«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт электронного обучения

Специальность 080507 менеджмент организации

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3301 Лоскутникова Ю.Ю.

Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Кузьмина Н.Г.

преподаватель

КОНСУЛЬТАНТЫ:

По разделу Социальная ответственность Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Феденкова А.С.

преподаватель Нормоконтроль Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Громова Т.В.

преподаватель

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Зав. кафедрой ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Менеджмента Чистякова Н.О. К.э.н, доцент Томск – 2016г Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой ______________Н.О. Чистякова «___»_________________2016 ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы

В форме:

Дипломной работы

Студенту:

Группа ФИО З-3301 Лоскутниковой Юргите Юрьевне

Тема работы:

Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации Утверждена приказом директора (дата,номер)

Срок сдачи студентом выполненной работы:

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

–  –  –

1.Теоретические основы управления деловой Кузьмина Н.Г.

карьерой персонала в организации

2.Анализ экономической деятельности ООО ГК Кузьмина Н.Г.

«Мегаторг»

3. Разработка мероприятий по Кузьмина Н.Г.

совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

–  –  –

Выпускная квалификационная работа содержит 114 страниц, 19 рисунков, 23 таблицы, 33 использованных источников, 3 приложений.

Ключевые слова: деловая карьера, карьерный рост, квалификация, управление, эффективность.

Объектом исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием.

Цель работы – оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

В процессе исследования проводились анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

В результате исследования были выявлены проблемы и разработан проект по совершенствованию управления деловой карьерой.

Область применения: совершенствование деловой карьеры персонала в ООО ГК «Мегаторг»

Экономическая эффективность: снижение затрат на осуществление функции подбора персонала, а так же в целом экономический эффект для деятельности компании.

Реферат……………………………………………………………………………. 4 Введение

1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации........... 14

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

2.2 Анализ товарооборота

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг» методом анкетного опроса

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников

4. Корпоративная социальная ответственность

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура ООО ГК «Мегаторг»................ 113 Приложение Б Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Приложение В Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Введение

Актуальностью темы работы является важное создание в современных условиях оптимального механизма управления деловой карьеры персонала во всех сферах и отраслях экономики, который обеспечивает комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве. На сегодняшний день персонал рассматривают как важный ресурс организации, который в значительной степени определяет успех всей ее деятельности, и которым нужно уметь грамотно управлять, создавать лучшие условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства.

Каждый человек планирует свою будущую жизнь, на основании своих социально-экономических условиях и потребностях. Каждый хочет знать перспективы карьерного роста и возможного повышения квалификации в организации, так же условия которые он должен для этого выполнить. Если этого нет, мотивация слабеет, человек работает не на «полную мощь», у него нет стремления повысить, свою квалификацию, он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

В кадровой политике главными решениями являются распределение персонала в соответствии возможностей каждого и предусматривают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры управления персоналом должны постоянно уделять внимание развитию профессиональных навыков сотрудников, профессиональному продвижению работников и их закреплению на соответствующих рабочих местах. Состав и качество персонала меняется в процессе изменения производственной деятельности предприятия и его организационной структуры. Поэтому работники, а особенно менеджеры, должны заботиться сами о своем продвижении по служебной лестнице, так как они более заинтересованы в достижении своих целей в деловой карьере, включая о способах, которые помогают достичь этих целей. Планирование карьеры и продвижение персонала заключается в совместном участии работников и руководителей в организации процесса развития и продвижения кадров на более высокие должности.

Цель исследования. Оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

Поставлены такие задачи как:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, ее основные цели и правила построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работников организации;

3. проработать основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. представить общую характеристику OOO ГК «Мeгaтopг»;

5. проанализировать эффективности управления деловой карьеры персонала на примере организации ООО ГК «Мегаторг»;

6. разработать мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в исследуемой организации и обосновать их экономически.

Объект исследования – деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления в ООО ГК «Мегаторг».

Предмет исследования – процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили: В.И. Герчиков, Г.Г.

Зайцев, Г.В. Черкасская, Р.А. Фатхутдинов, Н.П. Беляцкий, а так же литература других отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, психологии карьеры.

Методы исследования: анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

–  –  –

В рыночных условиях в современных организациях к уровню квалификации персонала формируются высокие требовании, а так же к знаниям и профессиональным навыкам. В таких условиях становится проблематичным повышения по карьерной лестнице.

На сегодняшний день управление персоналом стало уделять серьезное внимание путям продвижения и типам планирования, требующиеся для достижения поставленных целей. Главным ключом решения этой проблемы является пониманием того, что влиянием на продвижение оказывают не только факторы и человек, внешнее и внутреннее их взаимодействие самих по себе, а способы взаимодействий этих немало значимых факторов.

Важность изучения карьеры обоснуется тем, что карьера персонала является одним из значимых составляющих эффективного функционирования организации. Рост развития персонала по карьерной лестнице хорошо влияет на мотивацию работников, оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, обеспечивает благоприятный климат в коллективе и преемственность в управление.

Руководители должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей, формирование кадрового резерва. Также не маленькое внимание должно уделяться особенностям продвижения по карьерной лестнице служащих всех уровней: руководителей, специалистов, технических исполнителей, проблемам не полной реализации трудового потенциала.

В специальной литературе вопросы, которые касаются изучению карьеры, рассматриваются как трудовая деятельность (по найму) в организации, обычно в коммерческой или государственной. Так же рассматривается другая карьера – в домашнем хозяйстве, в семье, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), сопоставлять ее с традиционной карьерой в работе по найму относительно новое явление в жизни и науке.

У каждого автора точка зрения на определение сущности карьеры различаются. Как утверждают Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по вопросам карьеры в России, что карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, поведении и позиции, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни .

В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов считают, что карьера - это индивидуально осознанные собственные взгляды работника о своем будущем труде.

Ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, продвижение по служенной лестнице, развитие способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

По определению А.П. Егоршина, карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности организации в продвижении именно этого сотрудника .

Определения различны между собой. Разночтение определений возникли из-за недостаточного использования принципов системного подхода при анализе сути категории «карьера», просматривается суть этой категории и ее взаимосвязь с иными социально-экономическими процессами, проходящими в среде сотрудников.

Карьера бывает статичной, то есть осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, динамичной, связана со сменой рабочих мест . Так же может быть горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий или профессии, может быть вертикальной, которая предполагает должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы. Сочетание этих двух подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Во многих организациях, деятельность которых связана с наукой, для сохранения кадров с высокой квалификацией и лучшего использования их творческого потенциала, ставят в соответствие со служебной лестницей систему научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице - президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Поэтому можно говорить о профессионально - квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации сотрудников одновременно.

Есть и еще одна разновидность карьеры – центростремительная, ее суть это реальный результат, который заключается в приближении к «ядру»

организации. Это означает, что человек, не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту .

Поэтому, здесь успех в карьере рассматривается с таких точек зрения как: продвижение внутри организации от одной должности к другой, более высокой; степени усвоения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями; получение особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры, может быть, случай, предоставляющий человеку шанс; реалистичный подход к выбору направления; хорошее знание своих сильных и слабых сторон; точное планирование; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи).

Развитие карьеры происходит разными темпами. В российских организациях преобладает нарастающий темп продвижения работников;

примерно так же происходит в США. Там, чтобы появилась возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39 - 44 годам, управляющим крупного отделения. Преимущественно это те, кто проработал, примерно два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности. В течение 2–4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3–6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии карьера начинается примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешной или неудачной карьеры происходит путем сравнения настоящего положения вещей с личными целями и требованиями данного человека, а внешняя отталкивается от мнения окружающих, статусе, влиятельности, занимаемой должности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда происходит внутренний конфликта, что окажется не самыми благоприятными последствиями.

Любая карьера делается для чего-то, и, поэтому, у нее есть свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Опираясь на них, люди усиливают свою активность для достижения конкретных целей.

К таким мотивам относятся :

1. Автономия. Человек стремится к независимости, к возможности делать все по-своему. В пределах организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2. Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы.

Для этого он в основном ориентируется на профессиональный рост. К материальной стороне такие люди в основном относятся безразлично, но высоко ценят внешнее признание со стороны руководства и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Сотрудники стремятся сохранить и укрепить свое положение в организации, поэтому их основная задача получение должности, дающая такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человек активно стремится к власти, лидерству, успеху. Так как они ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, высокой заработной платой, привилегиями, важной и ответственной работой, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. Предпринимательский креатив. Это стремление людей создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основная цель карьеры - это приобретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве. Человек всегда хочет быть первым.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу объединить потребности личности и семьи, к примеру, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти насыщенность работы, ее увлекательность, разнообразие.

8. Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения.

9. Обеспечение здоровых условий. Человеком движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры чаще всего меняются.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, размеров вознаграждения и квалификационных возможностей, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег . Различают несколько видов карьеры (рисунок 1.1).

–  –  –

Карьера внутриорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера межорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера специализированная – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. К примеру, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан или с ростом размеров вознаграждения труда, или с изменением содержания, или с перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает .

Карьера неспециализированная – такой вид карьеры хорошо развит в Японии. Японцы придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, который может работать на любом участке компании, а не только по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, у человека должна быть возможность заглянуть на компанию со всех сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще связывается само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение более видимо.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) .

Карьера горизонтальная – этот вид карьеры предполагает или перемещение в другую функциональную область деятельности, или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии .

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой (центростремительной) карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности .

В процессе реализации карьеры необходимо обеспечивать взаимодействие всех видов карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнить следующие задачи:

достичь взаимосвязанных целей организации и отдельного сотрудника;

изучить карьерный потенциал сотрудников;

обеспечить направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечить открытость процесса управления карьерой;

устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

повышать качество процесса планирования карьеры;

обеспечить обоснованную оценку карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определить пути служебного роста, которые удовлетворят количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика сотрудники не всегда, знают свои перспективы в коллективе. Это означает в организации неудовлетворительная установка работы с персоналом, отсутствует планирование и контроль над карьерой. Из этого выходит несовершенная постановка работы с персоналом, отсутствие планирования и контроля карьеры в организации.

Контроль и планирование деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест Сотруднику нужно разъяснить его перспективы на .

краткосрочный и долгосрочный период. А так же рассказать каких показателей он должен добиться, для продвижения по служебной лестнице.

Система пожизненного найма – такая форма планирования карьеры, распространена в Японии. Возникла она после Второй мировой войны, доказала свою эффективность и жизнеспособность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, продвинуться по службе, сменить сферу деятельности - и все это в рамках одной организации. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с организацией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его организации. Система создает уверенность в завтрашнем дне, сотрудник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем система пожизненного найма имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25–30% сотрудников в крупных организациях; в случае ухудшения финансового положения организации все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантированной занятости. В современном времени в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: из-за страха быть уволенным создается нервная обстановка и снижается производительность труда; страх, что использование нового оборудования повлечет за собой сокращение рабочих мест, начинает тормозить техническое развитие производства; большая текучесть кадров дорого обходится организации, особенно если в речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости – является одной из сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Не все руководители рассматривают эту проблему, потому что считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, кого и когда увольнять. Но если руководители организации ждут от работников готовность повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно отметить шесть ее типов:

1. Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует, соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

2. Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социальнопрофессионального статуса и материального положения.

3. Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4. Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит спонтанно, без видимой целенаправленности.

5. Стабилизационная (платообразная) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - больше восьми лет.

6. Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» – явное перемещение к более низкому социальнопрофессиональному статусу в организации. Чаще это случается из-за причин личного характера, таких как злоупотребление спиртным, болезнь и пр. В силу настоящих причин работник становится не соответствующим к тем требованиям занимаемой должности и постепенно опускается до низшего уровня .

«змея», «перепутье».

Модель «трамплин». В основном распространяется среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, опыта и знаний. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе сотрудник занимает высшую для него должность и старается продержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 1.2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 - 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу своих причин: личных интересов, хорошего трудового коллектива, невысокой загрузки, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне подходящей в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих .

Рисунок 1.2 – Модель карьеры «трамплин»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую сотрудник занимает определенное время, например не более 5 лет. Этого времени достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 1.3). Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры сотрудник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения, широта кругозора, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров) с хороших позиций сохранения здоровья и работоспособности сотрудника . После занятия верхней должности происходит планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Рисунок 1.3 – Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально - вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, но каждую из них он занимает недолговременное время (1–2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рисунке 1.4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности . Прежде чем стать директором организации, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и в полной мере изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение).

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рисунок 1.4 – Модель карьеры «змея»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рисунок 1.5). Эта карьера может быть предложена для совместных организаций и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации .

–  –  –

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и продолжается до 25 лет. За это время человек может сменить несколько различных работ в поисках интересующего его вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. В случае такая деятельность находится, наступает процесс самоутверждения его как личности, он беспокоится о защищенном существовании.

Затем начинается этап становления, который продолжается приблизительно пять лет от 25 до 30. В этот период сотрудник осваивает профессию, приобретает нужные способности, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и возникает надобность к установлению независимости. Он продолжает волноваться за безопасность существования, внимательно относиться к здоровью. Как правило, в этом возрасте формируются и складываются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения продолжается от 30 до 45 лет. В данный период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практических навыков, способностей, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, наступает самовыражение как личности. В этот период значительно меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в защищенности, старания сотрудника сконцентрированы на увеличении размеров заработной платы и о самочувствие .

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и продолжается от 45 до 60 лет. Начинается пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в итоге интенсивной и специального обучения, сотрудник заинтересован передать свои познания молодому поколению. Этот период характеризуется творчеством, здесь имеется возможность взлета на новые служебные ступени. Человек добывается вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения добросовестным трудом. Хоть и почти все потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но проявляется большое внимание к иным источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения продолжается от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающееся место. Хотя этот период характеризуется упадком карьеры и эти люди все меньше получают удовлетворение от работы и чувствуют состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим таким же людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но хотят увеличить другие источники дохода, которые могут заменить заработную плату этой организации при выходе на пенсию и были бы неплохой добавкой к пенсии.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации закончена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в социальных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же пенсионерам как они. Но состояние здоровья и финансовое положение в эти годы влияют на постоянную заботу о других источниках дохода и о здоровье .

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой – это сочетание мероприятий, которые проводятся кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации .

Каждый сотрудник занимается управлением своей деловой карьерой.

Управление деловой карьерой помогает организации увеличить преданность к ее интересам, повысить производительность труда, уменьшить текучесть кадров и раскрыть способности своих сотрудников. Каждый человек планирует свою будущую жизнь исходя из своих потребностей и социальноэкономических условий. Это естественно, что человек хочет знать возможность перспектив служебного роста и повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. Если этого нет, мотивация поведения может ослабеть, человек работает не на «полную мощь», у него нет ни интереса, ни стремления повысить квалификацию, и он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

Человек ставит себе определенные цели при устройстве на работу. А организация, принимая его на работу, устанавливает для себя свои определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценить свои деловые качества, и соизмерить их с требованиями, которые ставит перед ним организация. Успех карьеры человека от этого очень зависит.

Устраиваясь на работу, человек должен знать рынок труда. Если он не знает рынок труда, он может устроиться на первую попавшуюся показавшейся привлекательной работу. Но это может привести к разочарованию, так как она не превзошла его ожиданий. И тогда начинаются поиски новой работы. Но вероятно человек хорошо изучил рынок труда, и ищет более перспективные места применения своего труда, но оказывается, что с его познаниями и навыками работу сложно найти, а причина этому много желающих работать в таких местах. Исходя из этого, результатом становится сильная конкуренция.

Имея возможность человеку произвести самооценку и знать рынок труда, он может выбрать отрасли и регионы, где бы ему хотелось жить и работать.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более серьезное содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также с ростом квалификации, знаний, навыков. Формирование целей карьеры это процесс регулярный.

Некоторые цели карьеры следующие:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, которая дает возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством .

Управление деловой карьерой сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации.

В деятельности службы управления персоналом по управлению деловой карьерой сотрудников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей организации (гарантирование вложений в подготовку сотрудников, обеспечение их верности интересам организации, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих сотрудников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать полезные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

По гипотезе немецкого ученого Оствальда (1853-1932) по управлению карьерой персонала, которая была выдвинута в 1909 г. в книге «Великие люди»

нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов . Гипотеза основана на исследование творческих биографий великих ученых, Оствальд обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди обычные.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию сотрудников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой служащих в определенной степени считается простым продолжением и итогом всей работы службы управления персоналом.

Этот процесс наступает уже на этапе найма, в ходе которого кандидату обязана быть представлена абсолютная и достаточная информация о возможностях и перспективах работы в организации. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации сотрудников создают реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры сотрудников включает :

ознакомление сотрудников с имеющимися в организации возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в организации возможностям обучения и свободными местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих упадкам карьеры;

Движение сотрудников происходит по трем направлениям:

продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

горизонтальное перемещение (ротация);

понижение.

Рассмотрим этапы управления деловой карьерой персонала.

Первый этап – начать процесс планирования деловой карьеры с момента его найма. Работнику нужно объяснить его перспективы в организации, возможность карьерного роста.

Второй этап – составить план индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не всегда восхождение вверх. Карьера еще и подразумевает движения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должностям. При этом нельзя забывать, что каждый сотрудник – это личность. При составлении плана карьерного роста нужно учитывать индивидуальные особенности каждого человека. И здесь требуется самое интенсивное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника становится реализация плана развития карьеры. Этот план подразумевает чередование по должностям, всевозможные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) .

На данном этапе предполагается постоянная оценка итогов работы.

Сотрудник должен получать новые знания и навыки, а так же успешно применить их в своей повседневной работе. Исходя из этого, нужны такие инструменты, как контроль над этим процессом.

Оценка проводится как параллельно с аттестацией, так и как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за прошедший этап времени, на чем стоит заострить внимание, при планирование его дальнейшей карьеры. Как правило, оценка проводится службой управления персоналом и руководителем.

Периодичная оценка продвигаемого сотрудника помогает понять, какие дополнительные навыки и знания ему требуются. Вследствие этого, наиболее действенным становится составление учебных программ. Важно при формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели.

Напротив трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации. Есть большое количество различных способов и форм обучения.

Главным критерием выбора здесь считается их соотношение поставленным раньше целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой – не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – это оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления организацией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что показано на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации Выводы можно сделать следующие.

Под значением деловая карьера имеется ввиду продвижение сотрудников по служебной лестнице, а так же смена рода деятельности, как в организации, так и в жизни и то, как воспринимает человек эти этапы .

Различают несколько видов карьеры:

внутриорганизационная;

межорганизационная;

специализированная;

неспециализированная;

вертикальная;

горизонтальная;

ступенчатая;

Также выделяют пять этапов карьеры:

предварительный;

становление;

продвижение;

сохранение;

пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

2. Анализ экономической деятельности ООО ГК «Мегаторг»

2.1 Краткая характеристика ООО ГК «Мегаторг»

Общество с ограниченной ответственностью Группа компаний «Мегаторг» (ООО ГК «Мегаторг»). (г. Стрежевой, 4 мкр., д. 445а, 2 этаж) – это динамичное современное предприятие розничной торговли, представленное множеством компаний в нескольких субъектах Российской Федерации, которое объединяет различные направления деятельности – от изготовления продуктов питания до продажи ювелирных изделий, в одну организационную структуру с налаженной информационной, складской, учетной и транспортной системами, (см. Приложение А).

Краткая история компании:

1993 год – основание компании двумя собственниками, открытие в г.

Стрежевом (Томская область) магазина «Сосна» по продаже продуктов питания;

1998 год – открытие магазина «Сосна-1» по продаже бытовой техники в г. Стрежевом;

2003 год – открытие магазина по продаже ювелирных изделий в г.

Стрежевом;

2005 год – открытие пиццерии «Пицца Лэнд» в г. Стрежевом;

2007 год – открытие магазина «Поларис» в г. Нижневартовске (ХМАОЮгра). В подразделении представлена компьютерная и бытовая техника;

С 2001 по 2007 год – активное развитие в г. Стрежевом розничной продуктовой сети «Сосна», переход от прилавочной торговли к формату самообслуживания;

2009 год – кризис в отношениях собственников, который заканчивается тем, что компания делится на две части. Часть компании приобретает название ГК «Мегаторг», за которой остаются 3 магазина самообслуживания в г.

Стрежевом, которые приобретают название «Гастрономчик», а также магазин «Мир электроники» (бывший «Сосна-1»), пиццерия «Пицца Лэнд», «Ювелир Студио»(это название получает направление по продаже ювелирных изделий).

В г. Нижневартовске за ГК «Мегаторг» остается магазин «Поларис». В этом же году открывается еще один магазин «Гастрономчик» в г. Стрежевом;

2010 год – открытие в г. Нижневартовске пиццерии «Нью Йорк Пицца»

и кофейни «Трэвэлерс Кофе»;

2011 год – открытие магазина «Гастрономчик Мир», открытие кофейни в г. Стрежевом под собственным брендом «Mon Cafe». Переформатирование «Пиццы Лэнд» в г. Стрежевой на «New York Pizza»;

2012 год – открытие двух пиццерий «New York Pizza» в городах Сургут (Тюменская область) и Новосибирск (Новосибирская область), открытие второй кофейни «Трэвэлерс Кофе» в г. Нижневартовске;

2013 год – открытие ресторана итальянской кухни «Перчини» и пиццерии «New York Pizza» в г. Нижневартовске.

Таким образом, сегодня можно говорить о выходе ООО ГК «Мегаторг»

на федеральный уровень. В компании существует выстроенная логистическая сеть из складов в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижневартовске, Стрежевом. Имеется собственный автотранспорт из пяти большегрузных фур с холодильным оборудованием и множества грузовичков. Компания имеет систему общественного питания, включая как систему работы по франчайзингу, так и собственный бренд. В компании развита сеть магазинов самообслуживания «Гастрономчик» в Стрежевом, которая состоит из пяти магазинов общей площадью 3300 м2.

Поскольку исследование проводится на базе г. Стрежевого, отметим, что в г.

Стрежевом ООО ГК «Мегатрог» представлено семью следующими направлениями:

– предприятия общественного питания «Mon Cafе», «New York Pizza»;

– магазины парфюмерно-косметического профиля «Мир Красоты»;

– магазин компьютерной и бытовой техники «Мир Электроники»;

– ювелирный магазин «Ювелир-Студио»;

– сеть продуктовых магазинов «Гастрономчик»;

– цех собственного производства продуктов питания и кулинарии.

Технико-экономические показатели деятельности ООО ГК «Мегаторг» по г. Стрежевому за три последних года (2013–2015 гг.) в сводном виде представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО ГК «Мегаторг» за 2013–2015 гг.

(тыс. руб.) Показатели 2014 год 2015 год Отклонение год абсолютное, ± относительное, %

–  –  –

Из данных таблицы видно, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом, произошло снижение товарной продукции на 244618 тыс. руб., или на 15,8%.

Аналогичную тенденцию имеет объем реализованной продукции. Снижение объемов связано с наличием аналогичных конкурентоспособных предприятий.

В организации высокая степень основных фондов 41% и наблюдается снижение фондоотдачи с 13 до 11 руб./руб.

Численность работников за исследуемый период снизилась на 108 чел., составив 703 чел. Снижение численности объясняется, в основном, оптимизацией персонала и автоматизацией основных технологических процессов.

Положительным моментом является рост заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 4110 руб.

В 2015 году по результатам хозяйственной деятельности получена чистая прибыль в сумме 188761 тыс. руб., соответственно рентабельность продаж составила 13,3%, что выше уровня предыдущего года на 3,2%.

–  –  –

1,17 1,05 1,28 100% 8,19 9,31 15,62 80% 59,3 57,75 60% 53,57 40% 20% 31,35 31,88 29,53

–  –  –

Рисунок 2.2 – Структура товарооборота ООО ГК «Мегаторг» за 2013гг.

Из данных таблицы 2.3 видно, что большую часть в товарообороте занимают мелкооптовая торговля и оптовая торговля:

так в 2013г. мелкооптовая торговля (59,3%), оптовая торговля (31,35%);

в 2014г. мелкооптовая торговля (57,75%),оптовая торговля (31,88%);

в 2015г. мелкооптовая торговля (53,57%),оптовая торговля (29,53%).

Т.к. наибольшую прибыль предприятие получает от розничной торговли, это не лучшим образом отражается на экономических показателях предприятия.

Розничная торговля с каждым годом увеличивается, но низкими темпами и по годам составляет:

2013г. – 8,19%;

2014г.– 9,31%, увеличение составляет - 1,12% по сравнению с 2013г.;

2015г.– 15,62%., увеличение составляет - 6,31% по сравнению 2014г.

В таблице 2.4 и на рисунке 2.3 приведена динамика и состав производственных затрат.

Таблица 2.4 – Динамика и состав производственных затрат Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение

–  –  –

Рисунок 2.3 – Динамика и состав производственных затрат Наибольшую сумму в составе производственных затрат занимает арендная плата, автоуслуги и возмещение затрат по услугам договорного характера.

В таблице 2.5 и на рисунке 2.4 представлена динамика и состав товарооборота по видам номенклатуры.

–  –  –

Рисунок 2.4– Анализ изменения динамики по видам номенклатуры За 2015 год реализация покупного товара снизилась на 234,5 млн.

(или на 17,7%), а собственной продукции увеличилась на 0,17 млн. руб.

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента представлен в таблице 2.6 (см. Приложение Б, В) и на рисунке 2.5.

–  –  –

0% Рисунок 2.5 – Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013–2015 гг.

В натуральном выражении произошло снижение реализации рыбы свежемороженой на 1084 тн. Наибольший рост произошел по продукции собственного производства (на 919 тн).

При этом по всем группам (кроме прочей продукции и рыбы свежемороженой) произошло увеличение продаж в суммовом выражении.

В 2014 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» практически не изменилась по сравнению с 2013 годом. Основную долю в реализации занимает рыба свежемороженая (примерно 32,4%) и окорока (примерно 30%). Доля продукции собственного производства в общей реализации составляет 24,2%, доля мяса и птицы – 12% и прочей продукции – 0,8%.

В 2015 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» изменилась за счет:

резкого снижения реализации мясо птицы (окорочка куриные);

снижение реализации рыбы с/м.

2.4 Организация управления персоналом в ООО ГК «Мегаторг»

Управление персонала ООО ГК «Мегаторг» имеет четкую организационную основу.

Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала, обобщены нами в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала

–  –  –

Документированная процедура «Управление персоналом» описывает полный цикл работы с персоналом ООО ГК «Мегаторг». В аспекте управления персонала ее дополняют Правила внутреннего трудового распорядка и ряд внутренних положений и инструкций.

На основе анализа документов цикл управления персонала ООО ГК «Мегаторг» можно разбить на несколько этапов.

1) Подбор персонала. Мы включаем данный этап в рассматриваемый цикл, поскольку от качества подбора зависит и качество кадрового состава, от которого не мало зависит успех деятельности организации. Требования к подбору персонала отражены в ПЛ 05 «Подбор персонала».

Подбор персонала осуществляется работниками службы по персоналу по заявкам от руководителей подразделений. Сотрудники службы по персоналу самостоятельно выбирают каналы поиска в зависимости от сложности заявки.

Каналы поиска:

– персонал Компании;

– телевидение (бегущая строка, объявление, видеоролик);

– газеты и журналы;

– интернет (сайты вакансий);

– государственный центр занятости населения;

– кадровые агентства.

При подборе персонала оцениваются личные и профессиональные качества кандидатов, проводится от 1 до 3 собеседований, используются тесты и пр. Основная цель подбора персонала – поиск и найм кандидатов, максимально соответствующих потребностям ООО ГК «Мегаторг».

После размещения информации о вакантной должности сотрудники службы по персоналу осуществляют отбор (отсев) и оценку соискателей.

Стадии отбора: первичный отбор – осуществляемый кадровой службой;

заключительный отбор – осуществляемый руководителем подразделения.

Обязательные инструменты первичного отбора: изучение анкеты (резюме); изучение предоставленных характеристик, документов об образовании, о трудовой деятельности; проведение собеседования (интервью);

наведение справок по прежнему месту работы, учебы, жительства.

Дополнительные инструменты первичного отбора: экспресс-диагностика;

решение кейсов; тестирование. Анкета соискателя вынесена в Приложение Б.

Обязательные инструменты заключительного отбора: проведение собеседования (интервью); проверка знаний и практических навыков на рабочем месте.

2) Прием на работу. Регулируется документами «Стандарт по приему»

и «Правила внутреннего трудового распорядка» (п. 4).

После успешного отбора Руководитель подразделения (службы) принявший решение о приеме кандидата на работу: дает кандидату заявление о приеме на работу; подписывает заполненное кандидатом заявление; выдает кандидату направление на трудоустройство в ООО ГК «Мегаторг» с перечнем документов, необходимых для трудоустройства; направляет кандидата в Службу по персоналу для трудоустройства.

Кандидат самостоятельно собирает и предоставляет в Службу по персоналу Перечень необходимых для трудоустройства документов. В Службе по персоналу, в течение одного рабочего дня трудоустраивают кандидата и направляют его в соответствующее подразделение, к руководителю, для начала трудовой деятельности.

При заключении трудового договора в нем может быть предусмотрено условие об испытании. С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе устанавливается испытательный срок, который не может превышать трех месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Условие об испытательном сроке указывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В течение испытательного срока на работника распространяются все положения Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

3) Знакомство с корпоративной культурой. Регулируется «Правилами внутреннего трудового распорядка» (п.11) и ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

Работники ООО ГК «Мегаторг» должны соблюдать основные правила поведения:

– создавать вокруг себя положительную эмоциональную атмосферу.

Быть вежливыми, приятными в общении и требовательными к себе;

– никогда не говорить того, что может унизить достоинство человека, даже в его отсутствие. Критиковать действия и поступки специалиста, а не его личность. Использовать конструктивную критику;

– признавать собственные ошибки в работе;

– обращаться за помощью к своему непосредственному руководителю и всегда помнить о законах субординации.

Следовать правилам внешнего вида:

– опрятный внешний вид – одежда должна быть чистой и выглаженной;

– ухоженные руки, чистые ногти;

– прическа – аккуратная стрижка. Для мужчин: чисто выбритое лицо.

Если есть борода, усы – ухоженные, подстриженные;

– украшения не должны быть слишком крупными и вызывающими.

Прочие требования к корпоративной культуре изложены в ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

4) Адаптация. «Положение об адаптации персонала ПЛ-06/01»

достаточно подробно регламентирует виды и сроки адаптации, порядок адаптации специалистов, впервые трудоустроившихся в компанию и специалистов, переведенных внутри компании на другую работу.

Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между менеджером по персоналу, непосредственным руководителем структурного подразделения и наставником, назначенным руководителем. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции.

5) Наставничество. В ООО ГК «Мегаторг» наставничество позиционируется как один из наиболее эффективных методов обучения и адаптации, регулируется документом ИН-08/01 «Инструкция по работе наставника».

Наставник (тренер) - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

– помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

– содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

– участвует в оценке результатов их деятельности.

Цель работы наставника (тренера) – эффективная подготовка нового сотрудника до уровня, принятого в Компании за стандарт, создание стабильной профессиональной команды.

Этапы работы со стажером:

1 этап: наставник рассказывает и показывает. Стажер наблюдает и слушает;

2 этап: стажер рассказывает, наставник выполняет;

3 этап: стажер делает и рассказывает, наставник смотрит и слушает, исправляя ошибки;

4 этап: стажер делает самостоятельно, наставник контролирует и поправляет, добиваясь лучшего результата.

Правила работы наставника с новым сотрудником:

– доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;

– рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;

– последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;

– регулярное предоставление обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;

– своевременная коррекция неправильных действий в работе;

– забота о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;

– своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник не только обучает стажера, но и изучает его профессиональные, личностные качества, делает выводы. До истечения испытательного срока стажер должен пройти оценку/ аттестацию. Наставник и руководитель подразделения/направления оценивают стажера и заполняют необходимые документы, в которых делают заключение о результатах прохождения стажировки. Они решают, готов ли стажер к самостоятельной работе, определяют уровень его профессиональной подготовки, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании, и с ним лучше расстаться.

6) Обучение и развитие. Требования по обучению сотрудников изложены в «Положении об обучении ПЛ 09».

Ставятся такие цели обучения и развития сотрудников как:

повышение эффективности работы персонала;

обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

повышение лояльности сотрудников к компании;

подготовка кадрового резерва.

Виды мероприятий, направленные на обучение и развитие сотрудников ООО «ГК Мегаторг», применяются для обеспечения профессионального роста специалистов, повышения эффективности их труда и оптимизации расходов Компании на обучение.

При планирование обучение сотрудника учитываются следующие критерии:

стаж работы в компании;

участие в новых бизнес-процессах;

желание сотрудника пройти обучение;

лояльность Компании;

Планирование обучения осуществляется исходя из:

стратегических целей;

потребностей направлений в развитии специалистов.

В компании ООО ГК «Мегаторг» существуют такие формы обучения как:

внутреннее;

обучение новичков;

самостоятельное обучение;

обучение по охране труда и технике безопасности.

Для более удовлетворительной картины повышения квалификации сотрудников используются такие формы обучения как:

Внешнее обучение - это обучение сотрудников Компании с помощью приглашенного внешнего тренера или использование услуг бизнес-школ и тренинговых центров.

Выбор учебного заведения проводится на основании следующих критериев:

соответствие предлагаемых учебных программ целям Компании;

квалификация преподавателей (наличие образования и практического опыта по данной теме);

стоимость обучения;

наличие контроля знаний.

Внутреннее обучение - это лекции, семинары, тренинги, которые проводят специалисты компании, обладающие соответствующими знаниями и уникальными умениями.

В ООО ГК «Мегаторг» существуют следующие методы внутреннего обучения:

Стажировка;

Проектная деятельность;

Наставничество.

Выбор метода обучения зависит от цели обучения и определяется менеджером по развитию персонала совместно с Руководителем направления.

Обучение новичков является обязательным для большей перспективы повышения квалификации и интереса развиваться именно в этой организации.

Самостоятельное обучение:

Самообразование – индивидуальная деятельность специалиста на самостоятельное получение знаний и опыта.

Осуществляется:

в рамках учебной программы развития специалиста, составленной менеджером по развитию;

по собственной инициативе специалиста, для расширения кругозора, совершенствования и развития знаний;

Обучение охране труда и технике безопасности являются обязательными для всех специалистов и руководителей.

Обучение и инструктаж специалистов по охране труда предусматривает теоретический и практический курсы.

Оценка эффективности обучения проводится непосредственным руководителем и менеджером по развитию.

Оцениваются:

организация и проведение обучения;

полученные знания;

изменения профессионального поведения;

изменения результатов работы.

Таким образом, метод анализа документов ООО ГК «Мегаторг»

позволил нам сделать вывод о том, что повышение квалификации и обучение в рассматриваемой компании – достаточно качественно, четко выделены четко регламентированные процедуры. Далее необходимо решить вопрос о том, эффективны ли они на практике.

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

Основные задачи анализа трудовых показателей:

Изменение динамики трудовых показателей, установление причин 1.

изменения их уровня и определение степени их влияния на объем производства продукции.

Выявление резервов роста производительности труда и ее влияния 2.

на объем производства.

Выработка решений по совершенствованию управления трудовыми 3.

ресурсами.

Состав численности работающих представлен в таблице 2.7 Таблица 2.7 – Состав численности работающих

–  –  –

В 2014 году по сравнению с 2013 годом численность персонала снизилась на 57 чел., в основном по категории «торгово-оперативные работники» – на 49 чел. или на 9,9%.

В 2015 году против 2014 года наблюдается снижение работников на 51 чел. Как видно из данной таблицы наибольшее снижение наблюдается по категории торгово – оперативные работники» на 35 чел. или на 7,8%.

Структура персонала оптимальна для выполнения торговооперационной деятельности.

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициент текучести.

Расчет показателей движения кадров на предприятии проведем по данным баланса численности работников (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Показатели движения трудовых ресурсов, чел.

–  –  –

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом молодых специалистов становится больше, так как руководители в них заинтересованы. Так, в 2013 году в возрасте 20–29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2015 году – уже 41%.

–  –  –

Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, что видно из таблицы 2.12, рисунка 2.7, это не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. При выстраивание образовательной структуры персонала, отметим, что наибольший процент работников имеет средне-специальное образование – 45% от общей численности персонала, имеют высшее образование – 33%, и среднее – 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

–  –  –

Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.13).

Из таблицы видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2013 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

Таблица 2.13 – Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией, %

–  –  –

В 2014 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2015 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию Должность Требуемое образование Имеющееся образование

1. Директор Высшее, экономическое Высшее техническое

2. Бухгалтер Высшее, экономическое Средне-специальное

3. Технолог Высшее профильное образование Среднее профильное образование

4. Рабочие Средне-специальное 10 классов общеобразовательной школы Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

У директора фирмы есть высшее образование, но не по профилю, но это является необходимой частью для эффективного и профессионального руководства компанией. У рабочего персонала тоже не обладает достаточной квалификацией. В современном бизнесе есть требования связанные не только с профессиональной квалификацией, а связанные с психофизиологическими требованиями, как повышенное внимание, оперативное мышление, скорость принятия решений.

В отделе бухгалтерии, который представляет финансовую службу, главный бухгалтер имеет средне-специальное образование, но большой практический опыт. Так как у финансов сложная структура, а составная часть это финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, есть необходимость оценить будущие факты деятельности компании. Для принятия осознанных и квалифицированных решений нужно иметь необходимые знания и экономическое образование. При таком раскладе роль главного бухгалтера можно поменять на финансового аналитика, менеджера или консультанта.

Работа персонала должна отвечать целям организации и строго соблюдать законодательство о труде. Система использования персонала должна быть составлена так чтобы у работников была наибольшая отдача на рабочем месте. Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Сделав анализ проблемы несоответствия квалификации требованиям рабочего места, вывод напрашивается, что решением проблемы является обучение персонала. Высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно получить, тогда когда персонал предприятия будет иметь знания, умения необходимые для увеличения эффективности и результативности. Для этого необходимо обучение, которое обеспечит развитие требуемых навыков и умений, что важно в достижении стратегических целей организации.

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг»

методом анкетного опроса Дальнейшее исследование управления деловой карьерой персонала ООО ГК «Мегаторг» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьерой в ООО ГК «Мегаторг».

В анкетировании приняло участие 60 сотрудников методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, служба по персоналу выяснила наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причинами неудовлетворенности кадровой политикой являются такие причины как: заработная плата не устраивает 40% сотрудников; 20% сотрудников не устраивают условия труда; у 5% сотрудников конфликтные отношения с руководством; у 25% сотрудников нет видимости дальнейшей перспективы роста карьеры; а 10% сотрудников, что в организации нет развития системы социальных льгот.

Результаты опроса показали, что работники неудовлетворенны распределением вознаграждения, из-за чего происходит снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников.

Есть сотрудники с отсутствующим чувством сопричастности. Для человека очень важное чувство принадлежать чему-либо для его психологических удовлетворений. Для некоторых работа - это не только получение дохода, а помощь в осознание себя как личности. Когда у сотрудников возникает чувство вовлеченности процесса, развивается интерес, это относится не только к вопросам организации, а так же к эмоциональной реакции. Для работающих в коллективе давно такая связь является частью своей истории. А для других имеют место и значение, психологические причины.

Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса, выводы стали такими как: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала напрашивается вывод, что в ООО ГК «Мегаторг» есть ряд проблем:

отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

динамика текучести кадров нестабильна, из-за несовершенной кадровой политике.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

3.1 Оценка персоналом возможностей карьерного развития в ООО ГК «Мегаторг»

Чтобы оценить возможности профессионально-должностного развития в ООО ГК «Мегаторг» был проведен опрос персонала компании.

В нем на добровольной основе приняли участие 105 сотрудников, результаты показали следующее:

Удовлетворяет ли Вас сложившаяся в ООО ГК «Мегаторг» система карьерного развития?

–  –  –

Из ответов персонала следует, что большинство сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворяет принятая система карьерного развития.

Имеете ли Вы хорошие возможности для профессиональнодолжностного развития?

О возможности профессионально - должностного развития, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса

– 32% ответила утвердительно на этот вопрос (рисунок 3.2).

–  –  –

Из ответов, представленных, на рисунке 3.3 следует, что треть сотрудников (33%) не связывают свой карьерный рост с работой в ООО ГК «Мегаторг», наибольшую группу ответов (41%) составили те, кто связывает своё будущее с компанией, а 26% пока не определились в своем выборе.

Учитывая полученный результат, понятно, что 33% тех, кто не связывает свою карьеру с компанией, в которой работают, покинут его в поисках лучшего места.

Ощущаете ли Вы реальную возможность личного карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг»?

Иллюстрация ответов на рисунке 3.4.

да, ощущаю;

11% затрудняюсь ответить; 27%

–  –  –

Рисунок 3.5 – Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте Из представленных на рисунке 3.

5 ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте в ООО ГК «Мегаторг»; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели

–  –  –

Как видно из полученных ответов (рисунок 3.6) определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры.

Опрос персонала о возможности сделать карьеру подтвердил выявленные проблемы:

большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития;

68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально - должностного развития;

41% сотрудников уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в ООО ГК «Мегаторг»;

большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг» (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании;

для совершенствования карьерного развития персонал считает, что необходимо персоналу возможность участия и развития в рамках в кадровом резерве, а также персоналу необходима помощь в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО ГК «Мегаторг».

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления карьерным развитием персонала в ООО ГК «Мегаторг»

По исследованиям, проведенным, в работе можем выделить следующие недостатки механизма управления служебно-профессионального продвижения работников.

Проведенный анализ служебно-профессионального продвижения в ООО ГК «Мегаторг» показал, что как таковая система карьерного развития отсутствует. В настоящее время в отделе кадров отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения.

Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.

Фактически служебно-профессиональное продвижение возможно в рамках кадрового резерва, при этом отрицательным фактором формирования кадрового резерва ООО ГК «Мегаторг» является формальный отбор в кадровый резерв. Отсутствует конкурс для отбора. Сегодня в кадровый резерв попадают только те, кто симпатичен непосредственному руководителю, так как основой для отбора в резерв является помимо успешного прохождения аттестации, положительная рекомендация непосредственного руководителя, которая является решающим фактором включения работников в кадровый резерв. То есть даже при наличии выдающихся способностей сотрудника, но неуживчивого характера, сотрудник практически лишен возможности на выдвижение.

Работа с кадровым резервом также не может быть признана эффективной, так как по результатам участия в кадровом резерве итоги не подводятся, при отсутствии вакантных должностей, никакие поощрительные меры к его участникам не применяются.

Одновременно проведенный опрос показал, что у персонала имеется желание карьерного продвижения, но и одновременно, он не ощущает реальной возможности для продвижения. Многие нуждаются в помощи в определении краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Амбициозная молодежь, имеющая хороший уровень образования, большой опыт работы и здоровое желание расти в должности, просто покидает ООО ГК «Мегаторг», если не видит возможности роста в поисках лучшего места.

Обобщая выявленные проблемы:

Не разработана система управления деловой карьерой;

Неэффективная система отбора в кадровый резерв;

Не определены участники системы управления деловой карьерой;

Не закреплены функции по оказанию помощи персоналу в 4.

построении деловой карьеры.

В целях совершенствования системы управления служебнопрофессиональным продвижением в ООО ГК «Мегаторг» предлагается комплекс мероприятий:

Разработать концепцию карьерного развития персонала ООО ГК 1.

«Мегаторг» на основе партнерства;

Предложить процедуру конкурсного отбора работников для 2.

зачисления в кадровый резерв;

Разработать алгоритм взаимодействия работника и специалистов 3.

отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» по планированию служебнопрофессионального продвижения.

В последнее время большинство крупных организаций выделяют управление карьерным развитием в отдельное направление работы с кадрами, являющееся важнейшим элементом кадрового планирования, направленного на обеспечение рабочих мест необходимыми специалистами в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Предлагается комплекс мероприятий по управлению карьерой работников, который состоит из следующих составляющих:

1. Разработка общей концепции управления карьерой в ООО ГК «Мегаторг»;

2. Разработка новой процедуры отбора в кадровый резерв с использованием конкурсной процедуры;

3. Разработка алгоритма взаимодействия работника и специалиста отдела кадров по совместному планированию карьеры для желающих строить свою индивидуальную карьеру.

Разработка и внедрение программы по управлению служебнопрофессиональным продвижением сотрудников позволяет эффективно сочетать интересы компании и работника. Программа управления карьерным развитием создает предпосылки для достижения такого положения, когда на каждом рабочем месте находится высококвалифицированный сотрудник, что позволит компании получать максимальную отдачу от профессиональной деятельности сотрудников. Для большинства работников профессиональный и должностной рост являются важнейшим мотивом в их деятельности, так как позволяют наряду с ростом материального вознаграждения, получать и моральное удовлетворение от результатов своего труда, повышать свой социальный статус.

Программа по управлению карьерным развитием может рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы управления профессионально должностного развития положено стремление соединить потребности компании с интересами (профессиональными и личными) его работников.

Для ООО ГК «Мегаторг» расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своем служебнопрофессиональном продвижении, то есть в возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали – карьера руководителя) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работы (развитие по горизонтали

– карьера специалиста).

Методическую основу программы управления служебнопрофессиональным продвижением составляет модель партнерства ООО ГК «Мегаторг» и сотрудника по планированию и карьерному развитию.

Действие программы управления карьерным развитием распространяется только на сотрудников, изъявивших желание участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация принципа добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как участие в данной программе потребует от сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы.

Принцип добровольности не исключает того, что инициатива по включению конкретного сотрудника в программу по управлению служебнопрофессиональным продвижением может идти от его непосредственного руководителя, так как каждый руководитель ответственен за развитие непосредственного подчиненного и планирование его профессионального развития. Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их карьеры; ввести необходимые, на его взгляд коррективы в карьерные планы.

Таким образом, участие в программе по управлению карьерой должны в той или иной степени должны принимать практически все сотрудники.

Одновременно с этим, участие или неучастие сотрудников в программе по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие сотрудников в плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации сотрудников, выполняемых в рамках программы группового обучения и повышения текущей квалификации сотрудников.

Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.

Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для института группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым потерям.

Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;

менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;

линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение.

В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

1. Менеджеры высшего звена:

обучение по 2-х годичной программе MBA, обучение по индивидуальной программе, стажировка в крупных профильных учреждениях, стажировка в профильных образовательных учреждениях, участие в тренингах и деловых играх, выполнение самостоятельных работ.

2. Менеджеры среднего звена:

обучение по программам дополнительного профессионального обучения, обучение по индивидуальной программе, стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях, стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

3. Линейные менеджеры:

обучение по индивидуальной программе, стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях, изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана.

Оценка выполняется по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана развития;

оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;

объективные показатели выполнения рабочих заданий;

оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО ГК «Мегаторг» на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ООО ГК «Мегаторг» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве.

Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3 этап – проведение конкурса;

4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом кадров совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом кадров должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники службы управления персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где5 – наивысшая оценка параметра (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах № Основные параметры трудовой деятельности сотрудника Оценка каждого п/п параметра Результаты работы Качество выполнения Выполняемый объем Соблюдение установленных сроков Руководство Подчиненным персоналом Выделенными финансами Материальными ресурсами Коммуникации Устные коммуникации Письменные коммуникации Коммуникации с коллегами Коммуникации с внешними партнерами прочее Применение профессиональных знаний Наличие профессиональных знаний Применение имеющихся профессиональных знаний

Управленческие способности, в том числе:

директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе Способность влияния Способности убеждения Построение «связей»

Лидерство Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе:

умение использовать специальные (профессиональные) знания умение собирать информацию аналитическое мышление умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях Способность к самостоятельной работе Самоконтроль Уверенность в себе Лояльность к компании Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям Сильные стороны при выполнении должностных обязанностей

Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

5- эффективность деятельности высокая, 4 - эффективность хорошая; 3 - эффективность вполне удовлетворительная; 2 - необходимо повышение эффективности; 1 - эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

1. Для группы дублеров – составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

2. Для группы «перспективный резерв» – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать:

ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

В ООО ГК «Мегаторг» возможны следующие виды карьеры:

вертикальная карьера - должностной рост;

горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров.

Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО ГК «Мегаторг». Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы.

Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом ООО ГК «Мегаторг»

включают:

развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

формирование преемственности опыта и культуры ООО ГК «Мегаторг»;

достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления планированием карьеры соответственно поставленным выше целям будут:

исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ООО ГК «Мегаторг». Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Таблица 3.2 – Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» в достижении карьерных целей Специалист, Специалист строящий службы карьеру персонала

–  –  –

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) Помогать работникам установить цели карьеры;

Поощрять осмысленный диалог между работниками и их 4) руководителями о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами – кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО ГК «Мегаторг»

представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности.

Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях карьерного планирования не только в пределах подразделения, но и в целом в компании.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО ГК «Мегаторг» должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях.

При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ООО ГК «Мегаторг».

Суть предложенных мероприятий в следующем:

использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в системе ООО ГК «Мегаторг»;

использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерным развитием в ООО ГК «Мегаторг».

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, 1.

особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

Оценка эффективности деятельности компании от предложения 2.

персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Рассчитаем ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства.

Расчет может быть произведен по следующей формуле:

–  –  –

m – количество статей расходов.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

1. затраты на вознаграждение кадровым агентствам

2. затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 15 менеджеров и 40 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

15 чел. * 117 тыс.руб. * 12 мес. * 0.2 = 4212 тыс. руб.

–  –  –

4,212 тыс. руб. + 3,744 тыс. руб. = 7956 тыс. руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 6 менеджеров и 15 специалистов.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят:

–  –  –

1,685 тыс. руб. + 1,404 тыс. руб. = 3089 тыс. руб.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

7,956 тыс. руб. - 3,089 тыс. руб. = 4867 тыс. руб.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

–  –  –

где Зг – годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз – коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 57 тыс.руб./мес. на условиях полной занятости.

Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 57 = 684 тыс. руб.

–  –  –

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%.

Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами:

–  –  –

Экономия на оплате персонала по данной функции:

1231,2 тыс. руб. –246,24тыс. руб. = 984,96 тыс. руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства составит:

–  –  –

Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года.

–  –  –

В результате от снижения текучести персонала ожидается повышение продаж на 3%.

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / З, (3.3) где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

З–сумма затрат на проект.

Информационные технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) – широк...» in Philology, Associate Professor АВДЫШЕВА Елена Георгиевна, AVDYSHEVA Yelena Georgievna, кандидат филологических наук Candidate f...» университет Кафедра автомобильного транспорта КОНСТРУКЦИЯ ДВИГАТЕЛЕЙ АВТОТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ Мет...» В.И. Рощин, д-р техн. наук, проф. С.-Петербургский государственный лес...»УДК 364.4-053.6 ББК 60.9 К 95 Кучукян Е.А. Реализация целей социальной защиты личности студента (Рецензирована) Аннотация: В статье рассмотрены социально-целевая и социально-организационная функции социальной защиты в образовательном процессе вуза. Выявлены конкретное назначение и содержание деятельности...»

«УДК 380.10 ИНВЕСТИЦИИ И МЕХАНИЗМ ИХ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ М.Н. Трофимов Рассмотрены особенности механизма взаимодействия инвестиций и экономической безопасности государства. Описаны в...»

«Translated & Compiled by D. A. Gurevich Рабби И.И.Шнеерсон ЗАПИСКИ ОБ АРЕСТЕ Составитель и переводчик Д.А.Гуревич Jrienas of Refugees of Eastern Europe Brooklyn NY. 1980 Ответс...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Учреждение образования “БРЕСТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ” Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для проведения практических заня...» ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СТАНДАРТЫ СЕРТИФИКАЦИЯ ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ КАЧЕСТВО АУДИТ СЛИЯНИЯ ПО...»

«ТИПОВАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА (ТТК) УСТРОЙСТВО БЕТОННЫХ ПОКРЫТИЙ ПОЛОВ 1. Область применения карты 1.1. Технологическая карта разработана на производство работ по устройству бетонных покрытий полов в одной секции здания на площади п...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - различные документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
15967.		Совершенствование системы управления адаптацией персонала в СПК РАО «Алеевское» Неверкинского района	151.66 KB
	Теоретические основы адаптации персонала в СПК РАО Алеевское. Понятие и структура адаптации персонала. Цели виды и этапы адаптации персонала в организации. В управлении персоналом одно из приоритетных направлений – создание и развитие систем адаптации персонала в организации.
11465.		Совершенствование системы управления мотивацией персонала в Государственном казенном учреждении Управлении социальной защиты населения Володарского района	51.91 KB
	Пытаясь объяснить мотивацию труда, то есть ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, психологи разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие – личностные качества работников.
17586.		Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень»	293.97 KB
	Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...
13474.		Совершенствование системы адаптации персонала на предприятии	231.86 KB
	Изучить отечественную и зарубежную литературу по теме исследования; рассмотреть формы и методы адаптации персонала на современном предприятии; проанализировать систему адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская»; разработать проект системы адаптации персонала в ООО «Мебельная мастерская».
16021.		Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов	354.61 KB
	В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
12286.		МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ	5.34 MB
	Целью исследования магистерской работы является разработка и обоснование теоретико-методических основ и научно-практических рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.
21803.		Совершенствование системы управления ОАО «М.видео»	94.1 KB
	Компания предлагает своим покупателям порядка 20000 наименований аудио видео и цифровой техники мелкой и крупной бытовой техники медиатоваров и товаров для развлечения а также аксессуаров. Особенно примечательные показатели долей рынка по результатам анализа GfK и собственным оценкам достигнуты по следующим...
20601.		Совершенствование системы управления запасами OOO «Адидас»	1.84 MB
	Теоретические основы системы управления запасами торговой компании. Основные направления совершенствования системы управления запасами. Анализ лучших практик в области совершенствования системы управления запасами торговых компаний. Процедура совершенствования управления запасами...
11671.		Совершенствование работы системы управления персоналом	185.9 KB
	Руководители предприятий старались найти пути разрешения конфликтов, шли на компромисс, налаживали партнерские отношения между администрацией и остальными работниками. В данном случае руководители не справились с задачами управления персоналом.
3670.		Совершенствование системы управления дебиторской задолженности на ООО «Радуга»	106.5 KB
	Целью дипломной работы является на основе исследования теоретических аспектов управления дебиторской задолженностью дать оценку состояния дебиторской задолженности и разработать рекомендации по совершенствованию системы управления дебиторской задолженности.

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

2 Понятие управления деловой карьерой

3 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

2. Управление деловой карьерой на СПС "Руденск"

2.1 Краткая характеристика организации

2 Анализ факторов карьерного приближения персонала

3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Список источников и литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации. В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1.рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2.изучить этапы деловой карьеры работника организации;

Произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

На примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

На основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО "РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР". Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации. Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьеры

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, "проторенные" пути достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Обобщенно определение карьеры работника можно представить как осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды карьеры:

Межорганизационная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

Обучение

Поступление на работу

Профессиональный рост

Поддержка индивидуальных профессиональных способностей

Уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не за

Анализ проблем в управлении карьерой сотрудников ООО "Техноавиа" показал, что в организации отсутствуют система управления карьерой, эффективная система мотивации карьерного роста и как следствие не эффективное обучение персонала.

Предлагается разработать полную систему управления карьерой.

Система управления карьерой должна включать связанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

Цели управления карьерным процессом должны исходить из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь особенность данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

• - формирование, развитие и подходящее использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
• - обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
• - достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
• - создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Карта карьеры для менеджера по продажам.

Для каждого нового сотрудника составляется индивидуальная карта карьеры, которая примерно выглядит так.

Таблица 7 - Карта карьеры

Должность	Менеджер по продажам
Стаж в компании
Квалификация	3 года после получения высшего образования по специальности "Менеджмент организации"
Дополнительные сертификаты	Курсы "1С: Бухгалтерия 8.2" Сертификат профессионального бухгалтера
Профессиональные навыки	навыки активных / прямых продаж; навыки ведения переговоров; навыки планирования продаж; навыки поиска новых надежных поставщиков; навыки работы с возражениями; навыки составления коммерческих предложений; знание офисных программ: MS Word, Excel; знание 1С; способность убеждать;
Личные качества	активная жизненная позиция; аналитический склад ума; быстрая обучаемость; высокая работоспособность; готовность брать ответственность; грамотная речь; дисциплинированность; желание работать и зарабатывать; жизнерадостность; инициативность; коммуникабельность;
Желаемая карьерная позиция	Управляющий
Карьерных ступеней	Стажер - Помощник менеджера - Менеджер по продажам - Старший менеджер - Администратор - Заместитель - Управляющий

Рисунок 9 - Предполагаемая карьера менеджера

Конечно, карьерную лестницу каждый менеджер - новичок проходит по-разному и останавливается на своем этапе, но подняться вверх в организации возможно только по такой схеме.

Для выхода на новую ступень по карьерной лестнице необходимо:

• - выполнить нормативы (выручка за день, стабильность результатов);
• - пройти обучение.

Таблица 8 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров		Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей		Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста сотрудников		Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников		Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей		Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации перспективных сотрудников		Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
Процент прошедших процедуру ассесмент-центр	Не ниже 70%
Процент соответствия модели управленческих компетенций	Не ниже 70%
Утверждение организации в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа организации как работодателя		Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать организацию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда
Войти в смету		Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов - 20%

В любых обстоятельствах все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

Указав единицы измерения, можно установить количественные показатели 100%-ного выполнения различных задач.

После постановки количественно измеримых целей следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации отображена на таблице 9.

Таблица 9 - Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой

Функции управления	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Начальник отдела продаж
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров
Совершенствование организации замещения кадров
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей
Повышение квалификации сотрудников, зачисленных в резерв
Оформление в резерв и передвижение по должностям
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств сотрудников
Создание резервов кадров на выдвижение
Контроль выполнения руководителями отделов работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Изучение движения кадров
Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров
Выполнение программы работы с кадровым резервом

Условные обозначения.

Р - принимает решения, утверждает документ

О - отвечает за выполнение, организует, оформляет окончательный документ.

У - участвует в выполнении данной функции

П - представляет исходные даны для выполнения функции.

Планирование карьеры - это процесс сравнения скрытых возможностей, целей и способностей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Раз в 3 года в организации проводится аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности.

Для подобной аттестации привлекаются должностные лица и сотрудники организации, отработавшие более года.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды в организации, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

• - разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
• - доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
• - оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация сотрудников, как правило, снижается.
• - учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие точных критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех сотрудников соответственно результатов их работы.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей сотрудников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование сотрудников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование сотрудников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных сотрудников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы сотрудников и данные по их индивидуально - психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, то есть применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

• - оценка и признание личных заслуг отдельных сотрудников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, фотографии или сообщения на специальных стендах и "Досках почета", почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
• - оценка и признание заслуг отдела: информирование о достижениях отдела на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
• - личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Например, материальная мотивация персонала отдела продаж может быть такой.

Менеджер по работе с корпоративными клиентами. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за развитие клиента" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Старший менеджер. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "0,1% от объема продаж отдела" + "единовременные премии за открытие нового филиала" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект - демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

Рисунок 10 - Процесс разработки эффективной мотивации карьерного роста

Таким образом, для разработки эффективной мотивации карьерного роста сотрудников необходимо выполнить ряд мероприятий на каждом этапе разработки. (Рисунок 10)

Подобные нормативы устанавливаются для каждого менеджера по продажам.

Для внедрения системы управления карьерой персонала, эффективной системы мотивации карьерного роста, а также для развития персонала рекомендуется проводить ежегодно обучение менеджеров и сотрудников.

В связи с этим предлагается подготовить менеджера по персоналу, менеджера по продажам, а также заместителя главного бухгалтера по следующим программам:

I. Роль обучения и развития персонала в общей системе повышения эффективности организации:

• 1. Профессиональное обучение и развитие в общей системе управления организацией:
  • - эффективность и результативность работы как основное требование к персоналу в организации;
  • - роль профессионального обучения и развития в общей системе управления эффективностью.

II. Комплексные программы развития персонала в организации:

• 1) Программы целевой подготовки специалистов;
• 2) Курсы "молодого бойца" (программы адаптации);
• 3) Программы развития карьеры;
• 4) Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

III. Организация обучения в компании:

• 1. Планирование обучения:
  • - Технология составления планов по обучению для организации;
  • - Определение необходимых ресурсов (методические материалы, техническое оснащение и т.п.).
• 2. Бюджетирование мероприятий по развитию и обучению.
• 3. Администрирование мероприятий по обучению. Основные требования к организации контроля за прохождением программ обучения.

Организаторы настоящего семинара, а также его ведущие - коучеры должны предоставить все материалы для эффективной работы по управлению карьерой и развитием персонала.

Глава I. Научно-теоретические основы управления карьерой персонала

1.1. Понятие, классификация, этапы карьеры.

1.2. Процессы управления карьерой персонала и ее мотивационные аспекты.

1.3. Концепции управления карьерой при административно-командной экономике и в переходный к рыночным отношениям период.

Глава II. Методы управления карьерой персонала субъектов хозяйствования

2.1. Управление карьерой в организациях стран с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ системы управления карьерой персонала организаций народного хозяйства Кабардино-Балкарской Республики.

2.3. Характеристика способов выявления карьерного потенциала и оценка эффективности моделей рангового продвижения.

Глава III. Приоритетные направления развития системы управления карьерой персонала организаций региона

3.1. Улучшение системы управления должностным продвижением.

3.2. Развитие процессов горизонтальных перемещений персонала внутри и между организациями.

3.3. Применение прогрессивных методов управления карьерой персонала в организации Кабардино-Балкарской Республики.

Рекомендованный список диссертаций

• Формирование системы служебно-профессионального продвижения персонала организации 2004 год, кандидат экономических наук Лапшенков, Виталий Владимирович

• Организация и правовые основы деятельности органов и учреждений уголовно-исполнительной системы в сфере служебно-профессионального продвижения ее сотрудников 2011 год, кандидат юридических наук Кренслер, Федор Федорович

• Управление карьерой в социокультурной среде производственных предприятий: На материале г. Набережные Челны, Республики Татарстан 2003 год, кандидат социологических наук Авдошина, Зоя Александровна

• Организационно-педагогические условия управления карьерой менеджера образовательного учреждения 2001 год, кандидат педагогических наук Магальник, Людмила Алексеевна

• Социально-ориентированная система управления карьерой руководителей в крупной финансовой компании 2000 год, кандидат экономических наук Кардаш, Лада Александровна

Введение диссертации (часть автореферата) на тему «Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики: На примере Кабардино-Балкарской Республики»

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региона является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном управлении карьерой обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Если же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как доносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким карьерным потенциалом либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к существующим условиям и, работая с минимальной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а также для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьшения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система управления карьерой персонала организаций региона не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением карьерного потенциала работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы управления карьерой персонала адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов управления карьерой персонала в настоящее время имеются.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Волгина, М.В. Грачева,

B.Я. Дятлова, А.П. Егоршина, Д.М. Иванцевича, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна,

C.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера. При этом деятельность по управлению карьерой персонала, в основном, представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем такое понимание является недостаточным для решения проблемы управления карьерой персонала.

Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцевой, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробо-гатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и перемещения персонала понятие "карьера" не находит адекватного применения.

Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Мо-гилевкина, Е.Г. Молл, А.В. Тышковского, А.В. Филиппова и др. В тоже время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры персонала не востребованы управленческой наукой и практикой.

Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. и Э. Ное и др. Многие достижения в этой сфере также не востребованы управленческой наукой и практикой.

Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, JI.A. Кардаш, С.В. Офицерова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др. Однако в их работах они рассмотрены фрагментарно и не представлены в виде целостной системы.

При этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты управления карьерой персонала в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региона.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

Определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

Проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

Обосновать основные положения системы методов управления карьерой персонала, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региона в современных условиях.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились процессы совершенствования системы управления карьерой персонала региональных субъектов хозяйствования. В качестве объекта исследования избраны организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу выявления карьерного потенциала;

Усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

Разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в должности;

Систематизированы принципы управления карьерой персонала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию вертикального продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на углубление теоретических и практических разработок для осуществления комплекса мер по совершенствованию системы управления карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя. Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

Похожие диссертационные работы по специальности «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», 08.00.05 шифр ВАК

• Модели и механизмы принятия управленческих решений в системе профессионального продвижения руководителей общеобразовательных учреждений 2008 год, кандидат экономических наук Юдаков, Александр Геннадьевич

• Факторы карьерной мобильности руководителей на промышленных предприятиях 2009 год, кандидат социологических наук Забиров, Ильдар Узбекович

• Система управления профессиональной карьерой ректорского корпуса высших учебных заведений 2007 год, кандидат экономических наук Малахова, Татьяна Юрьевна

• Планирование карьеры руководителей и специалистов как фактор роста эффективности деятельности организации: На примере структурных подразделений ОАО "Газпром" 2005 год, кандидат экономических наук Бойдаченко, Иван Павлович

• Профессионально-должностное продвижение государственных служащих в органах государственной власти в аспекте социальных процессов 2003 год, кандидат социологических наук Сидоров, Павел Геннадьевич

Заключение диссертации по теме «Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда», Хапов, Анзор Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

При выполнении диссертационной работы по исследованию процессов совершенствования системы управления карьерой персонала организаций, в качестве которых избраны организации Кабардино-Балкарской республики, удалось решить научно-практическую проблему, имеющую существенное значение для преобразования управления в условиях развития рыночных отношений.

В результате проведенных исследований сделаны теоретические и практические выводы.

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в должной мере не применяется. Это связано, прежде всего, с тем, что в годы существования СССР научные исследования в области карьеры не проводились, был негласный запрет на их проведение. Планированием карьеры людей занимались партийные органы без использования, каких либо научно обоснованных методов. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

Сегодня в большинстве российских организаций продолжает действовать старая система, при которой решения о том, кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством без применения специально разработанных, научно обоснованных методов. Исключение составляют только сверхкрупные компании такие как РАО "ЕЭС", ОАО "ГАЗ" и др., где достигнут определенный успех.

В организациях КБР ситуация аналогичная. В частности, в одной из самых перспективных организаций республики - ООО "Концерн ЗЭТ" управлением карьерой практически не занимаются. Подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных должностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов. Преобладающий метод отбора кандидатов на замещение руководящих должностей - единоличное назначение руководителем. Следствием этого являются относительно высокие показатели текучести персонала, низкие показатели удовлетворенности трудом и карьерой и др.

В целях изменения сложившейся ситуации и совершенствования системы управления карьерой персонала автором сделаны следующие предложения по исследуемой проблеме:

В организациях должна проводиться оценка персонала на предмет его карьерного потенциала, а не только знаний и работы. Необходимо вести учет работников, имеющих высокий потенциал к развитию. Таких нужно готовить к руководящим должностям путем повышения квалификации, ротаций, стажировок и т.п. Оценку карьерного потенциала следует производить путем применения совокупности методов. Этим должны заниматься работники отдела по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями всех уровней.

С целью совершенствования системы управления карьерой персонала предлагается система карьерных оценок, включающая коэффициенты перспективности, дисциплинированности, профессионализма и полезности, которые характеризуют все черты работника, дают полную информацию о его деятельности и позволяют принимать необходимые карьерные решения. Вся эта система должна получить закрепление в локальном нормативном акте;

В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно соответствовать величине организации, каждая новая ступень должна давать значительные преимущества по сравнению с предыдущей;

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности подыскать ему работу в другой организации с тем, чтобы формировались нужные "связи". При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства общества, можно выделить три сферы: производственную, непроизводственную и творческую;

Ротация, выступающая одним из элементов внутреннего найма является, несомненно, положительным явлением, но всех переместить невозможно ввиду ее дороговизны и падения производительности. Возможность применять ее в России, в такой же интенсивности как в Японии, отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Ротация имеет как положительные так и отрицательные черты, положительных, несомненно, больше, она имеет много разновидностей. Ротация должна применяться в каждой организации, к каждому работнику, на каждой должности индивидуально. Это связано с тем, что в каждом случае имеется свой оптимальный период для занятия должности одним человеком, который зависит от множества факторов;

Управление карьерой персонала строится на определенных принципах. Основными из них являются принцип перспективности, производительности, приоритета внутренних работников перед внешними при продвижении, возможности обжалования карьерных решений, правовой, временной и др.;

Основными направлениями совершенствования действующей ситуации в ООО "Концерн ЗЭТ" являются организация системы карьерных оценок, система рангового продвижения, планомерная ротация персонала. Обеспечение конкурсного отбора персонала на основании исключительно деловых качеств - это первое и главное условие функционирования системы управления карьерой персонала. Результаты карьерных оценок являются критериями при присвоении разряда и вертикальном продвижении. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Система вертикального продвижения подразумевает применение четырех коэффициентов с применением методики отслеживания карьерного потенциала. Ротации должны затрагивать все уровни, начиная с рабочих, заканчивая высшим уровнем управления. Все эти мероприятия подразумевают повышение статуса кадрового подразделения организации. Все карьерные решения будут разрабатываться именно им, следовательно, это будет самая влиятельная структура.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Хапов, Анзор Борисович, 2003 год

1. Нормативные источники

2. ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 г. №58-ФЗ // СЗ РФ, 02.06.2003, №22, Ст. 2063.

3. ФЗ "О службе в таможенных органах Российской Федерации" от 21.07.1997 №114-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ, 28.07.1997, №30, Ст. 3586; 14.08.2000, №33, Ст. 3348; 08.07.2002, №27, Ст. 2620; 07.07.2003, №27. 2700.

4. Закон РФ "О налоговых органах Российской Федерации" от 21 марта 1991 года №943-1 (ред. от 22.05.2003 N 54-ФЗ) // Ведомости СНД РСФСР и ВС РСФСР, 1991, №15, ст. 492; СЗ РФ, 1996, №25, ст. 2958; 2003, №47, ст. 5341.

5. Активность человека в системах управления: Тем. Сб. науч. Тр. М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1990. - 151с.

6. Амелин Р.Д. Методы стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия: Автореф. дис. . к.э.н. СПб., 2001. - 22с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом // Служба кадров. -1999. №5.-С. 58-61.

8. Балабанов В. Выход из тупика // Служба кадров. 1998. - №3. - С. 11-14.

9. Безделов Д.А. Организационно-управленческий механизм планирования карьеры персонала: Дис. . к.э.н. М.: Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова, 1997.

10. П.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. Мн.: Вышейшая школа, 2001.-302с.

11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000. Книга 7. Мн.: БГЭУ, 1998.-288с.

12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. -352с.

13. Васильев И.Г. Карьера как фактор профессионального развития государственных служащих: Дис. . к.социол.н. -М., 1999. 139с.

14. Васин С.М. Совершенствование процессов управления человеческими ресурсами (на примере предприятий отрасли "Машиностроение и металлообработка" г. Пензы): Дис. . к.э.н. Пенза, 2001.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. - 496с.

16. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. - 256с.

17. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно использовать // Человек и труд. 1997. - №6. - С.25-27.

18. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. -320с.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, Т.2. М.: МНИИПУ, 1997. - 736с.

20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: "Дело ЛТД", 1993. - 208с.

21. Грачев М.В. Управление трудом: Теория и практика капиталистического хозяйствования. -М.: Наука, 1990. 135с.

22. Гучинская О.Ф. Разработка методического подхода к организации карьеры персонала фирмы: Дис. . к.техн.н. Кострома, 1999.

23. Дать оценку и уволить // Служба кадров. 2002. - №1. - С.45-48.

24. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997. -432с.

25. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технол. Шк. Бизнеса, 1992.-192с.

26. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир-Пресс, 2003. 288с.

27. Дятлов В.А. Управление персоналом в крупной производственно- хозяйственной системе (на примере ОАО "Газпром"): Дис. . д.э.н. -М.: Гос. Унив. Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2001. 280с.

28. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ПРИОР, 1998. - 512с.

29. Дятлов В.А., Травин В.В. Профессиональный рост планирование карьеры // Управление персоналом. 1999. - №3. - С.14-18.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с.

31. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№Ю.-С.59-64.

32. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№11. - С.35-42.

33. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. М.: РМАТ, 1997. - 240с.

34. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С.49.

35. Иванов В.Ю. Формирование системы управления деловой карьерой менеджера в организации (организационно-методический аспект): Дис. . к.э.н. -М., 1999,- 150с.

36. Иванцевич Д., Лобанов А.П. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - С.224-225.

37. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-327с.

38. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. -144с.

39. Кардаш JT.A. Социально-ориентированная система управления карьерой руководителей в крупной финансовой компании: Дис. . к.социол.н. СПб., 2000.- 120с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991.-239с.

41. Карьера: шаг за шагом // Служба кадров. 1998. - №6. - С. 15-19.

42. Кей Э. Среднее звено управления может ли оно работать лучше? // "Кроссворды" для руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Дело, 1992. - С.50-54.

43. Клочков B.C. Построение модели эффективного формирования и профессионального роста производственного персонала: Автореф. Дисс. . к.э.н. -СПб.: СПб. ГУЭиФ, 2002.

44. Колесник В.И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий): Дис. . к.э.н.-М., 1997. 159с.

45. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. - №1. -С.37-42.

46. Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии: Учеб. пособие / Л.И. Кошкин, А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. М., 2000. С. 156.

47. Круглов Д.С. Карьера стратегического руководителя: Дис. . к.социол.н. -Саратов, 2000.- 155с.

48. Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятий: Дис. . д.э.н.-М., 1994.

49. Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №6. -С.101-105.

50. Лигидов P.M. Мотивационная политика в управлении организацией на современном этапе: Дис. . к.э.н. Нальчик: КБГУ, 2000. - 158с.

51. Лолер Д. Коэффициент интеллекта, наследственность и расизм / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 253с.

52. Лукьяшко А.В. Жизненный цикл работника как объект управления (на примере крупного наукоемкого предприятия): Автореф. Дис. . к.э.н. М.: Государственный Университет Управления, 2000.

53. Лытов Б. Планируйте карьеру // Служба кадров. 2000. - №3. - С.77-80.

54. Макаров К.О. Планирование карьеры управленческого персонала как метод развития экономической корпорации: методология социологического анализа: Дис. . к.социол.н. М., 2000. - 190с.

55. Макмиллан Ч. Японская промышленная система / Пер. с англ. / Общ. Ред. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1988. - 400с.

56. Маркелова Л.К. Формирование системы кадроваго планирования на предприятии (организационный аспект): Дис. . к.э.н. -М., 2001.

57. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М.: Инфра.-М, 1998.-312 с.

58. Матрусова Т. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. №5. - 1994. - С.69.

59. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально- экономический аспект). М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 1993.

60. Менеджмент организаций: учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1997. -429 с.

61. Мерсер Д. ИБМ: Управление самой преуспевающей корпорацией мира / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1991.

62. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: "Дело ЛТД", 1994. 702с.

63. Михайлов В. "Газпром" учит// Служба кадров. 1998. - №1. - С.59-60.

64. Могилёвкин Е.А. Личностные факторы профессиональной карьеры государственных служащих: Дис. . к.психол.н. -М., 1998. 146с.

65. Молл Е.Г. Менеджмент-организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 154 с.

66. Молл Е.Г. Психология управленческой карьеры: Дис. . д. психол.н. -СПб., 1994.-463с.

67. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №6. - С.117-119.

68. Монден Я. "Тоёта": Методы эффективного управления / Сокр. Пер. с англ. / Науч. Ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. М.: Экономика, 1989. - 228с.

69. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. - №1.

70. Ницше Ф. Воля к власти: опыт переоценки всех ценностей / Т.9. полн. Собр. соч. М.: "REFL - book", 1994. - 352с.

71. Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект): Авто-реф. Дис. . д.э.н. СПб., 2002. - 34с.

72. Новиков С.В. Профессиональная специализация как основа карьеры государственных служащих. Дис.к.э.н., М., 1999, С.70.

73. Омельянюк О.Ю. Билл Гейтс карьера менеджера // Управление персоналом. - 1998. - №9. - С.25-29.

74. Опыт подготовки персонала за рубежом // Библиотека журнала "Кадры". -1993. -№14.-50с.

75. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 184с.

76. Офицеров С.В. Аналитические модели служебной карьеры и технология ее регулирования: Дис. . к.социол.н. Белгород, 2000. - 173с.

77. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: (сборник) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.-446с.

78. Питер JI. Д. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 320с.

79. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986.

80. Политология: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. 2-е изд. перераб. и доп. - М. 2000. - 476с.

81. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. М.: Дело ЛТД, 1995.- 128с.

82. Потемкин В.К., Балкизов М.Х. Социальное партнерство в экономической системе рыночного типа. Нальчик: Эльбрус, 1993. - 264с.

83. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. -М.: Наука, 1989.-207с.

84. Райт Д.П. "Дженерал Моторс" в истинном смысле / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-384с.

85. Рачек С.В. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях: Дис. . д.э.н. М., 2001.-344с.

86. Роджерс Ф.Д. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.

87. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: РАГС, 1997. - 95с.

88. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА - М, 1996. - 352с.

89. Сайбель С.Л. Карьера на предприятии: условия, возможности и перспективы на примере ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. -№10. - С.37-42.

90. Сайбель С.Л. Социально-психологические аспекты управления карьерой персонала ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. - №4. -С.52-53.

91. Система работы с кадрами / Отв. ред. В.А. Шаховой. М.: Мысль, 1984. -С.77.

92. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998. -304с.

93. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос., М.: Инфра-М., 2001. 408 с.

94. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: А/О Бизнес школа "Интел- Синтез", 1995. - 240с.

95. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Дело. 1992. - 154с.

96. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных предприятий. -СПб., 1916.-С.28.

97. Технологический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. -2000. -№6.-С.11.

98. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2000. - 272 с.

99. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1996.-336с.

100. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998. - 368с.

101. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Норма - М, 1998. -446с.

102. Управление персоналом // Служба кадров. 1999. - №5. - С. 59.

103. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра- М? 1997. - 512 с.

104. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М. 1996.

105. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать // Служба кадров. 2002. -№1.- С. 100-105.

106. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 168с.

107. Фрейд 3. Психология бессознательного: Сб. произведений / Сост., науч. Ред., авт. Вступ. Ст. М.Г. Ярошевский. М.: Просвещение, 1990. - 448с.

108. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.-С.166-167.

109. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1987. -366с.

110. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат. Санктпетербургское отделение, 1997. - 568с.

111. Шаик Дж.В. Как подготовить менеджера XXI века // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. - С.21-25.

112. Шанс, который может не повториться: по мат. Журнала "Manager" // Персонал: научно-практический журнал. 1998. - №1. - С.101-104.

113. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М.: Мысль, 1985, С.ЗЗ.

114. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Психология бизнеса / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1993. - 239с.

115. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Интел - Синтез, 1997. - 336с.

117. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 384с.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, no. 50. P.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Sales Power Through Planned Careers // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (January- February). PP. 105-116.

120. Ann Roe and R. Buruch. Occupational Changes in Adult Years // Personnel Administration, 1967, vol. 30. PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P.533-536.

122. Atkinson J.W. Motivational determinants of risk- taken behavior // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Social cognitive theory // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, vol. 6. -P. 1-60.

124. Canadien Human Resourse Management, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Managing human resources. 1986. P.325.

126. David E. Berlow and D.T. Hall. Socialization of Managers // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. How managers view promotions. Advanced management J., / S.A.M., N.Y., 1977, vol. 42, №3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe -Institut Munchen, 1989. - 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI - Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japanese Employment System and Japanese Social Structure. Asian Pacific Community. 1982, №15.

132. Labour-Management Communication at the Workshop Level. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. An investigation of the corellates of career motivation // Journal of Vocational Behaviour, 1990, vol. 37, №3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel", in Perspectives on Personnel / Human Resourse Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), P.156.

137. Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова

138. Уважаемый участник исследования!

139. Просим Вас принять участие в исследовании проблем управления карьерой персонала. Ваши ответы, объективные и полные, во многом помогут решить поставленные научные и практические задачи.

140. Укажите, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности работой в организации:

141. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

143. Важно Не очень важно Не важно1. Возраст 01 02 031. Стаж работы 04 05 061. Опыт руководства 07 08 09

144. Уровень образования 10 11 12

145. Порядочность человека 13 14 15

146. Умение ладить с коллегами 16 17 18

147. Умение нравиться руководителю 19 20 21

148. Протекция вышестоящего руководства 22 23 24

149. Состоите ли Вы в резерве на выдвижение?01.да;02 нет;03 не знаю;04 в нашей организации нет резерва на выдвижение;

150. Какова степень Вашей удовлетворенности карьерой на сегодняшний день?

151. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

152. Сколько должностей Вы освоили за время Вашей работы?

153. В данной организации В течение всего трудового стажа1. Управленческих должностей

154. Должностей специалиста (рабочего)

155. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

156. Если "да", то хотели бы это сделать чтобы:01 реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;02 обрести более сильное влияние;03 получить более высокооплачиваемую должность;04 обеспечить разнообразие в работе;05 другой ответ (напишите).

157. Есть ли у Вас план карьеры?01 да, на ближайшие 3 года; 02 - да, на 5 лет;03 да, на 10 и более лет; 04 - затрудняюсь ответить.

158. Знаете ли Вы, какова Ваша следующая должность?01 знаю точно; 02 - предполагаю, но не уверен;03 не задумывался; 04 - затрудняюсь ответить.

159. Какие ассоциации вызывают у Вас термины "служебная карьера", "служебное продвижение"?01 негативные; 02 - нейтральные;03 положительные; 04 - затрудняюсь ответить;05 иной ответ (напишите).

160. Больше ли сейчас возможностей для служебного продвижения работников по сравнению с условиями советского периода?01 больше; 02 - меньше;03 особо не изменились; 04 - затрудняюсь ответить.

161. Ответьте, пожалуйста, на вопросы, связанные с политикой Вашей организации в области развития, оценки и продвижения персонала.

162. Сколько времени, по Вашему, необходимо для полноценного приема-передачи должности?

163. Должность руководителя 01-не менее 1 мес. 02 1-3 мес. 03 - более 3 мес. 04 - затрудняюсь ответить 05 - иной ответ (напишите)

164. Должность специалиста (рабочего) 06-не менее 1 мес. 07 1-3 мес. 08 - более 3 мес. 09 - затрудняюсь ответить 10 - иной ответ (напишите)

165. Сколько, по Вашему, необходимо времени, чтобы стать "своим" в новой организации?01 1-3 месяца;02 3-6 месяцев;03 6-12 месяцев;04 затрудняюсь ответить;05 другой ответ (напишите).

166. Сколько по Вашему необходимо времени, чтобы адаптироваться к условиям работы в новой должности?

167. На руководящей должности На должности специалиста (рабочего)1. К человеческому окружению

168. К профессиональным требованиям

169. Теперь попробуйте дать самооценку своей карьере

170. Хотели бы Вы работать по другой специальности?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

171. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста службы Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "вершине"; 04 - на нисходящей;05 иной ответ (напишите).

172. На какой, примерно, стадии процесса карьерного роста Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "пике" карьеры; 04 - на нисходящей;05 затрудняюсь ответить;06 иной ответ (напишите).

173. В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе

174. Каков Ваш стаж работы в качестве специалиста (рабочего)?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

175. Каков стаж Вашей работы в качестве руководителя?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

176. Каков Ваш пол, возраст, образование, профессия, должностной ранг?

177. Пол: 01-муж. 02-жен. Возраст:.лет (напишите)

178. Образование: 01-среднее; 02 среднее специальное;03 высшее;04 иной ответ (напишите) .1. Профессия:.

179. Должностной ранг: 01 специалист (рабочий);02 руководитель нижнего звена;03 руководитель среднего звена;04 руководитель высшего звена;05 другой ответ (напишите).

180. Благодарим Вас за участие в исследовании!

181. Положение "О карьере работников Концерна "ЗЭТ" (авторская разработка)1. Глава 1. Общие положения1. Статья 1. Общие положения

182. Настоящее Положение регулирует отношения по организации вертикальной и горизонтальной карьеры работников Концерна "ЗЭТ" и является элементом культуры (философии) Концерна.

183. Настоящее Положение не может противоречить нормам Трудового кодекса Российской Федерации, иным законам, коллективному договору и другим нормативным актам, регулирующим трудовые отношения.

184. Статья 2. Основные понятия

185. СКО система карьерных оценок, являющаяся элементом вертикальной и горизонтальной карьеры.

186. Карьера совокупность должностей, которые прошел работник (фактическая) за время работы или пройдет (плановая) в будущем.

187. Карьерограмма план карьеры, составленный работником, в котором указываются должности, которые он намеревается освоить в будущем, сроки и мероприятия по профессиональному развитию.

188. Новобранцы лица впервые принятые на работу после окончания учебного заведения, не обладающие стажем работы ни в одной области.

189. Пожизненная занятость система, при которой определенной доле работников (в основном универсалам) предоставляется гарантия занятости в пределах организации в течение всей трудовой жизни.

190. Рокировка ротация двух работников между собой.

191. Ротация перемещение работника с одного рабочего места на другое в том же иерархическом уровне, производимое одним работодателем.

192. Руководители высшего звена управления Генеральный директор Концерна "ЗЭТ", Генеральный директор Чернореченского пищекомбината "ЗЭТ" и их заместители.

193. Руководители среднего звена управления начальники цехов ЧПК "ЗЭТ" (для Маслозавода - его директор и заместитель), директора ЗАО "Агро", ЗАО "КЧЗ", ЗАО "Эрпак" и др. и их заместители.

194. Руководители нижнего звена управления мастера смен, участков, отделений (на Маслозаводе - мастера цехов).

195. Универсалы работники, освоившие в порядке ротации несколько разнородных должностей (не менее 5), владеющие разносторонней информацией о своем подразделении.

196. Статья 3. Принципы управления карьерой

197. Статья 4. Подбор персонала

198. Основными методами оценки при подборе персонала являются тестирование, собеседование, метод экспертных оценок, изучение документальной информации.

199. Статья 6. Построение карьерограмм

200. Глава 3. Система карьерных оценок

201. Статья 7. Организация карьерных оценок

202. Результаты КО и принятые по ним карьерные решения могут быть обжалованы в высшем руководстве.

203. Статья 8. Коэффициент профессионализма

204. Полномочия по разработке материалов для оценки Кпр0ф возлагаются на руководителей нижнего и среднего уровней по своим подразделениям в соответствии с требованиями, установленными отделом по управлению персоналом (далее ОУП).

205. Работникам должна быть обеспечена возможность ознакомления с подробной программой оценки Кпроф не позднее, чем за один месяц до начала ее проведения.

206. Статья 9. Коэффициент перспективности

207. Статья 10. Коэффициент дисциплинированности

208. Статья 11. Коэффициент полезности

209. Уровень оплаты труда регулируется отделом по управлению персоналом.

210. Глава 5. Вертикальная карьера

211. Статья 14. Вертикальная карьера персонала

212. Работников, обладающих высоким карьерным потенциалом, заносят в список-резерв. Их готовят к руководству путем повышения квалификации, ротаций и т.п.

213. Для занятия руководящей должности работник должен обладать высокими показателями по КО и удовлетворять требованиям, предъявляемым к претендентам на руководящие должности (приложение 6).

214. Работник, не обладающий необходимым карьерным потенциалом и не удовлетворяющий другим требованиям, не может быть повышен в должности.

215. В целях выявления карьерного потенциала работников руководители всех уровней регулярно, в порядке проведения КО, представляют в ОУП отчеты по карьере в отношении своих подчиненных (приложение 7).

216. Решения о вертикальном продвижении принимаются отделом по управлению персоналом на основании результатов КО. Высшее руководство может вносить изменения и предложения в карьерные решения.

217. Статья 15. Карьера без должности руководителя

218. Работникам с высоким потенциалом к развитию может быть без смены должности, по совместительству поручено выполнение какого-либо проекта или задания на возмездной основе.

219. Глава 6. Ротации персонала1. Статья 16. Ротации

220. Координация и контроль за осуществлением ротаций возлагается на отдел по управлению персоналом.

221. Статья 17. Принципы ротации

222. Новобранцы начинают трудовую деятельность с самой низкооплачиваемой, простой, неквалифицированной должности.

223. Руководители среднего звена управления, претендующие на должность руководителя высшего звена, должны пройти в порядке ротации не менее трех должностей руководителей среднего звена.

224. Положения пунктов 1-4 настоящей статьи распространяются на не менее чем 80% вакансий. На остальные 20% вакансий могут быть назначены лица из внешних источников, не являющиеся работниками Концерна, но обладающие опытом работы в данной области.

225. Ротации работников с высоким потенциалом к развитию могут производиться в более быстром темпе, не обязательно по близким областям. Ротации работников с невысоким потенциалом к развитию производятся по близким областям деятельности.

226. При составлении схем ротаций сложные и низкооплачиваемые должности распределяются между работниками справедливо. Ротации работников административного аппарата производятся с невысокой интенсивностью.

227. Ротируемым работникам повышается размер заработной платы в соответствии с присвоенным должностным рангом.

228. Статья 18. Условия ротации

229. Статья 19. Гарантии для работников-универсалов

230. Статья 20. Срок пребывания в должности

231. В этом случае общий предельный срок пребывания в одной должности неможет превышать 10 лет подряд.

232. Рабочие занимают должности в течение оптимального срока пребывания в них до тех пор, пока не исчерпают себя в должности.

233. В порядке быстрой ротации лиц, подготавливаемых к руководящим должностям, допускается пребывание в должности в течение 1 года либо более короткого срока.

234. Работники узких специальностей могут занимать должности неограниченный период времени без ротаций.

235. Статья 21. Организация системы управления карьерой персонала

236. Организация и внедрение системы управления карьерой возлагается на отдел по управлению персоналом при содействии руководства Концерна.

237. Глава 7. Заключительные положения

238. Статья 22. Обжалование карьерных решений

239. Работник, не согласный с решением, принятым его непосредственным руководителем по карьере, может обжаловать его вышестоящему руководителю, в отдел по управлению персоналом. Решение этих лиц может быть обжаловано в высшем руководстве.

240. Решения, принятые отделом по управлению персоналом, противоречащие нормам настоящего Положения, могут быть обжалованы в высшем руководстве Концерна. Жалоба должна быть основана на конкретных фактах, связанных с нарушениями.

241. К лицам, виновным в принятии неправильных карьерных решений, может быть применена санкция в виде ограничения в продвижении по службе.

242. Статья 23. Вступление в силу Положения

243. Настоящее Положение вступает в законную силу с 200г.

244. Изменения и дополнения в Положение могут быть внесены в порядке, в котором оно принято.

245. Карьерограмма работника Концерна "ЗЭТ"заполняется самим работником)п/пдата1. Ф.И.О. работника

246. Степень удовлетворенности карьерой на сегодняшний деньнизкая I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I высокая1. О 123456789 10

247. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?да □ нет □ затрудняюсь ответить

248. Если да, то хотели бы это сделать, чтобы:- реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;- обрести более сильное влияние;- получить более высокооплачиваемую должность;- обеспечить разнообразие в работе;- иной ответ

249. Что Вы предпринимаете для своего карьерного роста?- четко выполняю свои обязанности;- занимаюсь самообразованием;- стараюсь, чтобы мои действительные успехи были замечены начальством;- постоянно слежу за своим имиджем;- что-то еще (написать)

250. Хотели бы Вы сменить место работы по горизонтали?да □ нет1. Если "да", то зачем?- хочу получить новые знания, навыки;- я исчерпал себя в этой должности;- иной ответ:

251. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста Вы находитесь?- на начальной;- в середине;- на "вершине";- на нисходящей;- иной ответ:

252. Хотели бы Вы работать по другой специальности?да □ нет

253. План карьерного и профессионального развития работника и результаты, достигнутые по предыдущему планированию.

254. Срок Д ат а Вертикальная и горизонтальная карьера Профессиональное развитие Ранг Размер зарплаты

255. Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты

256. Предыдущие планы 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 10 лет

257. Текущий план: 1 год 3 года 5 лет 10 лет1. Подпись работника

258. Параметры, включаемые в коэффициент перспективности (Кперс) работников Концерна "ЗЭТ"

259. Коэффициент рассчитывается по следующей формуле: Кперс= (HHP + ТКР /10 + ПК + ЭО) / 4

260. Параметры, составляющие коэффициент дисциплинированности (Кдис)работников Концерна "ЗЭТ"*

261. Параметр Его характеристика Баллы

262. Опоздания за все время работы в концерне нарастающим итогом за каждое опоздание в зависимости от времени опоздания 1-2

263. Прогулы за все время работы в концерне за каждый прогул в зависимости от тяжести нарушения 2-5

264. Хищения за все время работы в концерне за каждое хищение 5-10

265. Нарушение дисциплины за все время работы в концерне за каждое нарушение дисциплины 1-5

266. Конфликты Каждый конфликт за весь период работы в концерне 1-3

267. Брак по вине работника Каждый случай в течение всего стажа работы в Концерне 1-2незаконные забастовки -II- 3-5

268. Уход в другую организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

269. Принятие руководителем заведомо неверного карьерного решения 1-2

270. Коэффициент дисциплинированности рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания. В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.