Система мотивации персонала в турфирме. Курсовая работа: Мотивация персонала на предприятиях туристской индустрии

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

МУРМАНСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

ОЧНАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ

ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Социально-культурный сервис и туризм»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Разработка системы мотивации персонала предприятия социально-культурного сервиса и туризма (на примере туристического предприятия «Хайлайтс»)»

Мурманск

ВВЕДЕНИЕ

2 Мотивационный процесс

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ХАЙЛАТС»

1 Общая характеристику предприятия «Хайлайтс»

2 Организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля сложно. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Актуальность работы заключается в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала на предприятии социально-культурного сервиса и туризма «Хайлайтс», которое является объектом исследования в работе.

На рассматриваемом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и напряженный социально-психологический климат, поэтому разработанные в работе мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала будут иметь практическое применение на данном предприятии.

Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

Предметом исследования является мотивация труда работников на предприятии «Хайлайтс». Объектом исследования является персонал турфирмы «Хайлайтс».

Источниками информации послужили специальная, учебная и справочная литература.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1 Понятие мотива, мотивации, стимула и стимулирования

Первопричиной трудовой деятельности человека служат его потребности. В экономической науке термин «потребность» используют в широком и узком смыслах.

Потребность в широком смысле есть необходимое условие нормальной жизнедеятельности, которое может выполняться в большей или меньшей степени. Если данное условие выполняется не в полной степени, человек ощущает определенную неправильность в своей жизнедеятельности, т.е. он ощущает неудовлетворенную потребность. Если же данное условие выполняется в полной мере, человек не ощущает неудобств, связанных с данным условием жизнедеятельности, т.е. данная потребность является удовлетворенной. При этом указанная потребность не исчезла, она лишь потеряла актуальность для человека до момента ухудшения соответствующего условия его жизнедеятельности.

Потребность в узком смысле есть ощущение недостатка в чем-либо, ощущение раздражения или дискомфорта, увязываемое им с каким-либо конкретным объектом. Если данное ощущение человека исчезает в результате его действий или изменения внешней среды, тогда потребность человека также исчезает. Она возникает вновь одновременно с ощущением недостатка, раздражения или дискомфорта.

Поступки человека направляются неудовлетворенными потребностями, но они зависят также от внешней среды, или условий жизнедеятельности. Прежде чем определить Для себя конкретную цель и методы ее достижения, человек анализирует относительную значимость неудовлетворенных потребностей, а также оценивает объективные возможности их удовлетворения в данной внешней среде. Таким образом, ощутив недостаток чего-либо, человек начинает действовать лишь после осуществления им особых высших функций по анализу своего внутреннего состояния и состояния внешней среды. В результате такого анализа формируется мотив.

Мотив (от лат. motivus - подвижный) - продукт высшей деятельности человека, предшествующей непосредственному осуществлению им целенаправленных действий, который опирается на анализ неудовлетворенных потребностей и внешней среды, содержит обоснование, примерный план и возможную оценку последствий таких действий. Поскольку человек осуществляет высшую деятельность как на сознательном, так и бессознательном уровне, мотивы подразделяются на осознанные (рациональные) и неосознанные (иррациональные).

Взаимосвязь потребностей, внешней среды, мотивов и действий работника показана на рис. 1а.

Рис.1. Потребности, мотивы, стимулы

Мотивация есть приведение вербальных (словесных) доводов, объясняющих мотивы каких-либо действий. Различают индивидуальную и групповую мотивацию. Субъектом индивидуальной мотивации является конкретный человек, объясняющий мотивы своих конкретных действий. В этом случае субъект мотивации и субъект действий совпадают в одном лице.

Субъектом групповой мотивации обычно выступает исследователь (социолог, психолог, экономист), который предлагает некую общую схему формирования мотивов представителей той или иной социальной группы. В этом случае субъект мотивации предстает внешним наблюдателем по отношению к членам социальной группы, которые являются субъектами действий.

Теория мотивации - разновидность групповой мотивации, которая базируется на научных фактах и логически обосновывает предложенную схему формирования мотивов у представителей данной социальной группы.

При определении мотива предполагается, что внешняя среда человека является заданной, неизменной. Однако на практике внешняя среда человека в организации формируется в результате целенаправленных воздействий работодателя или менеджера. Изменяя внешнюю среду человека в организации, работодатель способен влиять на его мотивы и трудовое поведение. В том случае, когда работодатель ведет себя таким образом, мотив называют стимулом.

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - это мотив работника, сформированный в ситуации, когда его внешняя среда подвергается целенаправленному управляющему воздействию работодателя, который стремится добиться желаемого поведения работника в организации.

Взаимосвязь потребностей работника, его внешней среды, управляющих воздействий работодателя, стимулов и действий работника показана на рис. 1, б.

Принципиальное отличие стимула от мотива состоит в том, что стимул является продуктом высшей деятельности не одного, а двух человек - работодателя и работника. Внешняя среда работника предстает одновременно объектом целенаправленного творческого воздействия работодателя и объектом творческого анализа работника в процессе формирования им мотива трудовой деятельности. Если термин «мотив» относится исключительно к человеку - субъекту действия, то понятие «стимул» подразумевает рассмотрение двух субъектов действия: работодателя как субъекта управляющего воздействия на среду организации и работника как субъекта трудового действия в среде, сформированной работодателем. Вместе с тем между понятиями «мотив» и «стимул» нет четкой границы. Если степень воздействия работодателя на среду организации незначительна в силу его низкой активности или неэффективности действий, то ролью работодателя в формировании стимула можно пренебречь, а значит, стимул в данном случае фактически тождествен мотиву. В ситуации, когда управляющие воздействия работодателя на среду организации приняли устойчивый, рутинный характер, они воспринимаются работником как неотъемлемые, неизменные элементы его внешней среды, поэтому стимулы в данном случае также отождествляются с мотивами.

Стимулирование - это создание стимулов для работника посредством изменения или поддержания условий его трудовой деятельности. Субъектом стимулирования служит работодатель (менеджер), а объектом - наемный работник.

Концепция стимулирования - это управленческая концепция, основанная на той или иной теории мотивации и содержащая комплекс практических мероприятий по изменению или поддержанию трудовой среды работников в целях направления их трудовых усилий в желаемом направлении.

2 Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

а)физиологические;

б)психологические;

в)социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

а)что я должен получить, чтобы устранить потребность;

б)что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в)в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

г)насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит оттого, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, определим четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда, Герцберга и Мак-Грегора. Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Маслоу разделил эти потребности на пять основных категорий.

Физиологические потребности: являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилище, одежде, отдыхе, сексуальные потребности и другое.

Потребности в безопасности: включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности иногда называемые потребностями в причастности. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

Потребности в уважении включают внутренние факторы уважения, такие как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

Потребности в самовыражении - потребность в самореализации, достижении предела своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Рис.2 Иерархия потребностей А. Маслоу.

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Мотивационная теория ожидания Врума. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Смысл переменных. Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относительно конкретного результата.

Можно было бы использовать и другие термины, например, такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - «добиваться результата» или «не добиваться» - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того, чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата второго уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума - это ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, - в действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней.

Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату первого уровня.

Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, заключается скорее всего в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

С другой стороны, теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения Врума помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать, они в основном соответствуют параметрам уравнения Врума. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.

В модели Портера--Лоулера более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера-Лоулера предполагает - и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. К чести Портера и Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому, что следует за выполнением работы, Портер и Лоулер рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями. Однако и последние исследования, и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивного процесса на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала сильного влияния на реальную практику управления человеческими ресурсами. Тем не менее, модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже.

Сомнения относительно способностей, навыков или знаний.

Физическая или практическая возможность выполнения работы.

Зависимость данной работы от других людей или видов деятельности.

Неопределенность требований к этой работе.

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации.

Определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников.

Определить желаемый уровень выполнения работы.

Сделать этот желаемый уровень достижимым.

Связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

В последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя и некоторые авторы учебных пособий выделяют нижеприведенные теории в отдельную категорию «современных теорий мотивации»

мотивация труд туристический работник

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ХАЙЛАЙТС»

1 Общая характеристика предприятия

Туристическая фирма «Хайлайтс» предоставляет туристическое и экскурсионное обслуживание. Фирма уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомится с реальной жизнью страны в которую они хотят отправиться.

На начальном этапе своего развития фирма «Хайлайтс» представляет собой небольшую туристическую компанию, занимающуюся приемом англоговорящих туристов в Мурманске. Фирма «Хайлайтс» предоставляет туристические и экскурсионные услуги и показывает своим клиентам российскую действительность. Туристы проводят свой отпуск в русских семьях или, если они того пожелают, в высококлассных гостиницах.

Опытные гиды проводят экскурсии по основным историко-архитектурным памятникам и музеям Мурманска и его окрестностям. «Хайлайтс» предлагает индивидуальные экскурсии, составленные по темам, заказанным клиентом, а также гарантирует высококачественное транспортное обслуживание и организацию питания.

В Мурманске насчитывается около 10 туристических фирм, занимающихся иностранным туризмом. Обычный тур включает в себя экскурсии по музеям, что является достоянием русской истории и представляет несомненный интерес. Однако опыт показывает, что большинство туристов интересуется также современной жизнью русских людей («реальной Россией») - жизнью русской семьи, работой и зарплатой, магазинами и ценами, проблемами с жильем, системой образования, медицинского обслуживания и т.д., - о которых туристам рассказывают и которые туристы видят собственными глазами в домах русских людей, в школах, магазинах, на рынках. Такое разнообразие предлагаемой информации фактически дает новый вид обслуживания более высокого качества и позволяет надеяться на успех предприятия. Этот подход уже практиковался владельцами фирмы и постоянно давал положительный результат в удовлетворении потребности клиентов в интересной для них информации.

К целевому рынку относятся дети, молодежь, люди среднего и пожилого возраста предпочитающие проводить летние и зимние каникулы и отпуска за пределами страны или путешествуя России.

Компания выбрала дифференцированную стратегию. Тем самым приняла решение действовать на нескольких сегментах, разработав индивидуализированные экскурсии по заказу клиента с учетом его интереса к истории, культуре, политике или определенной профессиональной области (экскурсий как тематических, так и обзорных). Специальные туры для молодежи, людей среднего и пожилого возрастов.

Сегментация рынка: Компания предоставляет детские туры для:

Детей от 6 до 9лет

Детей от 10 до 3 лет

Детей т 13 до 15 лет

Компания предоставляет специальные развлекательные и познавательные молодежные туры для:

Подростков от 16 до 18 лет

Студенты от 18 до 22 лет

Молодежь от 23 до 30 лет

Компания предоставляет познавательные туры для:

Людей среднего возраста от 30 до 50лет

Людей пожилого возраста от 50 и выше

Компания предлагает специальные семейные туры и туры для молодоженов

Основной профиль: туристические путевки во всех направлениях. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, на индивидуальных туристов или очень небольшие группы, состоящие из трех-четырех человек, которые заинтересованы в том, чтобы получить более глубокое представление о реальной жизни страны, а не только увидеть ее фасад, как это обычно показывается большинством турфирм.

Организационная структура предприятия. Организационная структура туристической фирмы относится к линейно-функциональному типу, т. к. структуры подобного рода идеально устроены для решения постоянно повторяющихся, рутинных задач.

Общая численность работников турфирмы составляет 15 человек. Так же турфирма имеет сезонный характер функционирования, летом численность персонала возрастает, а зимой уменьшается.

Диагностика жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На данный момент Туристическая фирма «Хайлайтс» по моему мнению находится в этапе выработке структуры, так как на предприятие постоянно развивается и расширяет спектр своих услуг.

Основными преимуществами перед конкурентами является:

а)Местоположение. Находится рядом с остановкой, Парковка

б)Предоставление дополнительных услуг

в)Квалифицированный персонал

г)Стабильное финансовое положение

Перечень услуг, входящих в стоимость путевки:

а)проезд (авиа, ж/д, морские перевозки, автобусные перевозки);

б)проживание (гостиницы и отели по желанию клиента);

в)питание (в зависимости от категории гостиницы и желание клиента);

г)страховка (обязательна);

д)экскурсионные маршруты (по выбору клиента)

Конкурентами являются все предприятия занимающиеся созданием и продажей туристических путевок.

Основными целями туристической фирмы «Хайлайтс» являются:

а)усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании;

б)разработка новых маршрутов;

в)повышение квалификации сотрудников;

г)приобретение зарубежных партнеров;

д)максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

е)улучшение качества обслуживания.

Основные цели организации можно разделить на четыре блока:

а)техническая цель: улучшение качества обслуживания;

б)производственная цель: повышение коэффициента загрузки предприятия;

в)экономическая цель: максимальное повышение рентабельности производства и экономической эффективности всех видов деятельности;

г)социальная: наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.

Важным моментом является формулировка иерархии целей (дерева целей) внутри предприятия. В начале формулируется генеральная цель структуры. На ряду с генеральной целью как производная от нее формулируется многоступенчатая система целей, определяющая характер деятельности основных функциональных блоков и подразделений в объединении.

Миссия. Согласно Уставу туристической фирмы «Хайлайтс»

«Мы - единственная в своем роде туристическая фирма VIP класса. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

2.2 Организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»

«Хайлайтс» - семейное предприятие в форме товарищества с ограниченной ответственностью, основанное в сентябре 1998 г. Управление фирмой осуществляется ее владельцами.

Генеральный директор, Иванов И.И (выпускник МИЭСПБУиЭ) свободно владеет английским языком. В течение 9 лет Иванов И.И. работал гидом-переводчиком в ВАО «Интурист» и других турфирмах и разработала методику показа и объяснения российской действительности туристам.

Навыки управления предприятиям были приобретены ею в ходе практической работы, а также во время стажировки в США по курсу «Управление малым бизнесом в туризме».

В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала, составление программ пребывания туристов в России, деловая переписка.

Управляющий директор, Сидоров А.А. (выпускник Ленинградского политехнического института, кандидат технических наук), в течение 8 лет работал преподавателем и научным сотрудником. В 1992 году перешел на должность менеджера Учебного центра фирмы «Альбатрос-Тур». В настоящее время исполняет обязанности управляющего директора фирмы «Хайлайтс», в которые входят оперативное правление, бухгалтерский учет, юридические аспекты деятельности фирмы, взаимодействие с транспортными фирмами, организация проживания и питания туристов, а также все остальные необходимые моменты организации обслуживания туристов.

В зависимости от объема работы заключаются договоры с гостиницами, хозяевами квартир, гидами-переводчиками, водителями автомашин или транспортными фирмами. Гиды-переводчики и водители автомашин работают на основе почасовой оплаты.

Фирма «Хайлайтс» обращается по мере необходимости к помощи профессиональных консультантов: юристов, специалистов по налогообложению и аудиторов - на основе почасовой оплаты.

В повседневной практике иногда бывает трудно определить четкое различие между туроператором и турагентом, так как оба вида фирм могут решать сходные задачи.

Тем не менее, основной задачей турагентов, является реализация туров, сформированных туроператорами, на условиях комиссионного вознаграждениия, в то время как, туроператоры, занимаются комплектацией туристического продукта, состоящего не менее чем из трех услуг; размещение, транспортировка туристов и любая другая услуга, не связанная с первыми двумя.

Туристическая организация «Хайлайтс» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, фирма «Хайлайтс», как турагент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.

Персонал туристической компании «Хайлайтс» отвечает следующим требованиям:

а)знание основных документов Российского законодательства в сфере туризма и потребителях туристских услуг;

б)знание Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», закона Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в закон о защите прав потребителей»;

в)знание Международных договоров в Российской Федерации в сфере туризма и Международных документов сферы туризма, системы международных стандартов;

г)знание иностранных языков в объеме, соответствием выполняемой работе;

д)знание методов управления, основ педагогической деятельности и психологи личности, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе;

е)умение дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы;

ж)владение информацией, необходимой для потребителя;

з)знание должностных обязанностей.

Туристическая фирма «Хайлайтс» имеет бухгалтера, который занимается всеми вопросами связанными с бухгалтерией, налогообложением, маркетингом и менеджментом. Также бухгалтером производится начисление заработной платы сотрудникам предприятия.

Схема 1. Организационная структура турфирмы «Хайлайтс»

В общем виде организационную структуру турфирмы «Хайлайтс» можно определить как линейную и представить в виде следующей схемы:

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.).

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

3 Система мотивации на предприятии «Хайлайтс»

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Хайлайтс» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы «Хайлайтс» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

За двенадцать лет в туристкой фирме «Жар-птица» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 20 тысяч рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15 %).

Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Жар-птица» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положение в коллективе.

Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, на привлечении дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

мотивация туристический работник

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Хайлайтс» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в «Жар-птице» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) - это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Хайлайтс» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что турфирма «Хайлайтс» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры - самые рентабельные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно уверенно сказать, что мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний. Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем нам приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения… Как сделать так, чтобы каждый из них делал то, что нужно компании?

Однозначных решений нет, но есть ряд принципов, которые были рассмотрены в данной курсовой работе (связь вознаграждения с результатами труда; ощущение работником своего вознаграждения как справедливого; индивидуальный подход). Были так же рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала предприятия.

В компании «Хайлайтс» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

а)стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

б)повышение личной и командной результативности работников;

в)установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

В работе решены следующие задачи:

е)изучены и проанализированы теоретические аспекты мотивации труда;

ж)проведен анализ предприятия «Хайлайтс»;

з)рассмотрена организационная структура управления предприятием «Хайлайтс»;

и)изучена система мотивации на предприятии «Хайлайтс»;

Поставленная цель достигнута. Все вопросы раскрыты.

Что важно, система мотивации, может как поднять у сотрудников эту самую мотивацию, так и уронить вплоть до развала компании, чему есть немало примеров. Поэтому здесь важно быть осторожным, и разрабатывать и внедрять систему обоснованно, по итогам диагностики <#"justify">Библиографический список

1.Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. Практический комментарий /Под ред. Е.Н. Евстигнеева. - СПб.: Питер, 2005.

.Алексеевский, В.С. Введение в специальность «Менеджмент организации»: учебное пособие / В.С. Алексеевский. - М., 2004. - 360 с.

.Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд. - М. : Проспект, 2007. - 449 с.

.Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. перераб. и доп. - М., 2004. - 567с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд. : ЮНИТИ, 2007. - 345 с.

.Менеджмент: учебник./ М.М. Максимцова. - М., 2006. - 577 с.

.Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 389 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов/ - 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 468 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие./ М.: Новое знание, 2008. - 279 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / М.: Прогресс, Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. М.: Экономика, 2007. - 704 с.

.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие./ М.: ИНФРА-М, 2009.Пустозерова В.М. Трудовой договор. - М.: «Книга сервис», 2008. - 455 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

На основе выбранной классификации потребностей администрация организации, кадровые службы выстраивают систему мотивации труда. Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности. Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы:

– потребность, которую работник будет удовлетворять;

– благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;

– сам труд как деятельность, как поисковая активность;

– соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу выгоды от труда);

– эмоции, субъективные переживания в процессе труда;

– установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения. Это наличие потребности и ситуации удовлетворения потребности;

– условия жизнедеятельности – внутренние, внешние;

– идеалы человека, его интересы – форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определенные блага.

Для мотивирования труда кадровой службе необходимо принимать следующие действия:

1. определить набор благ, отражающий все основные потребности и интересы сотрудника;

2. определить уровень удовлетворенности потребностей каждого работника, его интересы;

3. конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;

4. увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ.

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях туриндустрии предполагает комплекс мер, направленных на увеличение трудовой активности работающих и, как следствие, на повышение эффективности труда, его качества. Для повышения эффективности стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

– комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия;

– дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;

– гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:

1) материальные стимулы (денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.; косвенные стимулы (организация рабочих мест, соцпакет, медицинские страховки, предоставление льготных путевок, дотации на транспорт и питание и т.д.). Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы;

2) нематериальные стимулы (награда; благодарность руководства; продвижение по карьерной лестнице; принятие участия в управлении; приобщение к целям организации; развитие творческих навыков и умений; приобщение к корпоративной культуре и др.). Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы: доступность; ощутимость; постепенность; минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой; сочетание материальных и моральных стимулов.

Стимулирование персонала предприятий туризма с учетом мотивации направлено, прежде всего, на повышение качества обслуживания потребителей, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности турфирмы. С этой целью организации туриндустрии используют стимулы в виде денежных премии, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Основная задача всей работы кадровой службы в области материального вознаграждения сотрудников организации – определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты груда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство турфирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

– оплата по результатам труда;

– уверенность и защищенность работников;

– стимулирующий и мотивирующий аспекты зарплаты;

– дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

В индустрии туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников:

1. Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников турфирмы в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании, как для самой компании, так и для сотрудников.

2. Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто на свое присутствие на работе; от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка.

Для предприятий сферы гостеприимства и туризма наиболее распространенная система оплаты труда – это оклад или оклад + фиксированная премия и процент от выручки.

Наиболее оптимальный вариант системы оплаты груда – это сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого необходимо решить ряд проблем:

1. Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлетворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса.

2. Определить обязанности, за которые сотрудник получает фиксированный оклад и переменную часть заработной платы.

Помимо указанных форм экономического стимулирования, используются и иные: система участия в прибылях, социальные льготы и выплаты (оплаченные праздничные и выходные дни, оплачиваемые отпуска, оплачиваемые дни временной нетрудоспособности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования и др.), банки отпусков и пр. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания «лучшего работника месяца», премирование за продажу определенного количества туров, поощрения за качественное обслуживание туристов и др.

Похожая информация.

Введение

На сегодняшний день туризм является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики. В индустрию туризма входят множество форм организаций, такие как турфирмы, предприятия гостеприимства, транспортные предприятия. В них задействовано огромное количество людей и именно они являются главным ресурсом туристских организаций. Поэтому следует учитывать, что в число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Более того кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.

Необходимо помнить, что залог успешной и стабильной работы заключается в умении использовать весь потенциал сотрудников. А для этого персонал компании должен быть мотивированным в своей деятельности. Следовательно, мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации.

Так как люди являются основой всех предприятий индустрии туризма, именно их усилия оказывают больше всего влияния на производительность и успех организации. Но для того чтобы усилия возникли, любой сотрудник должен быть заинтересован в выполнении своих обязанностей. Эта заинтересованность появляется под воздействием внешних и внутренних побуждающих сил. Именно поэтому руководство компании должно задумываться о необходимости внедрения и развития системы мотивации на предприятии. Для того чтобы составить эффективную систему мотивации необходимо обладать четким представлением об особенностях и мотивах поведения своих сотрудников. Именно этим обуславливается актуальность данной работы.

1. Рассмотрение особенностей мотивации
2. Изучение современных теорий мотивации
3. Рассмотрение методов и способов мотивации и возможности их применения к предприятиям турбизнеса.

Для написания статьи были использованы материалы учебных пособий отечественных авторов, таких как Ильин Е. П., Уткин Э.А, Шапиро С. А. Статьи из журналов «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджер», «Справочник кадровика», «Российское предпринимательство», «Проблемы теории и практики управления».

Мотивация труда

В статье рассматривается мотивация труда как функция управления. То есть мотивация в системе менеджмента.

Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал.

Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации.

«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».

Мотивацию определяют, как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность – состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существования и побуждающее его к активной деятельности.

«Мотив – побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека».

Именно с помощью мотивов можно направить работника в нужную для организации сторону. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность.

Стимулы – все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).

Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов.

«Стимулирование – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности».

«Мотивирование – сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов».

Факторы и виды мотивации

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс.

Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние. (рис. 1)

Внутренние факторы мотивации : самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост.

Внешние факторы мотивации: деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание.

Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы: деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Рис.1 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него.

В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Нормативная мотивация – воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

Современные теории мотивации

Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности.

Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью.

Самая известная теория потребностей – это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы:

• Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо
• Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке
• Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности.
• Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют.

Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения.(рис. 2)

Рис. 2 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения

Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования – биологические и индивидуальной безопасности. Связи – стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста – развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников.

Следующая значимая теория мотивации – концепция Мак-Клелланда , изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность – стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы – это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.

• Ожидаемые усилия – результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
• Ожидаемые результаты – вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
• Вознаграждение – валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.

Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.

Следующая концепция – теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.

Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.

При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда

Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.

Методики оценки мотивации

Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации. Далее рассмотрены несколько из них.

Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями об атмосфере в коллективе. Как правило, в турфирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

Следующее исследование – методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников турфирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность – быть профессионалом в своем деле. Менеджмент – управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия – свобода и независимость в работе. Стабильность – надежная работа на длительное время. Вызов – решение уникальных задач. Предпринимательство – создание новых организаций, товаров, услуг. Для сотрудников турфирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники турфирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на туристских предприятиях. Молодые люди устраиваются в турфирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию.

Мотивирование персонала в индустрии туризма

Предприятия индустрии туризма очень интенсивно используют человеческие ресурсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть свой потенциал. Мотивация труда направлена на удовлетворение ожиданий и требований работников организации. Как правило, ожидания и требования работников подразделяются на 3 основные группы: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и социальные взаимоотношения.

Самый распространенный мотивационный подход основан на удовлетворении экономических потребностей работников. Однако в индустрии туризма материальное вознаграждение для большинства сотрудников не так уж велико, что существенно увеличивает значение остальных факторов. Далее рассматриваются оба метода мотивации. Следует напомнить что, руководители организации в качестве средства мотивирования используют материальное и нематериальное стимулирование.

Материальные методы стимулирования

Уровень заработный платы один из ключевых критериев при выборе места работы. Однако исследователи мотивации уже давно не принимают всевластие денег в качестве средства побуждения к труду. Так как важной характеристикой денег является ненасыщаемость. Эта особенность денег как фактора мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны при помощи денег можно подкреплять почти любую деятельность, но с другой они могут стать причиной потери мотивации. Кроме того, в подтверждение теории Герцбергера, недостаток материального стимулирования может вызвать неудовлетворенность работой, но в то же время его достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. То есть существует некий уровень денежного вознаграждения, превышение которого не будет отражаться на мотивации.

Уровень заработной платы служит не только средством удовлетворения экономических потребностей. «Он также может быть важен по следующим причинам:

• обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям
• является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
• может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
• деньги в форме надбавок, премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности».

Для того чтобы материальное стимулирование было эффективным необходимо выполнять некоторые условия:

• работник должен считать оплату своего труда справедливой.
• работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.
• работодатель должен четко осознавать, какие действия работников он хочет поощрять.

Одной из самых распространенных систем оплаты труда, которая помогает разрешить проблему эффективности трудовой деятельности и получаемой за неё зарплаты, является Pay for Performance (плата за исполнение, далее PFP). По сути это любой гибкий способ оплаты труда, при котором материальное вознаграждение зависит от индивидуальных различий в выполнении деятельности. Далее основные гибкие схемы оплаты труда.

Комиссионные. Самый старый PFP-способ. Наиболее часто он используется для оплаты деятельности агентов по продажам. Он заключается в том, что агент получает определенный процент от суммы, полученной от клиентов при покупке товаров или услуг. В турфирме за продажу туров. Комиссионные могут сочетаться с окладом или полностью составлять заработок работника.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенная PFP-схема. Это премии, выплачиваемые за выполнение работы в соответствие с некоторыми определенными критериями. Экономические, качественные, оценочные показатели. Для каждой компании свои условия. Можно применять, например, за выполнение плана по определенному направлению.

Индивидуальные вознаграждения. Поощрения для признания ценности конкретного работника. Например, премии, которые выплачивают сотрудникам, обладающим навыками, остро необходимыми организации. Или выплаты сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество времени. В турфирмах данная система оплаты может понизить текучесть кадров.

Программы разделения прибыли. Схема, позволяющая сотрудникам получать определенный процент прибыли предприятия. И акции компании и опционы на их покупку. Этот PFP-план подразумевает вознаграждение не в качестве денег, а в предоставлении работнику определенного количества акций, либо права на их покупку. Таким образом, сотрудники будут еще более заинтересованы в успешности компании. (Последние два пункта могут быть применимы только в крупных компаниях, то есть туроператорах).

Деньги, безусловно, сильный стимул. Однако следует помнить, что один сотрудник отличается от другого своим отношением и восприимчивостью к данному виду стимулов. С ростом благосостояния, образования и возраста значение денег среди факторов, мотивирующих человека в его профессиональной деятельности, понижается.

Как уже говорилось выше, деньги могут стать демотиватором. Как правило, регулярные премии и другие вознаграждения, выдаваемые в определенное время, например, в конце месяца или квартала, вскоре начинают восприниматься сотрудниками, как часть своего гарантированного заработка. Поэтому отмена подобных выплат будет рассматриваться как наказание. Что скорее демотивирует персонал, нежели побуждает к активной деятельности.

Система материального стимулирования, помимо зарплаты и премий, включает в себя пенсию, плату за обучение, беспроцентные или льготные кредиты для приобретения имущества, оплачиваемый отдых, больничные отчисления и т. п.. В туриндустрии очень эффективна модель предоставления бонусов по типу «кафетерий», так как предоставляемый данной сферой продукт, безусловно, является привлекательным. Суть в том, что сотрудникам предприятия и/или членам их семьи предлагается оплачиваемый отдых на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут).

Однако «признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника»

Методы нематериального стимулирования

В современном мире основной акцент делается на разработку мотивационных систем преимущественно использующих нематериальные стимулы. Большее внимание уделяется удовлетворению социальных потребностей работника (вовлечение в процесс работы, хорошие взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста и продвижения, престиж), а не простому финансовому вознаграждению.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают весь комплекс методов, не относящийся непосредственно к оплате труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников за хорошо выполненную работу и повышения их мотивации и лояльности к фирме.

Индустрия туризма обладает довольно большим потенциалом для удовлетворенности трудом. Работа в основном связана с непосредственным общением с клиентами и требуют нестандартного, творческого подхода. И что очень важно, сотрудники имеют близкий контакт со своим начальством. А так как большинство турфирм либо не очень крупные сами по себе либо разделены на множество филиалов, то работники могут самостоятельно принимать большинство решений в сфере собственной работы.

Нефинансовые вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи. Далее наиболее распространенные системы нематериального стимулирования.

Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. «В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней». То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. В индустрии туризма, при составлении рабочего расписания должны учитываться сезонность и круглосуточность работы (в отелях, культурно-развлекательных центрах).

Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.

В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.

В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности со всеми вытекающими (повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное офисное оборудование).

Еще один из наиболее эффективных методов мотивации это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.

Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.

Как уже говорилось выше, в туриндустрию входят турфирмы, гостиницы, рестораны и т.д., это также необходимо учитывать при составлении программы мотивирования. Например, в гостинице сложно использовать большой набор материальных методов стимулирования, так как количество персонала слишком велико. Зато они могут предоставлять своим работникам широкий спектр нефинансовых вознаграждений.

Заключение

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, мотивирование труда является одной из важнейших проблем, стоящих перед современным руководителем. Ведь от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.

Также можно сказать, что предприятия туриндустрии имеют большой потенциал для мотивирования сотрудников. Только важно помнить, что при составлении системы мотивации для работников социально-культурного сервиса и туризма, необходимо учитывать особенности этой отрасли, в общем, и каждого предприятия в частности.

Таким образом, при правильном использовании знаний о процессе и особенностях мотивации менеджеры туристских организаций могут значительно увеличить эффективность трудовой деятельности и, следовательно, прибыль компании.

В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала туристской фирмы, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование в туристской фирмы означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду .

На основе логического структурирования, анализа и обобщения исследований российских и зарубежных ученых в области стимулирования труда туристской фирмы систематизирована и дополнена классификация стимулов трудовой деятельности. Помимо традиционно используемых классификационных признаков, таких как форма выражения, объект и время воздействия и др., характеризующих непосредственно содержательную сторону стимулов, следует необходимым учитывать социально-психологические аспекты и результативность влияния стимула на работника и, в связи с этим вводит в классификацию признаки: личностная значимость стимула, а также последствия воздействия стимула на личность. .

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности туристской фирмы наиболее распространенным видом является материальное стимулирование, оно регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций..

Изучение современной управленческой теории и практики туристской фирмы позволило выделить следующие направления материального стимулирования персонала туристской фирмы .

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности, защищенности работника и т.д.; переменная - ориентирует на достижение заранее заданных целей, отражает индивидуальный вклад работника в результаты деятельности подразделения, предприятия в целом .

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, он должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке, с учетом таких факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности .

Основной формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Выдача премий - это метод стимулирования, предполагающий поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму результатов труда .

К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплата питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д .

Организация продажи туристских услуг все больше нуждается в коллективном и квалифицированном труде .

Для того, чтобы дать собственному туристскому персоналу необходимую мотивацию, руководством предприятия применяются разные мероприятия стимулирования: предлагаются финансовые льготы, организует конкурсы и игры, устраивает поездки сотрудников за счет туристской фирмы для работы и отдыха, разрабатывает мероприятия стимулирования за конкретные достижения в работе .

Классические инструментты стимулирования собственного персонала:

– премии, которые являются вознаграждением за достигнутые результаты и составляют, как правило, от одного до трех месячных окладов.

– премии за достижение особенных показателей (перевыполнения показателей в период спада деловой активности или в "мертвые" для туристских услуг сезоны и тому подобное);

– присуждение баллов за каждую сверхурочную продажу услуг. Эти баллы подытоживаются и работник может сам выбрать себе "подарок" за отдельным каталогом в соответствии с количеством заработанных баллов. Наиболее современным мероприятием стимулирования персонала туристской фирмы являются конкурсы. Специалисты разработали такие принципы их организации:

– основной целью проведения конкурса является увеличение объемов продажи туристских услуг за счет выявления каждым участником его наикратчайших профессиональных способностей;

– все участники должны иметь одинаковые шансы на выигрыш;

– нужно установить значительное количество привлекательных для участников призов;

– все работники должны чувствовать свою причастность к акции.

Призы, по мнению специалистов, должны отвечать таким требованиям:

– служить справедливым вознаграждением за дополнительные усилия, наглядно демонстрируя, что фирма высоко оценивает усилие работников;

– иметь достаточную значимость для работника, чтобы участникам конкурса захотелось их выиграть.

Особое внимание нужно уделять не потому, что даруют, а потому, как это делается, то есть сама процедура вручения должна быть достаточно торжественной и зрелищной, что увеличивает стоимость призов и уважение к победителям .

Мотивационные типы сотрудников туристской компании и соответствующие им типы формы стимулирования.

Каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Доля мотивационного типа описывается числом от 0 до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100 .

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

– люмпенизированный (избегательный класс);

– инструментальный (достижительный класс);

– профессиональный (достижительный класс);

– патриотический (достижительный класс);

– хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ – люмпенизированный тип;

ИН – инструментальный тип;

ПР- профессиональный тип;

ПА – патриотический тип;

ХО – хозяйский тип .

Каждый человек представляет собой сочетание пяти чистых мотивационных типов.

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации .

Характеристика:

– все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

– согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

– низкая квалификация;

– не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

– низкая активность и выступление против активности других;

– низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

– стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации .

Характеристика:

– интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

– важна обоснованность цены, не желает "подачек";

– важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации .

Характеристика:

– интересует содержание работы;

– не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили

– интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

– считает важной свободу в оперативных действиях;

– важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

– необходима идея, которая будет им двигать;

– важно общественное признание участия в успехе;

– главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

– добровольно принимает на себя ответственность;

– характеризуется обостренным требованием свободы действий;

– не терпит контроля .

Классификация форм стимулирования:

– Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

– Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

– Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

– Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений.

– Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

– Организационные – условия работы, ее содержание и организация.

– Привлечение к совладению и участию в управлении .

На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в туристской организации, оказывается воздействие в форме стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем .

Эта реакция может быть:

– положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

– нейтральной;

– отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Важнейшей задачей руководства турфирмы является формирование мотивационного механизма, который побуждает сотрудников к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят) . Это достаточно важный аспект в управлении деятельностью турфирмы, которым очень часто пренебрегают, из-за чего в турфирмах обычно наблюдается высокая текучесть кадров, что ведет к таким негативным последствиям, как;

• затраты времени и денег на поиск нового сотрудника для турфирмы;
• временные затраты на наставничество на начальном этапе работы нового сотрудника со стороны его старших коллег ;
• разобщенность коллектива, поскольку очень трудно работать в коллективе, где постоянно меняются сотрудники;
• упущенная выгода и простои в работе, ввиду того что оставшиеся сотрудники (особенно это актуально для небольших турфирм) порой не в состоянии справляться с нагрузкой по обслуживанию большого потока туристов. Особенно это критично для турфирмы в экономическом аспекте в период «высокого» туристского сезона.

Для предотвращения данных негативных аспектов руководитель турфирмы изначально должен представлять себе возможные причины увольнения сотрудников по собственному желанию и заведомо пытаться выстроить систему мотивационно-стимулирующего механизма таким образом, чтобы если не ликвидировать, то хотя бы постараться снизить коэффициент текучести кадров в турфирме до приемлемых показателей.

Среди основных причин текучести кадров в турфирме можно выделить следующие:

• невысокая заработная плата в сравнении с иными с предприятиями иных сфер деятельности отраслей экономики;
• практически полное отсутствие карьерного роста". Считается, что подвижность, рост, перспектива карьеры - это одно из условий стабилизации кадрового состава. Туристская фирма, увы, этого лишена. Максимум, что может произойти в данном плане, это: работающего долгое время и уже знающего многие тонкости работы в туриндустрии курьера могут повысить до менеджера, и то преимущественно при отсутствии или длительном поиске нужного кандидата, или же менеджер может рассчитывать на должность руководителя турфирмы, что встречается крайне редко, ввиду того что руководители турфирм, как правило, одновременно являются и их же владельцами;
• неблагоприятные условия труда в турфирме. Это одна из очень распространенных причин ухода сотрудников из турфирмы. Зачастую они выражаются в:
• - нерациональной планировке рабочего места, не обеспечивающей экономию усилий, рабочих движений в зоне деятельности - пространстве, в границах которого человек может выполнять работу, не перемещаясь в горизонтальной или вертикальной плоскости (например, сидя за письменным столом);
• - отсутствии оптимальной освещенности. Рациональное освещение увеличивает производительность на 13%, снижает брак и ошибки в деятельности на 25%.;
• - неблагоприятные микроклиматические условия. На рабочих местах в помещениях необходим контроль, поддержание температуры на уровне 18-20° С, влажности - 40-60% (минимум - 25%), минимум пыли и микробов. Во многом это достигается с помощью кондиционеров, использование которых повышает производительность труда до 15%. Очень часто, особенно на первоначальном этапе работы туристского офиса, многие руководители экономят на установке кондиционеров, приобретая их более дешевые аналоги - напольные вентиляторы;
• - напряженная внутрифирменная атмосфера среди работников, вызванная и личной неприязнью, и целым рядом иных факторов.

Это часто происходит по причине того, что при отборе сотрудников в турфирму руководство компании, не обладая требуемыми компетенциями в данной сфере деятельности, оценивает преимущественно профессиональный уровень кандидатов, забывая при этом об их личностных характеристиках, психотипах и т.д.;

Слабая система мотивацивационно-стимулирующих мероприятий и т.д.

Основой построения мотивационного механизма являются потребности - внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком. Для успешного руководства подчиненными турфирмы необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Следует помнить, что у сотрудников турфирмы повышается мотивированность к работе, если они:

• соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;
• четко представляют свои задачи и роль в деятельности турфирмы;
• обладают поддержкой коллектива;
• имеют возможность обучения;
• ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя турфирмы;
• получают право действовать самостоятельно;
• справедливо вознаграждаются;
• располагают необходимой информацией для осуществления своих должностных обязанностей.

Среди основных мотивационно-стимулирующих мероприятий, используемых в туристских фирмах, можно отметить следующие:

Обучение сотрудников посредством использования ознакомительных, рекламных туров. Сотрудников, занимающихся продажами путевок, два-три раза в год отправляют в ознакомительные туры. Стоимость такой недельной поездки, например, в Турцию и

Египет на человека составляет 300-400 долл. Целью данного мероприятия является повышение уровня компетентности сотрудников относительно той страны и той туристской дестинации, куда они предлагают и продают туристам путевки, и относительно тех отелей, на базе которых происходит их размещение. В среднем во время поездки менеджеры ежедневно обходят по 6-10 отелей. При этом необходимо помнить, что и здесь компания в большей степени не столько заботится о своих сотрудниках, сколько преследует свои коммерческие цели. Это связано с повышением качества обслуживания клиентов фирмы - всегда легче продать то, что ты уже видел. Элементом мотивации для сотрудников рассматривается тот факт, что:

• стоимость данной поездки в подавляющем большинстве случаев оплачивает турфирма, хотя бывают и исключения. Например, некоторые турфирмы, ранее бравшие на себя все расходы на ознакомительные туры, отказались от данной практики, и сейчас менеджеры оплачивают поездки самостоятельно, при этом фирма возмещает им деньги после того, как они отправят определенное число туристов по этому направлению;
• это возможность одновременно сменить обстановку и отдохнуть. Тем более что в недельном туре, как правило, один-два дня свободны от деловой программы, да и вечером сотрудникам предоставляется свободное время, которым они могут воспользоваться по своему усмотрению;
• это повышение уровня компетентности сотрудника турфирмы, что делает его более квалифицированным специалистом и повышает его конкурентоспособность на рынке труда (последнее, естественно, рассматривается турфирмой крайне неблагоприятно).

При этом важно помнить, что при наличии в турфирме неопытных сотрудников позитивно первоначально в такой тур лучше сразу отправить их, а уже по их возвращении отправить туда же и опытных. Это важно и в силу объективных причин, так как на момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения уровень его образования (набор компетенций) уже будет отставать от реальных условий жизни на несколько лет, - через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50 %, через 24 года - на 75, к концу работы - на 90.

Премирование (раздел 3.3.). Премия считается неординарным вознаграждением (исследования покывают, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. При этом очень часто в туризме размер премии не соответствует ожиданиям сотрудников турфирмы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30 %, на среднем - 10-40, на высшем 15-50. Кроме того, руководству турфирмы необходимо помнить, что премии как таковые - один из наименее эффективных способов стимулирования, ибо:

• действуют лишь до определенных пределов;
• слабо учитывают характер и сложность труда, не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях, нормативных актах;
• могут не совпадать с системой ценностей работников (разные люди по-разному оценивают вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию);
• лишь на ограниченное время вызывают трудовой энтузиазм. К ним быстро привыкают, и размеры выплат необходимо постоянно увеличивать;
• высокий уровень премий может привлечь неквалифицированную рабочую силу.
• 3. Возможность приобретать турпродукты с существенной скидкой, при этом обычно это правило распространяется не только на самого сотрудника, но и на всю его семью и родственников.
• 4. Публичное признание заслуг сотрудника призвано стимулировать работу не только данного субъекта, но и всего коллектива турфирмы. В соответствии с Трудовым кодексом РФ за добросовестное, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов и т.д. сотрудники турфирмы, помимо премии и ценных подарков, очень часто получают благодарность, почетную грамоту, представляются к званию лучшего работника (по итогам конкретного периода), отмечаются иным способом в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка. Например, в некоторых, особенно крупных туристских компаниях, как и в практике гостиничного бизнеса, существуют такие понятия, как «лучший сотрудник месяца», «лучший сотрудник квартала», «лучший сотрудник года». Сотрудники турфирмы, лучше всего работавшие в определенный период времени и показавшие значимые результаты, удостаиваются чести носить этот титул с соответствующим ознакомлением об этом клиентов турфирмы. Обычно это диплом или фотография с данными сотрудника в рамке, расположенной на одном из самых видных мест в турфирме. Кроме того, данные титулы влекут и материальное вознаграждение, обычно в виде подарков, а «лучший сотрудник года» может быть награжден и бесплатной непродолжительной туристской путевкой в близлежащие страны.

Следует отметить, что для эффективной работы коллектива и его сплоченности представленных выше мер обычно мало и они должны быть разнообразнее. Следует использовать такие мотивационно-сти- мулирующие мероприятия, как:

• надбавки за профессиональное мастерство сотрудников. Это особенно актуально в связи с переходом российского образования на двухуровневую систему. Должны существовать надбавки для тех, кто имеет специальное образование в данной сфере деятельности, и дифференцироваться в зависимости от его уровня: бакалавр, специалист, магистр в сфере туризма. Это позволит не только привлечь профессиональную команду в турфирму, но и стимулировать сотрудников, не имеющих данного образования, на его получение;
• надбавки за длительный непрерывный стаж работы в турфирме. Это крайне важно с точки зрения сохранения команды, удержания квалифицированных специалистов в турфирме и минимизации текучести кадров;
• предоставление питания во время работы. Крупные турфирмы могут позволить себе выделить финансовые ресурсы на организацию питания сотрудников. Те же турфирмы, что ограничены в этих средствах, могут предложить сотрудникам частичное покрытие этих затрат. На сегодняшний день в ресторанном бизнесе очень распространена услуга доставки обеда в офис. Это позволит сотрудникам почувствовать заботу о них и об их здоровье со стороны руководства фирмы;
• привлечение сотрудников к участию в делах турфирмы. Сотрудникам необходимо предоставлять право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегировать определенные полномочия, то есть, по сути, давать им большую свободу действий и относиться к ним с большим доверием;
• ротация кадров . Особенно это актуально для крупных турфирм, занимающихся широким спектром деятельности по различным туристским и территориально-географическим направлениям и имеющих расширенную организационную структуру. Например, если сотрудник работал в отделе европейских направлений - перевести его на азиатские направления; если сотрудник занимался турами по Англии - перевести его на туры по Португалии и т.д. Такая практика дает возможность сотруднику турфирмы:
• - выявить свои сильные и слабые стороны;
• - обрести новый производственный опыт;
• - расширить общие знания, кругозор;
• - лучше понять проблемы других;
• - «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но одновременно она связана и с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении. Поэтому единственное - это то, что необходимо помнить руководствуй что ротацию необходимо осуществлять продуманно, планово по отношению к сотрудникам, иначе она может дать не положительный, а отрицательный эффект.

Важно помнить и о том, что руководитель в управлении персоналом турфирмы может использовать и меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т.е. за неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей. Данными мерами могут выступать:

• беседа в неофициальной обстановке. Цели дисциплинарной беседы: улучшение выполнения сотрудником турфирмы своих обязанностей; помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности; исключение нарушения норм в дальнейшем;
• устное предупреждение. Сначала руководитель турфирмы должен объяснить суть претензий, затем выслушать нарушителя и его объяснения и узнать, как он собирается менять ситуацию;
• система штрафов. Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с заранее установленными критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, в этом случае провинившийся внутренне соглашается с ним, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя турфирмы. Нельзя впоследствии напоминать о наказании и вызвавшем его поступке, изменять привычный стиль общения с человеком;
• письменное предупреждение, которое делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело;
• принудительное увольнение.

Руководству турфирмы необходимо помнить, что применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставом турфирмы или положением о дисциплине, недопустимо. При этом:

• наказание применяется за конкретный проступок;
• мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника;
• наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение;
• нельзя наказывать коллектив.

Руководству турфирмы важно помнить, что при построении мотивационного механизма в турфирме необходимо учитывать следующие принципы:

• увязка с целями сотрудников турфирмы, их значимостью;
• простота, понятность, справедливость;
• наличие необходимых условий реализации;
• возможность корректировки;
• направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
• рациональность, взаимосвязанность элементов.

• Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.Мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению личностных целей и целейорганизации, - это основа управления человеком.
• Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного икомпетентного человека менее опытному в процессе их личного общения.
• Деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размероввознаграждения, связанных с деятельностью.
• Ротация - это последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.