу та розміру страхового запасу. При цьому страховий запас повинен мати такий рівень, щоб з урахуванням коливань попиту чи пропозиції забезпечити своєчасне постачання продукції клієнтам.

Потік створення цінності зображується як наскрізний набір операцій для додавання вартості, які створюють загальний результат для клієнта, зацікавленої особи або кінцевого користувача. У термінах моделювання ці дії щодо додавання вартості представлені етапами створення потоку, кожен з яких створює та додає додаткові елементи.

Цілі потоку створення цінностей

Цей метод є компонентом бізнес-екосистеми та описує, як зацікавлена сторона отримує вартість товару. На відміну від багатьох попередніх спроб описати цінність заінтересованих сторін, потоки сприймають перспективу ініціюючої заінтересованої особи, а не внутрішній ланцюжок виникнення вартості чи процесу. Тому потоки створення цінності можуть бути перехресно зіставлені, щоб скласти картину того, що і як організація повинна робити, щоб отримати певну цінність продукту.

Компоненти

Схеми, яким присвячена стаття, є наскрізними уявленнями про те, як досягається вартість для зовнішньої або внутрішньої сторони процесу. Потік процесу створення цінностей починається з визначення ціннісної пропозиції, наданої заінтересованим сторонам. Зацікавлені сторони в потоці можуть набувати двох форм:

Сторона, що запитує, - це особа або організація, яка ініціює і, як правило, бере участь у потоці.
Сторона, що бере участь, - це особа або організація, яка або надає, або полегшує аспекти вартості, отриманої в потоці створення цінності, або яка може отримувати з неї допоміжну вигоду.

Крім того, цей процес складається з етапів, які є елементами ітеративної ціни, які нараховуються для доставки значення у всьому потоці, зрештою формуючи пропозицію.

Подібні концепції

Побудова потоку створення цінності часто включає перехресне зіставлення з зацікавленими сторонами і можливостями. Ці перехресні зіставлення дозволяють практикуючим краще ідентифікувати людей та організації, яким (або з яких) надається вартість. Наприклад, можливості включення, пов'язані з кожним етапом потоку, дають результати, які сприяють створенню елемента цінності на цьому етапі.

Крім того, багато практичних працівників ставлять знак рівності між потоками створення цінності та бізнес-можливостями. Це полегшує розуміння окремими організаціями те, що робить вся компанія.

Можливі плутанини

Існує безліч неправильних уявлень щодо визначення потоку створення цінності. Їх можна розбити на 3 типи.

Потоки є процесами. Точніше, як вважають прихильники цієї помилки, де вони представлені як діаграм технологічних процесів. Насправді цілком очевидно, що потік створення цінності є процесом у тому сенсі, що він є комплексним набором дій, які призводять до результату споживача.
Потоки пов'язані з концепцією ощадливого виробництва, а є окремої методологією відображення значень. Насправді це не так, і прив'язка цієї методики до ощадливого виробництва (називається на Заході словом Lean) як до заснованої на процесах практики, яка спрямована на виявлення зайвих витрат. Потік створення цінності є більш високим рівнем виявлення того, як саме зацікавлена сторона отримує вартість. Він часто включає також схематичне уявлення послідовності дій, необхідних для проектування, виробництва, доставки товару або обслуговування клієнта. Незважаючи на схожість у назві з потоком побудови бізнесу, основна мета методики, якій присвячена ця стаття – документувати, аналізувати та покращувати отримання інформації чи матеріалів, необхідних для виробництва продукту чи послуги для клієнта.
Він не розроблений (і не підходить) для більш широких архітектурних цілей, наприклад, для відображення критичних видів діяльності (або етапів), які поступово поєднуються з метою створення цінності для зацікавленої особи або перехресного зіставлення цих етапів із можливостями. Це твердження також є оманою.

Абсолютно всі види потоку створення цінності є внутрішньо сфокусованими. Деякі методології посилаються на цю технологію як на надання цінності внутрішньої зацікавленості. Хоча це може бути справедливим у певному контексті, мета більшості практиків полягає в тому, щоб зосередитись на зацікавлених сторонах поза організацією.
Потоки створення цінності є картами подорожей клієнтів. Незважаючи на те, що вони, як і карти подорожей, сприймають зовнішню зацікавленість, вони прагнуть описати різні набори інформації. Карти подорожей зазвичай прагнуть описати емоції, наміри та індивідуальні взаємодії з клієнтом. Подібні карти немає архітектурного значення. Побудова потоку створення цінності, навпаки, забезпечує послідовний, основний вид всього процесу утворення вартості, а тому відіграє колосальну роль з погляду бізнес-архітектури.

Узгодження гнучких методологій

Ця концепція є особливо важливою для гнучких методологій, які часто спрямовані на те, щоб максимально зосередитися на цінності клієнта чи бізнесу. Конкретні форми гнучких методологій, таких як Scaled Agile Framework, включають потік створення цінності як спосіб відображення базового уявлення про бізнес. Такий підхід заохочує загальний рівень розуміння, що дозволяє взаємодіяти з кількома дисциплінами, створюючи більш послідовне та спрощене уявлення про організацію.

Картування потоків

Створення картки потоків - це метод ощадливого керування для аналізу поточного та майбутнього стану серії подій, які безпосередньо пов'язані з продуктом або послугою від початку і до того моменту, коли вони доходять до клієнта. Потік зосереджений на галузях фірми, які додають цінність продукту чи послузі, тоді як ланцюжки створення вартості відносяться до всіх видів діяльності усередині компанії. У Toyota цей метод відомий як картографування матеріалів та інформації.

Мета картування

Ціль полягає в тому, щоб ідентифікувати і зменшувати «відходи» в потоках створення цінності, тим самим підвищуючи ефективність даного потоку даних. Видалення відходів призначене для підвищення продуктивності за рахунок створення компактніших операцій, які, у свою чергу, полегшують виявлення проблем витрат і якості.

Практичне значення

Практичний ефект від методик ощадливого виробництва, включаючи проектування потоку створення цінності та його картування, дуже високий, що дозволяє цим технологіям користуватися величезною популярністю в усьому світі. Хоча ці методики часто пов'язані з виробництвом, вони також використовуються в логістиці, ланцюжку поставок, галузях, пов'язаних з послугами, охороні здоров'я, розробці програмного забезпечення, харчової промисловості, а також в організації адміністративних та офісних процесів.

приклад

За прикладом потоку створення цінностей довго не ходити, варто лише уважно розглянути ілюстрації до цієї статті. Стандартна форма потоку передбачає, що етапи додавання цінності будуть зроблені центром карти, а етапи з відсутньою вартістю будуть представлені вертикальними лініями під прямим кутом до центру. Таким чином, діяльність стає легко розділеною на потік цінності, який є фокусом одного типу уваги, а також етапи «відходів», на які варто звертати увагу окремо. Думка тут полягає в тому, що кроки, не пов'язані з додаванням вартості, часто готують або прибирають до етапу її додавання та пов'язують їх з людиною або машиною/робочою станцією, яка виконує цей крок додавання цінності. Тому кожна вертикальна лінія є «історією» людини чи робочої станції, тоді як горизонтальна лінія є «історією» створюваного продукту.

Зіставлення потоку цінності є визнаним методом, що використовується в рамках методології Six Sigma.

Що таке ощадливе виробництво

Ощадливе виробництво, часто зване Lean, є систематичним методом мінімізації витрат у виробничій системі без шкоди для продуктивності. Воно також враховує витрати, створювані через нерівномірність робочих навантажень. Якщо працювати з погляду клієнта, який споживає продукт чи послугу, «цінність» - це будь-яка дія чи процес, за які клієнт готовий заплатити.

Ощадливе виробництво дозволяє побачити те, що додає цінність, зменшуючи все інше, що її не додає. Ця філософія управління отримана в основному з виробничої системи Toyota (TPS) та ідентифікована як ощадливе виробництво лише у 1990-х роках. TPS відома тим, що зосереджена на скороченні початкових витрат Toyota для покращення загальної споживчої цінності, але є різні перспективи щодо того, як це досягається якнайкраще. Стійке зростання Toyota, що пройшла шлях від невеликої компанії до найбільшого у світі автовиробника, зосередив увагу на тому, яким саме способом вона досягла такого успіху. Відповідь проста і лаконічна: завдяки аналізу потоку створення цінності та іншим методикам ощадливого виробництва.

Картування є досить поширеним інструментом в ТЕХНОНІКОЛІ. Його використовують як для аналізу всього потоку, але й окремих процесів.

Одним із перших заводів, де проводилися поліпшення за допомогою картування потоку створення цінності, був завод у м. Учали. У 2006 році обрали потік створення цінності для праймера. До початку картування визначили, що цінність для клієнта, щоб виробляти тільки те, що хоче клієнт; зрозуміти корисність, властиву продукту з погляду клієнта і знаходить свій відбиток у ціні продажу та ринковому попиті. Тут і вибір продукту для виробництва, та його характеристики. Було важливо зрозуміти, хто наш клієнт і за що цей клієнт готовий заплатити. Про визначення цінності ми докладно говорили у розділі, присвяченій клієнтам.

В Учалах роботи з картування проводилися під керівництвом директора з виробництва Сагадієва Айдара. На ділянці були проведені спостереження та виміри щодо кожної операції, на підставі чого створено карту поточного стану.

На простій схемі зобразили кожен етап руху потоків матеріалів та інформації, необхідних для того, щоб виконати замовлення споживача. Визначивши поточний потік створення цінності, провели аналіз поточного потоку з погляду операцій, створюють і створюють цінність. Побачили багато втрат, що підлягають усуненню:

Зайві запаси:
- запаси сировини становили 14 днів, запаси готової продукції 9 днів.
Зайве транспортування:
- завезення сировини зі складу на ділянку, відстань від ділянки до складу сировини – 50 метрів в один бік до 6 рейсів на день. Разом 600 метрів;
- Контроль за залишками розчинника проводився 1 раз на день. Відстань до ємностей 200 метрів, всього 400 метрів.
Перевиробництво:
- виробництво здійснювалося за системою, що виштовхує.
Зайві рухи:
- відсутність принтера для друку стікера на ділянці. Принтер знаходився у виробничому цеху, відстань до якого складає 350 метрів в одну сторону. Стікер роздруковувався до 3-х разів на день. Разом переміщення до цеху для роздруківки стікера становило 2100 метрів за зміну;
- передача зразків для паспортизації та контролю якості до лабораторії, яка знаходиться у виробничому цеху до 3 разів на зміну. Разом 2100 метрів на день.
Зайва обробка:
- Упаковка готового піддону стрейч-плівкою. Установка піддону на палетопакувальник до 40 разів на день, відстань 6 метрів, всього 240 метрів за зміну, упаковка 1 піддону 1,5 хвилини, всього 1 годину на зміну.
Очікування (простої):
- очікування на вивезення готової продукції на піддоні на упаковку до 30 хвилин на день;
- очікування готовності першої партії праймера – 40 хвилин на день: до початку виходу готової продукції застигання бітуму в лічильниках – час на розігрів до 3 годин.

Потім розпочали третій етап картування - організації руху потоку, склали майбутню карту потоку створення цінності. Намітили план заходів:

Область постачальника:
- скорочення запасів сировини до 6 днів. Доставка відер за принципом "Молоковоза" (чорні та сині відра в одній машині), замовлення розчинника не подекадно, а точно в строк;
- встановлення рівнемірів у ємностях з розчинниками з виведенням даних на монітор в операторній (візуалізації залишків розчинників);
- встановлення принтера на ділянці для друку стікера на місці;
- організація складу тари безпосередньо біля цеху розливу праймера;
- переміщення всіх запасів сировини складу, розташований поруч із цехом розливу.
Область виробництва:
- встановлення лічильників бітуму, що обігріваються, на ділянці для запобігання застиганню бітуму;
- приготування однієї партії праймера наприкінці попередньої зміни для розливу її на початку зміни;
- організація лабораторії на ділянці для проведення вхідного контролю сировини, контролю технологічних параметрів та паспортизації готової продукції;
- проведення експериментів, отримання відгуків торгових партнерів щодо якості доставки за відсутності 2 стрічок для кріплення та обмотки піддонів стрейч-стрічкою;
- створення безперервного процесу від моменту наклейки етикетки до пакування піддону;
- створення супермаркету запасів пакувальних матеріалів.
Область відвантаження:
- скорочення запасів готової продукції до 4 діб;
- монтаж обмежувачів біля рампи для швидкого встановлення машини під навантаження та розвантаження;
- встановлення покажчиків номера рампи та складу на території;
- розміщення вантажної рампи ближче до майданчика зберігання ДП.

Склали карту майбутнього потоку створення цінності.

Малюнок 1. Поточна та майбутня карти потоку створення цінності, ділянка з виробництва праймера та холодних мастик м. Учали.

Ділянка з виробництва праймера і холодних мастик зазнала значних змін. Після впровадження заходів час виробничого циклу скоротився до 14 днів, час створення цінності вже через рік після початкового картування у 2007 році становив 95 сек, у 2008 році після впровадження потоку – 36 секунд. Оборотність готової продукції збільшилася з 9,78 разів на рік у 2006 році до 17 разів на рік у 2007 році. Вдалося збільшити продуктивність праці дільниці вдвічі, знизити запаси сировини на 8,6%, а запаси готової продукції - на 70,5%. Виробничі та складські площі скоротили більш як на 30%.

Під час побудови карти потоку створення цінності користувалися рекомендаціями авторів книги «Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карт потоків створення цінності»:

Робота з удосконалення потоку цілком і окремих процесів у потоці виробництва праймера та холодних мастик на заводі триває досі, хоча, звичайно, результати вже не такі вражаючі як вперше. Процес безперервного вдосконалення йде спіраллю. Кожен виток дає у результаті менш значне скорочення втрат і дедалі тіснішою і ефективну роботу. У якийсь момент безперервне вдосконалення перетворюється на низку невеликих поступових покращень.

Поступово картування стало невід'ємною частиною роботи більшості підрозділів компанії. Складені від руки карти почали переносити на комп'ютер. Сам процес картування став формалізованішим. З'явилися форми документів для складання карт потоків, річних планів удосконалення потоків та аналізу потоків. Якщо в потік було залучено більше одного підрозділу компанії, почали збиратися для роботи над поліпшенням наскрізного потоку. На рисунках 3-6 представлена робота з поліпшення потоку рулонних покрівельних матеріалів, які реалізовувалися через розподільні центри компанії. Відповідно тут у потік залучено два підрозділи ТЕХНОНІКОЛЬ: рязанський завод з виробництва бітумних покрівельних матеріалів «Технофлекс» та регіональний розподільчий центр компанії, звідки відвантажується цілий комплекс товарів Компанії та будівельних матеріалів сторонніх виробників.

Малюнок 2. Карта поточного потоку створення цінності за товарною групою «Рулонні матеріали», м. Рязань

Малюнок 3. Мапа майбутнього потоку створення цінності по товарній групі «Рулонні матеріали», м. Рязань

Рисунок 4. Річний план удосконалення потоку створення цінності за товарною групою «Рулонні матеріали», м. Рязань

Рисунок 5. Аналіз потоку створення цінності за товарною групою «Рулонні матеріали», м. Рязань

Поліпшення процесу

На рисунках 6 і 7 наводимо приклад використання інструменту картування для візуалізації, аналізу та подальшого поліпшення процесу відвантаження готової продукції клієнту.

Малюнок 6. Поточна карта процесу відвантаження ДП клієнту, відділ клієнтського сервісу, м. Рязань

На поточній карті бачимо в жовтій заливці місця подальших покращень, які дозволили скоротити кількість рішень на стороні клієнта та підвищити ефективність процесу, дозволивши досягти результату, відображеного на майбутній карті.

Малюнок 7. Майбутня карта процесу відвантаження ДП клієнту, відділ клієнтського сервісу, м. Рязань

1 Праймер є одним з якісних та доступних складів на сучасному будівельному ринку для міцного зчеплення матеріалів, що наклеюються, з шорсткими, пористими та запиленими поверхнями.

2 Ротер М. Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карток потоків створення цінності / Майк Ротер, Джон Шук; Пров. з англ. – М.: Альпіна Бізнес Букс: CBSD, Центр розвитку ділових навичок, 2005. – 144 с.