Un exemplu de luare a deciziilor de management la o întreprindere. Probleme de implementare a deciziilor manageriale pe exemplul pk floatok - rezumat

Test

La disciplina „Management”

Pe subiect: Metode de luare a deciziilor de management pe exemplul unei întreprinderi Companie „Prommaterialy”

Introducere ………………………………………………………………………………… .3

1.Metode de luare a deciziilor manageriale ……………. …… ...… 4

2. Identificarea problemelor din activitățile CJSC „Prommaterialy” ……………… 7

3. Luarea deciziilor pe exemplul activităților CJSC „Prommaterial” …… ..13

Concluzie …………………………………………………………………… .18

Lista surselor utilizate ………………………………………… ... 20

Introducere

Crearea unui număr mare de întreprinderi de diferite forme de proprietate în timpul formării unei economii de piață în țara noastră a dus la faptul că managerii trebuiau să învețe să gestioneze independent, și nu la comenzi de „sus”. Unul dintre elementele managementului independent al întreprinderii este adoptarea deciziilor de conducere.

Procesul de luare a deciziilor manageriale este relevant datorită faptului că amploarea, numărul de elemente și interconexiunile subsistemelor din sistemele organizaționale se extind din ce în ce mai mult.

Deciziile de management poate fi aplicat în orice domeniu al activităților organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul procesului de producție, inclusiv managementul marketingului.

Scopul redactării acestei lucrări este de a elimina munca nesatisfăcătoare a întreprinderii prin elaborarea și adoptarea deciziilor de management în domeniul componentei de marketing a activităților firmei.

Obiectul cercetării este firma CJSC „Prommaterial”.

Relevanța lucrării se explică prin faptul că existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea și implementarea zilnică constantă a anumitor decizii la diferite niveluri de management. Totodată, deciziile manageriale au ca scop obținerea celui mai optim rezultat al activității sistemului organizațional și de producție.

Obiectul managementului este structura de marketing a întreprinderii analizate. Subiectul managementului este sistemul de management al CJSC Prommaterial.

Rezultatul luării unei decizii raționale de management este creșterea indicatorilor de performanță ai CJSC Prommaterial.

1. Metode de luare a deciziilor manageriale.

O decizie managerială este un act de management fix, exprimat în scris sau oral și implementat pentru a rezolva o situație problemă.

Luarea unei decizii de management este procesul de alegere a unei alternative rezonabile la rezolvarea unei probleme, care este un punct cheie într-un sistem de management. Rezultatele implementării deciziilor manageriale adoptate servesc drept evaluarea cea mai obiectivă a artei unui lider.

Metodele de luare a deciziilor de management sunt moduri specifice prin care o problemă poate fi rezolvată.

Metode de luare a deciziilor de management:

Reprezentarea problemelor complexe ca o colecție de întrebări simple.

2. Diagnosticare.

Caut in problema cel mai mult detalii importante care sunt abordate mai întâi. Folosit cu resurse limitate.

3. Evaluări ale experților.

Orice idei se formează, se consideră, se evaluează, se compară.

4. Metoda Delphi.

Pentru experții care nu se cunosc și pun întrebări legate de rezolvarea unei probleme, opinia unei minorități de experți este adusă la opinia majorității. Majoritatea trebuie fie să fie de acord cu această decizie, fie să o infirme. Dacă majoritatea nu este de acord, atunci argumentele lor sunt transmise minorității și analizate acolo. Acest proces se repetă până când toți experții vin la aceeași părere sau trec la faptul că se remarcă grupuri care nu își schimbă decizia. Această metodă este utilizată pentru a obține eficiență.

5. Metoda laicului.

Problema este decisă de persoane care nu s-au ocupat niciodată de această problemă, dar sunt specialiști în domenii conexe.

6. Programare liniară.

7. Modelare prin simulare.

8. Metoda teoriei probabilităților.

9. Metoda teoriei jocurilor.

Problemele sunt rezolvate în condiții de incertitudine completă.

10. Metoda analogiilor.

Căutați posibile soluții la probleme bazate pe împrumuturi de la alte obiecte de management.

Pentru a fi eficient, i.e. atinge unele dintre obiective, soluția trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

1) să fie real, adică pornește de la obiective realizabile, resurse și timp efectiv disponibile (prin urmare, soluția trebuie să conțină obiective, descompunerea (împărțirea) scopului în sarcini, o evaluare a resurselor disponibile și necesare, un scenariu pentru atingerea obiectivelor ca urmare a rezolvării problemelor și a altor elemente a focalizării corespunzătoare);

3) să fie robust din punct de vedere al eficienței împotriva posibilelor erori în determinarea datelor inițiale (robust);

4) pregătesc, acceptă și desfășoară în timp real acele procese care sunt controlate ținând cont de posibilele rate de dezvoltare a situațiilor anormale, de urgență (uneori încearcă să ignore această cerință cea mai importantă. Se are în vedere doar controlul în situații normale);

5) să fie realizabile, adică să nu conțină prevederi care să perturbe execuția ca urmare a conflictelor generate de aceasta (De exemplu, discrepanța dintre funcțiile departamentelor și tehnologiile utilizate generează un conflict liniar-funcțional în domeniul organizațional și al producției). sistem (OPS0);

6) să fie flexibil, adică să schimbe scopul și (sau) algoritmul pentru atingerea scopului atunci când se schimbă condițiile externe sau interne, să conțină o descriere a stărilor obiectului de control, a mediului extern, în care se realizează implementarea deciziei ar trebui suspendat și începe dezvoltarea unei noi soluții;

7) prevăd posibilitatea verificării și controlului execuției.

Scopurile și obiectivele trebuie să fie realiste, corelate cu resursele disponibile și tipurile acestora pentru rezolvarea problemelor specifice, precum și cu metodele și tehnologiile care se presupune a fi aplicate. Aceasta implică utilizarea diferitelor tipuri de raționalizare în deciziile de prognoză și planificare.

2. Identificarea problemelor din activitatea CJSC„Prommaterialy”.

Întreprinderea CJSC Prommaterialy luată în considerare în lucrare este angajată în producția și vânzarea de materiale de construcție. Compania a fost înființată pe baza unei foste baze de aprovizionare în urmă cu șase ani. Așa se explică faptul că compania are un personal de specialiști în producție, iar vânzarea produselor este bolnavă.

Vă puteți imagina întreprinderea în cauză ca un sistem. Mai jos este un tabel cu funcțiile și elementele organizației.

Pentru a diagnostica problemele și a prognoza în continuare, este necesar să se efectueze o analiză detaliată a obiectului prognozat.

Scopul analizei este de a obține informațiile necesare diagnosticării problemei și prezicerii dezvoltării obiectului controlat în interesul luării deciziilor managerului.

Analiza presupune studiul:

Macromediu;

Mediu competitiv;

Mediu intern.

În influența gusturilor și preferințelor consumatorilor asupra gamei de produse;

În acțiunile concurenților;

În reglementarea activităților organizației de către stat și alte autorități etc.

Procesele politice care au loc în țară au și un efect indirect în măsura în care puterea de cumpărare a populației scade în raport cu toate bunurile și serviciile, și în special cu materialele de construcție.

Analiza obiectelor și subiectelor managementului se realizează într-o unitate sistemică cu analiza mediului extern.

Analiza presupune studiul macromediului, mediului concurenţial, mediu intern.

Ca orice sistem, organizația în cauză acționează în ansamblu și în interacțiune cu mediul extern. Această interacțiune se manifestă prin următoarele:

În achiziționarea de materii prime și materiale de la furnizori terți;

În selecția și schimbarea personalului;

În influența gusturilor și preferințelor consumatorilor asupra sortimentului

produse manufacturate;

În acțiunile concurenților;

În reglementarea activităților organizației de către

statul și alte autorități etc.

Analiza macromediului a aratat ca firma este influentata de autoritatile legale in domeniul licentei obligatorii a activitatilor si certificarii produselor. Aceasta influenta se simte in activitatile zilnice, dar nu are un impact negativ si scadere a performantei activitatii. Costurile suportate de societate în cursul implementării activităților enumerate sunt atribuite reducerii profiturilor.

Dezvoltarea progresului și realizărilor științifice și tehnologice are un impact mai mare în comparație cu parametrii anteriori. tehnologii moderne... Acest lucru se reflectă în dezvoltarea materialelor și tehnologiilor moderne pentru producerea lor, precum și în îmbunătățirea metodelor tradiționale de construcție. Acest proces reduce competitivitatea materialelor și tehnologiilor tradiționale de construcție și le obligă să iasă de pe piață.

Analiza obiectelor și subiectelor managementului se realizează într-o unitate sistemică cu analiza mediului extern. Studiul mediului concurenţial a făcut posibilă relevarea faptului că concurenţii direcţi, i.e. producătorii de produse similare nu au un impact puternic asupra consumatorilor, segmentele de piață sunt împărțite aproximativ proporțional. Există un cerc propriu de consumatori permanenţi sub forma marilor întreprinderi industriale şi organizatii de constructii... Producătorii unui sortiment diferit de materiale de construcție din punct de vedere moral au luat unii dintre consumatori și nu au un impact semnificativ asupra condițiilor de piață formate.

Schema bloc a controlului și diagnosticării problemei este prezentată în Figura 1.

A fost detectată o problemă la întreprindere. O problemă este înțeleasă ca o nepotrivire critică între starea dorită și starea reală.

În acest caz, este vorba de producție bine stabilită și vânzări prost aprovizionate, în timp ce cu o producție bună, vânzările nu ar trebui să rămână în urmă pentru a putea investi resurse financiare gratuite într-o extindere și mai mare a producției sau îmbunătățirea acesteia.

Conștientizarea problemei constă în stabilirea faptului existenței acesteia pe baza rezultatelor activităților de monitorizare sau cercetării oportunităților de piață. Problema, care a atins o anumită acuitate, se transformă într-un motiv pentru activitățile organizației și ale managerilor acesteia.

3. Luarea deciziilor pe exemplul activităților CJSC Prommaterial.

Conform materialelor prezentate asupra muncii depuse pentru identificarea problemelor, a fost identificată cea mai importantă problemă pentru dezvoltarea strategică a întreprinderii. Este asociat cu restructurarea principiilor departamentului de marketing al companiei. În cadrul rezolvării acestei probleme se pot distinge mai multe direcții ale soluționării acesteia. Pe de o parte, aceasta este o schimbare în abordarea metodologică a organizării serviciului de marketing la întreprindere. Pe de altă parte, este o schimbare a influenței factorului uman asupra rezolvării problemei.

Puteți oferi mai multe opțiuni pentru rezolvarea acestei probleme, enumerate mai jos sub forma unui arbore de decizie (Figura 3):

Algoritmul pentru alegerea unei metode de rezolvare a unei probleme specifice este prezentat în Figura 4.

Figura 4. Algoritm pentru alegerea și luarea deciziilor de management.

Formarea unei noi structuri a departamentului de marketing al companiei.

1. Acceptați ca principală în sistemul de motivare a activității personalului

programul de interes material al personalului în creșterea vânzărilor și a bonusurilor pe baza rezultatelor activităților companiei pentru fiecare trimestru.

2. Construiți un sistem de vânzări prin atragerea dealerilor și distribuitorilor

pe bază contractuală.

3. Setați politica de prețuri conform sistemului „costuri plus”.

4. Realizarea unui studiu al pieței materialelor de construcție și

preferințele clienților și apoi să dezvolte o gamă de produse și un program de producție în conformitate cu rezultatele cercetării.

Dintre soluțiile propuse la problemă, două au satisfăcut firma deodată:

în primul rând, schimbare Politica de prețuri nu este posibil, din moment ce această piață ajustează în mod independent nivelul prețurilor în funcție de cerere și ofertă;

în al doilea rând, modificarea structurii serviciului de marketing este considerată nerecomandată, deoarece firma dispune de specialiști calificați, iar căutarea de personal nou va dura timp și va duce la costuri suplimentare de bani.

Doar opțiunile de schimbare a strategiei de vânzări pe baza studiului cererii clienților au rămas realist posibile.

Pentru a lua o decizie care necesită determinarea și luarea în considerare a unui număr semnificativ de factori, este indicat să se implice acei angajați care sunt mai mult sau mai puțin familiarizați cu problema pusă și vor putea da anumite recomandări atunci când o iau în considerare. Se remarcă faptul că deciziile de grup sunt eficiente cu condiția ca grupul să fie mic ca componență și numărul membrilor săi să existe o oportunitate de comunicare directă pentru a discuta decizii. În același timp, valoarea unei decizii luate de un grup este mai mare, iar competența acesteia este mai mare decât o decizie luată singur.

Așadar, s-a luat decizia de a schimba strategia de vânzări, studiind simultan consumatorii și cererea acestora pentru produse.

Pentru aceasta, a fost compilat următorul arbore de obiective (vezi Figura 5).

Figura 5. Arborele obiectivelor.

In conformitate cu arborele de decizie dat, este necesara stabilirea tuturor momentelor de risc pentru a le exclude in prealabil din practica societatii. Pentru cei considerati întreprindere producătoare„Prommaterial” se pot distinge următoarele situații de risc:

Gama dezvoltată de produse nu este solicitată pe piață și

a fost nevoie de o vânzare urgentă a soldurilor de mărfuri pentru a preveni oprirea procesului de producție;

A avut loc o defecțiune tehnologică, care a dus la neexecutarea

obligații contractuale și costuri suplimentare pentru refacerea procesului de producție și pentru penalități;

A existat o întrerupere în relația contractuală cu unul dintre dealeri,

care a suportat sarcina principală asupra vânzării produselor, care poate provoca stagnarea produselor finite în depozit;

Pentru a localiza situațiile de risc de mai sus, se poate cita o variantă de activitate posibilă cu mai mulți dealeri deodată și menține simultan propria rețea de vânzare. Înseamnă că este necesar să concluzi contracte de agentieîn același timp cu mai multe firme pentru a preveni eșecul activităților din cauza întreruperii activității unui agent mare. În același timp, problema coordonării programelor de livrare și expediere este acută pentru a evita nonciclicitatea în procesul de implementare. Adică, programul ar trebui să fie întocmit astfel încât în ​​fiecare perioadă de timp produsele să fie în mod necesar primite de un dealer și, dacă este nevoie de a acumula un volum mare de produse pentru un singur consumator, atunci în acest moment produsele nu sunt expediate altor consumatori.

Pe de altă parte, este necesar să se producă mai multe tipuri de produse și să nu se bazeze pe un singur produs, astfel încât să existe interschimbabilitate.

Concluzie

Mai jos este o listă cu cele mai importante puncte ale acestui test:

1. Impulsul unei decizii manageriale este necesitatea de a elimina, reduce urgenta sau rezolva problema, i.e. aproximarea în viitor a parametrilor reali ai obiectului (fenomenului) la dorit, prezis.

2. Pentru a rezolva problema, este necesar să răspundem la următoarele întrebări: ce să faci (obiect)? cum se face (tehnologie)? pentru cine (consumatorii)? la ce pret? cu ce parametri? cu ce pret? cât costă? in ce interval de timp? Unde? cui (interpreți)?

3. Cerințe de bază pentru calitatea informațiilor pentru luarea deciziilor de management: promptitudine, fiabilitate, fiabilitate, complexitate, țintire, corectitudine legală, reutilizare, viteză mare de colectare și procesare, capacitatea de codificare, relevanță.

4. Principalii parametri ai calității deciziilor manageriale ar trebui să includă: indicatorul de entropie, gradul de risc al investiției, probabilitatea de implementare a deciziei, gradul de adecvare a modelului teoretic la datele reale.

5. Principalele condiții pentru asigurarea calității și eficienței înalte a deciziilor manageriale includ: utilizarea abordărilor științifice în elaborarea soluțiilor, studiul influenței legilor economice asupra eficienței soluțiilor, furnizarea de informații de înaltă calitate, utilizarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, previzionare, modelare și justificare economică, construirea unui arbore de obiective, asigurarea comparabilității opțiunilor alternative, soluții multivariate, valabilitate legală, automatizare, motivare pentru o soluție de înaltă calitate, disponibilitatea unei soluții de implementare mecanism.

6. Opțiunile alternative pentru deciziile de management ar trebui să fie prezentate într-o formă comparabilă în ceea ce privește factorii de timp, calitatea instalațiilor, scara producției, nivelul de dezvoltare, metoda de obținere a informațiilor, condițiile de utilizare a unității, factorii de inflație, risc și incertitudine.

7. Principiile justificării economice a deciziilor managementului includ: contabilizarea factorului timp, contabilizarea costurilor și beneficiilor pentru ciclu de viață obiect, aplicarea unor abordări sistematice și integrate la calcul, multivarianță, comparabilitatea opțiunilor, luarea în considerare a factorului de incertitudine și a riscului.

8. Firma „Prommaterial” a identificat o problemă în activitățile sale - construirea nesatisfăcătoare a unui sistem de vânzare a produselor cu producție de succes. Această lucrare, bazată pe material teoretic, are în vedere opțiuni pentru rezolvarea problemei identificate.

Ca urmare a dezvoltării unei soluții de management pentru Prommaterial, au fost dezvoltate o serie de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de vânzări și a activității serviciului de marketing, inclusiv activități de cercetare de piață și dezvoltarea unei game adecvate de produse, modificări în sistem de vânzări prin crearea unei rețele de dealeri.

În procesul de dezvoltare a unei soluții de management, au fost respinse încă două opțiuni posibile - o schimbare a politicii de prețuri și o schimbare a personalului companiei.

Pentru a lua decizii manageriale la întreprinderea în cauză s-au folosit metode precum metodele de descompunere, diagnosticarea, evaluările experților și alte metode de luare a deciziilor manageriale enumerate la paragraful 1.

Lista literaturii folosite

1. Managementul american în pragul secolului XXI. J.K. Grayson Jr., C. O'Dale. - M, 2002.

2. Cercetare și management operațional. V.V. Trigubenko. - M. 1999

3. Cum să faci afaceri în Europa. W. Hoyer. - M. 1999

4. Cariera managerului. L. Iacocca. - M, 2001

5. Managementul organizaţiei. / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M, 2001.

6. Management. / Ed. F.M. Rusinova, M.L. O singura data. - M, 2002.

7. Management. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M, 2001.

8. Dezvoltarea unei soluții de management. Prognoza – planificare.

Teoria designului experimental. V.V. Glușcenko, I.I. Glușcenko. - Zheleznodorojni, 2004

9. Managementul proiectelor. / Ed. V.D. Shapiro. - S-Pb, 1999

10. Eficacitatea deciziilor de management. Golovanev Yu.K. - M. 2002

Introducere

Capitolul 1. Trăsăturile teoretice ale studiului managementului și metodelor sale

1 Istoria formării științei managementului

2 Funcții de management

3 Metode de luare a deciziilor în organizație

Capitolul 2. Analiza metodelor de luare a deciziilor manageriale pe exemplul întreprinderii SRL „StroyBel”

2.1 Analiza cadrului de management al organizației

2 Caracteristicile organizației SRL „StroyBel”

2.3 Deciziile de management ca principală componentă de management la StroyBel LLC

Capitolul 3. Eficacitatea metodelor decizionale în organizație și măsuri de îmbunătățire a acestora

1 Evaluarea eficacității metodelor de luare a deciziilor de management ale SRL „StroyBel”

2 Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor de management în organizația SRL „StroyBel”

Concluzie

Introducere

Relevanța lucrării. Eficacitatea multor organizații în domeniul producției nemateriale este adesea legată în mare măsură de problemele managementului - teoria și practica managementului științific. După cum știți, managementul este procesul de interconectare a unor funcții precum planificarea, organizarea, motivarea, controlul și două conexiuni - comunicarea și luarea deciziilor.

Se stabilesc fundamentele științifice și practice ale unei abordări planificate deliberat a managementului activităților antreprenoriale și comerciale, care acoperă împreună furnizarea, producția și vânzarea de bunuri și servicii ale întreprinderilor, firmelor și companiilor care acționează ca subiecte a diferitelor forme de proprietate și management. de către conducere. Managementul la întreprinderi acoperă totalitatea, principiile, formele și metodele de gestionare a activităților lor pe baza cunoașterii mecanismului de acțiune și a utilizării planificate deliberat a întregului sistem de legi economice obiective pentru dezvoltarea eficientă a producției și creșterea profitului.

Aplicarea strategiei și a metodologiei de proiectare, care acționează ca un instrument general pentru gestionarea activităților companiei, este o condiție cheie nu numai pentru menținerea companiei pe linia de plutire, ci și pentru un viitor eficient și luminos în continuare.

Amploarea afacerii nu afectează modul în care este aplicat designul strategic. Managementul strategic este cel care ajută Echipa de management companiile sunt libere să se adapteze la orice situație, fie că este vorba de o situație normală de piață sau de o criză. Prin aplicarea acestor tehnici, managementul sprijină personalul în implementarea activităților și, de asemenea, creează un mediu stabil în companie, insuflând încredere fiecărui angajat.

O strategie de dezvoltare rațională și echilibrată a companiei nu este un scop, ci un mijloc de implementare a mecanismului de acțiune planificat, care este conceput pentru a oferi profituri stabile conducerii companiei.

Metoda cheie a principalelor strategii de marketing este crearea unei strategii de marketing, care este o etapă cheie în întregul mecanism de planificare din întreprindere. Strategia de marketing este cel mai important element de care aveți nevoie pentru a obține cele mai bune rezultate.

În ultimii ani, marketingul strategic a devenit din ce în ce mai răspândit în organizații. Anterior, întreaga strategie a organizațiilor era înțeleasă ca „direcția generală” a firmei. Această direcție a fost axată pe schimbarea condițiilor externe deja existente. Cu toate acestea, în ultimii ani, a avut loc o reorientare a comenzii existente către piața unui sistem mai rațional organizat. Cu alte cuvinte, astăzi, strategia de marketing a unei companii este un mecanism cumulativ de organizare a întregii activități a unei companii. Economia mondială nu s-a hotărât asupra unei forme universale de organizare a întreprinderilor bazată pe o strategie de marketing.

Obiectul cercetării în lucrare îl reprezintă deciziile de management în general. Subiectul cercetării este analiza proprietăților agregate ale deciziilor de management. Obiectivele acestei lucrări sunt de a investiga metodele de luare a deciziilor manageriale pe exemplul StroyBel LLC. Sarcini de lucru:

Examinați trăsăturile teoretice ale studiului managementului și metodelor sale

Analizați metodele de luare a deciziilor manageriale pe exemplul întreprinderii SRL "StroyBel"

Lucrarea constă într-o introducere care conține subiectul, obiectul, scopurile și obiectivele lucrării, trei capitole reflectând specificul lucrării, concluzii și o listă de literatură folosită.

Capitolul 1 Trăsăturile teoretice ale studiului managementului și metodelor sale

1.1 Istoria formării științei managementului

În anii 1990, teoriile străine ale managementului eficient, sau științific, au dobândit o mare influență în mijlocul marilor afaceri în curs de dezvoltare din Rusia. În prezent, în legătură cu sarcina de creștere a productivității muncii stabilită de conducerea țării, aceste concepte au redevenit relevante. Originea și formarea lor pot fi atribuite în mod corespunzător la începutul secolelor XIX-XX, perioada de formare societate industrială... După cum a remarcat proeminentul istoric rus L.V. Baybakov, „ratele mari de industrializare stabilite în cursul revoluției industriale care s-a încheiat la începutul anilor 1870-1880 și monopolizarea economiei care a început în același timp, au accelerat formarea industrială.

În acest moment au apărut primele mari întreprinderi în SUA, Marea Britanie, Germania, Franța, mai întâi sub formă de trusturi, iar apoi - holdinguri; companii internaționale General Motors, Ford Motor Company, Peugeot, S.U.A. Oțel, gigantul petrolier Standard Oil și altele. Pentru a înțelege specificul guvernare modernăîntreprinderi mari, este important să urmărim evoluția bazei teoretice a managementului științific american, să analizăm experiența acumulată în Statele Unite în comparație cu realitățile istorice. Punctul de plecare al teoriei managementului științific este considerat a fi 1886, când Henry R. Towne, președintele companiei de producție „Yell and Town”

Omul de știință credea că inginerii unei noi generații ar trebui să dezvolte calitățile managerilor de producție - numai în acest fel abilitățile profesionale și cunoștințele speciale pot fi combinate cu munca organizațională. Funcțiile unui inginer, a spus el, includ responsabilitatea de a organiza și supraveghea munca în curs de desfășurare, deoarece puterea efortului organizat prevalează asupra profesionalismului lucrătorului individual. „Există mulți ingineri mecanici buni”, a argumentat Towne, „există și mulți oameni de afaceri excelenți, dar ambii sunt foarte rar combinați într-o singură persoană.”

Meritul lui Town este că a fost primul care a apelat la analiza problemelor specifice intra-organizaționale ale marilor companii, care constau din multe elemente eterogene integrate într-un singur tot. Baza metodei științifice de management al producției a fost pusă de experiența proprietarilor marilor întreprinderi. Cu toate acestea, managementul nu a fost recunoscut inițial ca un ingredient important al succesului până când multe asociații monopoliste au apărut cu probleme similare care au transformat administrarea afacerilor într-o artă și ocupație specială, independentă de mărimea firmei sau industriei individuale. Noile provocări de afaceri au necesitat o implicare mult mai largă a specialiștilor în procesul de producție. Datorită dimensiunii colosale a companiilor lor, șefii întreprinderilor nu puteau administra în mod independent fabricile gigantice, în acest sens, unul dintre primele și cele mai importante obiective ale managementului a fost creșterea productivității muncitorilor.

Pe vremea când teoreticienii „managementului eficient” își începeau activitățile profesionale și științifice, practic nu se acorda atenție managementului afacerilor ca ocupație specială. Cu toate acestea, s-a format spontan în timpul secolului al XIX-lea. metodele de conducere a fabricilor și fabricilor s-au epuizat treptat. Desigur, experiența și ingeniozitatea fiecărei generații au creat moduri eficiente managementul întreprinderilor, dar, de regulă, acestea au rămas în proprietatea specialiștilor individuali și nu au devenit subiect de generalizare științifică sau chiar teoretică. Misiunile de producție pentru muncitori se distingeau apoi prin rutină și monotonie, iar priceperea și inițiativa lor erau adesea sacrificate pentru profit de moment. Cu toate acestea, deja la începutul secolului XX. următoarea generație de manageri a simțit o creștere a cererii pentru serviciile lor, care s-a bazat pe preocuparea liderilor corporativi cu privire la îmbunătățirea eficienței muncii industriale.

Teoreticienii de frunte ai managementului științific din Statele Unite sunt oamenii de știință F.W. Taylor și G. Emerson, care au propus la începutul secolului XX. conceptele lor originale. În 1900, au fost publicate primele lor articole științifice, Emerson's Productivity as a Basis for Management and Wages (1902) și Taylor's Workshop Management (1901), care au marcat începutul unor noi teorii. Mai târziu, au apărut încă două dintre lucrările lor îndelungate, care au devenit fundamentale pentru teoreticienii managementului: Principiile și metodele de management științific ale lui Taylor (1911) și Cele douăsprezece principii ale productivității ale lui Emerson (1912). Abordarea lui Emerson asupra managementului a fost diferită de cea a lui Taylor în metodologie. El nu s-a străduit pentru o sistematizare strictă a ideilor, iar din întregul arsenal de management științific a folosit doar sisteme de sincronizare și recompensă. Taylor l-a criticat de mai multe ori pe Emerson pentru incompetență, crezând că el era interesat de profitul ei decât de afacerile reale.

Emerson se distinge prin viziunea sa inovatoare asupra filozofiei managementului, pe care a subliniat-o în cartea „Cele douăsprezece principii ale productivității”, publicată de două ori în rusă - în 1931 și 1992. Cele douăsprezece principii ale bunei gestionări Emerson sunt principiul contabilității exacte, rapide și complete; obiective stabilite cu precizie; bun simț; sfaturi competente; disciplina; tratamentul echitabil al personalului; expediere (pe căi ferate); norme si orare; normalizarea condițiilor de producție; raționalizarea operațiunilor; disponibilitatea instrucțiunilor standard pentru fiecare angajat al fabricii; recompense de performanță. Să comparăm prevederile specifice ale teoriilor lui Taylor și Emerson. Principalul punct al organizării producției este, desigur, creșterea productivității. Atât Emerson, cât și Taylor au atribuit rolul principal în acest proces inginerilor de inovare. Cu toate acestea, în cadrul sistemului Taylor, controlul ar fi trebuit să fie efectuat numai la nivel de bază, adică asupra lucrătorilor întreprinderii, în timp ce Emerson a propus introducerea inginerilor raționalizatori în personalul la toate nivelurile de management și producție, crezând că productivitatea depinde mai mult de organizarea corectă a locului de muncă. El credea că maiștrii din fabrici au prea multă putere, ceea ce a dus la anarhie și la perturbarea întregului sistem de management al producției. Emerson a considerat sarcina teoriei sale de a schimba tipul de organizare învechit atunci când afacerile sunt desfășurate de oameni de la „bază”. nivel de producție, și nu de către manageri profesioniști, atunci când managerul transferă întreaga responsabilitate pentru munca eficientă a fabricii asupra maiștrilor, iar aceștia, la rândul lor, asupra muncitorilor, Taylor folosește ca exemplu organizarea producției la oțelul , iar pentru Emerson, pe căile ferate. Conform teoriei lui G. Emerson, ar trebui să refuzăm să ia în considerare piramida managementului de sus în jos și să considerăm că subordonatul este o continuare și extindere a personalității șefului sau angajatorului.

De fapt, „șeful există doar pentru a face munca productivă a subordonatului, muncă care nu are nicio legătură cu extinderea personalităților de supraveghere.” subiectul producției. Dar dacă producția modernă este construită în așa fel încât principalul lucru în ea să fie echipamentul, iar principala datorie a lucrătorilor este să o întrețină, atunci de ce ar trebui construit managementul modern diferit? Potrivit lui Emerson, piramida de management ar trebui să fie construită de jos, iar atunci nimeni nu va putea comanda cu prezumție de sus: „Urcând pe scara administrativă, noi la fiecare treaptă suntem convinși că și această treaptă există nu pentru cei care stau deasupra. , dar pentru serviciul celor care lucrează mai jos.”

Deci, este necesar să construim piramida de management de jos, definind echipamentul ca fundație a acestei piramide. Fiecare nivel următor este creat pe o bază funcțională, scopul său este de a servi lucrătorilor subordonați. Mașinile și echipamentele, pe a căror întreținere se concentrează întreg managementul, nu există de la sine, ci de dragul satisfacerii nevoilor consumatorilor. Dacă Emerson, ca și Taylor, vorbește despre atașamentul funcțional al unei persoane, atunci el nu se referă la o persoană în sensul propriu, nu o persoană, ci un muncitor, adică un interpret cu un anumit rol social și profesional. Individul există de dragul echipamentului doar ca parte a mecanismului de producție, ca producător de produse materiale, dar echipamentul, la rândul său, există de dragul individului ca parte a organismului social, adică ca un consumator. Taylor, spre deosebire de Emerson, nu era înclinat să dea vina pe managementul fabricii pentru ineficiență. El a considerat ineficacitatea muncii industriale responsabilă pentru munca ineficientă, „mișto” a muncitorilor

Teoreticienii managementului științific erau conștienți de faptul că o persoană din cadrul ciclului de producție nu mai este o persoană, ci un muncitor, adică un individ funcțional. „În mod ideal, ar fi mai bine să te descurci cu totul fără o persoană, să o scoți din producție, ceea ce îl transformă într-o mașină de producție”, a remarcat Emerson.

Metodele de punere în aplicare a teoriilor științifice ale lui Taylor și Emerson sunt de interes pentru marile afaceri moderne. Fiecare dintre ei avea experiență practică în aplicarea postulatelor lor în practică. La Bethlehem Steel Company, Taylor a reușit să-și testeze teoria, iar în 1904-1907. a inovat pe calea ferată Santa Fe de către G. Emerson ca consultant profesionist de management. Taylor în cartea sa a descris munca întreprinderii suficient de detaliat, majoritatea ideilor sale în domeniul organizării managementului eficient au fost testate de însuși inginerul rațional, în timp ce Emerson a putut să-și testeze teoria doar parțial datorită dificultății de a introduce rațional. ingineri în toate etapele managementul producției... După cum însuși Emerson a descris lucrarea într-un interviu pentru The New York Times, „proprietarul căii ferate nu a crescut costurile noilor poziții, încercând să se limiteze la inovare doar la cel mai înalt nivel de conducere, având în vedere ierarhia din întreprindere la să fie o structură destul de eficientă, ceea ce nu aș putea spune.”

Fig 1. Abordări ale managementului bazate pe selecția școlilor de management

Sistemul de control al lui Taylor, dimpotrivă, a început destul de repede să câștige popularitate la începutul secolului al XX-lea, iar adepții săi îl folosesc în practică.

UGH. Taylor a creat o școală solidă de management științific. O întreagă galaxie de raționalizatori ai producției au contribuit la dezvoltarea gândirii manageriale și au oferit corporațiilor noi dezvoltări în domeniul managementului. Printre aceștia se numără și Henry Gantt (1861-1919), un apropiat al lui Taylor, care a fost angajat în cercetări în domeniul metodologiei plății bonusurilor și care a fost primul care a întocmit scheme de planificare și control al producției. Cărțile sale „Munca, salariile și veniturile” (1910), „Producția industrială” (1916) au devenit o piatră de hotar în dezvoltarea managementului științific. Lucrările lui Gant caracterizează recunoașterea rolului important al factorului uman în industrie și convingerea că muncitorului ar trebui să i se ofere posibilitatea de a găsi în munca sa nu doar o sursă de viață, ci și o conștientizare a sentimentului de satisfacție: „Totul ceea ce ne angajăm trebuie să fie în armonie cu natura umană...

Nu putem provoca oameni; trebuie să ghidăm dezvoltarea lor.” Potrivit lui G. Gant, epoca muncii forțate ar trebui să cedeze epocii cunoașterii, așa că politica viitorului este să se străduiască educarea oamenilor cu privire la strategii de beneficiu comun pentru toate părțile interesate. Pe măsură ce lucrătorii devin mai calificați și stăpânesc abilitățile de muncă, aceștia își asumă o responsabilitate mai mare, care este rezultatul vieții lor active, al interesului pentru muncă.

În cartea Organizarea muncii, Gantt a fost pionier în conceptul de responsabilitate socială afaceri, care au devenit dominante în secolul XX. Cursul raționamentului său este aproximativ următorul: societatea are nevoie de servicii și bunuri, indiferent de cine obține profitul din vânzările lor, deoarece însăși existența umanității depinde de aceasta. Între timp, oamenii de afaceri consideră lor scopul principal dobandirea profitului, uitand ca pentru cei din jur nu au alt temei de existenta, decat prezentarea serviciilor si bunurilor.

De aceea, afacerile trebuie să fie conștiente de responsabilitatea socială și să se dedice în primul rând slujirii societății. În caz contrar, societatea însăși poate încerca în cele din urmă să-și refuze serviciile pentru a acționa în conformitate cu interesele sale.

Soții Frank (1868-1924) și Lillian (1878-1972) Gilbreth au investigat în primul rând problemele muncii în procesul de producție, inclusiv posibilitatea creșterii producției prin reducerea efortului fizic al producției. Au publicat două cărți, The Study of Body Movement (1911) și The Psychology of Management (1916), care au subliniat importanța relației dintre managementul științific și rezultatele cercetării sociologice. De exemplu, F. Gilbreth a susținut introducerea pe scară largă a metodelor moderne de măsurare în management. Deci, pentru construcția de întreprinderi și birouri, a dezvoltat o tehnică de zidărie în care numărul de mișcări ale unui zidar a fost redus de la 18 la cinci, iar productivitatea muncii a crescut de la 120 la 350 de cărămizi puse într-o oră.

Fig. 2. Abordări de management

Această teorie a fost testată pentru prima dată în timpul construcției uneia dintre cele mai mari fabrici de transportoare ale lui G. Ford din Detroit. Datorită introducerii acestei metode, timpul de construcție a fost redus de patru ori: în loc de cei doi ani așteptați, uzina a fost gata în șase luni.

Gânduri apropiate de teoria lui Emerson au fost exprimate de inginerul american R. Robb, care a publicat Lectures on Organisation în 1910. El a scris că înțelepciunea convențională este că tipul ideal de organizare este de obicei asociat cu armata. Repartizarea soldaților către companii și regimente, îndatoririle clar articulate ale ofițerilor și puterile acestora, precum și disciplina strictă care le permite să execute ordinele în toate situațiile, toate acestea constituie modelul pe care trebuie să-l urmeze toate celelalte organizații civile.

Nu întâmplător au devenit populare expresii precum „armata industrială”, „căpitani de industrie” și altele. Într-adevăr, continuă Robb, organizația militară a contribuit foarte mult la activitățile altor tipuri de organizații cu exemplul ei de disciplină, reglementări clare, muncă eficientă, deoarece a fost adusă la viață de „nevoia de management rațional și de tratarea marilor mase de oameni”.

Totuși, mai târziu, a devenit și motivul greșelilor în crearea organizațiilor cu un plan diferit bazat pe principiile autodezvoltării și motivației interne, în care impunerea forțată a unei astfel de specificități a unei organizații militare precum comanda, superioritatea funcțiilor de control. asupra necesității de specializare a muncii și coordonarea diferitelor tipuri de activități, a condus la ineficiență economică și risipa de resurse.

2 Funcții de conducere în organizație

Eficacitatea multor organizații în domeniul producției nemateriale este adesea legată în mare măsură de problemele managementului - teoria și practica managementului științific. După cum știți, managementul este procesul de interconectare a unor funcții precum planificarea, organizarea, motivarea, controlul și două conexiuni - comunicarea și luarea deciziilor.

O parte integrantă a controlului mișcării este:

Stabilirea scopurilor înseamnă stabilirea de scopuri și obiective care determină mișcarea progresivă a echipei către implementarea lor efectivă;

Motivația sau stimularea caracterizează motivele acțiunilor oamenilor, care determină interesul acestora față de aspectele materiale și morale, dorința de a-și atinge scopurile;

Planificarea caracterului indicativ al acțiunii determină dezvoltarea activităților întreprinderilor pe baza analizei experienței acumulate și a estimărilor predictive ale perspectivelor. Presupune soluționarea întrebărilor despre care ar trebui să fie scopul organizației în perspectiva actuală, pe termen mediu și lung, cum ar trebui să realizeze membrii săi atingerea acestor obiective. metode eficienteși mijloace;

Organizarea este procesul de creare și punere în funcțiune regulată a unui astfel de mecanism economic la întreprinderi, care să le permită să construiască o structură cât mai eficient, să îndeplinească sarcini de înaltă calitate pentru producția și vânzarea de bunuri și servicii, pentru a satisface mai bine cererea cumpărătorilor. , pentru a primi și a crește profituri;

Reglementarea reprezintă procesul de implementare bazat pe analiza stării reale și a estimărilor predictive și planificate ale mișcării organizației către obiectivele stabilite cu identificarea abaterilor de la ținte, elaborarea și implementarea măsurilor bazate științific pentru a le atinge efectiv în limitele specificate. interval de timp;

Controlul este procesul de monitorizare sau urmărire a progresului colectivului unei întreprinderi, firme sau companii pentru a-și atinge obiectivele cu ajustări în timp util, după cum este necesar. În sistemul de management al pieței, există trei niveluri cunoscute de management și organizare managerială.

La cel mai înalt nivel, managerii sunt responsabili de organizație pe o bază științifică și tehnică progresivă și indicatori macroeconomici înalți ai dezvoltării producției sociale, marile sale segmente _ complexe intersectoriale și interregionale în concordanță cu interesele de realizare a obiectivelor strategice propuse de societate. La nivelul mediu de management al activităților ramurilor individuale ale regiunilor, conducătorii acestora organizează implementarea obiectivelor specificate de dezvoltare a țării în raport cu sarcinile și funcțiile specifice care le sunt atribuite, acționând ca un fel de legătură „tampon” între nivelul superior și cel inferior al managementului.

Activitățile acestora variază de la o organizație de tip regional sectorial la alta și depind în mare măsură de factori locali naturali - geografici, edoclimatici, socio- demografici, de producție și economici, organizatorici și manageriali și științifici - educaționali.

Practic - nivelul inferior de management, cel mai pe deplin asociat cu organizarea antreprenoriala - activitati comerciale pe principiile managementului, șefii de întreprinderi, firme și companii, prin șefii diviziilor interne din subordinea acestora, desfășoară producția de diverse bunuri și servicii.

1.3 Metode de luare a deciziilor în organizație

Toate metodele de luare a deciziilor manageriale pot fi grupate în trei grupe (Fig. 3).

Metode informale (euristice) de luare a deciziilor. Practica managerială arată că atunci când iau și implementează decizii, o anumită parte a managerilor utilizează metode informale care se bazează pe abilitățile analitice ale celor care iau decizii manageriale. Acesta este un set de tehnici și metode logice de alegere a deciziilor optime de către un manager printr-o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. În cea mai mare parte, metodele informale se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor este că sunt acceptați cu promptitudine, dezavantajul este că metodele informale nu garantează împotriva luării unor decizii eronate (ineficiente), deoarece intuiția poate uneori dezamăgi managerul.

Metode colective de discuție și luare a deciziilor. Punctul principal în procesul de lucru colectiv privind punerea în aplicare a deciziilor de management este determinarea cercului de persoane care participă la această procedură. Cel mai adesea, aceasta este o echipă temporară, care, de regulă, include atât lideri, cât și artiști.

<#"875296.files/image004.gif"> <#"875296.files/image005.jpg">

Fig 5. Structura organizatorică a companiei „StroyBel”

O atenție deosebită se acordă corespondenței nivelului de educație al angajaților și funcției pe care o dețin. Acest tip de control face posibilă creșterea eficienței și eficacității deciziilor luate, ceea ce, la rândul său, are un efect pozitiv asupra calității performanței sarcinilor atribuite și asupra funcționării fabricii auto în ansamblu.

În cursul activității sale, întreprinderea realizează costuri materiale și bănești pentru reproducerea simplă și extinsă a mijloacelor fixe și capital de lucru, producția și vânzarea produselor, dezvoltarea socială a echipelor acestora etc. Natura, componența și structura acestora depind de mulți factori: forma organizatorică și juridică a afacerii, apartenența la industrie, locul ocupat de o entitate economică pe piața de bunuri și capital. , politicile investiționale, financiare și contabile , precum și regulile și principiile de conduită ale entităților comerciale stabilite prin lege în sfera fiscală, credit, asigurări și fonduri. În acest sens, este imposibil să se împartă fără ambiguitate întregul complex complex de costuri angajate de o întreprindere în grupuri specifice. Prin urmare, este obișnuit să se clasifice costurile în direcții diferite.

Pe baza conținutului economic, costurile StroyBel LLC pot fi împărțite în trei grupe:

) costurile asociate cu realizarea unui profit;

) costuri care nu sunt asociate cu extragerea profitului;

) costuri obligatorii.

Prima grupă de costuri din această clasificare include costurile de deservire a procesului de producție, costurile de vânzare a produselor, producția de muncă, prestarea de servicii, investițiile. Compoziția acestor costuri poate fi împărțită în următoarele categorii:

Costuri materiale, inclusiv costul materiilor prime și materialelor, semifabricatelor și componentelor, combustibilului și energiei de toate tipurile, ambalajelor și materialelor de ambalare, piese de schimb, MBP, servicii de producție ale terților;

Costuri cu forța de muncă, reprezentând plăți în numerar și în natură către angajații întreprinderii pentru reproducerea normală a forței de muncă;

Cheltuieli generale, constând în costuri de administrare și management, chirii, amortizarea imobilizărilor necorporale, costuri de producție auxiliară etc.;

Investiții reprezentând investiții de capital atât în ​​scopul extinderii volumului producției proprii și al reînnoirii sale tehnice, al utilizării imobilizărilor necorporale, al creării de diverse fonduri și rezerve monetare destinate dezvoltării întreprinderii, cât și în vederea generării de venituri în domeniul financiar și financiar. pieţele de valori.

Costurile care nu sunt legate de realizarea unui profit includ cheltuielile de consum, sponsorizarea, costurile caritabile și umanitare. Acestea sunt plăți de stimulare către angajații întreprinderii, deduceri la asigurările nestatale și Fondul de pensii, privind dezvoltarea sferei sociale și culturale și a politicii. Aceste costuri sunt utilizate în scopuri publicitare ale întreprinderii, formează imaginea și reputația acesteia pentru a atrage cumpărători, investitori și forță de muncă.

Bazat scopul propus complexul de costuri al întreprinderii SRL "StroyBel" poate fi, de asemenea, împărțit în grupuri independente:

) costurile pentru formarea și reproducerea activelor de producție;

) costurile evenimentelor sociale și culturale;

) costuri de operare;

) costurile de producție și vânzarea produselor.

Costurile de formare și reproducere a activelor de producție asigură continuitatea producției și creează condiții pentru vânzarea produselor. Acestea sunt costurile de creare, reconstrucție, extindere și restaurare a mijloacelor fixe în scopuri de producție.

De asemenea, compania plătește pentru activități sociale și culturale care vizează îmbunătățirea calificărilor angajaților, formarea personalului, îmbunătățirea condițiilor sociale, culturale și de viață ale angajaților. Acestea includ, de asemenea, costurile de creare și reconstrucție a mijloacelor fixe în scopuri neproductive, întreținerea cluburilor, grădinițelor, taberelor de agrement și funcționarea instituțiilor medicale.

3 Deciziile de management ca principală componentă de management la StroyBel LLC

Întreprinderea StroyBel LLC se caracterizează printr-un tip de management autoritar cu semne de stil democratic. Vocea liderului este decisivă și singura. Subordonații sunt selectați cei care sunt mai ușor de gestionat, sau din cauza lor trăsături de personalitate... Mulți angajați au dreptul să părăsească locul de muncă mai devreme dacă și-au făcut volumul de muncă (de exemplu, contabil, director de achiziții). Managerul salută manifestarea inițiativei și manifestările creative care se referă la procesul de producție. Întreprinderea nu efectuează frecvente stocuri rigide cu penalități ulterioare. În multe privințe, relațiile sunt construite pe încrederea în angajați.

Compania monitorizează în mod clar utilizarea metodelor economice și socio-psihologice de management. Metodele de management economic sunt înțelese ca un ansamblu de metode de influențare a intereselor economice (materiale) ale obiectului conducerii (salariatului). Aceste metode din StroyBel LLC au următoarele caracteristici:

Interesul material acţionează ca un factor motivaţional;

Natura indirectă a impactului (acţionează printr-un sistem de restricţii şi stimulente);

Strategic prin natura sa.

În ceea ce privește metodele socio-psihologice, acestea sunt prezentate sub următoarele forme:

Socio-economice (raționarea forței de muncă, cerința respectării măsurilor de siguranță, stabilirea standardelor de productivitate, repartizarea oamenilor în funcție de intensitatea muncii, garantarea unui salariu minim, creșterea productivității prin introducerea de noi tehnologii) ;

Socio-politice (egalitatea tuturor, indiferent de apartenența la partid, de predilecții politice);

Social și personal (identificarea liderilor informali în echipe, identificarea lucrătorilor capabili care pot ocupa poziții de conducere în viitor și organizarea dezvoltării abilităților lor manageriale);

Socio-demografice (formarea structurii echipelor, acordarea concediului pentru creșterea copilului);

Socio-culturale (organizarea de recreere a persoanelor din case de odihnă, dispensare, în complexe sportive).

În 2008, compania s-a confruntat cu nevoia de a îmbunătăți eficiența muncii. Pentru a crește profitul primit de întreprindere, este necesar să se reducă costul de producție al întreprinderii, adică să se introducă un control eficient asupra costurilor. Primul pas pe această cale a fost crearea unui sistem pentru obținerea promptă, precisă și informaţii de încredere asupra activitatilor intreprinderii - sisteme de raportare manageriala.

Dezvoltarea constantă a proceselor economice obligă compania să se adapteze rapid la condițiile mediului extern prin adoptarea unor decizii de management eficiente și adecvate. Planificarea întreprinderii depinde de detaliul și promptitudinea furnizării de informații personalului de conducere. În aceste scopuri, cea mai eficientă soluție este introducerea contabilității de gestiune ca element principal al managementului strategic al întreprinderii.

Fără a ține cont de studiul insuficient al problemei raportării manageriale, o serie de autori (S.A. Zubareva, T.P. Karpova, Ya.V. Sokolov, A.D. Sheremet, N.G. Chumachenko) au acordat totuși atenție problemei informațiilor și raportării managementului clasificării, în plus, în ultimii ani, oamenii de știință domestici VI Bachinsky, V.Yu. Larikov, O.V. Tsibulko și alții

Prin urmare, scopul studiului este de a lua în considerare principiile de bază, sarcinile și avantajele întocmirii acestui tip de raportare în întreprinderi, precum și determinarea impactului acestuia asupra procesului decizional strategic. Contabilitatea de gestiune este o bază de informații importantă care reflectă starea actuală a tuturor proceselor din întreprindere. Este conceput la momentul potrivit pentru a oferi informații operaționale cu privire la fiecare dintre domeniile contabile pentru analiză și prognoză. Evaluarea stării curente a întreprinderii se bazează pe analiza raportării financiare și de management. Este important aici să acordăm atenție diferențelor dintre aceste două tipuri de raportare și informațiile pe care le oferă. Situațiile financiare ale întreprinderii sunt un element obligatoriu al contabilității și oferă o idee generală a activității economice a entității. Principalul dezavantaj al unei astfel de raportări este că conține date învechite și vă permite să analizați doar evenimentele trecute. Utilizarea acestui tip de date este ineficientă în prognoza și luarea deciziilor strategice

Principala diferență dintre raportarea managementului și raportarea financiară este nivelul ridicat de detaliu al acestuia. O astfel de raportare poate furniza în orice moment date despre domeniul de interes personalului întreprinderii, ceea ce, la rândul său, ajută la luarea rapidă a deciziilor. În plus, o astfel de raportare este capabilă să furnizeze date predictive, care, la rândul lor, oferă o bază solidă pentru planificarea activităților organizației. Un alt avantaj al raportării de gestiune este natura sa arbitrară, adică compania dezvoltă independent forma și lista indicatorilor în funcție de specificul activității. Este important de reținut că utilizarea contabilității de gestiune la întreprinderile ucrainene este opțională și, prin urmare, , momentan, acest tip de contabilitate nu este utilizat pe scară largă. De asemenea, trebuie menționat că bazele metodologice pentru formarea contabilității și raportării la întreprinderi sunt arbitrare și sunt dezvoltate de întreprindere în mod independent. Pe baza acestui fapt, este important să se determine principalele componente ale raportării.

Pentru formarea corectă a raportării, este important să se sublinieze principiile de bază pe care se bazează metodologia de întocmire a acesteia. Aceste principii includ următoarele:

Direcționarea, în conformitate cu care informațiile de raportare ar trebui furnizate acelor manageri care sunt autorizați să ia decizii în domeniile relevante de activitate;

Fiabilitatea, conform căreia informațiile trebuie confirmate de documentele primare și interne relevante;

Reflecție completă, conform căreia informațiile ar trebui să conțină întregul set de indicatori necesari pentru luarea unei decizii specifice la un anumit sit; - frecvența după care informațiile ar trebui furnizate în momentul în care sunt necesare;

Promptitudine, care constă în faptul că informațiile furnizate în raportare ar trebui să fie înaintea oricăror decizii;

Specificitatea, adică raportul trebuie să conțină doar informațiile necesare într-o anumită perioadă de timp;

Variabilitatea în conformitate cu care raportarea trebuie să conțină mai multe opțiuni pentru desfășurarea evenimentelor care pot afecta decizia;

Utilitate. Costurile de asamblare, raportare nu trebuie să depășească efectul utilizării acestuia.

Psihologia unei persoane care trebuie să țină cont de caracteristicile și nivelul de pregătire al utilizatorilor unei astfel de raportări.

Crearea formularelor de raportare a managementului, în primul rând, depinde de un studiu detaliat al sarcinilor care sunt rezolvate de personalul de conducere la diferite niveluri de management.

Principalele sarcini ale raportării manageriale includ următoarele:

Sistematizarea acreditărilor pentru luarea deciziilor de management;

Determinarea profitului așteptat dintr-un anumit eveniment economic; evaluarea influenței diverșilor factori asupra rezultatelor finale ale întreprinderii;

Realizarea unei prognoze a rentabilității lansării de noi tipuri de produse; realizarea unei prognoze a stării financiare a companiei pentru viitor;

Evaluarea financiară a opțiunilor de dezvoltare a întreprinderii;

Controlul asupra proceselor de afaceri ale întreprinderii;

Identificarea în timp util a cauzelor deficiențelor în muncă pentru a preveni pierderile de producție etc.

Pentru o utilizare convenabilă și eficientă, este important să se elaboreze o clasificare generală a raportării manageriale cu posibilitatea detalierii acesteia în funcție de nevoile unei anumite întreprinderi.

Utilizarea raportării manageriale la întreprindere va permite managerilor organizației să îndeplinească următoarele funcții: să sintetizeze rezultatele intermediare pentru toate domeniile întreprinderii; analiza eficienta intreprinderii in conditiile actuale; monitorizează constant dezvoltarea întreprinderii

Rezumând al doilea capitol: pe baza studiului, putem concluziona că, în stadiul actual de dezvoltare, contabilitatea de gestiune este utilizată de întreprinderile mari care nu se pot descurca fără planificarea operațională și previziunea activităților lor. Datele acestui tip de contabilitate reprezintă o bază de informații importantă pentru luarea deciziilor strategice. Utilizarea raportării manageriale ajută la răspunsul rapid la schimbările din mediul extern și contribuie la adaptarea rapidă a întreprinderii în fața schimbărilor economice.

Principala caracteristică și avantajul utilizării raportării manageriale în întreprinderi este caracterul său individual, care ajută la caracterizarea întreprinderii pe baza specificațiilor sale. Pe baza acestui fapt, trebuie remarcat faptul că utilizarea raportării manageriale este un instrument important în modelarea direcției de dezvoltare ulterioară a întreprinderilor.

Capitolul 3. Eficacitatea metodelor decizionale în organizație și măsuri de îmbunătățire a acestora

1 Evaluarea eficacității metodelor de luare a deciziilor de management ale SRL „StroyBel”

Existența problemei suportului psihologic pentru activitățile de management ale StroyBel SRL impune organizarea unor cercetări empirice care vizează identificarea determinanților psihologici ai eficienței manageriale. Istoria de aproape o sută cincizeci de ani a cercetării științifice a activității de management este căutarea unui răspuns la întrebarea factorilor muncii eficiente a organizațiilor. Dacă în acest timp a fost posibilă completarea conceptelor de „eficiență organizațională” sau „eficiență a managementului” cu conținut specific, atunci a fost posibilă elaborarea unei clasificări a factorilor care determină o astfel de eficiență doar în termeni generali. De exemplu, dintre factorii legați de „caracteristicile liderului” grupului (existând alături de „caracteristicile scopurilor și obiectivelor”, „mediul extern”, „conținutul culturii organizaționale” etc.), se remarcă stilul de conducere. .

Cu toate acestea, varietatea modelelor de stiluri de conducere și inconsecvența datelor despre care liderul poate atinge obiectivele împreună cu grupul a condus la concluzia general acceptată despre eficiența managerilor cu un model situațional al activității de management. În orice concept sau model de stil de activitate managerială, în primul rând, este indicată necesitatea analizării trăsăturilor procesului decizional în determinarea stilului individual al liderului.

S-ar părea evident că, dacă vorbim de o contribuție semnificativă a eficacității deciziilor manageriale la succesul tuturor activităților manageriale, atunci este suficient să înțelegem ce caracteristici psihologice determină procesul decizional și să le diagnosticăm pentru a prezice consistența profesională. a unui manager. Cu toate acestea, această abordare se dovedește a fi o fundătură din cel puțin două motive. În primul rând, inteligența academică practic nu se corelează cu succesul managerial. Legătura dintre ele este de natură cvasiperiodică complexă.

Analiza univariată a indicilor de varianță ne permite să afirmăm că reflecția este un factor determinant în implementarea cu succes a deciziilor manageriale ale StroyBel LLC. Acest lucru se datorează faptului că reflecția este un fel de proces „end-to-end” care pătrunde și determină activitățile de management în ansamblu. Reflexivitatea liderului este unul dintre principalii factori ai eficacității activităților de management, deoarece acest proces stă la baza relațiilor interpersonale și a eficacității oricărei interacțiuni de contact, în special influența intenționată a unui subiect asupra altuia în realizarea organizațională. obiective. În consecință, reflecția ar trebui să stea la baza competențelor profesionale care stau la baza implementării efective a deciziilor de management.

Compararea atitudinii față de reflecție ca abilitate metacognitivă (psihologia generală) și ca proprietate care determină reacțiile comportamentale umane (secțiuni aplicate de psihologie) arată o anumită inconsecvență în aprecierile acestei caracteristici. Atât nivelul teoretic al cercetării, cât și cel empiric demonstrează că reflexivitatea este asociată cu parametri procedurali și eficienți ai activității manageriale. Cu toate acestea, este necesar să se clarifice care va fi nivelul optim de exprimare a reflexivității în rândul managerilor care implementează cu succes functii profesionale, și având în vedere prezența în multe tipuri de activități a tandemului „lider – deputat”, se impune clarificarea indicatorului reflexivității totale ca o posibilă constantă, evidențierea contribuției la această constantă a persoanei dominante și subdominante și repartizarea rolurilor. și funcționează între ele, în funcție de măsura individuală a severității reflecției.

Pe parcursul studiului a fost relevată o corelație directă între eficiența luării deciziilor manageriale și parametrul realismului (componenta „adaptabilitate” a chestionarului Bar-On). Natura cauzală certă a acestei relații a fost confirmată de rezultatele analizei univariate a varianței. Această scară a chestionarului diagnostichează capacitatea unei persoane de a adapta sentimentele, gândurile și comportamentul la condiții și situații în schimbare, precum și de a gestiona aceste schimbări ("realism", "flexibilitate", "rezolvarea problemelor").

Pentru a lua o decizie eficientă, șeful StroyBel LLC trebuie să recunoască și să navigheze bine situația. Managerii tind să facă o evaluare precisă a situației curente, care include căutarea unor dovezi obiective pentru a valida sentimentele, percepțiile și gândurile.

În acest caz, se pune accent pe pragmatism, obiectivitate și adecvarea percepției, de asemenea, este important să se stabilească autenticitatea gândurilor și ideilor. Un aspect important al acestui factor este capacitatea de a se concentra asupra capacității de a face față situațiilor emergente.

În urma cercetărilor empirice, s-a constatat că

Reflexivitatea ridicată ca caracteristică personală determină în primul rând succesul implementării unor astfel de etape ale deciziilor manageriale precum recunoașterea unei situații problematice, cântărirea alternativelor, organizarea implementării unei soluții, formarea unei baze subiective pentru decizii;

Nivelul de expresivitate al realismului este cel mai important indicator al inteligenței emoționale în situația luării unei decizii manageriale și determină atât trăsăturile procedurale ale acesteia din urmă, cât și eficacitatea acesteia.

2 Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor de management în organizație

Fiecare lider trebuie să monitorizeze progresul multor decizii de management la diferite niveluri de management. Prin urmare, este important să alegeți formele de control. Un manager de nivel superior ar trebui să poată alege o serie de criterii de generalizare principale, cu ajutorul cărora el, fără a cheltui mult timp și efort, va putea evalua cu un grad suficient de acuratețe gradul de implementare a unui decizie managerială. Dacă managerul încearcă să controleze progresul muncii, adâncind în toate detaliile, în toate lucrurile mărunte, el va fi copleșit de informații, printre care este dificil să o găsești pe cea principală.

Controlul bine organizat este un feedback, fără de care procesul de management este de neconceput. Prin urmare, în birourile de conducere ale Stroybel LLC, este necesar să se înceapă crearea unor divizii organizatorice și analitice speciale, una dintre funcțiile cărora este de a monitoriza implementarea deciziilor, ordinelor, rezoluțiilor, comenzilor. De asemenea, în procesul activităților de management, conducerea Stroybel LLC trebuie să acorde atenție următoarelor puncte:

) stabilirea unor standarde și reglementări pentru influențarea angajaților, care vor avea un efect pozitiv asupra formării comportamentului organizațional al salariaților;

) este necesară eficientizarea raportării care caracterizează soldurile din depozit. După cum s-a descoperit, contabilitatea depozitului nu este întotdeauna la timp și de încredere din acest motiv. Există și apariția postului de depozitar, care ar fi direct responsabil de piesele din depozit. Acesta ar putea fi rezultatul unui control mai detaliat asupra mișcării pieselor, precum și al analizei mișcării materialelor în orice perioadă de timp. Și, în consecință, dezvoltarea logisticii;

) instruiri periodice și discuții despre noi metode de lucru ar oferi o oportunitate de formare și dezvoltare profesională a angajaților.

În procesul de implementare a deciziei adoptate pot apărea schimbări bruște ale situației, cauzate de motive externe, erori relevate, greșeli de calcul atât în ​​decizia în sine, cât și în organizarea implementării acesteia. În aceste cazuri, este nevoie fie de modificarea deciziei adoptate (din punct de vedere al timpului, al executorilor, al conținutului unor sarcini), fie să se ia o nouă decizie.

Prin urmare, în procesul de luare și implementare a deciziilor la Stroybel LLC trebuie avută în vedere procedura de efectuare a modificărilor necesare. Acest lucru se aplică mai ales deciziilor care se iau în condiții de incertitudine, ceea ce este foarte tipic pentru activitățile organelor și departamentelor pentru situații de urgență. Nu întotdeauna necesitatea de a ajusta cursul implementării deciziei este asociată cu deteriorarea situației. În timpul implementării soluției, se pot deschide noi oportunități care vor duce la rezultate mai bune.

Implementarea soluției, indiferent de rezultate, ar trebui să se încheie întotdeauna cu un rezumat. Când rezumați, ar trebui să analizați toate etapele de lucru privind punerea în aplicare a deciziei, toate succesele, greșelile, eșecurile. Rezumatul oferă informații despre atingerea obiectivelor stabilite de companie, respectarea termenelor stabilite, atingerea rezultatelor planificate și secundare, activitățile executanților etc.

Însumarea obligatorie a rezultatelor punerii în aplicare a deciziei are o mare valoare educativă. Colectivele și interpreții direcți ar trebui să știe ce rezultate au obținut, cum au lucrat, care este evaluarea socială, economică și politică a muncii lor. Din punct de vedere al managementului, însumând rezultatele implementării unei soluții este studiul realizărilor și greșelilor, dobândirea sau îmbunătățirea experienței în rezolvarea de situații și probleme similare, dobândirea de experiență în utilizarea unor noi metode.

Concluzie

La formarea tipului de sistem informatic corporativ se folosesc urmatoarele concepte: sisteme bazate pe documente, sisteme bazate pe telecomunicatii, sisteme bazate pe modele, sisteme bazate pe date, sisteme bazate pe cunostinte. Primele au fost sistemele informaționale bazate pe documente, care pot fi considerate destul de firești, prin urmare, deciziile de management sunt direct legate de procesele de documentare: se fac pe baza analizei documentelor și sunt întocmite sub formă de documente hârtie sau electronice. Trebuie subliniat faptul că conceptul de documentare este un concept formal, slab legat de aspectul de fond al deciziilor luate. În opinia noastră, această împrejurare, pe de o parte, reduce valoarea unei astfel de abordări a raționalizării managementului întreprinderii, iar pe de altă parte, datorită formalismului său, conceptul de documentare poate fi atribuit unor concepte universale, de bază, pe de altă parte. pe baza căreia este posibilă dezvoltarea ulterioară a metodelor şi mijloacelor de sprijin.eficacitatea deciziilor de management.

În formarea unui sistem informațional bazat pe telecomunicații, acesta este, într-un sens, opusul versiunii anterioare. Asigurarea interacțiunii factorilor de decizie (DM), ca sarcină independentă, practic nu conține aspectele organizatorice ale acestei interacțiuni, adică problemele de repartizare a puterilor, responsabilitatea, interacțiunea dintre diviziile structurale și angajații individuali etc., condiții. a deciziilor de management este în raport cu conceptul de telecomunicații o sarcină de nivel superior, iar acest concept în sine este inclus ca una dintre secțiunile din proiectul sistemului informațional.

Construirea unui sistem bazat pe model presupune susținerea deciziilor de management folosind decizii statistice, de echilibrare și optimizare folosind diverse pachete software. Datele inițiale determină algoritmul decizional în aceeași măsură cu preferințele decidentului (DM). Astfel, întreaga varietate de modele și metode normative și descriptive de luare a deciziilor se dovedește a fi secundară în raport cu sistemele de date. După cum știți, prelucrarea on-line a datelor de informații solicitate nu este doar una dintre cele mai dificile sarcini ale sistemului de suport decizional de management, ci și foarte semnificativă. Datorită acestei circumstanțe, sistemele bazate pe date la construirea unui sistem informațional corporativ și a unui sistem de management al întreprinderii au găsit o aplicație practică largă, deoarece un set de modele ca componentă a unui sistem informațional și un set de fluxuri de documente într-o întreprindere pot fi descrise prin intermediul unui anumit set de baze de date care au o corespondență evidentă cu decizia și acceptarea sarcinilor practice de management

Desigur, orice decizie are un dezavantaj - este responsabilitatea adoptării și implementării ulterioare a acesteia. Acest factor, în opinia mea, este de bază în luarea unei decizii de management operațional, deoarece îl împinge pe manager, forțându-l astfel să determine rațional și rapid posibile criterii de selecție într-o situație dată și, mai ales, prioritatea în luarea unei decizii ar trebui să să fie întotdeauna organizația însăși. Orice decizie de management trebuie să fie specifică, semnificativă, rațională și în același timp eficientă și de înaltă calitate. În plus, trebuie să respecte și să se bazeze pe deplin pe baza de resurse alocată acestuia.

La StroyBel LLC există o interacțiune clară a stilurilor de management autoritar și democratic. Acest lucru realizează suficient nivel inalt calitatea muncii și a serviciilor pentru clienți.

Luarea deciziilor de management este un factor foarte important în activitățile oricărei companii moderne. Prosperitatea economică a companiei este cu greu posibilă fără luarea corectă a deciziilor manageriale și un management eficient. Există multe metode diferite de a lua decizii de management. Cele mai dezvoltate metode de luare a deciziilor la StroyBel LLC sunt metodele economice și metodele socio-psihologice. Aplicarea acestor metode a permis companiei să lucreze eficient și să facă profit.

Fără îndoială, abordarea situațională joacă un rol de bază în procesul de luare și execuție ulterioară a unei decizii manageriale. Oricum, in orice situatie, orice decizie manageriala trebuie sa contina un anumit set de calitati si proprietati care o caracterizeaza. Stabilitatea, reziliența, pe de o parte, și prevenirea posibilelor amenințări, pe de altă parte, sunt calitățile și proprietățile pe care ar trebui să le conțină o decizie managerială rațională și de înaltă calitate.

Una dintre direcțiile promițătoare pentru crearea modelelor decizionale care să permită utilizarea informațiilor semnificative despre situații specifice și reflectarea dinamicii reale a proceselor de funcționare a sistemului de producție este metoda managementului situațional.

Managementul în această metodă se bazează pe situațiile care apar în procesul de funcționare și pe deciziile corespunzătoare acestora. Să luăm în considerare principiile de bază care stau la baza metodei. Primul se bazează pe posibilitatea clasificării situațiilor pentru o clasă largă de sisteme mari. Experții au stabilit că la fiecare nivel de control, numărul de situații posibile este nemăsurat mai mare decât numărul de soluții admisibile. Cu alte cuvinte, problema deciziei poate fi formulată ca problema găsirii unei partiții a unui set de situații în clase și subclase. În același timp, fiecărei clase îi corespunde o soluție individuală care este optimă din punctul de vedere al criteriului de funcționare a unui obiect dat. Astfel, în prezența unei astfel de partiții, căutarea unei soluții într-o situație specifică corespunde căutării unei clase și atribuirii unei soluții de control corespunzătoare acesteia. Al doilea principiu se bazează pe ideea de a descrie un obiect care facilitează formalizarea problemei gestionării acestuia. Al treilea principiu presupune dezvoltarea unui model al unui obiect bazat pe pregătirea în luarea deciziilor, realizată fie de un expert, fie pe baza experienței în rezolvarea problemelor de control.

În acest caz, antrenamentul constă în formarea unui model obiect, iar apoi a unui model decizional. Analiza literaturii speciale a arătat că un număr semnificativ de sisteme de management situațional au fost dezvoltate și implementate.

Pe baza tuturor celor de mai sus, putem spune că tema lucrării a fost dezvăluită, iar sarcinile stabilite înainte de scrierea lucrării au fost finalizate cu succes.

Lista literaturii folosite

1. Abramov A.V. Fundamentele managementului administrativ // Calculator în contabilitate și audit. - 2012. -Nr 2. -S. 20-24.

Baymurzin L.Ya. Economia administrativă. - M .: FINANȚE și statistică, - 2011- 450s.

Baranova N.M. Câteva scenarii pentru dezvoltarea economiei administrative a Rusiei // Interese naționale: priorități și securitate. -2013.- Nr 10.- S. 30-38.

Blaug, M. Gândirea economică în retrospectivă / M. Blaug. - M .: Academia de Economie Națională sub Guvernul Federației Ruse, 2014. - 687 p.

Bogunov, L.A. Gândirea economică modernă: noi tehnologii: monografie / L.A. Bogunov. - Petropavlovsk: Institutul Militar al Trupelor Interne al Ministerului Afacerilor Interne al Republicii Kazahstan, 2011. - 115 p.

Bogunov, L.A. Gândirea economică administrativă ca caracteristică a competențelor subiectului de management (manager) / L.A. Bogunov // Management în Rusia și în străinătate. - 2015. - Nr 1. - S. 126-131.

Valishin A.E. Fundamentele managementului administrativ // Buletinul Comitetului Fiscal de Stat al Republicii Belarus. - 2012. - Nr. 6. - S.54-55.

Dmitrov R.P. Stat și economie Minsk: PKF „Cont”, - 2013. - P.150.

Egorov A.V. Economia statului rus - Minsk: PKF „Cont”, - 2011. - P.310.

Erofeev K.A. Dezvoltarea economică a Rusiei moderne. // Buletinul Companiei Petroliere de Stat a Republicii Bashkortostan. - 2012. - Nr. 16. - S. 5-15.

Kalyabina T.K Stat și viață. Compania Petrolieră de Stat a Republicii Bashkortostan. - 2013. - Nr. 16. - S.50-55

Kuznetsov S.F. Principalele tendințe în dezvoltarea școlii administrative de management // Buletinul Academiei. -2011. -№ 3. - S. 9-12.

Kreiner, S. Biblioteca de lucrări alese despre afaceri. Cărți care au făcut management / S. Kreiner. - M .: CJSC „Olymp-Business”, 2015. - 368 p.

Litvinov A.B. Eficiența administrației de stat // Buletinul Comitetului Fiscal de Stat al Republicii Bashkortostan. - 2012. - Nr. 6. - S.54-55

Maklakov A.G. Economie // Buletinul Comitetului Fiscal de Stat al Republicii Belarus. - 2011. - Nr. 1. - P.7-15

N.V.Markosov Managementul organizatiei // FINANCE. - 2013. -Nr 18 С.4-8

Fayol, A. Management general și industrial / A. Fayol. - M .: Controlling, 2012 .-- 111 p.

Fayol, A. Managementul este știință și artă / A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford: comp. G.L. Podvoisky. - M .: Republica, 2012 .-- 351 p.

Shchukin V.A. Esența economică a managementului // Calculatorul în contabilitate și audit. - 2012. -Nr 1. -C. 10-24.

Yakovlev A.A. Economia Rusiei. // FINANȚE. - 2012. -Nr 8 С.40-42

Deciziile de management în organizație: concept și esență

În cursul activității organizației, apar întotdeauna o serie de probleme care trebuie abordate. Organele de conducere sunt implicate în luarea deciziilor.

Definiția 1

Luarea unei decizii nu este ușoară, necesită anumite abilități, experiență și cunoștințe din partea șefului organizației. Se crede că procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai responsabile din organizație, deoarece de el depinde eficiența întreprinderii.

Fiecare persoană ia mai multe decizii în timpul zilei, de unde să bea cafeaua la prânz, în ce țară să meargă să se odihnească. Dar există o diferență semnificativă între deciziile convenționale și cele manageriale.

Un manager, ca orice altă persoană, ia multe decizii pe zi, personale și de serviciu, astfel încât deciziile de management al muncii sunt responsabilitate, risc și muncă.

Calitatea deciziei luate determină în mare măsură cursul activităților organizației, deciziile corecte - dezvoltarea întreprinderii, deciziile greșite - încetinesc și înrăutățesc activitatea întreprinderii.

Etapele luării deciziilor de management

Procesul de luare a unei decizii manageriale include mai multe etape:

• definirea scopului;
• luarea în considerare a problemei;
• calculul și justificarea unei anumite decizii și analiza consecințelor posibile;
• studiul mai multor variante de rezolvare a problemei;
• alegerea unei soluții adecvate la problemă;
• luarea deciziilor de management;
• anunţarea hotărârii executorilor;
• controlul asupra punerii în aplicare a deciziei.

Exemple de decizii de management

Exemplul 1

În ultimii trei ani, organizația a observat o tendință negativă de scădere a profiturilor. Analiștii susțin că acest lucru se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, produsul de pe piață își pierde competitivitatea, costurile cresc și este nevoie de concedierea unei părți din personal pentru a reduce costurile companiei.

In aceasta situatie:

• Scopul deciziei este de a crește profitul întreprinderii.
• Problema este tendința negativă de scădere a marjelor de profit pe parcursul a trei ani.

Motivul pentru decizia analiștilor este că, dacă o parte din personal este concediat, atunci profiturile se vor recupera din cauza reducerilor de costuri. De asemenea, șeful companiei ar trebui să înțeleagă că, dacă un produs își pierde competitivitatea pe piață, atunci în viitor profitul din vânzarea unui astfel de produs va scădea și nu numai o parte din personal va trebui concediată, ci , eventual, majoritatea personalului, iar problema nu va dispărea.

Alte opțiuni pentru rezolvarea problemei sunt efectuarea unei cercetări de marketing privind de ce produsul își pierde proprietățile competitive, de ce scad vânzările, ce este în neregulă cu produsul, ce vrea consumatorul să vadă din produs. Răspunsul la aceste întrebări va permite liderului să găsească modalitatea corectă de a rezolva rădăcina problemei, evitând concedierile în masă.

Luarea deciziilor - să aloce fonduri din profitul întreprinderii pentru cercetări de marketing, să nu concediezi personal, să cauți esența problemei în altceva, să reorientezi producția pentru a produce un produs solicitat pe piață care poate satisface

Introducere: ……………………………………………………… ...................... 3 Capitolul 1 „Teoretic elementele de bază ale luării deciziilor de management „…… ..6

1.1. Procesul de luare a deciziilor de management. Etape și

principii.

1.2. Suport normativ al sistemului de reglementare

decizii de management

Capitolul 2 „Deciziile de management ca bază pentru durabilitate

funcţionarea şi dezvoltarea „………………………………………… .16

2.1. Forme și tipuri de decizii de management

2.2. Utilizarea practică a adoptării tehnologiei

decizia conducerii pe exemplul SRL „Akantit”

Capitolul 3 „Analiza deciziilor managementului în contextul volatilității” ... ..24

3.1. Probleme apărute în adoptarea managementului

solutii in fata volatilitatii

3.2. Rolul liderului în procesul de realizare a managementului

Concluzie …………………………………………………………………… 33

Lista surselor ……………………………………………………… ... 36

Glosar ………………………………………………………………… ... 38

Anexa ………………………………………………………… .... 39 - 47

Introducere

.Relevanța cercetării:

Schimbările care au avut loc în economia rusă în ultimii ani au scos la iveală o serie de probleme controversate și de actualitate de natură teoretică și aplicată. Ele sunt esențiale pentru funcționarea și dezvoltarea durabilă a economiei. Problemele prioritare includ chestiuni de teorie, metodologie și practică a luării deciziilor manageriale în condiții de risc și incertitudine.

Elaborarea științifică a problemei:

Probleme de luare a deciziilor în momente diferite; dezvoltarea de idei pentru un proces eficient de luare a deciziilor de management; Rolul deciziilor manageriale în activitățile unei organizații în condiții de risc și incertitudine a fost dedicat cercetării fundamentale de către oamenii de știință autohtoni și străini: J. Keynes, V.P. Afanasyev, Y. Germeier, L.G. Evlanov, K. Marx, A.V. Nelson, L. Plunkett, D. Alain, J. Anderson, P. Barry, V.A. Voznesensky etc.

Baza teoretică a lucrării:

Conceptul fundamental prezentat în lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini, software-ul și evoluțiile prognozate ale oamenilor de știință de frunte, autorităților guvernamentale și administrației, decretele prezidențiale și rezoluțiile guvernului rus, actele legislative, directive și normative servesc.

Semnificația practică a lucrării:

Constă în faptul că concluziile teoretice, metodele propuse și recomandările practice pot fi utilizate de structurile antreprenoriale la luarea deciziilor de management în condiții de risc și incertitudine, indiferent de forma de proprietate, direcția producției și locație.

Obiectul de studiu:

Societate cu răspundere limitată „Akantit”.

Subiect de studiu:

Deciziile managementului la întreprindere, metodele și formele de adoptare a acestora în condiții de risc și incertitudine.

Scopul studiului:

Dezvăluirea esenței formei de luare a deciziilor manageriale, a procesului și a procedurii de adoptare a acestora în condiții de risc și incertitudine, permițând asigurarea funcționării durabile a structurilor de afaceri.

Obiectivele cercetării:

Să dezvăluie esența, conținutul și structura luării deciziilor manageriale;

Explorați specificul esenței riscului și incertitudinii;

Luați în considerare exemplul SRL „Akantit” forma și etapele de luare a deciziilor.

Cadrul legal și de reglementare al lucrării este alcătuit din:

Constituția Federației Ruse, legile federale, decretele Președintelui Federației Ruse, decretele Guvernului Federației Ruse, reglementările Serviciului Fiscal de Stat al Federației Ruse.

Sursa de bază a studiului este:

Literatură educațională de bază, lucrări teoretice fundamentale, rezultatele cercetărilor practice ale autorilor autohtoni și străini, articole și recenzii în publicații de specialitate și periodice.

Baza teoretică și metodologică a lucrării este formată din:

Teorii și concepte moderne de management al personalului de către autori interni și străini; o abordare sistematică a conceptului de „management”. Studiu profund al problemelor de proiectare a deciziilor de management la toate nivelurile sale.

Baza de cercetare empirica:

Materiale ale Comitetului de Stat de Statistică al Federației Ruse, ministere ale Federației Ruse, organisme regionale și instituții de management, date operaționale, documente.

Metodă de cercetare:

Analiza manualelor și a site-urilor de internet.

Capitolul 1 „Fundamentele teoretice ale adoptării managementului

soluții”.

1.1 Procesul de luare a deciziilor de management. Etape și principii.

Știința mondială și domestică în secolul al XX-lea. a fost dezvoltată o nouă zonă de cunoaștere - teoria luării deciziilor. A apărut în rezolvarea sarcinilor militare-strategice, s-a extins în zona managementului economic. Astăzi există o bază științifică pentru luarea deciziilor de management al calității.

Considerând organizația ca instrument de management, mulți specialiști în teoria managementului, începând cu M. Weber, își asociază direct activitățile în primul rând cu pregătirea și implementarea deciziilor de management. Eficacitatea managementului se datorează în mare măsură calității unor astfel de decizii.

Prin ele se refractează scopurile, interesele, conexiunile și normele. Ciclul complet al activităților de management este prezentat sub forma a două elemente de management: pregătirea și implementarea deciziilor de management. De aceea deciziile sunt elementul central al managementului si organizarii, ele sunt rezultatul unei activitati manageriale specifice a unui manager.

Interesul sociologilor pentru această problemă se datorează faptului că deciziile fixează întregul ansamblu de relații care apar în procesul activității de muncă și managementului organizației.

Dezvoltare și luare a deciziilor Este un proces creativ în activitățile managerilor de orice nivel, inclusiv:

Dezvoltare și stabilire a obiectivelor

Studierea problemei pe baza informațiilor primite

Selectarea și justificarea criteriilor de performanță și posibilele consecințe

Discuție cu specialiști asupra diferitelor opțiuni de rezolvare a problemei

Alegerea și formularea soluției optime

Luarea deciziilor

Concretizarea soluției pentru executanții săi.

„Compromisul este întotdeauna mai scump decât oricare dintre alternative.” 1

Activitatea oricărei organizații constă din două procese inseparabile: proces de managementși proces controlat... 2 O parte integrantă a acestor procese este luarea deciziilor de management.

Proces de management este de a implementa funcţiile de planificare, organizare a activităţilor, motivare şi control.

Proces ghidat este considerată ca un ansamblu de operațiuni interdependente care vizează atingerea scopurilor organizației.

În realitate, aceste procese „coexistă” în paralel și sunt inseparabile unele de altele, este logic convenabil să le separăm, deoarece sunt efectuate de oameni diferitiși au scopuri diferite.

Acțiuni de control- sunt acțiunile managerilor, care vizează schimbarea factorilor controlați ai mediului extern și intern al organizației ( calitatea resurselor, a căilorși termenii de utilizare a resurselor) pentru a asigura eficienta maxima sau ceruta procesului controlat. (Aplicație Schema 1)

Calitatea resurselor (umane, materiale, financiare și informaționale) - cea mai importantă caracteristică a mediului intern al organizaţiei. Pentru ca activitățile organizației să fie eficiente, resursele acesteia trebuie să fie potrivi pentru a atinge obiectivele stabilite, de ex. au un anumit set de interne proprietăți utile... (Anexă diagrama 2).

Modalități de utilizare a resurselor. Cercul cel mai larg este format din deciziile manageriale legate de alegere modalități de utilizare a resurselor organizatii.

Condiții de utilizare a resurselor... Acestea includ factori necontrolați ai mediului extern și intern. Cu toate acestea, unii dintre ei se pot afla în „zona de putere” a liderului, care are capacitatea de a influența în mod conștient valorile acestor factori, creând condiții favorabile pentru atingerea scopurilor organizației. Exemplu prezentată în diagramă. Vezi Anexa (diagrama 1)

Principii.În centrul procesului decizional pentru conducerea unei companii se află patru principii de bază, a căror ignorare totală sau parțială poate duce la decizii eronate și rezultate nesatisfăcătoare. Respectarea acestor principii face posibilă luarea de decizii de calitate la toate nivelurile organizației.

Primul principiu este principiul potrivirii organizaționale. Forma organizației ar trebui adaptată la fluxul lin al comunicării, ceea ce facilitează procesul de luare a deciziilor și controlul.

Al doilea principiu- politica, strategia și obiectivele trebuie să fie clar articulate pentru a permite luarea unor decizii generale cu privire la noi activități care depășesc nevoile actuale.

Al treilea principiu este necesită o cantitate suficientă de date fiabile despre mediul în schimbare, ceea ce este necesar pentru a menține o comunicare eficientă între managerii superiori și nivelurile inferioare ale părților funcționale ale organizației. Este extrem de important să selectați datele disponibile, astfel încât managerii să aibă la dispoziție doar faptele de care au nevoie cu adevărat și să nu fie copleșiți de materiale faptice irelevante.

Al patrulea principiu este oferă flexibilitate fără de care nenumărate posibilități pot rămâne neexploatate. În condiții ideale (criterii precise, obiective clare și informații complete), ar fi puțin nevoie de factorii de decizie. Un computer poate răspunde la orice întrebare. Dar, nu trăim într-o lume ideală și există o nevoie constantă de manageri calificați, care să determine direcțiile optime ale acțiunilor organizației.

Prin natura lor, principiile enumerate sunt universale și trebuie respectate în management și afaceri.

Cunoaștem acțiunile multor cauze, dar nu știm motivele multor acțiuni. 3

Procesul de luare a deciziilor de management este influențat de un număr mare de factori. (Anexa Schema 3) De exemplu: evaluări personale ale liderului, nivelul de risc, timpul și mediul în schimbare, limitări informaționale și comportamentale, consecințe negative și interdependența deciziilor. Să luăm în considerare mai detaliat evaluări personale ale liderului - conțin o clasare subiectivă a importanței, calității sau bunelor. În ceea ce privește luarea deciziilor, evaluările acționează ca o busolă, ghidând o persoană în direcția dorită atunci când trebuie să aleagă între alternative la acțiune.

Este important să subliniem că toate deciziile de management sunt construite pe baza sistemului de valori al cuiva.

În ceea ce privește responsabilitatea socială și etica, următoarele sunt exemple de decizii luate de lideri care reflectă valorile acestor oameni în ceea ce privește binele și răul, decența.

De exemplu, 4 Ați putea crede că păstrarea informațiilor pe care un coleg le-ar putea folosi pentru a îmbunătăți proiectul la care lucrează este greșită. Chiar și în ciuda faptului că acest angajat poate fi principalul tău concurent pe calea promovării locului de muncă. Valoarea pe care o acordați loialității și deschiderii vă face să decideți să împărtășiți informații cu un coleg.

Pe de altă parte, puteți decide să concediați un angajat care are performanțe slabe tot timpul. Deși pui foarte mult accent pe loialitate, ideea ta de egalitate dictează ca angajatul rău să fie concediat pentru că nu dă organizației la fel de mult ca alții. Cercetările confirmă că orientările valorice influențează modul în care sunt luate deciziile. Unul dintre primele studii asupra valorilor managerilor americani a arătat că sistemul lor de valori este în mod vizibil înclinat spre economie, politică și știință, spre deosebire de aspectele sociale, religioase și estetice. Potrivit unui studiu al lui George England, un director care acordă prioritate maximizării profiturilor este puțin probabil să investească în renovarea cantinei și a saloanelor lucrătorilor. Un director a cărui principală preocupare este compasiunea față de oameni este mai probabil să fie de acord cu o creștere echitabilă a salariilor decât să le reducă de dragul eliberare fonduri pentru finanțarea proiectelor de cercetare.

Diferențele culturale sunt, de asemenea, importante, deși, așa cum ar fi de așteptat, există asemănări în orientările valorice ale managerilor din diferite țări.

De exemplu: 5

Directorii australieni preferă o abordare „soft” a managementului și acordă o atenție semnificativă subordonaților lor;

Sud-coreenii pun mai mult accent pe putere și sunt mai puțin probabil să perceapă problemele celorlalți;

Japonezii arată respect față de superiorii lor și se remarcă prin loialitate ridicată față de companie.

Unele organizații folosesc declarații formale Următorul exemplu este despre sistemul de valori al Apple Computer. Organizațiile care au proclamat declarații de valoare comunică așteptările unor astfel de valori printr-o varietate de forme de educație.

Exemplu: Sistemul de valori al Apple 6

Empatie față de consumatori(către utilizatori). Oferim produse de calitate superioară care răspund nevoilor reale și oferă valoare durabilă... Ne angajăm cu adevărat să rezolvăm preocupările consumatorilor și nu ne compromitem etica pentru profit.

Atingerea obiectivelor (agresivitate). Ne stabilim obiective agresive și ne împingem să le atingem. Recunoaștem că trăim într-un timp unic, văzând produsele noastre ca pe un mijloc de a schimba munca și viața oamenilor. Aceasta este o aventură și participăm împreună la ea.

Contribuție socială pozitivă. Ca cetățean corporativ, firma se străduiește să fie un atu economic, intelectual și social în comunitățile în care activăm. Dar, mai presus de toate, sperăm să facem din această lume un loc mai confortabil de trăit. Creăm produse care dă putere oamenilor, eliberează oamenii de munca obositoare și îi ajută să obțină mai mult decât ar putea face singuri.

Realizări individuale. Așteptăm cu nerăbdare dăruirea și realizarea tuturor la un nivel mai înalt decât industriei în ansamblu. Numai așa vom primi profitul de care avem nevoie pentru a atinge alte obiective corporative.

Spiritul colectivismului. Munca în echipă este esențială pentru succesul Apple, deoarece este copleșitoare pentru orice individ. Ne angajăm față de valorile corporative, astfel încât deciziile luate de manageri și acțiunile tuturor angajaților din organizație să reflecte un sistem de valori comun. Salutăm interacțiunea angajaților cu managerii de toate nivelurile, schimbul de idei și sugestii de dragul îmbunătățirii eficienței companiei și a calității vieții. Ne susținem unii pe alții și împreună ne bucurăm de victorii și recompense.

Calitate (excelență). Ne pasă de ceea ce producem. Punem calitate, performanță și valoare în produsele Apple la un nivel care asigură respectul și loialitatea clienților noștri.

recompense. Recunoaștem contribuția fiecărei persoane, rezultate de înaltă performanță. De asemenea, recunoaștem că recompensele ar trebui să fie atât morale, cât și monetare și ne străduim să creăm o atmosferă în care toată lumea poate experimenta un sentiment de aventură și bucurie lucrând pentru Apple.

Buna guvernare. Atitudinea managerilor față de angajații lor este de o importanță capitală. Angajații trebuie să aibă motive să aibă încredere în motivația și integritatea superiorilor lor. Managementul este responsabil pentru crearea unui mediu productiv în care valorile Apple să înflorească.

Atunci când alegeți o soluție de management, sunt impuse următoarele cerințe:

Rezonabilitate a deciziei

Optimitatea alegerii

Eligibilitatea deciziei

Concizie și claritate

Concretitatea în timp

Direcționarea către artiști

Eficiența execuției

1.2 Sprijin de reglementare sisteme de reglementare a deciziilor de management.

Organizarea procesului de dezvoltare a unei soluții de management presupune eficientizarea activităților departamentelor individuale și ale angajaților individuali, care se realizează prin reglementări, standarde, cerințe organizaționale, instrucțiuni, responsabilitate.

O caracteristică esențială a deciziilor de conducere este forma lor juridică. O decizie managerială, ca act de voință, contează doar dacă este „obiectivată” sub forma unei legi, a unui regulament sau a unui instrument juridic de reglementare. În acest caz, se îmbracă în forma corespunzătoare, capătă o anumită forță juridică și poate fi comunicată interpreților prin canale prestabilite de difuzare a informațiilor. La nivelul întreprinderilor și asociațiilor, numărul deciziilor documentate ajunge în medie la trei sute pe an, la niveluri superioare fiind mult mai multe.

Regulile de decizie, sau regulamentele, sunt de obicei dezvoltate și adoptate de organizațiile înseși pentru a facilita coordonarea între diferitele departamente. Ele sunt împărțite în: operational - sunt formate sub formă de instrucțiuni; strategic- sunt dezvoltate la cel mai înalt nivel de management și nu au constrângeri de timp; organizatoric- stabilește drepturile și responsabilitățile proprietarilor și personalului organizației în conformitate cu legislația aplicabilă.

Reglementarea legală a deciziilor de conducere. Decizia de management trebuie să îndeplinească cerințele economiei, să fie oportună, rezonabilă și fezabilă.

Reglementa- înseamnă a eficientiza, a influența un obiect reglementat pentru a-l introduce într-un anumit cadru și a-i asigura activitatea într-un anumit domeniu juridic.

În procesul de aplicare a legii în elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale, un lucrător juridic:

Diseminarea prevederilor legale

Determină (modifică, consolidează, corectează etc.) conținutul drepturilor și obligațiilor, măsura răspunderii legale.

Aplicarea statului de drept este un tip comun de activitate de management, este interpretat ca un ansamblu de elemente ale psihicului uman subiectiv (experiența mentală a oamenilor).

Cea mai importantă este reglementarea legală, în care ordinea și succesiunea însuși procesului activităților de management este standardizată și fixată în actele juridice de reglementare relevante: carte, regulamente, fișe de post, reguli etc. Stabilirea prin interdicții, prescripții și permisiuni a limitelor de exprimare a voinței funcționarilor care aplică legea. Și ceea ce este cel mai important: în procesul de aplicare a legii, legea afectează detaliile însuși conținutului deciziei de conducere.

Literatura normativă:

1. Constituția Federației Ruse. M.; 1993.59 p.

2. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la principiile generale de organizare a autonomiei locale în Federația Rusă”. Culegere de legislație a Federației Ruse. 1995. Nr 35. Art. 3506; 1996. Nr 17. Art. 1917; 1996. Nr 49. Art. 5500; 1997. Nr 12. Art. 1378; 2000. Nr 32. Art. 3330.

3. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la fundamentele serviciului municipal în Federația Rusă”. Comentariu la Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului municipal din Federația Rusă” / Ruk. Auth. Cantitate, otv. ed. prof. V.I.Shkatulla. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 463 p.

4. Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de numire în funcție și demitere din funcție a șefilor de regiune regională, regională, autonomă, regiune autonomă, oraș federal, district, oraș, district într-un oraș, sat, administrație rurală” din 01.04.1993, Nr. 4733 - 1 (revizuit la 28.08.1995).

5. Carta europeană a autonomiei locale. Administrația locală din Federația Rusă.

Ieșire:

Atunci când se iau multe decizii de management, se poate întâlni imprevizibilitatea, natura probabilistică a rezultatului, care este influențată de mulți factori diferiți: atât interni, cât și externi. Pentru a reduce nivelul de imprevizibilitate a rezultatelor, este necesar să creștem nivelul de profesionalism al managerului. Definim profesionalismul ca prezența unor cunoștințe suficiente în domeniul managementului organizației, managementului personalului, suficienței abilităților în utilizarea metodelor de impact socio-psihologic, tehnologiei pentru elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale.

Capitolul 2 „Deciziile de management ca bază pentru funcționarea și dezvoltarea durabilă”

2.1. Forme și tipuri de decizii de management.

O decizie proastă care nu poate fi schimbată 7 .

Există forme istorice de luare a deciziilor inerente unei anumite organizații. În conformitate cu materialul studiat, am prezentat aceste formulare sub forma unei diagrame (Anexa Schema 4) și a unui tabel (Anexa Tabel 1).

În situațiile în care costul unei greșeli este prea mare și riscul afectează viața oamenilor, formele autoritare au un avantaj (armata, fabricile complexului militar-industrial, secțiile chirurgicale ale clinicilor etc.)

În structurile organizatorice, din care procesul creativ este parte integrantă, este de preferat o formă de luare a deciziilor în grup (organizații creative, laboratoare științifice, instituții de învățământ superior).

În structurile organizatorice legate de financiar, economic și probleme sociale, s-au dezvoltat tradiții ale formelor consultative și de grup de luare a deciziilor.

Stadiul de dezvoltare în care se află organizația va determina și forma de luare a deciziilor. În etapa de formare au loc de obicei forme de luare a deciziilor în grup, ulterior fiind înlocuite cu cele consultative sau chiar autoritare.

Mulți manageri pot fi preocupați de situația lor personală și, prin urmare, vor accepta raţional decizii care sunt în concordanță cu propriile lor obiective organizaționale, dar respinse în etapa inițială de screening numai din motive non-economice din cauza părtinirii personale sau a politicii generale a firmei.

Problema optimității sau raționalității alegerii deciziilor de management depinde, într-o măsură decisivă, de ierarhia puterii în cadrul organizației.

În cariera unui manager, al doilea nivel al ierarhiei se dovedește a fi critic. La cel mai de jos nivel, principalul lucru este să vă asigurați că subordonații își fac treaba. La niveluri superioare, există și alte sarcini.

Managerii trebuie să se îndepărteze de stilurile de management rigide (decisive și ierarhice) în favoarea unora mai democratice (flexibile și complexe). Aceasta este o perioadă foarte periculoasă. Mulți lideri talentați eșuează pentru că aderă inert la tactici de succes anterior.

Următorii factori au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic:

Transformarea și creșterea incertitudinii mediului economic;

Apariția unor oportunități neașteptate pentru antreprenoriat, prin progresul științei și tehnologiei;

Apariția de noi solicitări și modificări ale puterii de cumpărare a consumatorilor;

Creșterea variabilității și incertitudinii mediului extern;

Dezvoltarea rețelelor de calculatoare globale și locale, care fac posibilă diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;

Disponibilitate largă a tehnologiilor moderne.

Decizia liderilor companiei de a intra pe noi piețe este una dintre deciziile strategice și are toate caracteristicile lor inerente: vizează obiective promițătoare asociate oportunităților viitoare; există mai multe opțiuni alternative pentru implementarea acestei soluții (lucrare cu intermediari sau independent, cu care intermediari); riscul este suficient de mare pentru această soluție; succesul implementării sale va depinde în mare măsură de studiul calității tuturor problemelor interdependente. În același timp, nu este posibil să se evalueze în mod obiectiv fezabilitatea acestei decizii înainte de implementarea ei.

Luarea deciziilor nu este în esență altceva decât ALEGERE... Luarea unei decizii înseamnă alegerea unui anumit curs de acțiune dintr-o varietate de opțiuni. Luați în considerare exemple: este necesar să luați o decizie - dacă să mergeți la teatru în seara asta? Aici avem două opțiuni: 1) mergi, 2) nu mergi. Cu alegerea unui apartament sau a unei mașini, totul este clar de la sine. Aici, ca în exemplul cu teatrul, se alege unul cel mai bun opțiune.

Procesul de luare a deciziilor manageriale este caracterizat de două forme „transversale” de comportament managerial.

Primul este Comportament „exclusiv”.(eliminativ). Esența sa constă în dorința liderului a exclude din activitățile lor, situații de alegere, a evita chiar nevoia de a lua decizii. Acest comportament este obișnuit printre mulți lideri care văd luarea deciziilor ca pe un „mijloc nedorit” de management asociat cu riscul și responsabilitatea. Tipurile specifice de comportament „exclusiv” sunt foarte diverse, dar în general pot fi împărțite în adecvate și inadecvate. LA adecvat, de exemplu, include prezicerea unor posibile situații de alegere și pregătirea în avans pentru acestea prin colectarea informațiilor necesare. LA inadecvat includ întârzierea nejustificată în luarea unei decizii, așteptarea pasivă că problema se va „rezolva de la sine” etc.

Specificul comportamentului „exclusiv” este că, pe de o parte, urmărește excluderea situațiilor de luare a deciziilor, dar, pe de altă parte, acest comportament este el însuși rezultatul alegerii liderului. Cu alte cuvinte, refuzul de a alege este înțeles ca un fel de decizie de a nu lua nicio decizie. Și aceasta este, de asemenea, o alegere conștientă asociată cu riscul.

Acceptarea unor similare decizii cu privire la decizii,(„Meta-decizii”) constituie conținutul principal al comportamentului „exclusiv”, care este caracteristic tuturor tipurilor de activitate profesională.

În special, caracteristica unui astfel de comportament este exprimată pe scurt în așa-numita lege a Falkland: „Când nu este nevoie să iei o decizie, nu trebuie să o iei”. 8 Cu toate acestea, unii lideri merg și mai departe - ei încearcă să evite să ia o decizie sau să o transmită altora, chiar și atunci când ei sunt cei care trebuie să facă o alegere.

Este foarte important ca liderii organizațiilor să fie încrezători că folosesc metodologiile cu adevărat corecte, care nu trebuie doar să fie justificate cu atenție, ci și să evolueze constant. Dacă sunt folosite metode învechite pentru a lua decizii în condiții schimbate, acest lucru poate duce la consecințe nedorite sau chiar catastrofale.

Prin urmare, procedurile de luare a deciziilor de management ar trebui îmbunătățite și actualizate continuu, ținând cont de apariția de noi factori și acoperind noi situații posibile.

2.2. Utilizarea practică a tehnologiei pentru luarea deciziilor de management pe exemplul SRL „Akantit”.

Priviți înăuntru: nu lăsați nici propria sa calitate, nici valoarea să nu vă scape în nicio afacere. 9 .

Gândește-te dinainte. 10

Aș dori să iau în considerare exemplul AKANTIT LLC. 11 Desfășoară mai multe activități: instalarea, repararea și întreținerea cazanelor de încălzire, precum și echipamente pentru producerea materialelor de construcție; inchiriere de spatii. Totodată, la această întreprindere a apărut necesitatea îmbunătățirii eficienței muncii. Pentru a crește profitul primit de întreprindere, este necesar să se reducă costul de producție al întreprinderii, adică să se introducă un control eficient asupra costurilor.
Primul pas este crearea unui sistem pentru obținerea de informații prompte, precise și de încredere despre activitățile întreprinderii - un sistem de raportare de management. Raportarea managementului este o problemă pentru aproape toți managerii de întreprindere din cauza lipsei unui sistem adecvat de înregistrare, procesare și prezentare a datelor.

Unii manageri pur și simplu nu știu de ce tipuri de informații au nevoie pentru a controla mai eficient munca subordonaților și munca mai productivă a întreprinderii.

Adesea, deciziile sunt luate pe baza sistemului de raportare fiscală. În multe întreprinderi, există două sisteme de contabilitate paralele - contabil și practic, adică care servesc pentru a asigura implementarea sarcinilor zilnice de muncă ale angajaților și managerilor întreprinderii.
Consecința acestei abordări a formării sistemului de raportare este că, de regulă, există un conflict între informațiile pe care conducerea dorește să le primească și datele pe care executanții le pot furniza.

Motivul acestui conflict este evident: la diferite niveluri ale ierarhiei întreprinderii, sunt necesare informații diferite, iar la construirea unui sistem de raportare „de jos în sus”, principiul principal al construirii unui sistem informațional - concentrându-se pe prima persoană - este încălcat. Performanții fie au tipul greșit de date de care are nevoie managementul, fie datele corecte cu un grad greșit de fiabilitate.
Pentru ca conducerea întreprinderii să poată primi datele de care are nevoie pentru luarea deciziilor de management, este necesară construirea unui sistem de raportare „de sus în jos”, formulând nevoile nivelului superior de conducere și proiectându-le pe niveluri mai scăzute de performanță. Doar această abordare asigură primirea. Fixarea la cel mai de jos nivel executiv a unor astfel de date primare, care într-o formă generalizată vor putea oferi conducerii întreprinderii informațiile de care are nevoie.

Cele mai importante cerințe pentru sistemul de raportare managerială sunt oportunitatea, uniformitatea, acuratețea și regularitatea primirii informațiilor de către conducerea companiei.

Aceste cerințe pot fi implementate cel mai complet folosind un sistem automatizat. Utilizarea tehnologiei sistemului electronic de contabilitate promitea avantaje serioase în viteza de obținere, prelucrare a informațiilor și în viteza de luare a deciziilor manageriale. Decizia de a crea un sistem de raportare a fost încredințată departamentului de automatizare.

Există o problemă de neînțelegere din partea conducerii și o lipsă totală de soluții gata făcute.

Departamentul de automatizare a parcurs prima etapă de luare a unei decizii de management: au fost colectate toate informațiile legate de această problemă și anume, produsele disponibile pe piața de software specializat, au fost studiate dezavantajele și avantajele acestora.

Au fost dezvoltate mai multe versiuni ale propriului nostru sistem automat de raportare.

Drept urmare, mai multe proiecte au fost puse pe masa managerului. Nu a luat o singură decizie, ci a adunat toți specialiștii departamentelor care lucrează la această problemă.

La o întâlnire comună a fost dezvoltată o soluție acceptabilă pentru toți - unul dintre proiecte a fost selectat, iar departamentul de automatizare a dezvoltat software-ul necesar.

În acest exemplu, sunt urmărite clar toate cele trei etape ale luării unei decizii manageriale: înțelegerea problemei, abandonarea planului de decizie (elaborarea de soluții alternative) și implementarea deciziei.

Următorul exemplu:

Există un caz clasic de „brainstorming” într-un hotel cu 60 de etaje din New York. 12

Oaspeții au început să iasă din hotel. Antreprenorii au început să sufere pierderi. Analiza „zborului” hotelier a arătat că principalul motiv este așteptarea îndelungată a lifturilor pe etaje (americanilor nu le place să piardă timpul).

Specialiștii - inginerii au sugerat creșterea numărului de ascensoare, instalarea de echipamente electronice scumpe. Toate aceste propuneri au fost asociate cu costuri ridicate.

Atunci conducerea hotelului a decis să organizeze un „brainstorming” și a invitat personalul (servitoare, funcționari, livrari etc.) la acesta. Când a discutat problema, un tânăr, care lucra ca curier la hotel de doar două luni, a sugerat instalarea de oglinzi la toate etajele, la toate etajele.

Logica propunerii a fost următoarea. Ce face o femeie când se află în fața unei oglinzi? Scoate rujul, creionul pentru sprâncene și începe să deseneze „marafet”. Dacă un bărbat este în apropiere, atunci el poate, cu ajutorul unui sistem de oglinzi, să privească femeia din toate părțile. Astfel, totul este în afaceri și timpul curge neobservat.

Propunerea a fost acceptată și implementată cu costuri minime. Situația s-a stabilizat.

Ieșire:

În opinia mea, problema luării și implementării deciziilor este fundamentală pentru management. În ultimii 20 de ani, Premiul Nobel pentru Economie a fost acordat de două ori pentru activitatea de îmbunătățire a conceptului general acceptat de luare a deciziilor - în 1978. G. Saimon pentru cercetarea procesului decizional (ideea principală este găsirea de soluții în organizațiile economice acceptabile pentru toți), în 1986. J. Buchanan pentru dezvoltarea fundamentelor teoriei deciziei economice și politice (ideea principală este luarea deciziilor bazată pe interesele persoanelor implicate în acest proces).

Toate metodele de a găsi modalități de a reduce decalajul dintre teorie și practică sunt axate pe luarea unor decizii rezonabile și nu putem aplica în practică acele metode care nu sunt capabile să reflecte motivația oportună a persoanei care ia decizia.

Capitolul 3 Analiza deciziilor de management în condiţii de variabilitate.

3.1. Mediul de luare a deciziilor.

Deciziile de management sunt întotdeauna asociate cu schimbări în organizație, de obicei sunt inițiate de un oficial sau de un organism adecvat care poartă întreaga responsabilitate pentru consecințele deciziilor controlate sau implementate. Granițele de competență în cadrul cărora el ia o decizie sunt clar definite în cerințele structurii formale. Cu toate acestea, numărul persoanelor implicate în pregătirea deciziei este mult mai mare decât numărul persoanelor învestite cu autoritate.

Analiza selectivă arată că o pătrime din toate deciziile (până la 25%) nu ar fi putut fi luate din cauza imposibilității lor. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, măsurile „eficiente” luate, lipsa termenelor limită și atribuirea responsabilității unor indivizi specifici.

Sprijinul guvernamental slab, instabilitatea crescândă a mediului de afaceri, caracteristicile specifice necesită în mod obiectiv luarea în considerare a factorilor de risc și a incertitudinilor în afaceri.

Pentru Rusia, capacitatea managerului de a lucra cu mediul extern, asigurând adaptarea firmei la condițiile economice naționale în schimbare rapidă, este poate principalul lucru.

Este întotdeauna important să luați în considerare riscul atunci când luați decizii de management. Termenul „risc” nu este folosit aici în sensul de pericol. Riscul se referă mai degrabă la nivelul de certitudine cu care poate fi prezis un rezultat. De fapt, deciziile sunt luate în circumstanțe diferite în raport cu riscul. Aceste circumstanțe sunt clasificate în mod tradițional drept condiții certitudine, risc sau incertitudine. 13

Un exemplu de soluție specifică poate exista o investiție de numerar în exces în certificate de depozit de 10%. Managerul știe că, dacă nu există o urgență extrem de puțin probabilă care va împiedica guvernul federal să-și îndeplinească obligațiile, organizația va primi exact 10% din investiție. La fel, managerul poate, cel puțin pe termen scurt, să stabilească exact care va fi costul producerii unui anumit produs, întrucât chiria, costul materialelor și forța de muncă sunt cunoscute sau pot fi calculate cu mare precizie.

Relativ puține decizii organizaționale și personale sunt luate în condiții de certitudine. Cu toate acestea, ele există și adesea elementele deciziilor mai mari pot fi considerate ca fiind definite. Autorii și cercetătorii metodelor economice și matematice numesc situații cu prezența certitudinii determinat. 14

Risc... La deciziile luate în condiții risc, le include pe acelea ale căror rezultate nu sunt definite, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate ca acest eveniment să se producă și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. În condiții de certitudine, există o singură alternativă.

Cel mai de dorit mod de a determina probabilitatea este obiectivitatea. Probabilitate obiectiv când poate fi determinat prin metode matematice sau prin analiza statistică a experienței acumulate.

Un exemplu de probabilitate obiectivă este, de exemplu, că o monedă urcă „capete” în 50% din timp.

Un alt exemplu este prognoza ratei de mortalitate a populației de către companiile de asigurări de viață. Întrucât întreaga populație servește ca bază a experimentului (experienței), actuarii de asigurări pot prezice cu mare precizie ce procent de oameni de o anumită vârstă vor muri în acest, următorul etc. ani. Din aceste date, ei determină câte prime trebuie să primească pentru a plăti creanțele pentru plata prestațiilor de asigurare și totuși să obțină profit.

Managementul trebuie să ia în considerare nivelul de risc ca fiind cel mai important factor. Probabilitatea va fi determinată în mod obiectiv dacă se primesc suficiente informații pentru ca prognoza să fie fiabilă din punct de vedere statistic. Probabilitatea este valabilă doar ca medie și pe termen lung. Moneda poate merge „capă” de 10,20 sau de mai multe ori într-o serie. Deci, dacă o companie de asigurări cu polițe pentru 50 de mii de mașini este capabilă să prezică pierderile din accidente cu mare precizie, pe baza unor medii statistice, managerul nu va putea face acest lucru.

În multe cazuri, organizația nu are suficiente informații pentru a evalua în mod obiectiv probabilitatea, cu toate acestea, experiența de management sugerează ceea ce se poate întâmpla cel mai probabil cu o mare siguranță. Într-o astfel de situație, liderul poate folosi o judecată cu privire la posibilitatea de a completa alternative cu una sau alta subiectiv sau probabilitate implicită.

Incertitudine... Decizia se ia în condiții de incertitudine, când este imposibil să se evalueze probabilitatea unor potențiale rezultate. Acesta ar trebui să fie cazul atunci când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și de complexi încât nu este posibil să se obțină suficiente informații relevante despre aceștia. Ca urmare, probabilitatea unei anumite consecințe nu poate fi prevăzută cu un grad suficient de certitudine. Incertitudinea este caracteristică unor decizii care trebuie luate într-un mediu în schimbare rapidă. Cel mai mare potențial de incertitudine îl deține mediul socio-cultural, politic și intensiv de cunoștințe. Cu toate acestea, în practică, foarte puține decizii de management trebuie luate în condiții de incertitudine completă.

Un lider, confruntat cu incertitudinea, poate folosi două oportunități principale:

În primul rând, încercați să obțineți informații relevante suplimentare și analizați problema din nou, reducând astfel noutatea și complexitatea problemei. În cele din urmă, el combină aceste informații și analize suplimentare cu experiența acumulată, judecata sau intuiția pentru a oferi o probabilitate subiectivă sau percepută unei game de rezultate.

În al doilea rând, acționați în strictă conformitate cu experiența, judecata sau intuiția din trecut și faceți o presupunere cu privire la probabilitatea evenimentelor. Acest lucru este necesar atunci când nu există suficient timp pentru a colecta informații suplimentare sau costul acestora este prea mare. Constrângerile de timp și informaționale sunt esențiale atunci când se iau decizii de management.

Atunci când alegeți o soluție în condiții de risc și incertitudine, este recomandat să folosiți criteriile Bayes-Laplace, Hodge-Lehman, Minimax, Gambler, Savage, Neutral Player și Hurwitz.

Timpul și un mediu în schimbare... Trecerea timpului duce de obicei la schimbări în situație. Dacă sunt semnificative, situația se poate schimba atât de mult încât criteriile de luare a unei decizii vor deveni invalide. Prin urmare, deciziile ar trebui luate și implementate atâta timp cât informațiile și ipotezele pe care se bazează deciziile rămân relevante și exacte. Acest lucru este adesea dificil, deoarece timpul dintre luarea unei decizii și începerea acțiunii este lung. De asemenea, ar trebui să se țină cont de probabilitatea ca decizia să fie înaintea timpului său.

Suport informațional. Informațiile sunt date cernute pentru anumite persoane, probleme, obiective și situații. Informația este esențială pentru rezolvarea rațională a problemelor. Cu toate acestea, informațiile necesare pentru a lua o decizie bună nu sunt disponibile sau sunt prea scumpe.

Limitări comportamentale. Mulți dintre factorii care împiedică comunicarea interpersonală și intra-organizațională afectează luarea deciziilor. De exemplu, liderii au adesea percepții diferite asupra existenței și gravității problemei. Ei pot percepe, de asemenea, constrângeri și alternative în moduri diferite. Acest lucru duce la dezacord și conflict în procesul de luare a deciziilor.

Liderii pot fi atât de copleșiți de informații și de muncă de făcut, încât nu sunt capabili să profite de oportunitățile care se deschid. Potrivit unui studiu, managerii definesc aceeași problemă diferit, în funcție de departamentele pe care le conduc. Un manager poate simți că un supervizor va fi enervat dacă i se va spune despre o problemă reală sau potențială.

Noua paradigmă de management a început să prindă contur ca urmare a reformelor economice liberale, începând cu 1985. 15 Principalele sale prevederi sunt:

Descentralizarea sistemului de management bazat pe o combinație de reglementare a pieței și de stat a proceselor socio-economice. Statul reglează cererea și oferta la nivel macro și nu se amestecă în activitățile economice

Transferul competențelor statului către regiuni și la nivelul municipiilor, ceea ce simplifică sistemul de management economie nationalațări și crește eficiența deciziilor

O combinație de practici de gestionare a pieței și guvernamentale în legătură cu întreprinderile de stat

Acordarea libertății economice entităților comerciale de toate formele de proprietate

Formarea infrastructurii pieței.

În condiții moderne, pentru a fi sustenabil competitive, structurile antreprenoriale trebuie să ia decizii strategice și tactice, ținând cont de caracterul riscant al producției. Studiul esenței și conținutului categoriei „risc” ne permite să o definim drept incertitudinea consecințelor, a cărei apariție va afecta rezultatele deciziilor luate, ceea ce poate duce atât la pierderi, cât și la câștiguri.

Problema înregistrării legale a deciziilor de conducere include șase seturi de aspecte organizatorice legate de percepţie(un proces psihofiziologic complex de recunoaștere, înțelegere și înțelegere a realității):

1. Împărțirea procesului decizional în perioade de justificare analitică, evaluarea alternativelor și alegerea celei mai bune opțiuni

2.Prezența entităților autorizate să ia decizii de management (manageri)

3. Implicarea reprezentanților profesioniști ai muncii juridice (avocați) în pregătirea opțiunilor pentru deciziile de management

Combinarea capacităților juridice și organizaționale în crearea unui regim optim pentru pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor de management

Respectarea cerințelor pentru deciziile de management

6. Stabilirea unui sistem de identificare a abaterilor în implementarea deciziilor (control).

3.2. Rolul liderului în procesul de luare a deciziilor manageriale.

Nu lua niciodată decizii singur dacă poți convinge pe altcineva să decidă. 16

În procesul de rezolvare, se pot distinge următoarele funcții principale ale capului:

Managerul trebuie să gestioneze procesul decizional

Liderul propune o sarcină de rezolvare, participă la concretizarea acesteia și la selectarea criteriilor de evaluare.

El face munca grea de a lua decizia în sine.

Conducătorul organizează punerea în aplicare a deciziei, conducând munca în etapa de implementare a deciziei.

Influența factorilor național-istoric.

Caracteristicile naționale ale managementului organizației sunt importante pentru un manager din următoarele motive:

În prezent, multe organizații interacționează activ cu firme și companii străine.

Experiența companiilor străine poate fi utilă în alte culturi

Managerul își poate găsi de lucru în străinătate.

O anumită sistematizare în studiul și descrierea culturii ruse a fost introdusă de lucrările lui Berdyaev, Gumilyov, Klyuchevsky, Chaadaev. 17

Klyuchevsky oferă următoarea listă de trăsături ale caracterului național al persoanei ruse: prudență, ingeniozitate în mici dificultăți, obișnuință în lupta răbdătoare cu adversitatea și greutățile; privind mai mult înapoi decât înainte; mai multă prudență decât prudență; stres pe termen scurt (de urgență); capriciul propriului curaj (poate).

Delegansky subliniază astfel de atitudini sociale ale arhetipului rus modern, cum ar fi capacitatea de răbdare, spiritualitatea, prioritatea spiritualului asupra materialului, amploarea naturii rusești, capacitatea de a absorbi formațiuni culturale străine, predispoziția la utopia socială de a aștepta o transformarea miraculoasă și bruscă a vieții. Pentru o persoană rusă cultivată, este caracteristic: reverență pentru putere, dorința de a participa la guvernare, dar nu de a-și asuma responsabilitatea.

După ce am analizat factorii de care depind succesul și eșecul liderilor, putem spune că pe măsură ce o persoană urcă pe scara ierarhică, modul său de a lua decizii se schimbă constant. Pentru a înțelege ce calități și atitudini comportamentale fac oamenii o carieră rapidă, au fost elaborate informații despre 120.000 de manageri. S-a constatat că printre cei mai talentați, stilul de luare a deciziilor evoluează într-un mod complet previzibil.

Implicarea managerilor în cercetarea analitică a problemelor este un factor important de succes. Participarea șefului la formarea criteriilor, definirea și clasarea obiectivelor are un efect decisiv asupra implementării rezultatelor. În 80% din cazuri, dezvoltările realizate cu implicarea unui manager își găsesc aplicație practică. Aceasta este de două ori valoarea ratei de implementare a dezvoltărilor fără participarea acestora.

Ieșire:

În procesul de pregătire și luare a unei decizii, ar trebui să fie implicate două tipuri principale de lucrători: manageri și analiști de sisteme.

Sarcina unui lider este de a fi capabil să definească și să stabilească corect o sarcină într-o situație extrem de complexă și contradictorie; au o abordare sistematică a procesului decizional și au o idee generală asupra metodelor și mijloacelor utilizate. Rolul analiștilor de sistem este cunoașterea deplină a metodelor moderne de analiză; și asistarea liderului în identificarea scopului activităților sale – care sunt acestea și care ar trebui să fie. Dezvoltarea unei soluții este realizată în comun de către manager și analistul de sistem.

Există 2 probleme principale în Rusia: problema puterii (deoarece un lider într-un sistem fără putere nu este un lider), problema atitudinii față de muncă. Spre deosebire de Occidentul din Rusia, munca în grup este slab structurată, responsabilitățile și funcțiile fiecărui angajat sunt prost definite.

Orientarea spre piață cere din ce în ce mai mult de la liderii de afaceri capacitatea de a vedea perspective, de a lua decizii eficiente de management strategic în mediul actual de afaceri riscant.

Concluzie

Analizând dezvoltarea managementului, este ușor de observat că teoria acestuia evoluează spre dezvoltarea tehnologiilor moderne de luare a deciziilor. Deciziile determină domenii de management precum managementul bazat pe controlul asupra performanței, managementul prin extrapolarea trecutului în viitor, managementul prin anticiparea schimbărilor, managementul prin decizii flexibile de urgență.

Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și a companiilor de pe piață, desfășurarea unei politici corecte de personal și a muncii, reglementarea relațiilor sociale și psihologice la nivelul întreprinderii, crearea unei imagini pozitive.

Cea mai importantă etapă a activităților de management este adoptarea deciziilor de management. O decizie este un act al organelor de conducere sau al unui lider, în care nu se stabilește doar un scop, ci și se formează o serie de sarcini, se asigură executanți, se alocă resurse (de muncă, materiale, financiare), se stabilește responsabilitatea.

O decizie managerială se ia atunci când, indiferent de motiv, apare o situație problemă. Această situație este studiată cuprinzător: cauze de apariție, consecințe probabile, posibile probleme în timpul eliminării ei.

Eficacitatea managementului depinde de aplicarea complexă a multor factori și nu în ultimul rând de procedura de luare a deciziilor și de implementarea lor practică. Dar pentru ca o decizie managerială să fie eficientă și eficientă, trebuie respectate anumite fundamente metodologice.

Luarea deciziilor este inerentă oricărui tip de activitate, iar performanța unei persoane, a unui grup de oameni sau a întregului popor dintr-un anumit stat poate depinde de aceasta. Din punct de vedere economic și managerial, luarea deciziilor trebuie considerată ca un factor de creștere a eficienței producției. Eficiența producției, desigur, în fiecare caz specific depinde de calitatea deciziei luate de manager.

Pentru a lua o decizie managerială, fiecare manager trebuie să fie bine versat nu numai în aparatul conceptual, ci și suficient de calificat pentru a-l aplica în practică.

O decizie bună impune o mare povară socială managerului și depinde de pregătirea psihologică a managerului, de experiența acestuia și de calitățile personale.

Pentru a găsi modalitățile corecte de rezolvare a problemei, managerul nu ar trebui să se străduiască să o rezolve imediat, iar acest lucru este practic imposibil, ci ar trebui să ia măsuri adecvate pentru a studia cauzele problemei pe baza informațiilor interne și externe disponibile.

De asemenea, importanța factorului juridic în proiectarea deciziilor de management nu poate fi considerată static, în nicio dimensiune. Atunci când eforturile managerilor și avocaților sunt combinate, cel mai des se observă emanciparea conștiinței de atitudinile și stereotipurile consacrate, ceea ce permite să vedem din noi poziții opțiunile de eliminare a problemei apărute. Acesta este un proces destul de dificil de gândire la noi modalități și mijloace de a corecta o situație cu tendință spre o soluție mai bună. Cu ajutorul instrumentelor de drept, este posibil:

Delimitează și distribuie colectarea, prelucrarea și direcționarea rezultatelor analizei informațiilor la diferite niveluri de pregătire a materialelor pentru deciziile de management;

Construiți rațional un sistem decizional și corelați-l cu acuratețe cu sistemul de responsabilitate;

Cel mai oportun este să se distribuie în sistemul decizional raportul dintre evaluarea expertului și acțiunile funcționarilor responsabili de adoptarea și implementarea programului de management adoptat pentru execuție;

Determinați limitele formale (normative) ale libertății în procesul de luare a unei decizii manageriale de către un funcționar pentru a preveni arbitrariul, pe de o parte, și, pe de altă parte, pentru a limita inițiativa;

Asigurarea unei repartizări corecte a rolurilor funcționale ale personalului de conducere, a drepturilor și responsabilităților acestora, crearea unui sistem de interconectare a relațiilor de conducere.

Lista literaturii folosite:

Literatură și reviste educaționale

1. Pilyaeva V.V. Categoriile economice și juridice ale gândirii. M., 2002.S. 22.

2. Sorokotyagin I.N. Psihologia jurisprudenței. SPb., 2006.449S

3. Barikhin A.B. Marele dicționar enciclopedic juridic. M .: Knizhnyi mir, 2004.S. 792.

4. Azoev G.L. Concurență: analiză, strategie și practică. - M .: Centrul de Economie și Marketing, 2002.292C

5. Vikhanskiy OS și alte Management: Om, strategie, organizare, proces: Manual. - M .: Gardarika, 2004.288s.

6. Management în Rusia și în străinătate Nr 1/2003.35C

7. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F . Fundamentele managementului. - M .: Delo, 2002.665S

8.S.E. Pivovarova, D.I.Barkan, L.S.Tarasevici, A.I. Maisel. Management comparativ. Sankt Petersburg: editura „Peter”, 2000. - 368p., Ill.

9. Dezvoltarea deciziilor de management

Moscova Business School Leadership Energy. Serghei Soloviev

10.GASimon. Teoria deciziei în economie și științe comportamentale. American Economic Review. (decembrie 2002) 260C

11. T.V. Kornilova. Psihologia riscului și luarea deciziilor. Manual pentru universități. Moscova: Aspect-Press, 2003.286C

12. Kinarskaya S.V. Condiții motivaționale pentru implementarea cu succes a deciziilor de management. Rezumat al tezei. dizertaţie a candidatului la ştiinţe psihologice. 73C

13. S. Chaudhury, W. Dayal, V. Ganti. Tehnologia bazelor de date în sistemele de sprijinire a deciziilor. Sisteme deschise. N 1. (ianuarie 2002)

14. Abchuk V. A. Management; SOYUZ; SPb. - 2002.448S

15. Goncharov V.I. Management: tutorial; Misanta; Mn. - 2003.480S.

16. Karmin A.S., Culturologie, Sankt Petersburg, „Doe”, 2006, p. 639.

17. Dezvoltarea unei soluții de management. R.F. Fatkhutdinov. M.; CJSC Business School Intel-Sintez 1998. 271s.

18. Fundamentele managementului. A.K. Semyonov, V.I. Nabokov. Ed. a 5-a, Rev. Si adauga. - M.; Corporația de editare și comerț „Dashkov and co”, 2008. - 556s.

Site web:

19. Site-ul web al Buletinului informativ și analitic al Academiei Ural ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)

20.Comunitatea managerilor « HBRRusia".

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. Banca de informații pedagogice. O.A. Kulagin. Luarea deciziilor în organizație.

Literatura normativă:

21. Constituția Federației Ruse. M.; anii 1993.59.

20.FZ RF „Cu privire la principiile generale de organizare a autoguvernării locale în Federația Rusă”. Culegere de legislație a Federației Ruse. 1995. Nr. 35. Artă. 3506; 1996. Nr. 17. Artă. 1917; 1996. Nr. 49. Art.5500; 1997. Nr. 12. Artă. 1378; 2000. Nr 32. Art. 3330.

22. Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la bazele serviciului municipal în Federația Rusă”. Comentariu la Legea federală „Cu privire la fundamentele serviciului municipal din Federația Rusă” / Ruk. Auth. Cantitate, otv. Ed. prof. IN SI. Sicriu. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 463p.

23. Legea Federației Ruse „Cu privire la procedura de numire în funcție și demitere din funcție a șefilor regiunii regionale, regionale, autonome, okrug autonom, oraș cu semnificație federală, district, oraș, district într-un oraș, sat, administrația rurală” din 01.04.1993. Nr. 4733 - 1 (revizuit la 28.08.1995).

Glosar

Organizare adhocratică a primit acest nume pentru aplicabilitatea sa la structuri non-standard și în schimbare rapidă, la putere bazată pe cunoștințe și competență, și nu pe o poziție într-o ierarhie.

Efectul inadecvării se manifestă prin faptul că o persoană se află într-o stare emoțională de natură stabilă și negativă, care apare în ea din cauza eșecului în activitate.

Conceptul de maximizare a utilităţii necesită cercetarea întregului set de alternative, evaluarea acestora și alegerea celei mai bune, chiar dacă s-a găsit deja o soluție satisfăcătoare.

Randomizare- introducerea artificială a aleatoriei într-o situație în care aceasta este absentă.

O alternativă sinergică se numește o combinație de idei, al cărei efect cumulativ depășește simpla sumă a efectelor acestor idei luate separat.

Tranzacţionist acesta este un angajat necesar doar pentru intocmirea contractelor, un simplu audit al documentelor intocmite, si un consultant juridic.

Aplicație

tabelul 1 Tipuri de decizii de management.

Tip soluție	Caracteristică
	Când costul unei greșeli este prea mare și riscul atinge viața oamenilor
Soluții de grup	În structurile organizaționale, din care procesul creativ este parte integrantă.
Consultanta si solutie de grup	În structurile organizatorice legate de probleme financiare, economice și sociale
Soluție individuală	poate fi luată intuitiv, pe bază de sfat, ca urmare a unui experiment.
Soluții preprogramate	Acceptat folosind proceduri și reguli standard
Soluții neprogramate	Necesită dezvoltarea de noi proceduri și reguli decizionale
Soluții intuitive	Pe baza sentimentelor și a senzației persoanei că aceste decizii sunt corecte
Soluții logice	Acceptat pe baza cunoștințelor, experienței judecăților logice
Soluții raționale	Acceptat pe baza unei analize obiective a situațiilor problematice folosind metode științifice și tehnologie informatică
Soluții acceptabile	Satisface toate constrângerile obiective și poate fi implementat în practică
Soluții inadmisibile	Soluții nerealiste care nu îndeplinesc una sau mai multe constrângeri
Decizii nerezonabile	Decizii care nu conduc la atingerea scopului managementului
Soluții satisfăcătoare	Deciziile care conduc la atingerea scopului managementului
Soluții optime	Soluții care maximizează atingerea obiectivului de conducere a organizației
Deciziile de rutină	Remedii cunoscute pentru problema ta
Soluții selective	Ele implică alegerea unei alternative (dintr-un set de metode date) dintr-un anumit set de metode de acțiune
Soluții de adaptare	Ele sunt acceptate în condițiile în care situația se schimbă și, prin urmare, este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute, ținând cont de particularitățile noii situații.
Soluții inovative	Ele sunt luate în condiții în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode de acțiune cunoscute sau modificări ale acestora și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi care nu au fost utilizate anterior.
Soluții situaționale	Sunt conectate cu soluționarea problemelor actuale ale organizației și nu prevăd schimbări globale
Solutii de reorganizare	Aceasta presupune schimbări semnificative. De exemplu, restructurarea structurii organizaționale sau alegerea unei noi strategii pentru organizație.
Soluții de rutină	Acceptate în situații standard, repetitive, practic nu depind de personalitatea managerului
Soluții proactive	Influența personalității managerului asupra conținutului deciziei este evidentă
Deciziile strategice	Au ca scop realizarea unei acțiuni pe termen lung a organizației
Deciziile tactice	Asigura implementarea obiectivelor strategice si pe termen mediu ale organizatiei
Soluții operaționale	Acceptat de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și activitatea curentă în organizație
Soluții permisive	Deciziile de management de tipul „da”, care pur și simplu dau voie pentru propuneri de rezolvare a problemei
Soluții prohibitive	Deciziile managementului de tip „nu”, care interzic propunerile de rezolvare a problemei.
Deciziile constructive	Ele sunt oferite de către șef în mod independent și reflectă poziția sa activă în raport cu problema care se rezolvă
Soluții participative	Toți membrii organizației sau grupului sunt implicați în pregătirea deciziilor.
Soluții de producție	Deciziile legate de alegerea tehnologiei de producție
Soluții de marketing	Deciziile legate de selectarea unui segment de piață
Solutii financiare	Deciziile legate de selectarea portofoliului optim de valori mobiliare
soluții HR	Deciziile de selecție și plasare
Soluții combinate	Toate deciziile luate în organizații
Deciziile marginale	Atunci când ia o decizie, liderul este forțat să se concentreze pe interesele a două grupuri semnificative pentru el. Aceste interese nu coincid și sunt strict opuse.
Deciziile dictatoriale	Acțiunile liderului pot fi îndreptate în mod deliberat împotriva intereselor grupului.
Soluții de sine stătătoare	Deciziile sunt luate de lider în mod autonom, fără participarea directă a subordonaților, dar sub influența intereselor grupului și a factorilor de activitate comună.
Soluții operaționale comune	Deciziile sunt în „poziția de mijloc”, sunt relativ importante și reversibile în consecințele lor. De exemplu: întâlniri de afaceri, „operative”, „briefings”
Soluții supranormative	Se caracterizează printr-un stil inovator și o abordare creativă a managementului organizației.
Soluții echilibrate	Acceptă lideri care critică acțiunile lor, propun ipoteze, supunându-i unor teste riguroase.
Decizii impulsive	Oamenii care sunt capabili să perceapă și să genereze idei noi, dar nu dețin tehnologiile de analiză și de construire a consecințelor predictive, tind la astfel de decizii.
Soluții inerte	Rezultatul unei căutări atente, în care acțiunile de control și rafinament prevalează asupra generării de idei, în astfel de decizii este aproape imposibil să se detecteze originalitatea.
Deciziile riscante	Sunt asociate cu apariția diferitelor tipuri de amenințări, managerii ignoră adesea expertiza juridică, iar în procesul decizional nu există nicio justificare pentru posibilele alternative.
Soluții deterministe	Acceptat în condiții de certitudine, în funcție de disponibilitatea informațiilor complete
Soluții probabilistice	Acceptat în condiții de certitudine probabilistică (risc)
Decizii incerte	Deciziile luate în condiții de incertitudine, în lipsa informațiilor necesare asupra problemei
Soluții cu un singur scop și multifuncțional	Clasificat în funcție de numărul de ținte luate în considerare
Deciziile de reglementare	Ei dirijează activitățile subordonaților, excluzând independența acestora. Subordonaților li se cere doar diligență necondiționată.
Solutii de orientare	Determinați fără ambiguitate punctele principale de activitate, în rezolvarea problemelor secundare, este permisă independența subordonaților
	Ele conturează posibilitățile de activitate ale subordonaților, oferind o gamă largă de căi specifice și manifestări de inițiativă
Solutii economice	Asociat cu creșterea eficienței producției, îmbunătățirea activităților întreprinderii
Soluții sociale	Vizată îmbunătățirea condițiilor de muncă și odihnă ale membrilor echipei întreprinderii Esența deciziilor de management Exemple de Deciziile privind angajarea și concedierea angajaților, îmbunătățirea calificărilor acestora, achiziționarea de materii prime și materiale, achiziționarea de noi echipamente, efectuarea lucrărilor de reparații, efectuarea de cercetări de marketing pentru obținerea de informații fiabile despre situația pieței etc. Deciziile managerilor cu privire la segmentele de piață țintă, canalele de vânzare și distribuție, campanii de publicitate (pentru a influența comportamentul consumatorului), împărțirea „sferelor de influență” între concurenți, alegerea partenerilor și furnizorilor, cultura organizațională și structura companiei și altele . În funcție de modul în care sunt utilizate resursele: Deciziile privind planurile firmei, numirea angajaților în anumite funcții, repartizarea sarcinilor și competențelor, organizarea interacțiunii între departamente, metodele de motivare a personalului, distribuirea resurselor materiale și financiare, utilizarea informațiilor primite. , si altii. Compromite- între calitatea deciziei și costul resurselor pentru adoptarea acesteia. Hema 4 Formular de luare a deciziilor de management În funcție de gradul de realizare a obiectivului: Prostesc Satisfăcător Optimal Bazat pe inovație: Rutină Selectiv Adaptiv Inovatoare După numărul de persoane care participă la luarea deciziilor Individ (sau administrativ) Colectiv: In functie de domeniul de activitate: Productie Marketing Financiar Personal După gradul de justificare: Intuitiv joc de inteligență Raţional Dacă este posibil, implementare: Admisibil Invalid După amploarea schimbărilor: Situaționale 1 Citat: Legea lui Murphy. O.A. Kulagin. Luarea deciziilor în organizații. Capitolul 1 „Esența deciziilor de management”. Banca de informatii pedagogice. 2 Kinarskaya S.V. Condiții motivaționale pentru implementarea cu succes a deciziilor de management. Rezumat al disertației candidatului la științe psihologice. 3 Citat C. Colton. O.A. Kulagin. Luarea deciziilor în organizații. Capitolul 3 „Nivelurile de organizare a deciziilor de conducere”. Banca de informatii pedagogice. 4 Semyonov A.K., Nabokov V.I. Fundamentele managementului: manual. - Ed. a 5-a, Rev. si adauga. - M.; Corporația de editare și comerț „Dashkov and co”, 2008. 1 capitol 5 Fundamentele managementului Mescon M.H., Albert M., Hedouri F., M.: Delo 2002.Capitolul 1 6 Kulagin O.A. Luarea deciziilor în organizații. 3 alin. „Caracteristicile generale ale procesului decizional”. Banca de informatii pedagogice. 7 Vikhansky OS și alții Management: Om, strategie, organizare, proces: Manual. - M .: Gardarika, 2004. Citat din Sire Publications decizii Tehnologia de management are următorul mecanism: 1. Managementul general adopţie decizii.2. reguli adopţie decizii.3. Planuri în acceptare decizii.4. Adopţie bilateral decizii ... managerial contabilitatea și rolul acesteia în acceptare manageriale decizii Curs >> Contabilitate și Audit V manageriale si activitati de afaceri. Însuși soluţie poate lua un număr formeşi reprezintă: standard soluţie, la acceptare pe cine... Adopţie manageriale decizii procese și mecanisme Rezumat >> Management Recunoașterea unor astfel de valori printr-o varietate de formeînvăţare, Pe lângă diferenţele de evaluări personale... este mediul în care solutii... miercuri adopţie solutii... La acceptare manageriale decizii este întotdeauna important să luați în considerare riscul... managerial solutii si caracteristicile acestora. miercuri adopţie manageriale decizii Rezumat >> Management ... managerial solutii si caracteristicile acestora. miercuri adopţie manageriale decizii Cuprins Introducere 3 1.Caracteristici manageriale decizii 5 1.1. Esența, funcțiile și mediul adopţie 5 manageriale decizii 5 1.2 Clasificare manageriale decizii ...

Lucru de curs

pe discipline: „Elaborarea deciziilor de management”

pe tema: „Dezvoltarea unei soluții de management care vizează creșterea eficienței întreprinderii pe exemplul FE” SK „”

Introducere
6 Compararea soluțiilor alternative în funcție de criteriile elaborate și selectarea soluției optime
Concluzie
Bibliografie
Anexa B - Declarația de profit și pierdere a SRL „SK” pentru ianuarie-septembrie 2011.

Introducere

În procesul activităților economice și financiare ale organizației, apar în mod constant situații când este nevoie de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. Ca urmare a unei astfel de alegeri, apare o soluție certă.

In conditii economie de piataexistă un grad ridicat de incertitudine cu privire la comportamentul economic actorii pieţei ... Prin urmare, un rol important joacă aici metodele de analiză prospectivă, care fac posibilă luarea unor decizii de management pe baza unei evaluări a situațiilor posibile în viitor și a alegerii mai multor soluții alternative. Elaborarea și implementarea unor decizii de management eficiente este o condiție esențială pentru asigurarecompetitivitatea produselororganizația și organizația însăși pe piață, precum și crearea unei structuri optime pentru organizație, implementarea unei politici solide de personal și raționalizarea altor aspecte ale activităților organizației.

Alegere decizii de management corecte și eficientereprezinta rezultatul utilizare integrată aspecte economice, organizaționale, juridice, tehnice, informaționale, logice, matematice, psihologice și alte aspecte.

Astfel, deciziile de management sunt o modalitate de constantăinfluența subsistemului de control asupra subsistemului controlat, adică subiectul controlului la obiectul controlului. Acest impact duce în cele din urmă la atingerea obiectivelor propuse.

Pe baza celor de mai sus, putem da următoarea definiție a unei decizii de management.

Soluție de managementîn organizație este un act al subiectului managementului (șeful organizației sau un grup de persoane de conducere), care vizează alegerea dintre mai multe opțiuni alternative de dezvoltare a organizației, o opțiune care asigură atingerea scopurilor propuse la nivelul organizației. cel mai mic cost.

Scopul acestei lucrări este de a folosi exemplul unei situații date pentru a aplica practic procedurile de bază pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management, rolul tehnologiilor țintă și procesoare pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management, pentru a determina metodele de alegerea lor și subordonarea lor reciprocă, precum și să compare și să justifice utilizarea diferitelor metode de elaborare a deciziilor de management. ...

1 Studiu de caz și formularea preliminară a misiunii organizației

Pentru ca o formulare preliminară a sarcinii (problemei) să fie rezolvată, este necesar să se studieze situația managerială din organizație, precum și să se evalueze poziția întreprinderii pe piață, evidențiind principalele avantaje și dezavantaje ale activității acesteia. entitate legală.

Compania cu răspundere limitată „SK” (LLC „SK”) este un magazin alimentar la câțiva pași, care este situat în microdistrict. Sokolniki, Novomoskovsk. Funcția principală a „SK” este de a satisface nevoile alimentare și economice ale populației din microdistrict. Locația convenabilă a magazinului permite clienților să nu piardă timpul la cumpărături. Magazinul SK este capabil să deservească până la 1000-1500 de clienți pe zi.

Sortimentul SK variază de la 3000 la 7000 de articole și este capabil să satisfacă nevoile absolut fiecărui client. In magazine se acorda o atentie deosebita calitatii produselor oferite, uneori se fac promotii si „zile caniculare”. Din păcate, în acest moment nu există un sistem de carduri de reducere „SK”, care să permită clienților să primească constant reduceri suplimentare.

În această lucrare, vom lua în considerare activitățile magazinului SK situat la adresa: Novomoskovsk, microdistrictul Sokolniki, strada Komsomolskaya, 19.

Magazinul funcționează din 1999. în poziţia de magazin universal. Dar abia în 2006. a fost renovat pentru a deveni un magazin cu autoservire. Suprafața totală a magazinului este de 267,9 mp. m. (din care 199,3 mp este spatiu comercial).

Magazinul este situat într-o zonă rezidențială a microdistrictului, ceea ce îi permite să aibă propriul cerc format de clienți. Programul de funcționare (zilnic de la 9:00 la 23:00, fără prânz) permite chiar și acelor locuitori ai microsectorului a căror zi de lucru se termină seara târziu să facă cumpărături.

Pe lângă o gamă largă de produse alimentare, magazinul dispune și de bunurile de uz casnic și bunurile necesare pentru animale.

Cel mai mare sortiment de produse din magazin este reprezentat de cârnați și produse lactate.

Principalii furnizori de mezeluri:

- IP Zhdanov V.A .;

- IP Postnikov K.N .;

- IE Fedotov O.Yu.

Principalii furnizori de produse lactate:

- IE Isaeva E.A .;

- IP Rumyantsev A.A.;

- SRL Danproduct;

- SRL „TSK Foods”.

Principalii competitori:

- SRL „Magnit”;

- SRL Pyaterochka;

- IE Kurevleva E.S. (punct comercial (chioșc) lângă magazin);

- IE Yumatova O.M. (punctul de vânzare nu departe de magazin)

Personalul acestui magazin include direct angajați:

- director magazin (1 persoana);

- contabil (1 persoana);

- vanzari (5 persoane);

- expert marfa (1 persoana);

- doamna de curatenie (1 persoana).

Există 2 case de marcat în magazine.

Există un sistem de supraveghere televizată în tot magazinul, care permite:

- să minimizeze pierderile, să întărească disciplina personalului, să controleze infracțiunile pe teritoriul unității;

- creșterea, în comparație cu sistemele convenționale de supraveghere video, a timpului de stocare a arhivelor de informații, ceea ce face posibilă restabilirea evenimentelor vechi de o lună sau mai mult;

- „însoțește” vizitatorii în tot magazinul;

- controlează ceea ce se întâmplă în podeaua comercială, zona de decontare și operațiuni de numerar și spate;

- controlează acțiunile personalului din timp de muncă, pauze și schimburi;

- să identifice scheme complexe de furt de bunuri de către grupuri de intruși;

- controlează recepția și afișarea mărfurilor;

- controlează calitatea serviciului clienți;

- să ofere o bază de dovezi pentru rezolvarea conflictelor de pe teritoriul magazinului.

Principalele avantaje și dezavantaje în activitățile magazinului SK sunt prezentate clar în diagramă (Figura 1).

Pe baza avantajelor și dezavantajelor enumerate ale magazinului, este posibil să se stabilească sarcina inițială pentru SK LLC: să determine gradul de influență a necinstei furnizorilor de produse asupra activităților magazinului.

Figura 1 - Avantajele și dezavantajele magazinului SK

2 Prelucrarea și analiza informațiilor pentru clarificarea sarcinii

Activitatea de afaceri a unei organizații este măsurată folosind un sistem de indicatori cantitativi și calitativi. Ratele de activitate ale afacerii vă permit să analizați cât de eficient își folosește o companie fondurile. Analiza activității afacerii este studiul nivelurilor și dinamicii rapoarte financiare cifra de afaceri.

Criteriile calitative sunt amploarea piețelor de vânzare (interne și externe), reputația de afaceri a companiei, competitivitatea acesteia, prezența furnizorilor și cumpărătorilor obișnuiți de produse finite. Aceste criterii ar trebui să fie cântărite cu cele ale concurenților din industrie. Datele sunt preluate în mare parte nu de la extrase contabile mai degrabă din cercetări de marketing.

Criteriile cantitative ale activitatii afacerii sunt caracterizate de indicatori absoluti si relativi. Numărul de indicatori absoluti include: volumul vânzărilor de produse finite, valoarea activelor și capitalului utilizat, inclusiv capitalul propriu, profitul.

Să evaluăm activitatea comercială a SK LLC după criterii de calitate. În cazul nostru, nu este posibil să comparăm caracteristicile întreprinderii noastre cu cele ale concurenților din perioadele trecute, prin urmare, vom trage concluzii pe baza datelor disponibile.

1) Amploarea piețelor de vânzare (interne și externe). Magazinul SK operează pe teritoriul microdistrictului Sokolniki al orașului Novomoskovsk, prin urmare este extrem de important să câștigi clienții din această zonă specială.

2) Reputația de afaceri. De câțiva ani de funcționare, magazinele SK și-au câștigat pe bună dreptate o reputație bună și numeroase recenzii pozitive ale clienților.

3) Competitivitate. Este dificil pentru SK să concureze cu magazine atât de mari precum Pyaterochka și Magnit.

4) Prezența furnizorilor și cumpărătorilor obișnuiți. De-a lungul anilor de muncă și datorită locației „corecte” în punctul orașului, „SK” a dobândit cumpărători obișnuiți în persoana locuitorilor clădirilor rezidențiale din apropiere. Conducerea SK a încheiat contracte de furnizare pe termen lung cu un număr de furnizori.

Pentru o formulare mai specifică a sarcinii principale, vom analiza principalii indicatori ai formularelor de raportare a întreprinderii pentru anul 2011. (vezi Anexa A, B).

Moneda bilanţului pentru perioada (comparativ cu anul trecut) a scăzut. Acest fapt este negativ, deoarece cifra de afaceri a Companiei ar trebui să crească (acest lucru va indica extinderea activităților). De asemenea (conform Declarației de profit și pierdere) volumul profitului și prețul de cost au scăzut. Toate acestea indică o scădere a ritmului de creștere a cifrei de afaceri a magazinului.

Poziția generală a întreprinderii poate fi apreciată în general ca fiind satisfăcătoare.

Pe baza avantajelor și dezavantajelor indicate anterior, vom formula în cele din urmă principala sarcină (problema) care trebuie rezolvată de conducerea SK LLC: să ia măsuri pentru normalizarea aprovizionării cu bunuri într-un timp scurt, pentru a rezolva problema necinstea furnizorilor.

3 Identificarea problemei (spectrul de probleme în subordonarea lor reciprocă)

Mai devreme, am indicat că magazinul SK este un magazin cu autoservire independent (nu de rețea). Starea generală a Societății poate fi apreciată ca satisfăcătoare. Dar există unele probleme în colaborarea cu furnizorii de cârnați și produse lactate.

Magazinul specificat a avut o problemă cu furnizorii de mărfuri în ultimele luni:

- furnizor de mezeluri, antreprenor individual Zhdanov V.A. în termen de două luni încalcă termenii de livrare (timpul și cantitatea de mărfuri);

- furnizor de produse lactate IP Rumyantsev A.A. se abate de asemenea de la termenii contractului de furnizare si umfla preturile marfurilor. Conducerea „SK” este nevoită să facă concesii și să cumpere mărfuri la un preț mai mare, pentru a nu pierde unul dintre contrapărțile permanente;

- aproximativ 10% din produsele Danproduct sunt de proasta calitate (expirate).

Pe lângă problemele primare în procesul de desfășurare a activităților sale, întreprinderea se poate confrunta și cu riscuri. Aceste riscuri sunt factori necontrolabili pe care decidentul nu îi poate influența în procesul de rezolvare a scopurilor și sarcinilor curente ale întreprinderii.

1. Riscuri industriale:

Riscuri asociate cu posibilele modificări ale prețurilor la mărfuri, electricitate, transport de marfă.Cel mai semnificativ pentru întreprindere este riscul asociat cu posibilele modificări ale prețurilor la mărfuri. Orice obstacole în accesul la bunurile de vânzare pot afecta grav activitățile companiei și performanța financiară a acesteia.

2. Riscuri financiare:

Schimbările de politică monetară din țară pot duce la creșterea inflației, rate mai mari ale dobânzilor la împrumuturile împrumutate, prețuri mai mari și, în consecință, costuri mai mari ale întreprinderii.

1) problemele cauzate de abaterile de la funcționarea normală a organizației (de exemplu, starea de urgență a echipamentelor frigorifice) necesită decizii imediate;

2) probleme cauzate de un proces necorespunzător organizat de funcționare a sistemului și anume prezența unor deficiențe organizatorice permanente (de exemplu, productivitate scăzută a muncii), rezolvarea unor astfel de probleme necesită un timp mai îndelungat;

3) sarcinile de al treilea tip constau în alegerea tacticii și strategiei optime în funcționarea și dezvoltarea organizației (de exemplu, importul unui nou produs);

4) sarcinile de al patrulea tip sunt de a prezice schimbări în mediul extern și de a face schimbările necesare în organizație.

Personalul de conducere al SK LLC și-a propus sarcini pe termen mediu.

Obiectivele dezvoltării durabile ale SRL „SK” în perioada 2012-2013. sunt:

1) Proiecte de investitii(sarcini de al treilea tip):

- reconstruirea compartimentului mezeluri;

- inlocuirea unitatilor frigorifice din sectia de lactate.

2) Politica de marketing (sarcini de al doilea tip):

- studiul cererii cumpărătorilor (studiul indicatorilor statistici, precum și al nivelului cererii potențiale și sezoniere de mărfuri);

- studiul suplimentar al principiilor de merchandising.

3) Personal (sarcini de al 2-lea tip):

- creşterea conţinutului real al salariilor cu 20%;

- dezvoltarea unui sistem de formare profesională pentru toate categoriile de personal, oferind oportunități de autorealizare și creștere în carieră.

4) Siguranța și protecția muncii (sarcini de al 2-lea tip):

- menținerea unei tendințe pozitive de scădere a principalelor indicatori ai accidentărilor;

- ridicarea nivelului conditiilor de lucru, instalarea unui aparat de aer conditionat in departamentul de alimentatie bebelusi, trecerea la incalzire autonoma.

Concluzie: mai devreme am identificat principalul dezavantaj în activitățile companiei: o scădere a nivelului de responsabilitate a furnizorilor de bunuri către Companie. Formularea finală a sarcinii cu care se confruntă organizația este următoarea: să identifice modalități de îmbunătățire a calității bunurilor achiziționate, precum și să reglementeze cantitatea și timpul de livrare a acestora.

4 Justificarea criteriilor pentru alegerea soluției optime și determinarea caracteristicilor dorite ale acestora

Înainte de a introduce o soluție de management, vom defini criteriile pentru evaluarea în continuare a eficacității acesteia. Tabelul 1 prezintă criteriile în mod direct, precum și estimările de ponderare ale acestora. Cel mai semnificativ criteriu este cel al cărui punctaj este mai mare.

Tabelul 1 - Criterii de evaluare a soluțiilor alternative la problema identificată și estimările ponderării acestora.

Criterii de evaluare	Evaluarea ponderii criteriului
1. Venituri
2. Termenul evenimentului
3. Costurile evenimentului	0,0 6
	0,0 4

Să luăm în considerare fiecare criteriu mai detaliat.

1. Venituri. Venitul (efectul) din decizia luată ar trebui maximizat, altfel nu merită să pierdeți timpul și resursele organizației. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar sută la sută sau aproape același rezultat.

2. Termenul evenimentului. Momentul de implementare este de mare importanță. Este necesar să acționați cu promptitudine, altfel poziția organizației se va înrăutăți și mai mult și își poate pierde poziția pe piață și reputația afacerii.

3. Costul evenimentului. Costurile trebuie calculate în avans. Ele nu ar trebui să submineze poziția financiară a organizației, dar dacă conducerea întreprinderii dorește să atingă scopul stabilit, este necesar chiar și pentru o perioadă să se abandoneze alte proiecte în favoarea alternativei alese.

4. Numărul de personal implicat. Volumul de muncă suplimentar în implementarea acțiunilor selectate ar trebui să implice plata unor bonusuri și orelor suplimentare personalului întreprinderii. Pentru ca costurile cu salariile și deducerile să nu atingă un nivel critic, conducerea trebuie să abordeze cu seriozitate problema organizării în avans a tuturor angajaților întreprinderii.

Conform acestor criterii, vom evalua în continuare soluții alternative la problema identificată.

5 Dezvoltarea de soluții alternative la problemă

Să definim o serie de opțiuni alternative de luare a deciziilor manageriale care pot contribui la rezolvarea sarcinii prioritare.

1. Înăsprirea termenilor acordurilor de furnizare, inclusiv o creștere a taxelor de întârziere, o scădere a timpilor de livrare, o abordare mai strictă a controlului calității mărfurilor.

2. Rezilierea contractelor de furnizare existente și încheierea unora noi cu acei furnizori cu care organizația nu a lucrat încă.

3. Extinderea gamei de furnizori (menținerea legăturilor vechi și încheierea de noi contracte).

Să rezumăm toate informațiile din tabelul 2.

Tabelul 2 - Alternative și criterii de evaluare a acestora

Alternative / Criterii de evaluare	1. Înăsprirea termenilor contractelor	2. Rezilierea contractelor existente, încheierea contractelor noi	3. Extinderea cercului furnizorilor
1. Profit	O măsură destul de eficientă, nu este necesară căutarea de noi furnizori. Profit aproximativ de 19.000 de ruble.	Anularea tuturor contractelor de furnizare cu un cerc de furnizori existent poate duce la o deteriorare a reputației și la faptul că încrederea furnizorilor buni nu poate fi câștigată deloc. Profitul în acest caz va scădea și se va ridica la 15.000 de ruble.	Cea mai bună măsură în acest caz. La aplicarea acestuia, este posibil să rezilieze contracte cu cei mai opționali furnizori, lăsând în același timp unii cu care organizația lucrează deja, și să încheie contracte noi, cele mai de succes. Profitul va fi de 21.000 de ruble.
2. Termenul de implementare	O astfel de măsură necesită negocieri. În caz de dezacord, nu va fi posibilă încheierea rapidă a unui nou acord. Timp mediu de implementare - 1 lună	Termenul este suficient de lung. Va dura timp pentru a găsi noi furnizori, iar acest lucru va duce la costuri materiale. Perioada medie de implementare a acestei alternative este de 5 luni.	Perioada de implementare este considerabilă, deoarece va trebui să cauți contrapărți ambițioase, dar va exista sprijin din partea furnizorilor existenți care va ajuta la menținerea activităților magazinului. Perioada aproximativă de implementare a acestei alternative este de 2,5 luni.
3. Costuri	Dacă conducerea consideră că este posibil să solicite furnizorului să îndeplinească condiții mai stricte ale contractului, prin urmare, costurile sunt estimate în medie la 1000 de ruble.	Pierderile sunt destul de mari, deoarece de ceva timp magazinul nu va mai putea funcționa deloc. Costuri aproximative - 10.000 de ruble.	Sunt posibile pierderi în cazul rezilierii contractelor cu un anumit cerc de furnizori. Valoarea costurilor este de 4000 de ruble.
4.Numărul de personal implicat	Contractul se incheie de catre conducere		Contractul se incheie de catre conducere, cautarea de noi furnizori se realizeaza si de catre conducere.

Concluzie: adoptarea tuturor măsurilor de mai sus poate îmbunătăți poziția organizației, o poate aduce la un nou nivel înalt și poate crește performanța generală a întreprinderii.

La următoarea etapă de lucru, vom alege cea mai bună alternativă dintre cele enumerate mai sus.

6. Compararea soluţiilor alternative în funcţie de criteriile elaborate şi selectarea soluţiei optime

Vom evalua alternativele dezvoltate folosind criteriile elaborate și factorii prioritari alocați acestora. Pentru a face acest lucru, completați tabelele 3, 4, 5.

Tabelul 3 - Evaluarea alternativelor dezvoltate conform criteriilor specificate

				Alternativa 1	Alternativa 2	Alternativa 3
Criterii de alegere	1. Profit	19000	15000	21000
		2. Termenul de implementare	1 lună	5 luni	2,5 luni
		3. Costuri	1000	10000	4000
		4. Numărul personalului implicat

Tabelul 4 - Evaluarea alternativelor dezvoltate pe o scară de 5 puncte

		estimarea greutății	Soluții alternative
						Alternativa 1	Alternativa 2	Alternativa 3
Criterii de alegere	1. Efect
		2. Termenul de implementare
		3. Costuri	0,06
		4. Numărul personalului implicat	0,04

Tabelul 5 - Evaluarea alternativelor dezvoltate

		estimarea greutății	Soluții alternative
						Alternativa 1	Alternativa 2	Alternativa 3
Criterii de alegere	1. Efect
		2. Termenul de implementare
		3. Costuri	0,06		0,12	0,24
		4. Numărul personalului implicat	0,04
efectul				1,82	4,64

Să calculăm suma totală de coeficienți pentru fiecare alternativă. Alternativa cu cel mai mare scor general va avea cel mai bun rezultat.

1. 0,6 * 3 + 0,3 * 5 + 0,06 * 5 + 0,04 * 5 = 3,8 b.

2,0,6 * 1 + 0,3 * 3 + 0,06 * 2 + 0,04 * 5 = 1,82 b.

3,6 * 5 + 0,3 * 4 + 0,06 * 4 + 0,04 * 5 = 4,64 b.

Concluzie: conform studiilor efectuate la etapele 5 și 6 ale lucrării, se poate concluziona că cea mai eficientă și acceptabilă alternativă pentru SRL „SK” este extinderea gamei de furnizori.

7 Coordonarea deciziei de management adoptate

Toate transformările, conform alternativei alese, vor avea loc în cadrul organizației, prin urmare, nu este necesară coordonarea cu niciun organism extern.

Cu toate acestea, volumul documentației interne nu va fi foarte mare. Principalele responsabilități, inclusiv căutarea de noi furnizori, (pentru a minimiza costurile de numerar, spre deosebire de căutarea printr-o agenție) vor reveni conducerii organizației, care trebuie să ia decizia corectă cu privire la contrapărțile cu care să încheie contracte de furnizare.

8 Elaborarea unui plan de implementare a deciziei de management adoptate

Pe această etapă este necesar să se întocmească un plan de implementare a deciziei de management adoptată. Să-l aranjam sub forma unui tabel (Tabelul 4).

Tabelul 6 - Planul de implementare a deciziei de management adoptate

Eveniment	Perioada de implementare	Interpreți	Controlori	Domeniul de aplicare și lista resursele necesare
1. Studiul pieței furnizorilor, selecția celor mai promițători	2,5 săptămâni	Adunarea Generală a Acţionarilor	Adunarea Generală a Acţionarilor	Date despre furnizorii din raion și regiune
2. Desfășurarea negocierilor cu acest grup de contrapărți, alegându-le pe cele mai promițătoare	1,5 luni	Director,	Director	Consultație cu un specialist în domeniul drepturilor și obligațiilor
3. Încheierea directă a contractelor de furnizare	până la 6 săptămâni	Director	Director	Consultanță juridică

9 Evaluarea rezultatelor implementării deciziilor de management

În această etapă a lucrării, se măsoară și se evaluează consecințele deciziei sau se compară rezultatele efective cu cele planificate. Datorită faptului că soluția dezvoltată nu este implementată în practică, este necesar să o comparăm cu rezultatele prezise și, pe baza acestora, să evaluăm eficacitatea soluției dezvoltate, acest lucru este prezentat în Tabelul 7.

În primele etape de lucru, am efectuat deja o analiză similară și am identificat consecințele deciziei de management luate.

Tabelul 7 - Analiza perioadei de referință și planificare cu adoptarea alternativei 3 ca SD.

Indicator (de la.F.2)	Perioada de bază	Perioada de prognoză
Venituri	16017	21000
Costul vânzărilor	12967	12000
Cheltuieli de afaceri	2800	1200
Profit brut (pierdere)	3050	9000

Tabelul 7 arată că atunci când se utilizează această alternativă, veniturile organizației vor crește cu 4983 de ruble și există, de asemenea, o creștere a profitului brut cu 5950 de ruble. și o scădere a costului vânzărilor cu 967 de ruble.

Dar cheltuielile comerciale vor crește cu 4000 de ruble, dar această sumă este totuși mai mică decât valoarea creșterii veniturilor, deci nu provoacă îngrijorări puternice.

Concluzie: decizia de management pe care am ales-o (și anume extinderea cercului de furnizori) după analiză este cea mai acceptabilă.

Concluzie

Obiectul de studiu al acestei lucrări a fost SRL „SK”, și anume un magazin din microdistrictul Sokolniki al orașului Novomoskovsk, pe strada Komsomolskaya nr. 19, care operează în industria de vânzare cu amănuntul.

Am studiat situația managerială din cadrul întreprinderii, am evaluat poziția sa de ansamblu. Pe baza informațiilor studiate, s-a concluzionat că, alături de numeroasele avantaje în activitatea întreprinderii, are un dezavantaj semnificativ - munca de proastă calitate a furnizorilor din ultimele luni.

Am propus o serie de soluții alternative la această problemă. Dintre acestea, a fost selectat un singur eveniment, a cărui implementare, în opinia noastră, ar trebui să rezolve pe deplin sarcina stabilită, să corecteze situația din organizație și să o aducă la un nou nivel în dezvoltarea acesteia.

Încheierea de noi contracte de aprovizionare (cu noi furnizori) și păstrarea legăturilor existente, în opinia noastră, este soluția optimă dintr-o serie de alternative propuse.

Am propus și procedura de aplicare a măsurii dezvoltate.

Bibliografie:

1 Note de curs pentru cursul „Decizii de management”

2 Instrucțiuni metodice la cursul „Decizii de management”

3 Pagina de internet: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/

4 Pagina de internet:http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2

5 Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Deciziile de management: Manual. indemnizatie. - M .: Editura RIOR, 2006

6 Chudnovskaya S.N. Deciziile de management: manual / S.N. Chudnovskaia. - M .: Eksmo, 2007

7 Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea unei soluții de management: Manual.- M .: CJSC Intel-Sintez Business School, 2007

8 Litvak B.G. Evaluări ale experților asupra luării deciziilor. - M .: Patent, 2006

9 Eddows M., Stensfield R. Metode de luare a deciziilor: Per. din engleza - M .: Bănci și burse de valori. UNITATEA, 2007

10 Vendelin A.G. Pregatirea si adoptarea deciziilor de management. Aspectul metodologic. - M .: Economie, 2007

Anexa A

Anexa B

Demnitate

Principala problemă în această etapă este necinstea furnizorilor, care nu permite reglementarea clară a termenului de livrare, cantității și calității mărfurilor. Acest dezavantaj poate priva compania de clienții săi obișnuiți.

SRL „SK”

dezavantaje

1. Pentru clienți:

- magazinul este situat intr-o zona „de dormit”, nu departe de casa;

- programul magazinului va permite sa faceti cumparaturi chiar si noaptea tarziu;

- nu numai produse alimentare sunt în vânzare, ci și bunuri de uz casnic, jucării și bunuri pentru animale;

- zona magazinului vă permite să plasați bunuri convenabil pentru ochii cumpărătorilor;

- preturi mici;

– Promoții regulate.

2. Pentru muncitori:

- înregistrarea conform Codului Muncii al Federației Ruse;

- beneficii sociale;

- plata pentru munca, bonusuri, cadouri de sarbatori.

3. Pentru furnizori:

- „SK” este un client obișnuit care comandă cantități mari de mărfuri.

4. Pentru proprietari:

- SRL „SK” are un sistem de impozitare simplificat (venituri-cheltuieli, 15%), care vă permite să economisiți din serviciile unui contabil în perioada de raportare, precum și să economisiți impozitele în sine, crescând procentul profitului net .