Departamentul de Management
Departamentul de Management și Marketing
TEST
după disciplină: Managementul inovării
Subiect: Planificare strategică activități de inovare
A absolvit cursul anului 3,
UZs21.1_B2-14,
Oksana Prokopova
Lector: profesor de catedra. Alekseev A.N.
Introducere
Conceptul și esența inovației
1 Teorie generală
2 Tipuri de inovație
3 Clasificarea inovațiilor ținând cont de subiectul inovației
Planificarea inovației într-o organizație
1 Pregătirea unui proiect inovator
2 Elaborarea unui plan de afaceri pentru un proiect inovator
3 Contabilitatea riscului în inovare
Concluzie
Introducere
În ultimul deceniu, activitățile inovatoare au fost introduse activ în sistemul pieței. Una dintre cele mai importante sarcini este creșterea inovației întreprinderilor și anume: capacitatea acestora de a răspunde în mod clar și adecvat la schimbările de pe piață prin lansarea de produse noi sau îmbunătățirea produselor existente, introducerea de noi tehnologii de producție și marketing, restructurare, îmbunătățirea sistemului de management intern. și folosind cele mai recente strategii de marketing. Ca urmare, formarea și dezvoltarea potențialului inovator devine o parte integrantă a strategiei întreprinderilor moderne. Pentru realizare succes comercial structurile antreprenoriale trebuie să creeze bunuri și servicii care să atragă atenția consumatorilor, în ciuda existenței multor omologi ai lor pe piață. Acest lucru este deosebit de important pentru întreprinderile mici și mijlocii care nu pot concura cu companiile mari în domeniul costurilor și politicii de prețuri, dar datorită inovației, adică introducerea pe piață a unui nou produs care poate satisface nevoile. a consumatorilor mai bine decât bunurile existente le pot spori venitul antreprenorial... Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele aspecte principale:
Esența strategiei de inovare în activitățile întreprinderii,
Principalele etape ale planificării inovației într-o organizație sunt:
Pregatirea unui proiect inovator,
Crearea planului de afaceri,
Contabilitatea riscului în inovare.
Relevanța temei se datorează faptului că, în mediul economic și socio-politic extern dinamic al activităților organizației, obținerea unor rezultate pozitive pe termen lung este imposibilă fără actualizarea constantă a proceselor tehnologice, manageriale și de achiziții-marketing aplicate. , gama de produse (bunuri, servicii) si cautarea de noi oportunitati de piata (dezvoltarea de noi segmente de piata).
1. Conceptul și esența inovației
Inovațiile sunt principalele mijloace de asigurare a competitivității produselor și de asigurare a sustenabilității succesului unei întreprinderi (corporații) pe piață în ansamblu. Prin urmare, managementul inovației este parte dinși una dintre direcțiile principale ale managementului strategic al întreprinderii.
Conceptul de inovație (în rusă - inovație) provine din cuvântul englezesc innovation, care tradus din engleză înseamnă introducerea de inovații (inovații). Inovare înseamnă comandă nouă, metoda noua, un nou produs sau tehnologie, un nou fenomen. Astfel, inovația este o activitate care vizează dezvoltarea, crearea și distribuția de noi tipuri de produse, tehnologii, forme organizaționale.
Inovația în sens larg este înțeleasă ca utilizarea profitabilă a inovațiilor sub formă de noi tehnologii, tipuri de produse și servicii, soluții organizatorice, tehnice și socio-economice de natură productivă, financiară, comercială, administrativă sau de altă natură. Cu alte cuvinte, inovația este interpretată ca transformarea potențialului progres științific și tehnologic în progres real, concretizat în noi produse și tehnologii.
Analiza diferitelor definiții ale inovației conduce la concluzia că conținutul specific al inovației este schimbarea, iar funcția principală a inovației este funcția schimbării. Omul de știință austriac J. Schumpeter a identificat cinci schimbări tipice:
· utilizarea de noi tehnologii, noi procese tehnologice sau nou suport de piață pentru producție · introducerea de produse cu proprietăți noi · utilizarea de noi materii prime · schimbări în organizarea producției și a suportului material și tehnic al acesteia · apariţia unor noi pieţe de vânzare În procesul de inovare, creatorii inovației (inovatorii) joacă un rol semnificativ, care sunt ghidați de criterii precum ciclul de viață al produsului și eficiența economică. Strategia lor urmărește să depășească concurența prin crearea unei inovații care este recunoscută ca unică într-o anumită zonă. Cu toate acestea, dezvoltarea și implementarea inovațiilor în practica de zi cu zi necesită anumite resurse financiare. 1 Tipuri de inovare planificare strategică inovatoare Inovația poate fi împărțită în două tipuri principale: tehnică și organizatorică. Inovațiile tehnice includ produse noi, tehnologii noi sau servicii noi. Adesea, succesul unei întreprinderi este determinat de efectul combinat al introducerii unui nou produs, tehnologie nouă si servicii noi. Inovațiile tehnice pot fi, de asemenea, clasificate în funcție de cunoștințe intensive, cheltuielile de capital, perioadele de rambursare și impactul lor asupra dezvoltării unei anumite întreprinderi sau industrie. În acest caz, ele pot fi clasificate ca inovații de bază și aplicate, inovații pentru îmbunătățirea produselor, tehnologiilor sau servicii și inovații de modificare. Cea mai radicală influență asupra succesului întreprinderii și al economiei în ansamblu este purtată de inovațiile de bază asociate cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic. Cel mai bun gravitație specificăîn practica întreprinderilor industriale au inovații pentru îmbunătățirea (îmbunătățirea) produselor și cel mai puțin - modificarea inovațiilor. Principalele premise obiective (cauzele fundamentale) pentru apariția inovațiilor tehnice sunt noile capacități tehnice și noile nevoi, pe care se bazează două modele binecunoscute ale procesului de inovare. Statisticile analizei cauzelor fundamentale ale diferitelor inovații în diferite industrii și în diferite țări indică faptul că nevoia joacă mai mult rol important decât noile capacităţi tehnice în dezvoltarea proceselor inovatoare. În același timp, practica arată că, pentru a obține succesul, este necesar să se țină cont și să se utilizeze în timp util atât cauzele fundamentale, cât și modelele de inovare corespunzătoare. Inovațiile organizaționale, de obicei, plătesc mai repede decât inovațiile tehnice și, prin urmare, sunt, de asemenea, esențiale pentru succesul întreprinderii. Acestea includ: inovații în organizarea producției, noi metode de marketing, inovații financiare, noi metode de management, inovații structurale, inovații legate de schimbările concurenței, caracteristicile pieței și segmentarea și alte inovații. 2 Clasificarea inovațiilor ținând cont de subiectul inovației Inovațiile tehnologice și tehnologice se manifestă sub formă de produse noi, tehnologii de fabricare a acestora, mijloace de producție. Ele stau la baza progresului tehnologic și a reechipării tehnice a producției. Inovațiile organizaționale sunt procesele de stăpânire a unor noi forme și metode de organizare și reglare a producției și a muncii, precum și inovații care implică modificări ale raportului sferelor de influență (atât pe verticală, cât și pe orizontală) ale unităților structurale, grupurilor sociale sau indivizilor. Inovații de management - o schimbare intenționată a compoziției funcțiilor, structurilor organizaționale, tehnologiei și organizării procesului de management, metode de funcționare a aparatului de management, concentrată pe înlocuirea elementelor sistemului de management (sau a întregului sistem în ansamblu) pentru să accelereze, să faciliteze sau să îmbunătățească soluționarea sarcinilor atribuite întreprinderii. Inovarea economică într-o întreprindere poate fi definită ca schimbări pozitive în domeniile sale de activitate financiară, de plată, contabilă, precum și în planificare, stabilire a prețurilor, motivare și remunerare și evaluarea performanței. Inovațiile sociale se manifestă sub forma activării factorului uman prin dezvoltarea și implementarea unui sistem de îmbunătățire a politicii de personal; sisteme de formare profesionala si perfectionare a angajatilor; sisteme de adaptare socială și profesională a persoanelor nou recrutate; sisteme de remunerare și de evaluare a performanței. Este vorba și de îmbunătățirea condițiilor sociale și de viață ale lucrătorilor, a condițiilor de securitate și sănătate în muncă, activități culturale, organizare a timpului liber. Inovația juridică este legi noi și schimbate și documente de reglementare definirea şi reglementarea tuturor tipurilor de activităţi ale întreprinderilor Inovații de mediu - schimbări în tehnologie, structura organizațională și managementul unei întreprinderi care îmbunătățesc sau previn impactul negativ al acesteia asupra mediului. Managementul inovației este unul dintre domeniile managementului strategic desfășurat la cel mai înalt nivel conducerea companiei. Scopul său este de a determina principalele direcții ale științifice, tehnice și activitati de productie firme din urmatoarele domenii: · Dezvoltarea și implementarea de noi produse sau servicii. · Modernizarea și îmbunătățirea produselor. · Îmbunătățirea și dezvoltarea producției de produse și servicii tradiționale pentru întreprinderi. · Crearea condițiilor pentru asigurarea unei funcționări mai eficiente și creșterea competitivității întreprinderii. Astfel, inovația este rezultatul final al inovației, concretizată sub forma unui produs nou sau îmbunătățit introdus pe piață, a unui proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în practică sau într-o nouă abordare a serviciilor sociale. 2. Planificarea inovației în organizație Un proiect inovator poate fi definit ca un ansamblu de evenimente cu scop, interdependente, într-o măsură semnificativă unice și autonome, planificate și documentate, care vizează dezvoltarea și/sau implementarea unei inovații de natură marfă sau tehnologică, limitată în timp. și resurse. Planificarea unui proiect inovator constă în trei etape: pregătirea unui proiect inovator, elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect și luarea în considerare a riscurilor, precum și a caracteristicilor acestora. Pregătirea unui proiect inovator include: definirea problemei și scopului proiectului inovator; crearea unui grup de lucru; înțelegerea proiectului, elaborarea unui plan și etapelor de implementare a proiectului, precum și calendarul acestora; determinarea rezultatelor așteptate; întocmirea plan calendaristic efectuarea lucrărilor la proiect. Întocmirea unui plan de afaceri pentru un proiect inovator include: determinarea cerințelor pentru un plan de afaceri pentru un proiect inovator; intocmirea continutului unui plan de afaceri si evaluarea eficacitatii investitiilor intr-un proiect inovator. Etapa luării în considerare a riscurilor proiectelor inovatoare constă în definirea clasificării riscurilor inovatoare și crearea tehnicilor de bază de gestionare a riscurilor proiectelor inovatoare. 1 Pregătirea unui proiect inovator Să luăm în considerare prima etapă a creării proiectului - pregătirea unui proiect inovator. Comun tuturor proiectelor este identificarea problemelor și stabilirea obiectivelor. Dezvoltarea proiect de cercetare este format din pasii urmatori: analiza gradului de dezvoltare a problemei si colectarea materialului pentru rezolvarea acesteia; prelucrarea materialelor primite; înregistrarea rezultatelor cercetării. Etapa pregătitoare a proiectului este importantă pentru toți participanții, în special pentru investitor sau client, care decid asupra fezabilității proiectului și a perspectivelor de implementare a acestuia. Pentru cercetător, începe cu identificarea problemei și inițierea ideilor. O problemă este înțeleasă fie ca orice abatere semnificativă de la normele, cerințele și standardele stabilite, fie cea mai importantă sarcină care nu are o soluție clară. Problemele sunt rezolvate prin pregătirea și implementarea proiectelor inovatoare. Unul dintre conditii esentiale succesul proiectului - prezența unor obiective clar definite realist, promițătoare și actuale, care sunt generate direct de probleme. Descrierea obiectivelor proiectului definește esența acestuia. Scopurile sunt structurate în funcție de importanța lor și toate cele inferioare în raport cu cea principală acționează ca sarcini care trebuie îndeplinite în potriveste oraîn timpul pregătirii, implementării și implementării proiectului. Clienții proiectului pot fi orice persoană juridică și persoane fizice, agenții guvernamentale, fundații non-bugetare și caritabile și investitori și fonduri străine. Procedurile de depunere a materialelor de aplicare pentru implementarea proiectelor de cercetare-dezvoltare (proiecte de cercetare) și proiecte de cercetare-dezvoltare (lucrări experimentale de proiectare) sunt strict reglementate, mai ales dacă proiectul este finanțat din fonduri de la bugetul de stat. Pentru implementare si implementare se creeaza o echipa formata din manageri si specialisti executori. Compoziția și structura echipei depind de relevanța și cerințele proiectului. Echipa este formată din lider sau manager de proiect. La selectarea unei echipe, alături de cele profesionale, se iau în considerare factorii de compatibilitate și calitățile personale. Concomitent cu întocmirea documentelor pentru implementarea aplicaţiilor de cercetare-dezvoltare şi cercetare-dezvoltare, a contractelor de realizare a produselor ştiinţifice şi tehnice, a acordului asupra preţului acestuia, proiectul este înţeles ca un sistem de elemente interconectate, interdependente, care sunt în unitate şi performează. diverse funcții (specifice), spre deosebire de proiect în general. Vizualizarea sistemului are o serie de avantaje și vă permite să obțineți un efect sinergic ca rezultat activități comune participanții. Întruchiparea materială a unei înțelegeri complete a proiectului este dezvoltarea unei metodologii și a unui studiu de fezabilitate pentru cercetare și dezvoltare și dezvoltare. Cele mai importante elemente ale sarcinii tehnice sunt: scopul lucrării, domeniul de aplicare al rezultatelor, conținutul lucrării, programul de implementare a acesteia, indicatori tehnici și economici și alți indicatori, cerințele pentru nivelul de muncă și metoda de implementare a acesteia, rezultatele muncii, valoarea științifică, științifică, tehnică și practică a rezultatelor așteptate; utilizarea preconizată a rezultatelor și tipul, forma de prezentare a materialelor de raportare. Când materialele și documentele de început sunt acceptate și aprobate, se pregătesc condițiile organizatorice pentru implementarea proiectului, se realizează planificarea lucrărilor - o astfel de etapă a procesului pregătitor, care prevede o definiție contabilă a domeniului subiectului cercetare aplicată sau cercetare și dezvoltare, calendarul proiectului și etapele sale individuale, costul lucrărilor și etapelor, rezultatele finale și intermediare, procedura de acceptare și sursele de finanțare a lucrării. Odată cu elaborarea unui plan calendaristic pentru implementarea lucrărilor de cercetare și dezvoltare, a lucrărilor tehnologice și a furnizării de servicii științifice și tehnice, se calculează în mod obligatoriu o estimare a costurilor, care justifică necesitatea cheltuielilor pentru achiziționarea de echipamente și materiale, remunerarea artiștilor interpreți sau executanți și a co-executorilor și a programelor. După stabilirea costului proiectului, se elaborează un buget, care reprezintă repartizarea costurilor în conformitate cu etapele și termenii de lucru. Indicatorii finali obținuți în urma implementării proiectului pot fi materiale (materiale, proces, tehnologie), organizatoric (normă, standard), științific și tehnic (documentație de proiectare, cercetare, raport științific și tehnic, program), intangibil ( brevete, monografii, articole) și alte forme. Sensul economic al rezultatelor așteptate ale proiectului constă în excesul veniturilor organizației din implementarea proiectului față de costurile de implementare și implementare. 2 Elaborarea unui plan de afaceri pentru un proiect inovator A doua etapă este redactarea unui plan de afaceri pentru un proiect inovator. Alegerea strategiei este una dintre principalele părți ale managementului strategic al unui proiect inovator. În același timp, este conditie necesarași baza pentru elaborarea unui plan pentru orice proiect inovator. Prezența unei baze metodologice de cercetări și instrumente finalizate vă permite să alegeți cea mai adecvată strategie de comportament în funcție de piață, pozițiile tehnologice și de resurse ale proiectului, starea mediului concurențial extern și capacitățile de personal. De exemplu, cu un mediu extern stabil, concurență moderată, prezența unor tehnologii și produse fundamental noi în întreprindere, strategia de inovare ar trebui să fie de natură lider, ofensivă. Trebuie amintit că crearea de noi cunoștințe și abilități și de noi tehnologii în sine nu conduce la realizarea obiectivelor pe termen lung de maximizare a veniturilor și creștere fructuoasă. Obiectivele și strategiile de dezvoltare pe termen lung ar trebui să fie fundamentate situațional, ținând cont de starea actuală. Etapa strategică în implementarea unei strategii inovatoare se bazează pe o analiză și prognoză precisă a situației, o alegere alternativă bazată pe datele de analiză a celui mai potrivit tip de strategie, urmată de managementul implementării acestei strategii. Cu o situaţie favorabilă, externă şi mediu intern(mediu stabil și inovație radicală) singura alternativă este strategia liderului. Și invers, cu un mediu extern instabil și activitate tehnologică imitativă, împrejurările favorabile sub formă de concurență slabă și costuri reduse nu ar trebui să împingă întreprinderea către o strategie ofensivă, deoarece situația dictează posibilitatea unei singure strategii - urmărirea liderului. În același timp, având în vedere o piață stabilă și o cerere mare, aceeași companie își poate forma o strategie de lider la costuri reduse. Un plan de afaceri este un document final cuprinzător, strategic, care fundamentează și evaluează un proiect inovator sub diferite aspecte și conține date din toate domeniile analizei sale. Dezvăluie punctele forte și punctele slabe ale proiectului, posibilitățile de obținere a venitului așteptat și a suportului de viață într-un mediu de piață competitiv, care stă la baza obținerii sprijinului financiar și a mijloacelor de strângere de capital pentru implementarea acestuia. Principalele motive pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt: · capacitatea de a detecta probleme ca rezultat al cercetării înainte ca acestea să apară; · nevoia de a atrage investiții. În prezent, un plan de afaceri este un document standard pentru familiarizarea cu proiectul și o cerință obligatorie de pe piața civilizată. Compoziția documentului, structura acestuia și gradul de detaliu depind de obiectivul vizat, amploarea și costul proiectului, de exemplu. - cu cât proiectul este mai semnificativ, cu atât planul de afaceri ar trebui să fie mai detaliat și cuprinzător. Forma sa cea mai comună este în prezent un document care reflectă informații despre întreprinderea care va implementa proiectul inovator; produse (bunuri, servicii, lucrări); piețele de vânzare a produselor; concurenți; strategii de marketing și strategie financiară; riscurile și compensarea acestora; planuri de producție, organizatorice și financiare (uneori legale). Majoritatea planurilor de afaceri inovatoare aparțin grupului de proiecte de investiții care diferă semnificativ de cele standard atât prin conținut, cât și prin metode și tehnici de evaluare a eficacității aplicării lor. Proiectele de investiții presupun utilizarea fondurilor împrumutate și, prin urmare, definirea termenilor comerciale, financiare și eficiență economică este absolut necesar ca justificare a garanțiilor de returnare resurse financiare la timp. 3 Contabilitatea riscului în inovare Etapa finală în crearea unui proiect inovator este luarea în considerare a riscurilor și a caracteristicilor acestora. Vom lua în considerare riscurile proiectelor inovatoare din două poziții: după criterii de clasificare; și asupra principalelor metode de management al riscului proiectelor inovatoare. Proiectele inovatoare aparțin categoriei cu cel mai mare risc de investiții. Prin urmare, atunci când caută investiții din surse comerciale, inițiatorul unui proiect inovator trebuie să-și evalueze în mod realist șansele. Riscul proiectelor inovatoare ține cont de natura probabilistică a rezultatului așteptat în condiții de incertitudine. Cu alte cuvinte, riscul proiectelor inovatoare este incertitudinea asociată cu luarea deciziilor, a căror implementare are loc doar în timp. Evaluarea riscurilor face parte din orice decizii de afaceri, inclusiv cele legate de proiecte inovatoare. Proiectele inovatoare sunt asociate cu investiții în anumite industrii, întreprinderi și producție. Atunci când se construiește o clasificare a riscurilor proiectelor inovatoare, este recomandabil să se folosească principiul blocului. Principiul bloc al clasificării riscului proiectelor inovatoare implică distribuția riscului pe categorii, subspecii, grupuri și subgrupuri și alte niveluri. Tocmai din cauza varietății de riscuri ale proiectelor inovatoare, clasificarea riscurilor se realizează nu conform principiului blocului. Riscurile pot fi externe, interne și mixte. Riscurile externe includ tipurile generale de risc economic, de piață, socio-demografic, natural și climatic, informațional, științific, tehnic și de reglementare. În același timp, motivele riscului extern de tip economic, de piață, natural și climatic, informațional, științific, tehnic și de reglementare pot sta în acțiunile subiecților mediului extern, precum și în cel intern, prin urmare acestea aparţin categoriei celor mixte. Riscurile mixte sunt asociate cu activitățile dezvoltatorilor de proiecte inovatoare. Pentru a gestiona riscurile inovatoare, este recomandabil să le sistematizați. În proiectele inovatoare, este important să se țină cont de riscul de a nu fi solicitat de produse noi, noi soluție de proiectare si etc. Pentru a evita consecințele lipsei cererii de produse, producătorul trebuie să analizeze motivele pentru aceasta. Prin urmare, este necesar să se clasifice factorii de risc pentru lipsa cererii de produse. Riscul ca produsul să nu fie solicitat este probabilitatea unor pierderi pentru întreprinderea producătorului din cauza posibilului refuz al consumatorului de la produsele sale. Se caracterizează prin amploarea eventualelor prejudicii economice și morale suferite de firmă din acest motiv ca urmare a scăderii cererii pentru produsele sale. Riscul de a nu fi solicitat de produse aparține categoriei mixtelor și este asociat atât cu incertitudinea mediului extern, cât și cu activitățile întreprinderii în sine, care produce și (sau) vinde produse. Apariția riscului de a nu fi solicitat pentru produse inovatoare se datorează unor motive interne și externe. Motivele interne depind de activitățile organizațiilor. Acestea includ: · calificarea insuficientă a personalului; · organizarea necorespunzătoare a procesului de producție; · organizarea incorectă a aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale; · organizarea necorespunzătoare a vânzărilor de produse finite; · managementul întreprinderilor neclare. Motivele externe, de regulă, nu depind direct de activitățile dezvoltatorilor de proiecte inovatoare. Principalele motive externe care provoacă riscul de a nu fi solicitate sunt: · inginerie și proiectare; · solvabilitatea consumatorului; · transport; · organizarea muncii și starea sistemului financiar; · creșterea ratelor dobânzilor la depozite; · socio-economice; · demografic; · geografic; · reglementare și juridică. Managementul riscului proiectelor inovatoare presupune rezolvarea următoarelor sarcini: detectarea riscurilor; nota; impactul asupra riscurilor potențiale; controlul riscurilor (colectarea și analizarea informațiilor privind riscurile apărute în cursul implementării proiectului, acțiunile care vizează eliminarea riscurilor etc.). Modelele clasice ale teoriei deciziei prevăd următoarele situații: · situație de joc: starea lumii înconjurătoare este determinată de posibilele acțiuni ale unui adversar/concurent rațional; · situatie de risc: starea mediului este caracterizata de anumite probabilitati cunoscute de decident; · situație de incertitudine: criteriile/probabilitățile care caracterizează evenimentele din lumea înconjurătoare sunt necunoscute sau nu sunt date în mod obiectiv. Următoarele opțiuni de luare a deciziilor sunt posibile într-o situație riscantă: · aversiunea la risc - un decident caută să evite pe cât posibil eventualele riscuri, astfel încât este gata să suporte costuri mari pentru diferite măsuri de control și asigurare a riscurilor; · preferință pentru risc - subiectul îndeplinește de bunăvoie riscul, ia doar măsuri minime pentru a-l asigura și este gata să-și asume el însuși responsabilitatea pentru consecințele acestuia. Această strategie este tipică pentru acele persoane care se așteaptă la profituri ca urmare a riscurilor speculative, prin urmare este adesea folosită de întreprinderile tinere, în creștere; · indiferența față de risc - decidentul urmărește să optimizeze costul riscului și încearcă să aplice cu atenție diverse instrumente și metode de asigurare și eliminare a riscului Distribuția riscurilor între participanții la proiect, de regulă, este stabilită în contractul de proiect. Este important de reținut că comportamentul într-o situație riscantă depinde în principal de nivelul de conștientizare a unuia sau altuia participant la proiect cu privire la diferitele părți și aspecte ale implementării proiectului. Pentru a gestiona riscurile, acestea trebuie evaluate. Atunci când este depistat un risc, în primul rând, este necesar să se determine existența zonelor de risc pentru lucrările care se desfășoară și, dacă acestea există, să se evalueze cel puțin calitativ importanța acestor riscuri. Algoritmul metodei evaluarea inter pares riscurile economice includ: elaborarea unei liste de riscuri posibile pentru toate etapele și evenimentele cheie ale soluției implementate; determinarea pericolului fiecărui risc pentru posibilitatea implementării deciziei de management adoptată și atingerii scopului stabilit; aflarea probabilitatii de risc. Astfel, dezvoltarea și implementarea proiectelor inovatoare este influențată de diverși factori. Pentru a reduce riscul proiectelor inovatoare, este important să se efectueze cercetări de marketing, care vor determina cererea de produse inovatoare. Previzibilitatea rezultatului reduce riscul. Cu variația zero, nu există niciun risc. Riscul poate fi redus prin efectuarea unei analize de proiect a produselor noi (comerciale, tehnice, organizatorice, sociale, de mediu, economice), ceea ce este important pentru dezvoltarea unui proiect inovator. În proiectele inovatoare mari, riscurile de sincronizare sunt de o importanță deosebită. Acestea pot duce la o situație în care termenul limită al proiectului nu este respectat, ceea ce va duce la costuri suplimentare (întârzierea plăților, pierderea dobânzii etc .; costuri crescute ale proiectului). Toate proiectele inovatoare (de cercetare și de risc) sunt supuse expertizei, ale cărei rezultate sunt luate în considerare atunci când se decide dacă să finanțeze proiecte. În unele cazuri, cea mai eficientă modalitate de a evita consecințele negative sau de a reduce nivelul de risc în activitățile de inovare sunt influențele directe ale managementului asupra posibililor factori de risc gestionați. La fel ca: · analiza si evaluarea unui proiect inovator; · verificarea potențialilor parteneri pentru un proiect inovator; · planificarea și prognozarea activităților inovatoare; · selecția personalului implicat în implementarea activităților inovatoare etc. Organizarea protecției secretelor comerciale în organizație este de mare importanță pentru reducerea riscului de inovare. Alegerea unei modalități specifice de minimizare a riscului în inovare depinde de experiența liderului și de capacitățile organizației de inovare. Cu toate acestea, pentru a obține un rezultat mai eficient, de regulă, nu se utilizează una, ci un set de metode de minimizare a riscurilor în toate etapele proiectului. Concluzie Ca urmare a inovației, se nasc idei noi, produse noi și îmbunătățite, procese tehnologice noi sau îmbunătățite, apar noi forme de organizare și conducere a diverselor sectoare ale economiei și structurilor acesteia. Inovația este o pârghie puternică pentru a depăși recesiunea, a stimula ajustarea structurală și a satura piața cu o varietate de produse competitive. O firmă se poate afla în criză dacă nu reușește să anticipeze circumstanțele în schimbare și să le răspundă la timp. In conditii economie de piata nu este suficient ca un manager să aibă un produs bun, el trebuie să monitorizeze îndeaproape apariția noilor tehnologii și să planifice implementarea lor în compania sa pentru a ține pasul cu concurenții. Managementul modern ar trebui să fie de tip inovator, adică să aibă un anumit potențial inovator. Într-o economie de piață sunt caracteristice tendințele de accelerare a dezvoltării, consolidarea timpului, creșterea numărului și a varietății schimbărilor care caracterizează condițiile de funcționare a firmei. Managementul trebuie să țină pasul cu schimbările care se întâmplă de fapt în realitate. Iar factorul unei asemenea conformări a managementului cu schimbările care au loc în viața economică, știință și tehnologie este potențialul inovator al managementului, care se formează în lucrul cu personalul, pregătirea managerilor, organizarea managementului, orientată spre dinamică. În concluzie, trebuie spus că sprijinirea antreprenoriatului inovator este unul dintre domeniile prioritare ale politicii științifice, tehnice și economice de stat în toate țările cu economii de piață dezvoltate. În general, implementarea activității de inovare are o importanță deosebită pentru dezvoltarea economiei fiecărei țări, de ce formă de activitate de inovare este predominantă depinde prognozarea dezvoltării economice a economiilor naționale din toate țările lumii. Bibliografie 1. Barasheva A.V. Managementul inovației: 2015 V.I. Goncharov management. M. Şcoala Modernă, 2014 Kirina L.V., Kuznetsova S.A. Strategia de inovare a întreprinderii. 2016 Lapin N.I. Teoria și practica inovației. 2016 Yu.P. Morozov Managementul inovațiilor tehnologice într-o economie de piață. N. Novgorod, 2015 T.Ya. Nerisyan Antreprenoriat. 2014 Schumpeter J. Teoria dezvoltării economice (un studiu al profitului antreprenorial, al capitalului, al creditului, al dobânzii și al ciclului de afaceri) 2015 T.V. Yarkina Economia întreprinderii. 2016Lucru similar cu - Planificarea strategică a activităților de inovare
Dezvoltarea oricărei organizații ar trebui să fie determinată de un anumit program de acțiune pentru o anumită perioadă - o strategie care să permită luarea în considerare a riscurilor și oportunităților, alocarea eficientă a resurselor. A avea o strategie este un element necesar al managementului organizare modernă... Succesul sau eșecul este în mare măsură legat de cât de activ organizația utilizează inovațiile și care sunt în strategia dată.
O strategie de inovare este un set interconectat de acțiuni pentru a consolida viabilitatea și dezvoltarea capacității unei anumite organizații. Este un plan detaliat și cuprinzător pentru a vă atinge obiectivele.
Procesul de inovare, in functie de nivelul de noutate al produsului, poate fi de natura diferentierii sau diversificarii. Diferențierea produsului este procesul de dezvoltare a unei serii de modificări semnificative ale produsului care îl diferențiază de produsele concurenților. Diversificarea produselor se aplică atunci când o organizație începe să producă bunuri suplimentare, pe care plănuiește să o ofere noilor piețe de vânzare. Prin diversificare, este posibil să se schimbe atât produsul, cât și piețele sau combinarea acestora.
Pe baza acestui fapt, există două abordări pentru definirea obiectivelor și implementarea unei strategii de inovare:
1.metoda perfecţionării succesive
2.metoda salturilor
Metoda de îmbunătățire secvențială (metoda conservatoare) presupune introducerea secvențială a unor modificări la tehnologia și produsul existent. Se caracterizează prin următoarele puncte:
1) nu necesită investiții financiare semnificative și este mai puțin riscant;
2) presupune căutarea unui segment al mediului extern în care să poată fi realizat potenţialul existent al organizaţiei;
3) este potrivit pentru industriile intensive în capital, cu o pondere crescută de active speciale cu lichid scăzut, precum și pentru procese inovatoare cu un nivel scăzut pe termen lung. atractivitatea financiară;
4) se dovedește a fi mai eficientă cu condiția ca firma să aibă un potențial inovator suficient de puternic - are un produs inovator și este necesar să se maximizeze eforturile de marketing pentru a căuta posibile piețe de vânzare (marketingul este necesar pentru a transforma un produs într-un produs necesar în piaţă).
Dezavantajul acestei strategii este că îmbunătățirile nu pot continua la nesfârșit; la o anumită etapă, profitul scade.
Metoda salturi și limite (metoda radicală) presupune implementarea unor schimbări radicale în tehnologie și produs, uneori fără legătură cu activitățile anterioare ale organizației. Această metodă se caracterizează prin următoarele puncte:
1) este asociat cu un risc mare pentru potentialul organizatiei;
2) concentrat pe alegerea celui mai promițător segment de piață (solvent) și aducerea propriului potențial inovator la nivelul său;
3) este tipic pentru întreprinderile mici și mijlocii mai dinamice, pentru organizațiile mai mari este acceptabil, cu condiția ca procesul de inovare să fie separat pentru inovare radicală și capitalul de risc să fie atras acolo;
4) accentul trebuie pus pe activități științifice și tehnice care să permită organizației să atingă nivelul necesar de potențial de inovare.
Scopurile si posibilitatea implementarii unei strategii inovatoare sunt determinate de starea potentialului organizatiei si de conformitatea acesteia cu mediul extern. (Tabelul 6.1.)
În cazul în care potențialul și mediul extern sunt relativ echilibrate, organizația urmărește obiectivele de extindere a activităților sale, atunci planificarea strategică vizează menținerea avantajelor competitive. Această planificare strategică este definită ca marketing obișnuit.
În același timp, organizația urmează strategia de îmbunătățire și menținere a calității bunurilor și serviciilor furnizate, studiază competitivitatea acestora, analizează avantajele competitive ale clienților existenți și potențiali și este implicată constant în politica de inovare.
Cu toate acestea, în realitate, situațiile sunt mai frecvente când potențialul inovator al organizației și starea mediului extern nu sunt echilibrate. O variantă este posibilă atunci când organizația are avantaje suficient de puternice (realizări științifice și tehnice, resurse etc.) și nu găsește cerere pentru produsele sale. Un alt caz este atunci când nivelul inovativ al cererii este mai mare decât potențialul organizației, adică. este incapabil să ofere pieţei un produs modern. Aici este mai aplicabil marketingul de reorganizare, a cărui esență este reorganizarea procesului de inovare asociat cu realocarea resurselor, schimbările în structura organizatorică și stilul de management. În acest caz, procesele de inovare sunt asociate în primul rând cu economisirea celor mai scumpe resurse și reducerea costurilor.
Necesitatea formării și implementării unei strategii inovatoare este determinată de două obiective principale:
1. Alocarea și utilizarea eficientă a resurselor: „strategie internă”. În acest caz, se vorbește despre dezvoltarea strategiilor de portofoliu, care determină combinarea activităților organizației.
2. Adaptarea la mediul extern: adaptare eficientă la schimbările factorilor externi. Aici, pe baza evaluării avantajelor competitive, se dezvoltă strategii competitive care determină abordările din care ar trebui să opereze organizația în industria sa.
Pentru alocarea optimă a resurselor și selectarea unei strategii de portofoliu se folosesc matrice de portofoliu de produse (matrice BCG, GE etc.). În același timp, planificarea strategică a activităților inovatoare se bazează pe managementul ciclului de viață al produsului, ceea ce presupune alegerea unei strategii specifice în fiecare etapă de dezvoltare a produsului. Având în vedere ciclu de viață o organizație poate forma o gamă de produse prin schimbarea combinației de produse, introducerea de noi produse și retragerea celor care nu mai pot deveni un produs care asigură cererea necesară. Factorul decisiv aici este modul în care compania își realizează potențialul inovator, modul în care riscul este distribuit în diferite etape ale procesului de inovare, modul în care sunt alocate resursele.
Atunci când se adaptează la mediul extern, organizația trebuie să-și determine poziția în raport cu concurenții și în raport cu partenerii (furnizori, consumatori, intermediari).
În raport cu concurenții, organizația poate alege următoarele strategii:
- strategie ofensivă, atunci când se face cercetare și dezvoltare, suficientă pentru a atinge conducerea;
- o strategie de apărare care își orientează propriul NIKOR la un nivel care să permită reproducerea rapidă a realizărilor firmelor de vârf;
- o strategie de absorbție, al cărei sens este să imite tehnologia avansată și să se concentreze pe asigurarea eficienței ridicate a procesului de producție.
În ceea ce privește partenerii (furnizori, intermediari, consumatori) ai organizației, trebuie stabilit ce fel de activitate va desfășura în mod independent și ce cu participarea acestora. În acest caz, organizația poate alege una dintre mai multe strategii de cooperare:
1. contractare directă - transfer temporar pe bază de contract către organizații terțe de către o organizație separată pentru marketing, distribuție și vânzare de bunuri (lucrări, servicii).
2.reverse contracting - transferul funcțiilor individuale de producție și suport
3. producție în comun - asociere cu o altă organizație pentru a asigura îndeplinirea funcțiilor individuale de producție și de servicii.
Când dezvoltați o nouă afacere, există două moduri de a crește numărul de produse de succes:
1. Cresterea vitezei de intrare pe piata a unui nou produs;
2. Lansarea constantă pe piață a unor loturi mici de proiecte diferite, în speranța că unele dintre ele vor găsi o cerere constantă.
Majoritatea companiilor au o politică care vizează creșterea vitezei de intrare a noilor produse pe piață, care include studii de piață, analiza segmentelor acesteia, analiza comparativă a indicatorilor de calitate ai produsului în curs de dezvoltare cu produsele concurenților și analiza structurii industriei. Dar, în general, cercetarea de piață pentru un produs bazată pe utilizarea concept nou, sunt foarte imprecise, subestimarea succesului este la fel de frecventă ca și supraestimarea, în ambele cazuri rezultatul este dezastruos. În cazul în care oportunitatea de succes este subestimată extrem de mult, compania de pionierat riscă ca un concurent să încerce din nou cu o idee de produs. Dimpotrivă, o evaluare supraoptimistă va crea un astfel de decalaj între așteptări și realitate, încât compania nu va putea realiza această oportunitate.
Având în vedere că deseori consumatorii sunt incapabili să-și formeze idei clare despre noile produse, provocarea este de a dobândi cunoștințe despre reacția pieței cât mai repede posibil, așa că așa-numita strategie de marketing forwarding devine de preferat. După cum puteți vedea, denumirea conține o analogie cu conceptul de „expediție”, și numai aceasta sugerează că acest tip de marketing este folosit în studiul piețelor neexploatate, la fel cum o expediție este echipată pentru a descoperi sau explora noi teritorii.
G.Hemmel și K.Prahalad dau următoarea definiție a marketingului expeditiv: „Sarcina marketingului expeditiv este de a determina cu exactitate scopul activității, cu alte cuvinte, ansamblul de caracteristici funcționale ale produsului care sunt de valoare reală pentru consumatorului, precum și distanța până la obiectiv sunt probleme tehnice și de altă natură pe care trebuie să se ia o decizie pentru a asigura un raport preț-performanță care să deschidă un nou spațiu competitiv.”
În conformitate cu conceptul de marketing de expediere, este necesar să stăpânești rapid producția de serii mici de bunuri ieftine și să monitorizezi reacția consumatorului. În zilele noastre, un produs sau serviciu este aprobat rapid pe piața destinată doar dacă există o potrivire exactă între funcționalitate, preț și performanță. Dezvoltarea unui teritoriu necunoscut este un proces de aproximări succesive (metoda iterației). Cel mai important lucru nu este lovirea punctului prima dată, ci viteza cu care sunt lansate săgețile. Cât de repede poate alege o companie echilibrul potrivit între caracteristicile produsului, preț și funcționalitate depinde de succesul său pe piață.”
Adevărata cunoaștere a reacției consumatorului este dobândită doar atunci când un produs, oricât de imperfect, este lansat pe piață. Forwarding marketing crește rata de succes pe piață, nu pentru că crește viteza de lansare a produselor, ci pentru că crește numărul de oportunități atunci când se explorează diferite nișe și reacțiile diferiților consumatori la modificările produsului. Astfel, principalul său merit este că crește rata de acumulare a cunoștințelor despre piețele potențiale.
Provocarea este cum să creșteți oportunitatea pentru intruziuni frecvente pe piață cu risc minim pentru companie. Soluția este de a minimiza timpul și costul modificării produsului.
Viteza fiecărei iterații către obiectiv depinde de timpul de dezvoltare a produsului, lansarea acestuia în producție, colectarea datelor de pe piață, efectuarea modificărilor ulterioare și relansarea acestuia în producție. Fiecare modificare este rezultatul unor modificări de design făcute pe baza informațiilor primite de la consumator și a unei versiuni îmbunătățite pentru următoarea „invazie”. Dacă o companie are un ciclu de dezvoltare a produsului care este mai lung decât ciclul de viață al produselor concurenților, nu are nicio șansă de a câștiga consumatorul.
Viteza de stăpânire și modificare a noilor produse la Toshiba îi permite să exploreze fiecare nișă competitivă posibilă și nu lasă nicio șansă să țină pasul cu concurenții săi precum Zenit, Grid, Compak. Din 1986 până în 1990, Toshiba a lansat 31 de modele de computere laptop și în acel timp a întrerupt mai multe modele decât au lansat concurenții săi cu mișcare lentă.
Din punctul de vedere al marketingului de expediere, costul de producție nu este mai puțin important decât viteza de dezvoltare a produsului. Dacă fiecare săgeată este aurie, este puțin probabil ca conducerea să vrea să tragă un număr mare de săgeți în ceață. Firmele auto japoneze pătrund în fiecare nișă de piață, de la mașini mari de lux până la „cărucioare de cumpărături”. Experimentele de genul acesta sunt posibile doar din cauza costului extrem de scăzut al dezvoltării modelului și al reutilării producției.
Desigur, producătorul, ale cărui costuri de creare a fiecărei modificări sunt de 3-4 ori mai mari decât costurile unui concurent, se confruntă cu probleme. O astfel de companie nu își poate permite riscul de a fi lider de piață. Ea are consumatori angajați, pe termen lung, dar cu siguranță nu va putea atrage alții noi. Conducerea va fi deținută de companii care își extind capacitatea de a răspunde așteptărilor consumatorilor.
Experimentarea frecventă cu dezvoltarea modificărilor permite, de asemenea, companiei să acumuleze informații despre nevoile și cerințele anumitor grupuri de consumatori.
Capacitatea de a implementa cu succes o strategie inovatoare este determinată de următorii factori:
- Produs excelent: diferențiat, cu proprietăți unice care aduc beneficii suplimentare cumpărătorului.
- Orientare puternică spre marketing: orientare către client și piață.
- Concept global de produs: orientarea designului și dezvoltării produsului către piața globală.
- Analiză inițială intensivă: este necesar un studiu de fezabilitate înainte de începerea dezvoltării.
- Formularea exactă a conceptului: prezentarea unei liste de sarcini specifice, selectarea unei piețe țintă, un set de proprietăți și poziționarea produsului.
- Plan de dezvoltare structurat: trecerea de la poziționarea vizată la un plan de marketing operațional bazat pe un mix de marketing.
- Coordonare interfuncțională: interacțiune între cercetare și dezvoltare, producție și marketing în cursul implementării strategiei.
- Suport necesar de management: furnizarea de resurse, stimulente.
- Utilizarea sinergiei: atragerea de participanți externi în interacțiune.
- Atractivitatea pietei: evaluarea pietei dupa criteriul atractivitatii si rentabilitatii.
- Preselecție: o evaluare a succesului unui produs pe baza unei analize preliminare.
- Monitorizarea progresului dezvoltării: asigurarea controlului asupra implementării strategiei.
- Accesul la resurse: Resursele umane și financiare ar trebui privite ca o investiție, nu un cost.
- Rolul factorului timp: intrarea rapida pe piata, care poate deveni un avantaj competitiv al organizatiei.
- Risc: Ce nivel de risc consideră firma acceptabil pentru fiecare dintre deciziile pe care le ia?
- Cunoașterea strategiilor anterioare și a rezultatelor aplicării acestora: acest lucru va permite companiei să aibă mai mult succes în dezvoltarea altora noi.
- Reacția față de proprietari: planul strategic este elaborat de managerii companiei, dar adesea proprietarii pot folosi forța pentru a-l schimba.
Un factor important în implementarea cu succes a unei strategii inovatoare este acesta organizare eficientă, care presupune determinarea structurii și naturii relației dintre participanții la inovare
„Inovația în activitățile unei întreprinderi este importantă doar atunci când își îmbunătățește activitățile în conformitate cu strategia de dezvoltare a afacerii. În realitate, inovațiile în procesul activităților unei întreprinderi sunt imposibile dacă sunt impacturi aleatorii unice și nu sunt concentrate pe partea strategică a activității de afaceri și vor implica atingerea obiectivelor strategice.”
O afacere inovatoare, chiar mai mult decât alte tipuri de activitate comercială, necesită planificare strategică. Planificarea strategică asigură capacitatea unei afaceri inovatoare de a fi competitivă prin concentrarea resurselor inovatoare, o îmbunătățire semnificativă a rezultatelor activităților inovatoare și dezvăluirea acelor oportunități inovatoare care ar face posibilă obținerea de resurse de investiții. Pentru acei investitori și creditori care au în vedere finanțarea unei afaceri inovatoare, strategia de dezvoltare a unei întreprinderi inovatoare permite întreprinderii să se evidențieze față de concurenții săi și să crească șansele de a obține finanțare.
Procesul de planificare strategică include patru etape:
- Dezvoltarea Strategiei
- Planificare
- Execuţie
- Imbunatatire continua.
Fiecare etapă este parte integrantă a procesului de planificare strategică. Strategia determină asupra cărora este necesar să se concentreze principalele eforturi pentru a atinge obiectivele stabilite. Planificarea implică în cea mai mare parte schimbul de informații despre o nouă strategie în cadrul întreprinderii și discutarea modului de implementare a acestei strategii cu acționarii întreprinderii, clienții, investitorii și creditorii. Execuția este punerea în aplicare a planurilor întreprinderii. Și, în sfârșit, îmbunătățirea continuă înseamnă ajustarea și îmbunătățirea continuă a planurilor pe măsură ce acestea sunt implementate în timp. Prin urmare, dezvoltarea unei strategii de succes este un proces continuu, nu un eveniment unic.
De ce să faci o planificare strategică?
- Pentru a asigura dezvoltarea durabilă într-un mediu de afaceri incert;
- Pentru a profita de schimbările rapide ale capabilităților tehnologice;
- Pentru a evalua restricțiile impuse activităților dumneavoastră;
- Să caute oportunități;
- Pentru a rămâne competitiv.
Ce este planificarea strategică?
Planificarea strategică este procesul de dezvoltare și consolidare constantă a competitivității durabile a unei întreprinderi. Planificarea strategică prevede un astfel de management al întreprinderii care vă permite să vă atingeți obiectivele. Planificarea strategică rezolvă următoarele probleme ale întreprinderii:
- Ce clienți va avea compania și pe ce piețe va opera compania;
- Ce procese de afaceri ar trebui dezvoltate în întreprindere;
- Care sunt factorii externi care afectează cel mai mult rezultatele întreprinderii;
- Ce produse noi sau servicii noi vor fi oferite de întreprindere;
- Ce parametri specifici ai întreprinderii trebuie dezvoltați mai ales;
- Ce resurse financiare, logistice și umane vor fi necesare pentru implementarea strategiei alese.
Cu alte cuvinte, planificarea strategică arată cum vei gestiona activitățile întreprinderii în următorii câțiva ani, ce resurse sunt necesare pentru ca activitățile tale să aibă succes, ce trebuie să faci pentru a-ți atinge obiectivele și ce riscuri așteaptă. tu în aceasta.cărări.
Cele mai limitate sunt resurse precum timpul și banii. Prin urmare, una dintre cele mai importante sarcini ale planificarii strategice este luarea deciziilor cu privire la distributia resurselor intre diferitele nevoi ale intreprinderii. Acest proces de luare a deciziilor este nucleul planificării strategice. Fără planificare strategică, alocarea resurselor poate avea loc sub influența momentului și se poate baza pe considerații de necesitate momentană, și nu pe importanța strategică, i.e. lucrează după principiul „rezolvării problemelor de ardere”.
Compania trebuie să stabilească unde vor fi concentrate eforturile sale pentru a-și dezvolta întregul potențial. Va depinde întreprinderea de clienți sau se va baza pe inovație, excelență? procese tehnologice, management clar al aprovizionării sau tehnologiei materiale și tehnice?
Strategia nu este producătorul de planuri diferite. Planurile sunt doar un produs secundar al dezvoltării strategiei. Strategia este generatoare de rezultate. Strategia face parte din procesul de management al întreprinderii. Ca în orice proces, în dezvoltarea unei strategii, fiecare „primă ceea ce seamănă”. Investirea timpului și a banilor în planificarea strategică aduce dividende uriașe sub forma deblocării potențialului întreprinderii, construirea unei echipe funcționale și concentrarea constantă în vederea atingerii obiectivului stabilit. În cele din urmă, planificarea strategică duce la o creștere a competitivității întreprinderii.
Tabelul 1.
Caracteristicile sistemelor de planificare strategică
|
Caracteristicile planificării strategice
Caracteristicile specifice ale sistemelor de planificare strategică sunt rezumate în Tabelul 2 și se bazează pe o scară Likert de cinci puncte, variind de la 1 - „fără focalizare pe această caracteristică” la 5 - „cea mai mare concentrare pe această caracteristică” Orientarea spre interior este evaluată prin gradul posibil de atenție acordat serviciului clienți, eficiența procesului de producție, atragerea și reținerea personalului înalt calificat și analiza punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii.
Orientarea spre exterior este evaluată prin patru factori legați de analiza utilizării investițiilor și a fondurilor nealocate, concurență și analiza pieței. Orientarea funcțională este evaluată pe o scară de patru puncte care distinge gradul așteptat de accent pus pe planificarea funcțională, coordonarea și integrarea în activitățile de planificare strategică. Implicarea personalului cheie este evaluată de gradul în care managerul întreprinderii, membrii consiliului de administrație și managerii de la diferite niveluri sunt implicați în procesul de planificare strategică. Creativitatea în planificarea strategică este evaluată pe o scară de nouă puncte, care descrie capacitatea unei întreprinderi de a anticipa surprizele și crizele, de a se adapta la circumstanțe neprevăzute etc. Aspectele managementului sunt evaluate pe o scară de 10 puncte, arătând gradul de concentrare asupra motivației managerilor, schimbul încrucișat de informații în ierarhia organizației, integrarea aspectelor de producție etc. În sfârșit, utilizarea metodelor de planificare este evaluată prin gradul de accent pus pe utilizarea modelelor financiare, a analizei de portofoliu și a metodelor de analiză predictivă.
Masa 2.
Caracteristicile de pondere ale sistemelor de planificare strategică
|
Ce oferă planificarea strategică?
- Evaluarea direcției de dezvoltare a afacerii - cum se schimbă sarcinile funcționale ale afacerii;
- Evaluarea direcției de dezvoltare a întreprinderii ca companie;
- Evaluarea direcției de dezvoltare a tehnologiei - care tehnologii vor fi rentabile în viitor;
- Un plan strategic care coincide cu esența și obiectivele întreprinderii;
- Un plan strategic care dezvăluie parametrii critici în activitățile întreprinderii.
Care sunt beneficiile planificării strategice pentru întreprindere?
- Concentrarea asupra parametrilor care sunt critici pentru atingerea cu succes a obiectivelor de performanță;
- Minimizarea riscurilor;
- Îmbunătățirea utilizării resurselor;
- Creșterea flexibilității întreprinderii;
- Eliminarea excesului de parametri ai întreprinderii;
- Stabilirea prioritatilor pentru intreprindere;
- Determinarea direcției generale de dezvoltare a întreprinderii;
- Reducerea volumului sarcinilor neîndeplinite și a obiectivelor neatingute.
Care este prețul unei afaceri fără un plan strategic?
- Pierderea competitivității;
- Criza de management - influențele managementului rezolvă problemele acumulate și nu anticipează apariția acestora;
- Mișcarea în prea multe direcții și acumularea sarcinilor neîndeplinite și a obiectivelor neatingute;
- Întreprinderea este puternic influențată de mediul extern;
La ce întrebări critice trebuie să se răspundă pentru a defini esența dezvoltării afacerii?
- În ce afacere vrem să lucrăm?
- Ce abilități și capacități putem lua cu noi pentru a merge mai departe?
- Ce vor face concurenții noștri?
- Ce poți face pentru a rămâne competitiv?
Oportunitățile pentru afaceri inovatoare sunt în continuă expansiune. Până de curând, multe întreprinderi inovatoare, în special în stadiile incipiente de dezvoltare, erau limitate doar la piețele locale. În zilele noastre, chiar și pentru cei mai începători, piețele mondiale sunt deschise. În același timp, concurența globală se intensifică. Acest lucru duce la faptul că sarcina principală a planificării strategice este de a asigura competitivitatea durabilă a întreprinderii. Introducerea constantă a noilor tehnologii este adesea principalul factor strategic pentru ca multe întreprinderi să concureze cu succes. Mai mult, viteza de implementare a noilor dezvoltări devine un factor și mai important în competiția între întreprinderile inovatoare. În timp, economia devine din ce în ce mai multe fonduri de investiții. Dar, în același timp, investitorii devin din ce în ce mai selectivi. Prin urmare, nevoile de planificare strategică, care ar determina condițiile prealabile pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, devin acute și relevante.
InvestițiiCompaniile dezvoltă adesea planuri de afaceri pentru a obține finanțare. Cu toate acestea, în zilele noastre, investitorii și creditorii necesită mai des dezvoltarea planificării strategice dintr-un potențial obiect de investiții, mai degrabă decât scrierea unui plan de afaceri de producție. Prin urmare, planul de afaceri ar trebui să reflecte abordările de planificare strategică. Astfel de abordări sunt un indicator al modului în care managementul întreprinderii își gestionează cu succes activitățile. Un plan de afaceri este o reflectare a faptului că managementul înțelege starea companiei și mediul în care își desfășoară activitatea, toți membrii companiei înțeleg obiectivele companiei și strategia pentru atingerea acestor obiective. Creditorii și investitorii sunt mai interesați de strategia dumneavoastră decât de proiecțiile financiare, deoarece abordarea dumneavoastră față de strategia întreprinderii indică cât de mult sau mai puțin probabil veți avea să realizați proiecțiile financiare prezentate.
De ce să faci o planificare strategică?Planul strategic este similar cu planul de joc al oricărei echipe sportive. Fără un plan de joc concret, antrenorul ar putea pur și simplu să instruiască echipa spunând: „Intră pe teren și joacă”. Deși o astfel de echipă poate câștiga datorită capacității fizice a jucătorilor, acest lucru este puțin probabil. În același timp, jucătorii buni singuri nu sunt de ajuns pentru a câștiga jocuri. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu reușesc să le implementeze cu succes. Este necesar să existe atât o strategie excelentă, cât și o execuție excelentă a acesteia. Chiar și așa, succesul nu poate fi garantat. Cu toate acestea, deținând ambele, un antreprenor își crește semnificativ șansele de succes. Acest principiu este cheia în planificarea strategică: combinarea strategiei excelente cu execuția perfectă. În același timp, ceea ce este în cele din urmă important nu este planificarea strategică în sine, ci modul în care aceasta este completată de trei parametri cheie: planificare, execuție și îmbunătățire continuă.
Planificarea strategică și execuția excelentă sunt elemente esențiale în obținerea succesului în lumea competitivă de astăzi. Schimbul de informații este un alt element esențial. În procesul de implementare a planurilor, ar trebui să existe feedback și o ajustare și adaptare constantă a planurilor. Acest proces se numește îmbunătățire continuă.
Investițiile în dezvoltarea strategiei cresc șansele de succes ale companiei, unesc conducerea companiei și performanții pentru a rezolva aceleași probleme. În acest sens, este planificarea strategică o sarcină pe termen scurt sau pe termen lung?
Mulți cred că strategia este un obiectiv pe termen lung. Este contestat faptul că strategia poate fi pe termen scurt. În realitate, strategia nu are nimic de-a face cu timpul. Strategia se ocupă de concurență. Ca o demonstrație a ultimei afirmații, poate fi dat următorul exemplu. Imaginează-ți că ești generalul singurei armate din lume. Nu există concurenți ca alte armate. Drept urmare, nu aveți nevoie de o strategie. În schimb, aveți nevoie de un plan de producție bun care să decidă ce culoare poartă soldații și cum să aleagă muzicienii pentru trupele regimentare. Cu toate acestea, de îndată ce încă un concurent este adus în „bătălie”, strategia devine imediat un factor important. Prin urmare, strategia nu are nicio legătură cu timpul. Planificarea strategică se referă la competiție.
Este planificarea strategică o prerogativă a marilor întreprinderi? Strategia nu are nimic de-a face cu dimensiunea întreprinderii. În orice mediu concurențial, întreprinderile care sunt mai bune decât concurenții să se gândească la acțiunile lor, mai bune decât concurenții pentru a-și planifica activitățile și mai bune decât concurenții pentru a manevra pe piață, câștigă avantaje competitive.
Întreprinderile mici și mijlocii ar trebui să dezvolte o strategie care să acopere concurențăîn următorii trei ani. Deoarece acest lucru va provoca schimbări tehnologice și de marketing rapide, aceste întreprinderi vor trebui să-și adapteze planurile la schimbările din mediul intern și extern. După cum este exemplificat în general mai sus, va trebui să vă regândiți tactica și să vă perfecționați tehnicile de manevră. Această flexibilitate este cheia succesului.
Planificarea strategică este un proces dinamic. Pe măsură ce compania implementează procesul de dezvoltare, se schimbă și comportamentul companiei pe piață. Trebuie luate măsuri suficient de repede. Acțiunea rapidă bazată pe o abordare strategică și obținerea rapidă a succesului creează forța motrice pentru a merge mai departe.
Majoritatea antreprenorilor, în special în afaceri inovatoare, acceptă soluții grozave conform strategiei de dezvoltare, deoarece se gândesc în mod constant la cum să-și îmbunătățească afacerea. În acest sens, ideile strategice nu lipsesc. De aceea când afaceri inovatoare eșuează, cel mai adesea este rezultatul unor procese slabe de planificare, execuție și îmbunătățire continuă. Mulți antreprenori cred că toți ceilalți din echipa lor înțeleg obiectivele afacerii lor și, prin urmare, nu își iau timp pentru a comunica obiectivele afacerii tuturor. Mulți antreprenori au idei grozave, dar nu le pot aduce la viață cu succes. De multe ori, companiile nu se pot concentra pur și simplu pe parametrii critici care le-ar ajuta să reușească.
StrategieProcesul de dezvoltare a strategiei ar trebui să fie distractiv, bazat pe o motivație clară și să înălțească spiritul întreprinderii. Procesul de elaborare a unei strategii este un moment de gândire la afaceri, este un proces de evitare a grijilor zilnice și de gândire la viitorul întreprinderii. Pentru a consolida gândirea strategică, se recomandă să te desprinzi de grijile cotidiene cu întreaga echipă de management timp de cel puțin două zile și să inviti un specialist - consultant independent care să ajute la formularea strategiei. Consultantul trebuie să cunoască procesul de planificare strategică, să aibă experiență în afaceri pentru a crea sfaturi practiceși au, de asemenea, capacitatea de a rezuma sistematic rezultatele discuțiilor de grup.
Procesul de planificare strategică începe cu o evaluare sinceră a situației actuale de afaceri. Albert Einstein este creditat că a spus că, dacă ar avea doar o oră pentru a rezolva problema cum să salveze lumea, ar petrece primele 50 de minute analizând problema în sine. Acest concept este valabil și pentru planificarea strategică. Cu toate acestea, mulți antreprenori visează cu ochii deschiși și nu vin niciodată cu un plan pentru a-și atinge obiectivele.
Procesul de dezvoltare a strategiei răspunde la următoarele 4 întrebări:
- Unde suntem acum?
- Unde mergem?
- Cum ajungem acolo?
Deși aceasta poate părea o sarcină foarte simplă, chiar nu este. Totuși, procesul de planificare strategică, constând din cele 4 componente de mai sus, oferă o anumită structură pentru eforturile antreprenorilor și ajută la obținerea maximă a activităților antreprenoriale.
Unde suntem?Răspunsul la această întrebare este înțelegerea a ceea ce este compania și activitățile sale astăzi. Aceasta este o evaluare obiectivă a activităților de producție în sensul larg al cuvântului. Această analiză a unei întreprinderi este adesea denumită „privind afacerea ta din partea opusă a străzii”. Trebuie să vă priviți întreprinderea prin ochii altora. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă uitați la compania dumneavoastră din punctul de vedere al acționarilor companiei, al clienților companiei, al personalului acesteia, al furnizorilor, precum și din punctul de vedere al conducerii în sine. În această etapă, este necesar să se evalueze punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii, să se descrie activitățile sale de succes și eșecurile care s-au lovit de întreprindere, să se evalueze realizările și problemele, oportunitățile și amenințările la adresa activităților de succes. Strategii folosesc o altă expresie pentru a descrie acest proces: balon cu aer cald„Sau” Vedere de la o înălțime de 10.000 de metri.” Acest proces de colectare a informațiilor despre întreprindere nu se limitează la o simplă prezentare generală a parametrilor financiari ai întreprinderii. Acest proces include și schimbul de informații între acționarii întreprinderii. În cele din urmă, uneori, primul pas în rezolvarea unei probleme este să recunoaștem că problema există.
Procesul de colectare a datelor pentru planificarea strategică ar trebui să includă crearea de scurte prezentari de ansamblu asupra tuturor activităților întreprinderii, precum și colectarea de informații externe despre piețele și economia în care operează întreprinderea. Toate datele colectate sunt apoi prezentate grupului, care va elabora un plan strategic pentru o evaluare obiectivă a afacerii.
Pentru a facilita colectarea de informații obiective, se recomandă efectuarea unui sondaj asupra celor care reprezintă elemente individuale ale întreprinderii, precum și a tuturor acționarilor. Aceste anchete ar trebui să includă și personalul fabricii, inclusiv diferite niveluri de manageri, clienți și furnizori. Aceste sondaje ar trebui să fie efectuate de persoane independente de conducerea întreprinderii, deoarece dacă aceste sondaje sunt efectuate de conducerea însăși, atunci aceasta nu va primi rezultate obiective. Deoarece nu puteți intervieva pe toată lumea, trebuie să selectați reprezentanți ai diferitelor grupuri de respondenți. Sondajul ar trebui să fie realizat pe baza unui singur chestionar și să conțină suficient spațiu pentru discutarea acelor probleme pe care respondenții le consideră importante pentru dezvoltarea afacerii întreprinderii.
În timpul dezvoltării strategiei, prima zi este dedicată rafinării și discutării evaluării strategice a activităților întreprinderii. Cu cât evaluarea este mai precisă, cu atât va fi mai ușor să determinați la ce trebuie lucrat pentru a atinge obiectivele stabilite.
După ce evaluarea stării actuale a întreprinderii este prezentată strategilor, următorul pas este analiza acestei stări. Simplu și mod eficient efectuarea acestei analize este o analiză SWOT, sau o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, a capacităților întreprinderii și a amenințărilor la adresa activităților acesteia. Analiza SWOT vă permite să structurați informațiile și să determinați cum să profitați de punctele forte, cum să faceți față punctelor slabe, cum să luați în considerare oportunitățile și cum să vă apărați împotriva amenințărilor. Pe măsură ce parcurgeți această analiză, veți răspunde inevitabil la informații prin dezvoltarea de soluții la problemele identificate.
Totuși, nu poți cădea în această capcană. Trebuie să asculți, să studiezi și să analizezi toate faptele înainte de a lua decizii. Consilierul dumneavoastră ar trebui să noteze orice idei și acțiuni sugerate care trebuie întreprinse, astfel încât să le puteți revizui mai târziu. În această etapă, sarcina principală nu este să se concentreze asupra problemelor și punctelor slabe, ci să evalueze obiectiv poziția în care se află astăzi compania.
În această etapă, puteți determina doar acele aspecte ale întreprinderii, asupra cărora trebuie să vă concentrați pentru a atinge obiectivele stabilite. Doar atunci când ai văzut unde este afacerea ta astăzi, poți privi în viitor prin prisma a ceea ce ți-ai dori să obții, unde ți-ai dori să fii cu afacerea ta și cum o poți realiza.
Unde mergem?După ce ați efectuat o evaluare strategică a afacerii dvs., trebuie să înțelegeți în ce direcție ar trebui să se îndrepte afacerea. Trebuie să-ți prezinți afacerea în 3 ani. Ce vei realiza peste trei ani? Ce capacități ați dezvoltat? Ce spun clienții, furnizorii, personalul și acționarii tăi despre afacerea ta? Ce rezultate financiare ați obținut? Care sunt realizările cheie pe care le-ați obținut? În timp ce acest proces are o anumită cantitate de visare, trebuie să rămâi realist, iar viitorul tău trebuie să fie realizabil. Trebuie să găsiți un echilibru între obiective ambițioase, înțelegând că viitorul pe care îl pictați este realizabil. Un viitor realizabil trebuie să fie înțeles de toți membrii echipei. Atunci viitorul va fi „dorit” de toți.
În procesul de planificare strategică, membrii echipei trebuie să descrie în detaliu viziunea asupra stării viitoare a întreprinderii cu toate elementele sale principale. Cu cât această viziune este descrisă mai clar, cu atât este mai ușor să înțelegeți acest viitor și să îl transmiteți întregii echipe. Viziunea este un termen potrivit pentru că termenul în sine implică că trebuie să vezi cum ar trebui să arate viitorul. Atunci când dezvoltați o viziune pentru viitorul întreprinderii, trebuie să luați în considerare obiectivul strategic de dezvoltare a afacerii dumneavoastră. Aceasta înseamnă că trebuie să decideți dacă vă veți concentra pe excelența în producție, relațiile cu clienții, produsele și serviciile, inovația, vânzările și marketingul sau dezvoltarea canalului. Determinarea punctelor de concentrare va forma o viziune asupra viitorului și vă va ajuta să vă concentrați asupra punctelor evidențiate în procesul de executare a strategiei alese. Alegerea scopului principal al afacerii sau a forței motrice a afacerii ajută la determinarea ce fel de cunoștințe trebuie să aibă echipa pentru a atinge obiectivele stabilite. Este nevoie de cel puțin o jumătate de zi pentru a dezvolta o astfel de viziune asupra viitorului business dorit de toată lumea.
Cum ajungem acolo?Odată ce ați evaluat starea actuală a afacerii și ați dezvoltat o înțelegere comună a viziunii pentru viitorul afacerii, procesul de determinare a modului în care vă atingeți obiectivele devine mult mai ușor. Acest proces este adesea denumit „analiza decalajului”. Această analiză identifică discrepanțe între locul în care vă aflați acum și locul în care doriți să fiți.
În această etapă, identifici acele aspecte ale afacerii tale pe care trebuie să le schimbi și pe care trebuie să te concentrezi pentru a trece de la locul în care se află afacerea în prezent la locul în care ai stabilit în viitor. Deși nu puteți anticipa orice obstacol posibil, obiectivul dvs. este să vă concentrați eforturile de management pe evidențierea parametrilor critici care determină succesul afacerii dvs. Viziunea strategică pe care ați dezvoltat-o în etapa anterioară ajută la identificarea acestor parametri critici. Trebuie să răspundeți la următoarele întrebări: Ce parametri ai întreprinderii ar trebui să dezvoltați pentru a atinge obiectivele stabilite? Ce obiecte de infrastructură ar trebui să vă atragă atenția în primul rând? Cu ce obstacole te confrunți? De ce resurse ai nevoie?
Răspunsul la întrebarea „Cum ne vom atinge obiectivele?” include, de asemenea, identificarea acelor valori cheie care reprezintă performanța dvs. care sunt esențiale pentru succesul dvs. Acești parametri cheie formează baza pentru gestionarea cursului schimbării în întreprindere, iar acești parametri pot diferi de metodele de management pe care le-ați aplicat în activitățile dumneavoastră anterioare. Una dintre cheile pentru a vă executa cu succes strategia este gestionarea parametrilor măsurabili ai afacerii dumneavoastră. Vechea zicală „Ești ceea ce măsori” este adevărată în acest caz. Identificarea și măsurarea valorilor cheie care descriu afacerea dvs. vă ajută să vă concentrați asupra factorilor critici de succes pentru a transforma viitorul imaginat în realitate. Vă ajută să faceți schimbările de care aveți nevoie pentru a vă atinge obiectivele în afacerea dvs.
În cele din urmă, trebuie să decizi cât de bine se aliniază organizarea afacerii tale cu strategia aleasă. De exemplu, programele de compensare pe care le utilizați îmbunătățesc atingerea obiectivelor dvs.? Adesea, planul de afaceri aprobă un obiectiv, iar conducerea companiei stimulează programe de compensare complet diferite. Este important ca toate structurile întreprinderii să-și înțeleagă beneficiile din faptul că întreprinderea își va atinge obiectivele.
Cum vom sprijini procesul de schimbare constantă?Cheia succesului este schimbarea constantă, reflectând mediul în schimbare. Multe afaceri sunt implicate în planificarea strategică, dar apoi le lipsește voința de a implementa strategia aleasă și de a face schimbări constante în organizația lor. De exemplu, când revii la preocupările de zi cu zi ale unei întreprinderi după ce ai dezvoltat planuri strategice, s-ar putea să te cufundi din nou în probleme de rutină și de moment. Acest lucru nu ar trebui lăsat să se întâmple. În procesul de planificare strategică, este necesar să se dezvolte activități care să ofere un mediu pentru implementarea continuă a planurilor strategice. Acest lucru necesită o anumită structură și disciplină și, de obicei, implică o discuție continuă a ceea ce s-a realizat.
La finalizarea planificării strategice, este necesar să abordați problemele și întrebările care s-au acumulat în timpul absenței dumneavoastră. Numai după ce te-ai confruntat cu crizele industriale te poți concentra asupra factorilor evidențiați strategic care sunt esențiali pentru succesul tău. Este necesar să se dezvolte un proces de implementare continuă a elementelor planului strategic pentru ca „planul să trăiască”. Altfel, este imposibil să obțineți succes strategic. Pentru ca planul strategic să „trăiască”, este necesar să se conducă o discuție asupra obiectivelor stabilite, a planurilor de realizare a acestora și a stării în care compania este pe cale de realizare a acestor planuri. Pentru oficializarea și structurarea procesului de lucru privind implementarea planului strategic, este necesar să se realizeze următorul set de lucrări:
- să aducă tuturor angajaților companiei obiectivele stabilite pentru întreprindere;
- atribuie responsabilitatea pentru componentele cheie individuale ale planului strategic;
- definiți obiectivele de grup și individuale;
- identificarea activităților cheie pentru implementarea planului strategic;
- Desfășurarea discuțiilor în curs privind progresul planului strategic.
Se recomandă ca discuțiile privind progresul planului strategic să aibă loc cel puțin o dată la două săptămâni. Aceasta este o modalitate bună de a reîmprospăta entuziasmul care a fost generat în dezvoltarea planului strategic. Discutarea planului strategic oferă o înțelegere mai clară a provocărilor de implementare și asigură că membrii echipei sunt angajați față de planul strategic. Crearea unui impuls constant pentru a-ți atinge obiectivele necesită multă disciplină. Parte activitate de afaceri ar trebui să devină o introducere constantă a schimbărilor în procesele de afaceri ale întreprinderii. Introducerea de noi metode de evaluare a activităților întreprinderii, noi forme de raportare a progresului muncii, noi planuri de compensare care coincid cu obiectivele strategice, noi priorități de investiții - toate acestea pot ajuta la implementarea planurilor strategice.
PlanificareOdată ce ai dezvoltat o strategie de dezvoltare a companiei, știi în ce direcție te îndrepți și cum ar trebui să-ți atingi obiectivele. După aceea, trebuie să transmiteți conținutul planului strategic tuturor structurilor și angajaților companiei. Multe companii nu dedică suficient timp acestui proces de comunicare. Totuși, dacă procesul de comunicare nu este bine stabilit și angajații și acționarii companiei nu sunt la curent cu planurile strategice, execuția planului strategic va fi foarte dificilă. Este necesar să se explice conținutul planului strategic tuturor proprietarilor, acționarilor și angajaților întreprinderii, precum și clienților și investitorilor, subliniind modul în care pot ajuta la implementarea acestui plan și ce obțin din implementarea acestui plan. . Examinați-vă planurile și raportați progresul cu fiecare ocazie.
Este necesar să începeți schimbul de informații imediat după elaborarea unui plan strategic, în timp ce toate ideile sunt încă proaspete în mintea tuturor participanților. Acest lucru va face, de asemenea, posibil ca toți participanții la proces să înțeleagă ce acorduri s-au ajuns, să înțeleagă ce contribuție poate aduce fiecare membru al echipei, ce perspectivă se așteaptă întreprinderea. Procesul de schimb de informații poate include și întâlniri regulate pentru a discuta progresul planului de dezvoltare strategică, a dezvolta acțiuni de management corective, a redistribui responsabilitatea și resursele materiale și tehnice.
La o lună de la elaborarea planului strategic, ar trebui să aibă loc o întâlnire cu personalul pentru a discuta rezultatele obținute. Managerul întreprinderii ar trebui să explice ceea ce sa făcut în trecut și să descrie obiectivele care au fost dezvoltate. Această întâlnire ar trebui să fie motivațională. Dacă întâlnirea are loc în creștere, atunci echipa ar trebui să aibă un sentiment de succes al întreprinderii în viitor. Este necesar să se explice esența factorilor critici pentru succes și a parametrilor care arată eficacitatea companiei. Este necesar să se distribuie un rezumat al raportului tuturor celor prezenți. Sarcina principală a unei astfel de întâlniri este de a prezenta strategia dezvoltată, de a crea motivație pentru echipă și de a se asigura că toți membrii echipei contribuie la succesul general al întreprinderii. Numai prin participarea tuturor membrilor echipei poți obține angajamentul față de ideea ta. Oamenii tăi trebuie să-și înțeleagă rolurile și să înțeleagă ce se așteaptă de la ei pentru a avea succes în întreaga întreprindere.
Scrierea unui plan de afaceriUneori, notele întocmite la o întâlnire a echipei de management al planului strategic pot fi suficiente pentru a face schimb de informații cu privire la rezultatele planificării strategice. Cu toate acestea, poate fi necesară o prezentare mai detaliată a tuturor aspectelor activităților întreprinderii în contextul implementării planului strategic. Prin urmare, un alt mijloc eficient de schimb de informații despre planul strategic este planul de afaceri. Întreprinderile în creștere, de obicei, nu au fluxuri de numerar. Prin urmare, elaborarea planurilor de afaceri ajută întreprinderea să determine nevoile de finanțare și modalitățile de atragere a acestei finanțări. Dacă este nevoie de finanțare suplimentară pentru implementarea planului strategic, majoritatea creditorilor și investitorilor vor solicita un plan de afaceri scris. Un astfel de plan este O condiție prealabilă obtinerea de finantare si este un document util atat pentru investitori cat si pentru fondatorii intreprinderii in sine si angajatii acesteia. În timp ce un plan de afaceri bine scris nu garantează finanțarea, un plan de afaceri scris prost va duce la respingerea propunerii tale.
Înainte de a dezvolta un plan de afaceri, trebuie să dezvoltați o strategie. În timp ce această axiomă pare evidentă, mulți antreprenori încep prin a scrie un plan de afaceri. Dacă nu aveți o strategie bine definită, nu veți putea nici să vă implementați planul și nici să obțineți finanțare. Investitorii și creditorii au un ochi bine pregătit pentru a recunoaște că managerii de afaceri nu au gândit proiectul în detaliu și/sau nu au dezvoltat strategii de proiect. Deși creditorii și investitorii vor lua în considerare performanta financiara Din planul tău, ei sunt cei mai interesați de strategia din spatele planului. Ei vor să se asigure că oportunitatea este realizabilă, că planurile pentru atingerea obiectivelor sunt bune și că managementul este capabil să dea planul la viață.
Un plan bun este de a transmite aceste informații cititorului. În timp ce consultanții externi pot ajuta la modelarea planului de afaceri și la elaborarea unei strategii, planul trebuie să crească din interiorul întreprinderii. Un plan de afaceri eficient ar trebui să fie un instrument util pentru conducerea unei afaceri. Dacă planul de afaceri angajează cititorul, acesta va dori să afle mai multe despre oportunitatea prezentată în plan.
Proiecțiile financiare sunt o parte importantă a unui plan de afaceri. Aceste date sunt o expresie cantitativă a planurilor dumneavoastră de dezvoltare a afacerii, este de așteptat. rezultat financiar implementarea planurilor dvs. Mulți antreprenori fac o greșeală comună atunci când încep să dezvolte un plan de afaceri cu calculul unor parametri specifici. Calculul proiecțiilor financiare care reflectă ceea ce cititorul dorește să vadă în planul de afaceri, și nu o demonstrație a strategiei, este buna reteta pentru a eșua. Această abordare este adesea denumită „planificare inversă”. Profitul nu este rezultatul concentrării pe performanța cantitativă a afacerii tale. Profitul este rezultatul faptului că afacerea dvs. face ceea ce trebuie. A obține un profit nu este o strategie, este un rezultat. Planificarea strategică vă permite să identificați factorii critici care determină atingerea obiectivului dvs. Demonstrarea indicatorilor cantitativi ar trebui să fie sfârșitul procesului de planificare a afacerii, care arată unde mergeți și cum vă veți atinge obiectivele. Cifrele devin simpla expresie financiară a planului.
Conținutul planului elaboratOdată ce ați dezvoltat un plan strategic și ați adunat informații de bază, puteți începe să dezvoltați un plan de afaceri. Deși trebuie să includeți anumite informații standard în planul dvs. de afaceri, trebuie să reflectați caracteristici unice compania ta și situația ta. Amintiți-vă că pentru unii cititori, informațiile din planul dvs. de afaceri pot fi singurele informații despre compania dvs. Prin urmare, trebuie să creați o impresie pozitivă asupra companiei dvs. Vă puteți imagina că a scrie un plan de afaceri înseamnă a scrie mai multe memorandumuri subiecte diferite... Această abordare facilitează procesul de dezvoltare a unui plan de afaceri și vă permite să delegați funcții pentru dezvoltarea unor părți separate ale unui plan de afaceri către diferiți membri ai echipei. Un plan de afaceri bine elaborat arată care indicatori de buget sau de bilanţ ai întreprinderii demonstrează eficienţa întreprinderii, furnizează criteriile pe care managementul le utilizează pentru a lua decizii de management şi invită cititorii externi să se familiarizeze cu direcţiile de dezvoltare ale întreprinderii. Planul de afaceri ar trebui să reflecte cultura întreprinderii, valorile acesteia și distribuția rolurilor de conducere în companie. Planul trebuie să fie clar, concis și fără erori. Conținutul planului de afaceri ar trebui să fie logic, de exemplu, proiecțiile financiare ar trebui să fie în concordanță cu volumele de vânzări și cu planul de marketing. Acest lucru poate părea evident, totuși, există multe situații în care un plan de afaceri nu este logic. Imaginează-ți reacția unui potențial investitor dacă, în timp ce citește un plan de afaceri, dă peste afirmații contradictorii și greșeli de ortografie. Ce părere ai despre oamenii care ți-au prezentat un astfel de plan?
ExecuţieExecuția planului strategic este ceea ce diferențiază o companie de alta. Strategia ar trebui să facă parte din cultura dvs. de afaceri și să facă parte din munca de zi cu zi. Una dintre cele mai metode eficiente introducerea unei astfel de abordări este schimbarea parametrilor cu care evaluezi succesul întreprinderii tale. Pentru fiecare dintre cei 5-6 factori care sunt critici pentru succes și sunt evidențiați în planul strategic, trebuie să identificați acei parametri cheie ai întreprinderii pe care trebuie să îi înregistrați constant. În acest caz, toate modificările vor fi strâns împletite în procesele de afaceri din întreprinderea dumneavoastră. Acest lucru poate duce la faptul că veți înregistra acei parametri pe care anterior nu i-ați observat deloc. De exemplu, ați putea determina că, pentru a avea succes în afacerea dvs., trebuie să urmăriți relațiile cu clienții. Apoi puteți măsura calitatea acestor relații la intervale regulate prin comunicarea cu clienții. Pentru a îmbunătăți eficacitatea unui astfel de management, trebuie să împărtășiți cu echipa dumneavoastră rezultatele acestor activități, indiferent dacă sunt pozitive sau negative, și să concentrați eforturile echipei dumneavoastră pe implementarea unor astfel de schimbări care să asigure atingerea rezultatului dorit.
Un alt factor în implementarea cu succes a planului strategic este alocarea de „poziții de grevă”. Aceasta se referă la acele schimbări care pot fi întreprinse rapid pentru a crea cheia succesului și a merge mai departe. Este necesar să se evidențieze astfel de „poziții de șoc” și să se distribuie prioritățile între ele. Trebuie remarcat progrese intermediare pentru a accelera schimbarea. Alții instrument eficient executarea planului strategic este schimbarea strategiei de compensare. Este necesară legarea măsurilor de compensare cu performanța, evaluată în funcție de factorii critici de succes identificați în planul strategic. Acest lucru permite membrilor echipei să se concentreze asupra anumitor aspecte ale întreprinderii. Acești factori și activități ar trebui să reflecte conținutul planului dvs. și să fie în concordanță cu structura dvs. de compensare și beneficii. Acest proces se mai numește și „aliniere”.
O altă componentă a execuției cu succes este gradul în care aderați la planul pe care l-ați dezvoltat. În timp ce micile modificări ale planului dvs. sunt inevitabile, ajustările majore și schimbările frecvente ale regulilor de afaceri pot duce la faptul că oamenii din întreprindere încetează să ia măsurile pe care le implementați în serios. Conducerea de vârf a întreprinderii nu trebuie doar să sprijine inițiativele și să le deschidă calea, dar trebuie să le reamintească constant angajaților asupra cărora să se concentreze eforturile principale în timpul implementării planului. Este necesar să sărbătorim constant angajații de succes, deoarece recunoașterea contribuției la o cauză comună și încurajarea morală este, de asemenea, o componentă importantă, alături de compensarea bănească.
Imbunatatire continuaChiar și după ce planul strategic a început să fie implementat cu succes, există întotdeauna loc de îmbunătățire. Acest proces de îmbunătățire continuă include o analiză a ceea ce se poate face mai bine, care măsuri au funcționat cel mai bine și care nu au produs rezultatele așteptate. Este necesar să ne asigurăm că echipa nu este atât de rigid fixată pe planul strategic încât să nu lase loc de manevre și schimbări. De exemplu, strategia se poate schimba dacă mediul extern s-a schimbat sub forma apariției de noi concurenți sau modificări ale legislației economice. Modificările pot fi efectuate prin mecanismul de evaluare continuă a întreprinderii. Se recomandă ca cel puțin o dată pe lună să aibă loc întâlniri pentru a discuta rezultatele și pentru a dezvolta măsuri pentru corectarea cursului. O strategie de succes include concentrarea, structurarea, disciplina, prudența, forța motrice, angajamentul, evaluarea, compensarea, comunicarea, finanțarea, obiectivele și mediul care sprijină implementarea planului strategic. Dar dacă acest proces ar fi simplu și ușor, toată lumea și-ar realiza planurile, ar fi bogat și fericit.
Funcția principală a unei strategii de inovare este de a determina principalele direcții pe termen lung ale cercetării științifice, de a introduce inovații și de a oferi resurse pentru atingerea obiectivelor stabilite. Statul armonizează interesele participanților la proces, controlează și reglementează inovația.
Alegerea strategiei este influențată de nivelul atins de dezvoltare socială, resurse financiare și materiale și tehnice ale statului. Oamenii de știință autohtoni disting trei tipuri de strategie de inovare: „transfer”, „împrumut” și „consolidare”.
Strategia de transfer constă în faptul că pentru a stăpâni producția de noi produse în străinătate se achiziționează licențe pentru cele mai recente realizări științifice și producție-tehnologice de înaltă eficiență. Acest lucru se face pentru a economisi timp și bani pentru crearea și dezvoltarea propriului potențial de cercetare și producție, care după o anumită perioadă de timp va putea asigura întregul ciclu de inovare - de la cercetarea și dezvoltarea fundamentală până la introducerea inovațiilor. (Strategia Japoniei în anii postbelici).
Strategia de împrumut este de a folosi un ieftin forta de munca să stăpânească producția de produse produse anterior în țările industriale dezvoltate. Aceasta asigură stimularea și dezvoltarea propriei producții și potențial științific și tehnic (utilizat în China și într-un număr de țări din Asia de Sud-Est).
Strategia de construire preferă țările în care, alături de dezvoltarea propriului potențial științific și tehnic, folosesc realizările oamenilor de știință și designeri din alte țări, inclusiv pentru dezvoltarea inovațiilor și implementarea acestora în producție și în sfera socială (SUA, Anglia, Germania , Franța etc.).
Comun acestor tipuri de strategii este stimularea inovației pentru a realiza progrese în economie și tranziția către dezvoltarea inovatoare. Strategia de inovare a statului este unificarea eforturilor științei, producției și educației, crearea condițiilor instituționale favorabile pentru inovatori și antreprenori în vederea asigurării competitivității țării și trecerea la rândurile de lideri.
Strategia de inovare a întreprinderii
Strategia de inovare a unei entitati economice (organizatie, firma, intreprindere) se dezvolta in functie de sarcinile pe care aceasta le are de rezolvat, tinand cont de pozitionarea pe piata, diversificarea sau specializarea activitatilor, eventualele avantaje competitive pe care le poate oferi potentialul inovator al acesteia. Cele mai răspândite sunt:
ofensator strategie, scopul acesteia este de a asigura o poziție de lider pe piață, ceea ce necesită costuri mari pentru inovații;
defensivă- să țină aproape de lider, împrumutându-i inovațiile și făcând unele modificări în ele (acest lucru reduce costul proceselor inovatoare);
imitaţie- urmărește liderii, repetând toate acțiunile lor și fără cheltuieli mari pentru inovații;
dependent- autoconservarea companiei prin efectuarea de lucrări pe bază de contract pentru întreprinderi inovatoare;
tradiţional- lupta pentru supravietuire, folosind tehnologiile conservatoare obisnuite la un cost minim de inovare;
oportunist - ocupând nișe libere în piață, în timp ce costul inovației este determinat de considerente tactice.
Strategiile inovatoare numite sunt implementate fiecare individual sau în funcție de circumstanțe, de disponibilitatea fondurilor în același timp în diferite combinații.
O entitate economică își poate determina propria strategie de inovare dacă înțelege clar nevoile pieței; este capabil să dezvolte oferte atractive și are o rețea de agenți de încredere pentru a livra aceste oferte pe piață. Strategia determină formele activităților inovatoare ale companiei și cele mai eficiente acțiuni pentru atingerea scopului urmărit.
O nouă strategie este întotdeauna asociată cu riscuri, deoarece se dezvoltă în condiții de mare incertitudine privind obținerea de rezultate pozitive în implementarea proiectelor inovatoare. Sunt concepute pentru a fi greu de copiat. Prin urmare, la definirea unei strategii de inovare, este necesar să se țină cont de fenomenul de „hiperconcurență”. Acest termen este folosit de Richard D „Aveni, care a dezvoltat un model (așa-numitul „7S”), permițând să țină cont de acele aspecte care afectează procesul de gestionare a inovației:
- 51 - Satisfacția superioară a părților interesate
- 52 - previziune strategică (Strategic Soothsaying);
- 53 - viteza (Viteza);
- 54 - surpriză (Surpriză);
- 55 - Schimbarea regulilor de competiție;
- 56 - semnalizarea obiectivelor strategice (Signaling Strategic Intent);
- 57 - Impinsări strategice simultane și secvențiale.
Hipercompetiția afectează patru domenii.
- 1. Preț și calitate (Cost & Quality - С - Q). Concurența prețurilor și războaiele prețurilor conduc în mod inevitabil la necesitatea folosirii unor noi mijloace de luptă pentru piață, se derulează competiția pentru indicatorii de calitate ai bunurilor și serviciilor (aspectele S1 și S3 sunt utilizate la determinarea strategiei de inovare).
- 2. Alegerea momentului schimbării și know-how (Timing and Know-how - T - K). Se folosesc progrese tehnologice, noi resurse și know-how și se implementează o strategie de inovare în avans pentru a se asigura că produsul este îmbunătățit, astfel încât să nu poată fi copiat sau creat un înlocuitor demn (se aplică aspectele S2, S3 și S4).
- 3. Invazie (Strongholds - S). Sunt luate măsuri pentru a crea diferite tipuri de bariere pentru a respinge tentativele concurenților de a invada o regiune, un domeniu de activitate sau un segment de piață care sunt controlate sau sunt incluse în zona de influență a unei anumite companii (se folosesc aspectele S6 și S7).
- 4. Utilizarea resurselor financiare (Deep Pockets - D). Vorbim despre lupta marilor companii cu resurse importante care le permit căi diferite eliminarea întreprinderilor concurente și a micilor antreprenori. Acest lucru obligă firmele mici să formeze și să dezvolte alianțe informale, să caute ajutor de la guvern sau să folosească soluții pentru a rămâne în afara zonelor de afaceri ale companiilor mari (se aplică aspectele S5 și S7).
În timp ce abordările tradiționale ale strategiei subliniază importanța „creării de avantaje”, Richard D'Aveny subliniază necesitatea de a „distruge creativ avantajul unui concurent” printr-o serie de acțiuni și răspunsuri rapide. În cartea lor „Competition on the Edge: Strategy as Haos structural” S. Brown și K. Eisenhardt notează că strategia este un fenomen divers, dinamic și complex, iar avantajul obținut este întotdeauna temporar.
Pentru implementarea strategiei formulate se elaborează planuri, programe și proiecte specifice care urmăresc scopul alocării și utilizării eficiente a resurselor și adaptării la schimbările din condițiile externe și interne.
Stabilirea relației dintre abordările metodologice ale evaluării, selecției și implementării strategiilor și inovațiilor. Activitatea de producție și economică a întreprinderii pe baza dezvoltării inovatoare duce la modificarea compoziției și conținutului sarcinilor de planificare strategică. În acest caz, relația dintre funcțiile de management strategic și inovator vă permite să dezvoltați direcții eficiente de management strategic al dezvoltării inovatoare prin formarea unei strategii inovatoare.
Intensificarea activității inovatoare la toate nivelurile este relevantă pentru economia țării și doar o modalitate inovatoare de dezvoltare va asigura competitivitatea produselor și a întreprinderilor datorită actualizării constante a echipamentelor și tehnologiilor, extinderii piețelor de desfacere, utilizării eficiente a mijloacelor științifice. şi potenţialul tehnologic şi stimularea creşterii acestuia.
Este recomandabil să se definească dezvoltarea inovatoare ca bazată pe integrarea metodelor de evaluare a strategiilor de dezvoltare și selectarea inovațiilor.
Capacitatea unei întreprinderi de a se dezvolta dinamic pe propria bază prin formarea sistematică a unui set de acțiuni care vizează dezvoltarea, implementarea și modificarea ulterioară a inovațiilor. Potenţialul inovator exprimă totalitatea resurselor disponibile ale întreprinderii, izolate prin capacitatea acestora de a se implica în procesul de inovare.
Managementul strategic al inovației are sarcina de a aloca eficient resursele disponibile cu potențial inovator, de a determina nevoia de resurse pentru asigurarea inovației pe întreg ciclul de viață, de a dezvolta un set de măsuri pentru consolidarea viabilității și capacității întreprinderii - formând o strategie internă de dezvoltare inovatoare. , și implementarea adaptativă a inovațiilor adoptate în conformitate cu etapele procesului de inovare și schimbările din mediul extern - strategia externă de dezvoltare inovatoare.
Importanța managementului strategic al dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi formează necesitatea definirii unei strategii inovatoare în structura strategiei globale a întreprinderii. Dezvoltarea inovatoare, la rândul ei, se bazează pe un sistem de etape interconectate care vizează evaluarea și selecția eficientă a inovațiilor pentru implementare în întreprindere. Aceste etape sunt justificate metode economice eficacitatea inovațiilor astfel încât întreprinderile la nivel corporativ, la definirea obiectivelor pe termen lung, să poată analiza și ține cont de sarcinile dezvoltării inovatoare.
Convergența și întrepătrunderea proceselor strategice și de inovare este asigurată prin integrarea metodelor de evaluare a strategiilor de dezvoltare și de selectare a inovațiilor pe baza următoarelor etape principale:
1) analiza mediului extern și dezvoltarea comportamentului inovator;
2) analiza mediului intern și evaluarea activității inovatoare;
3) luarea în considerare a opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor strategice;
4) selectarea proiectelor inovatoare;
5) fundamentarea tehnică, economică și organizatorică și tehnică a strategiilor inovatoare;
6) analiza potenţialului inovator;
7) evaluarea eficacității dezvoltării și implementării inovațiilor de produs și tehnologice, ținând cont de capacitățile infrastructurii interne;
8) analiza procesului de inovare pentru identificarea corespondențelor dintre rezultatele obținute și cele planificate ale implementării inovațiilor.
Astfel, implementarea uneia dintre caracteristicile esențiale ale mecanismului de integrare a dezvoltării strategice și inovatoare, care constă în convergența și întrepătrunderea acestor două procese, se poate realiza pe baza unui model de stabilire a relației dintre abordările metodologice ale evaluarea, selecția și implementarea strategiilor și inovațiilor.
Aceasta contribuie la implementarea surselor eficiente de dezvoltare inovatoare a întreprinderii, și anume:
- definirea scopurilor si obiectivelor strategice bazate pe inovare,
- construirea unei politici eficiente de inovare,
- dezvoltarea și implementarea inovațiilor ca direcții de dezvoltare strategică,
- sprijin investițional pentru procese inovatoare la nivel corporativ.
Considerând dezvoltarea unei întreprinderi ca un proces continuu de dobândire și extindere a capacităților sale de resurse. Trebuie subliniat faptul că, deoarece cursul de dezvoltare al fiecărei întreprinderi este strict individual. Aceasta înseamnă că fiecare întreprindere are un set individual de resurse, este imposibil să nu ținem cont de impact. Ceea ce redă resursele existente setate pe alegerea strategiei întreprinderii. Argumentarea că un factor important în alegerea unui anumit tip de strategie de inovare de către o întreprindere ar trebui să fie furnizarea de resurse într-o combinație organică cu obiectivele strategiei. Să investigăm interacțiunea acestor doi factori și influența lor asupra formării unei strategii de dezvoltare inovatoare de către o întreprindere. Constatând că obiectivele inovatoare ale organizației decurg din obiectivele strategice generale, iar setul de resurse al întreprinderii formează potențialul inovator necesar.
Deci, se poate susține că managementul dezvoltării inovatoare a unei întreprinderi nu se limitează doar la definirea obiectivelor strategiei de inovare, ci necesită o evaluare a capacităților firmei de a le implementa.
Rezultă de aici că scopul inovator formează un vector de dezvoltare, care ar trebui să asigure realizarea scopurilor stabilite, dar întreprinderea poate obţine cele mai bune rezultate numai dacă obiectivele sale corespund potenţialului inovator existent prin care se dezvoltă organizaţia.
Alegerea și implementarea unei strategii de inovare depind de starea potențialului de inovare. Formarea cărora poate fi realizată datorită componentelor și elementelor mediului intern al organizației. Setul de resurse pe care o organizație le are la dispoziție își formează potențialul inovator și îi caracterizează pregătirea pentru o dezvoltare sistematică inovatoare. Și, prin urmare, afectează structura și direcțiile strategiei de inovare.
In contact cu
