Liderul trebuie să aibă calități precum întreprindere, adică ingeniozitate, inventivitate, inițiativă, energie, practic. Dezvoltarea inițiativei și antreprenoriatului este facilitată de studiul și generalizarea constantă a realizărilor avansate ale științei și tehnologiei în domeniul cunoașterii în care lucrează această echipă.
Liderul trebuie să-și îmbunătățească periodic nivelul profesional. Fiecare lider trebuie să aibă un nivel adecvat de competență, determinat de cunoștințele și experiența sa. Este competența care îi permite să participe la dezvoltarea unei anumite game de soluții sau să decidă singur.
Atunci când conduce o echipă, un lider trebuie să adere întotdeauna la o anumită etică oficială, adică la norme și reguli de comportament care se bazează pe opinia publică și tradițiile.
El trebuie să fie capabil să evidențieze trăsături comune și speciale esențiale la oameni și în situații, să înțeleagă logica dezvoltării unei situații, să transfere experiența pozitivă de la o situație la alta.
Este important să poți empatiza cu alte persoane, să poți, într-un timp limitat, să minimizezi procesul de comunicare cu subalternii, să cultivi o memorie a oamenilor și a situațiilor sociale tipice. Pentru a economisi costurile de energie pentru management, să fiți capabil să răspundeți selectiv la acțiunile oamenilor, să fiți perseverenți în realizarea obiectivelor lor și să dețineți toate aceste metode justificate din punct de vedere etic de influențare a oamenilor. Managerul ar trebui să aibă în vedere că angajații individuali folosesc uneori diverse metode de „autoapărare” pentru a dobândi un fel de privilegii. De exemplu, să stai departe de conducere pentru a putea spune că nu au fost îndrumați, nu au ajutat, că sarcina pentru el este prea grea: „Nu sunt profesor”.
Cu o evaluare pozitivă a angajatului, managerul trebuie să ia în considerare o serie de factori, al căror raport determină corectitudinea deciziei sale de evaluare. Acești factori includ:
– experiență de a efectua lucrări similare înainte;
– natura muncii prestate, adică importanța sarcinii, volumul, calitatea, timpul;
– reacția echipei;
– revendicări ale angajaților (lauda ar trebui să fie cu moderație).
După ce a cântărit toți factorii, se poate naviga mai precis în evaluarea pozitivă a angajatului și forma anunțului acestuia (public sau privat).
În cazul unei evaluări negative a activităților angajatului, managerului este necesar un simț special al proporției și un mare tact psihologic. Luând în considerare doar factorii care pot caracteriza consecințele greșelii comise, experiența vinovăției sale, managerul poate evalua corect angajatul și, în acest sens, întărește sau slăbește critica. Tu-
spune-o imediat sau după un timp în public sau în privat. De asemenea, liderul trebuie să decidă în ce formă va fi exprimată (mustrare orală sau scrisă). Orice decizie luată de un lider nu trebuie să depindă de starea de spirit și de bunăstarea lui.
Dacă angajatul este vinovat de ceva, atunci trebuie să vorbiți cu el. Este mai convenabil să purtați o astfel de conversație la sfârșitul zilei de lucru, dar în niciun caz înaintea unui loc de muncă responsabil, darămite periculos.
Pentru a ajuta echipa să lucreze mai eficient și mai creativ, liderul poate folosi următoarele sfaturi:
– o echipă bună este cel mai adesea produsul eforturilor zilnice și pe termen lung ale unui lider;
– creșterea unui subordonat bun este o sarcină nobilă, deși dificilă. Este necesar să-l înveți să gândească, și nu să-l faci un interpret impecabil, dar necugetat;
– pentru a evita neînțelegerile, dați ordine și instrucțiuni în scris;
– nu critica subordonatii in public, mai ales cand esti agitat si enervat; să poată asculta subordonații;
– vorbește scurt, gândindu-te la tot ce vrei să spui;
– să fiți capabil să vă recunoașteți cu sinceritate greșelile, aceasta este cheia unei lucrări eficiente în echipă;
– monitorizează activitatea subordonaților în mod constant, în timp util, eficient, cu accent principal pe repere importante muncă;
– nu executa munca pentru subordonati;
– concentrați-vă pe motivația pozitivă, deoarece este mai eficientă decât negativă;
– transfera sarcina la nivelul de competență la care poate fi îndeplinită cu succes;
– fii mai înțelept decât alții, dar nu arăta.
Liderul în psihologia comunicării cu subalternii trebuie să țină cont de particularitățile psihologiei bărbaților și femeilor, vârsta, temperamentul, nivelul educațional al angajaților, să cunoască conflictele din echipă și modalitățile de rezolvare a acestora. Conflictul este unul dintre mijloacele de control, iar liderul care încearcă fie să suprime toate conflictele emergente fără discernământ, fie să nu intervină, face un lucru greșit. Ambele poziții sunt greșite. Funcția utilă a conflictelor decurge din binecunoscuta teză că sursa oricărei dezvoltări este o contradicție, o ciocnire a forțelor sau tendințelor opuse. Desigur, nu orice conflict contribuie la dezvoltarea echipei, așa că liderul ar trebui să se străduiască să influențeze conflictul în direcția corectă.
Conflictele pot fi împărțite în emoționale și de afaceri. Sursa emoționalului constă în calitati personale adversarii sau în incompatibilitatea lor psihologică. Conflictele de afaceri apar, de exemplu, cu privire la repartizarea responsabilității pentru îndeplinirea funcțiilor postului.
Există mai multe moduri cunoscute de comportament uman într-un conflict. Rațional sau intenționat presupune o analiză logică a pozițiilor fiecăreia dintre părțile în conflict, determinarea scopului și mijloacelor de interacțiune a conflictului, construirea unei strategii de comportament. Emoționalul este ghidat de cerințele de moment ale situației și de îndemnurile inconștiente.
V situatii conflictuale cel mai adesea, indivizi necontrolați, caracterizați prin lipsa de autocontrol, incapacitatea de a-și planifica comportamentul și neglijarea consecințelor acțiunilor și personalități ultra-precise care se disting prin scrupulozitate și conștiinciozitate deosebită în muncă și comportament; cerințele lor supraestimate se impun nu numai lor, ci și celor din jur, ceea ce duce uneori la pretențioși.
Stilul științific și activitati de productie afectează și tipul sistemului nervos uman. Persoanele cu un sistem nervos puternic sunt capabile să lucreze mai mult și cu o intensitate mai mare în timpul zilei.
Dar, totuși, ca urmare a acestui fapt, uneori nu își cruță sănătatea, le distrug sistemul nervos și strică relațiile cu alți angajați de la locul de muncă. Persoanele cu un sistem nervos slab trebuie în special să planifice regimuri de muncă și odihnă.
Diferențele sunt vizibile și între angajații de diferite vârste.
Tinerii angajați se găsesc adesea părți la conflicte din cauza incapacității lor de a respecta cerințele disciplinei muncii, de a-și subordona interesele intereselor afacerii și ale echipei. Acest lucru poate provoca conflicte atât cu tovarășii de rang înalt, cât și cu un lider care le face cerințe legale. Cu cât persoana este mai în vârstă, cu atât
mai exigent se referă la condițiile muncii sale, în special la condițiile sanitare și igienice.
Managerul ar trebui să țină cont de faptul că nivelul de educație al angajaților îi impune propriile cerințe suplimentare. Cu cât este mai mare acest nivel, cu atât angajații caută mai mulți oportunități de a-și realiza potențialul, căutând un loc de muncă care să le aducă satisfacție, să le permită să-și arate abilitățile creative. Și această dorință trebuie folosită la maximum.
Adesea, în echipă, ca urmare a contactelor informale, se formează grupuri de oameni care gravitează unul spre celălalt nu doar din cauza momentelor de lucru. Astfel de grupuri, cel mai adesea de trei persoane, sunt numite informale în psihologia socială. Un astfel de grup are o mare putere de a-și influența membrii. O persoană inclusă într-un astfel de grup este expusă la două tipuri de influențe de control: din partea liderului său imediat și din partea unui grup informal. Dacă liderul este capabil să direcționeze impactul grupului asupra membrului său individual pe calea cea bună, atunci grupul devine un aliat al liderului. Dacă grupul așteaptă un comportament de la membrul său și liderul altuia, atunci, de regulă, apare un conflict.
Studiile psihologice au arătat că relatie buna membrii unui astfel de grup sunt de obicei apreciați mai mult decât recunoștința într-o comandă. Frica de a pierde respectul și afecțiunea grupului afectează o persoană mai mult decât amenințarea mustrării. Dacă un membru al grupului, urmând așteptările grupului, intră în conflict cu liderul, atunci grupul de obicei „ia lovitura”, rezultând un conflict între lider și grup. Prin urmare, liderul trebuie să găsească forme de management nu de către angajați individuali, ci de către grupuri informale, considerând fiecare dintre aceștia ca o unitate independentă. Este necesar să se străduiască să se asigure că acțiunile sale sunt eficiente și să țină cont de această specificitate atunci când se formează o strategie de management.
Eficacitatea muncii unui grup depinde în mare măsură de poziția liderului său informal. Unii lideri sunt uneori prea atenți la activitățile liderului și caută să-l disloqueze din pozițiile lor. Astfel de tactici se termină de obicei cu un eșec, deoarece orice atac asupra liderului nu face decât să-i întărească poziția în grup și să o adună în jurul lui. Trebuie să încerci să atragi liderul de partea ta, să te bazezi pe autoritatea lui reală, să-l faci aliatul tău. A gestiona înseamnă a crea un mediu în care se va obține rezultatul planificat. Succesul deplin poate fi atins atunci când obiectivele organizației sunt percepute de membrii grupului ca fiind proprii, personale.
Colectivul de muncă nu numai că funcționează, ci se dezvoltă constant, dar dezvoltarea lui nu seamănă întotdeauna cu evoluția treptată. După cum știți, noul se naște în lupta cu vechiul. Schimbările conștiente care se fac în activitățile echipei sunt adesea
întâmpină rezistență, generează dispute și contradicții, deoarece nu întotdeauna și nu toată lumea este pregătită imediat pentru noile cerințe pe care trebuie să le facă față. Acest factor nu ar trebui să-l oprească pe lider. În cele din urmă, nu contradicțiile dintre oameni înșiși sunt teribile, ci consecința negativă a situațiilor conflictuale, adică nedreptatea și insulta, conflictul nerezolvat, deteriorarea relațiilor și, uneori, concedierea lucrătorilor.
Încercarea de a evita complet conflictele poate chiar dăuna muncii echipei. Prin urmare, liderul ar trebui să se străduiască să rezolve corect orice situații de conflict, să le transforme în beneficiul cauzei și să elimine posibilele consecințe negative.
La locul de muncă, oamenii nu pot decât să interacționeze între ei. Nu există relație doar acolo unde o persoană lucrează singură, cu obiecte neînsuflețite. Dar dacă cel puțin doi oameni lucrează la locul de muncă, atunci încep să se formeze între ei fără greș.
Selecția principalelor tipuri de cooperare între manager și echipă sa bazat pe două aspecte:
- Atenția la o persoană, gradul de luare în considerare a intereselor sale;
- Atenția la muncă, gradul de luare în considerare a intereselor de muncă.
Astfel, site-ul revistei online distinge 5 tipuri relatii:
- Non-interferență - lipsă de interes față de oameni și față de muncă din partea șefului, care este interesat doar să-și mențină propria poziție. Nu există delegare de responsabilități, manifestare de interes și stabilire de contacte, nu există dorință de realizări. Toate lucrările sunt efectuate numai de cap.
- Companie caldă - interes excesiv de a stabili contacte prietenoase cu angajații din partea managerului, în timp ce există o atitudine disprețuitoare față de rezultatele muncii lor. Aici managerul și angajații - cei mai buni prieteni... Totul are ca scop să-i facă pe toți prieteni, lucrând confortabil și cu căldură. Obiectivele de lucru nu sunt luate în calcul aici.
- Sarcina - liderul este concentrat doar pe atingerea scopului stabilit. Oamenii (angajații) ca ființe vii care necesită atenție și luare în considerare a intereselor lor fie nu sunt luați în considerare aici, fie pur și simplu ignorați.
- Mijlocul de aur este abordarea șefului față de afaceri în așa fel încât să fie luate în considerare interesele oamenilor și să fie îndeplinite sarcinile de lucru. Nevoile personalului nu sunt ignorate aici, managerul nu le cere mai mult decât pot face. În același timp, nu există conivență - sarcina trebuie finalizată.
- Echipa este cel mai ideal tip de relație, atunci când liderul încearcă să mențină contactele umane pe fondul nevoii de a rezolva sarcinile atribuite. Ea ține cont atât de interesele oamenilor, cât și de obiectivele de lucru.
Personalul este implicat în relația dintre subordonați și manager. Cu cât un subordonat devine mai profesionist, cu atât primește mai puțin management și sprijin. Deci, pe măsură ce angajatul crește, managerul îl susține emoțional și începe să se descurce din ce în ce mai puțin. Când un subordonat atinge o medie sau mai mult nivel inalt profesionalism, atunci liderul încetează să-l mai gestioneze și să-l susțină emoțional. Care este motivul pentru aceasta? Cu faptul că managerul are încredere în angajatul său, care deja se poate organiza și întreține în probleme de muncă.
Din această perspectivă, pot fi luate în considerare 4 stiluri de conducere:
- Ordinea - nevoia de a instrui și de a nu avea încredere într-un subordonat. De ce? Angajatul nu este profesionist în muncă și nu își asumă responsabilitatea pentru implementarea acesteia.
- Instilarea este eficientă în stadiul dorinței angajaților de a-și asuma responsabilitatea, dar totuși în absența profesionalismului și a auto-organizării.
- Participarea nu necesită ordine și direcție din partea șefului, dar subordonatul are nevoie de sprijin emoțional și psihologic. Tânjește după discuții comune despre probleme, metode de rezolvare a acestora, în ciuda faptului că este capabil să-și asume responsabilitatea și să facă treaba.
- Delegarea începe în etapa în care angajatul a atins un nivel ridicat de profesionalism. Liderul nu mai are nevoie să-l gestioneze. Subordonatul nu are nevoie de sprijin emoțional, ceea ce face șeful.
Muncitorii relaţieîntre manager și angajat au multe aspecte care nu sunt luate în considerare într-un articol. Cu toate acestea, trebuie înțeles că conducerea ineptă creează o atmosferă nesănătoasă în cadrul echipei. Deci, liderul ar trebui să înțeleagă că sentimentul de frustrare, nemulțumire și rezistență din partea subalternilor începe atunci când:
- oamenii sunt responsabili pentru greșelile altora;
- decizia este luată de superiori, iar subordonații trebuie să le execute;
- în adresa unui subordonat apare în fața colectivului sau în absența „vinovatului”;
- liderul nu-și recunoaște greșelile;
- informațiile importante sunt ascunse de angajat;
- angajatul nu este promovat scara carierei când a atins un nivel superior de profesionalism;
- recompensați pe cei care nu au fost implicați în succesul firmei;
- managerul critică angajatul în fața altor șefi;
- cerințele de muncă nu sunt aceleași pentru toți subalternii, există proscriși și favoriți.
Mulți lideri care doresc să țină pasul cu vremurile și să folosească cunoștințele în domeniu psihologie practică pentru a construi cele mai eficiente relații cu subalternii, aceștia folosesc tehnica propusă de N.I. Kozlov, autorul și dezvoltatorul multor programe care vizează dezvoltarea personalului și calitati de afaceri, inclusiv managerii. Își propune să desfășoare relații de muncă pe baza formulei „Pozitiv – Constructiv – Responsabilitate”.
Conform acestei formule, relația dintre un lider și un subordonat se bazează nu pe frică sau dependență, ci pe pozitiv. Subordonatul are dreptul de a conta pe încrederea companiei și a conducerii acesteia și pe recunoașterea meritelor sale reale. Trebuie să creadă că orice chestiune controversată poate fi rezolvată, are dreptul de a greși și poate conta pe respectul pentru personalitatea sa.
În ceea ce privește caracterul constructiv, liderul ar trebui să folosească expresii precum „Trebuie să vă aud părerea despre această chestiune”, „Pentru binele cauzei, trebuie să vă implic în această problemă”, ca motivație. Desigur, aceste fraze sunt manipulatori, dar ridică stima de sine a subordonatului și sunt un bun stimulant. Constructiv implică și afaceri, parteneriat, comunicare constructivă.
O astfel de comunicare duce la faptul că angajatul este gata să-și asume responsabilitatea fără a o muta complet pe umerii șefului. Responsabilitatea reciprocă implică și obligații reciproce, care devin baza parteneriatelor și cooperării dintre manager și subordonat. Iar munca bazată pe principiile cooperării este cea mai eficientă.
Experiență străină
În Occident, un stil special de management este popular. În același timp, procesul de comunicare între șef și subalternii săi este organizat în așa fel încât aceștia din urmă să realizeze ceea ce cred că consideră necesar. După cum știți, o persoană o face întotdeauna cu mai multă voie decât să îndeplinească ordinele cuiva. Dar adevărul este că liderul este cel care creează astfel de situații sau îl împinge discret pe subordonat să ia decizii presupuse independente, care, totuși, sunt benefice pentru liderul însuși.Procesul de management este structurat în așa fel încât subordonații să acționeze de fapt independent, dar de fapt, sub controlul și îndrumarea unui manager mentor. Controlul se efectuează zilnic comunicare de afaceri: aceasta este consultanță în timpul întâlnirilor de producție, întâlnirilor de lucru, inspecții programate indeplinirea atributiilor. Stăpânirea acestei arte a managementului este sarcina unui lider care dorește să crească eficiența muncii echipei care i-a fost încredințată.
| Tipul de relație dintre manager și subordonați | Comportamentul liderului | Conținutul relației dintre lider și subordonați | |
| Autocrat | Democrat | ||
| Părere | Criticează | Laude | Subordonații caută să afle rapid evaluarea muncii lor de la manager, care este obligat să o facă la timp și cu acuratețe. |
| O anumită libertate | Comenzi | Stabilește obiective | Pe baza unui studiu profund al caracterului subordonaților săi, liderul decide cărui angajat ar trebui să i se acorde libertate de acțiune și care ar trebui să acționeze în baza comenzilor. |
| Atitudine față de muncă | Efortul subordonaților este de la sine înțeles | Laude pentru rezultatele obținute | Un lider care evaluează sobru rolul muncii în viața oamenilor, fără a-l exagera sau subestima, își ajută subordonații să definească clar locul de muncă în viața lor |
| Orientare spre performanță | Subliniază timpul de lucru | Subliniază încurajarea | Un lider bun știe să evalueze corect realizările în muncă ale unui subordonat, ținând cont atât de rezultatul în sine, cât și de elementul competiției muncii în procesul de muncă. |
| Promovare | Principalul lucru este că subordonatul trebuie să fie tot timpul la locul său de muncă. | Stimulează creșterea eficienței și calității muncii unui subordonat | Cel mai bun mod de a-ți construi o carieră este să-ți faci bine responsabilitățile de zi cu zi. Un lider bun va sugera această oportunitate celor care au o șansă. |
| Comportament personal | Relații pur formale | Democrația în comunicare | Relația dintre lider și subordonați ar trebui să se bazeze pe reciprocitate, dar liderul trebuie să trateze toți subordonații cu cel mai mare interes și respect. |
Autoritatea liderului este puternic influențată de prezența unei înalte culturi a comunicării, care se exprimă în norme. etică profesională... Acestea includ: democratismul comunicării dintre manager și subalternii săi, disponibilitatea, atenția sa, capacitatea de a crea o atmosferă camaradeșească de încredere, politețe și corectitudine în manipulare, acuratețe și atitudine responsabilă față de un anumit cuvânt. La fel de importante sunt inteligența și acuratețea, claritatea și organizarea în modul de comportament. Dar latura externă a acțiunilor trebuie să corespundă convingerilor morale interne ale liderului. Doar în această condiție normele de etică a muncii vor putea ajuta liderul să comunice mai eficient cu oamenii.
Cultura vorbirii printre regulile de comunicare cu oamenii joacă un rol deosebit. Îți presupune abilitățile și capacitatea de a-ți formula corect gândurile, rata optimă de vorbire, colorarea emoțională a cuvintelor, gesturilor, expresiilor faciale. Discursul este incoerent, inexpresiv, care conține „clișee” nu este propice Eficiență ridicată comunicare, nu convinge oamenii, nu este reținut. Un element inacceptabil al discursului unui lider este limbajul urât.
Pentru ca tu să înveți să vorbești bine, trebuie să înveți să gândești limpede, iar pentru asta trebuie să fii o persoană erudită care știe să convingă, să reflecte, să analizeze. Trebuie să stăpâniți tehnica vorbirii, să vă completați în mod constant vocabularul și să exersați în oratorie.
Numeroase surse literare, practica oamenilor de știință, sociologi, psihologi arată că atunci când comunică cu oamenii, este recomandabil ca un lider să respecte următoarele reguli:
Este necesar să manifestați interes față de oameni, să fiți atenți la ei;
Trebuie să fii capabil să dai instrucțiuni subordonaților tăi;
Trebuie să încercați să vă amintiți numele subordonaților;
În relațiile de serviciu, este important să se dezvolte și să se mențină simțul fiecărui angajat al demnității personale, inițiativei și creativitate kdelu;
Nu poți ridiculiza, condamna oamenii, trebuie să te poți pune în locul condamnaților;
Trebuie să știi să saluti oamenii;
Trebuie să fii capabil să asculți oamenii.
Abilitatea de a înțelege oamenii este una dintre calitati importante un lider puternic. Liderul trebuie să cunoască acei oameni cu care este în contact, pe care îi gestionează. Pentru a le cunoaște mai bine, trebuie să studiați dosarele personale din departamentul de personal. Dar aceasta este doar o mică parte din ceea ce trebuie să știe un lider despre oameni, deoarece documentele nu pot oferi o imagine completă a abilităților intelectuale și psihologice și a calităților personale ale subordonaților. Liderul trebuie să știe totul despre ei care poate afecta procesul muncii lor și rezultatele acestuia. De mare importanță în activitățile oricărui lider este capacitatea de a convinge, adică de a realiza schimbările dorite în opiniile și convingerile altor oameni.
Liderul nu este numai bun specialist, dar și organizatorul muncii subordonaților săi. Organizarea muncii altora înseamnă atribuirea unor sarcini specifice acestora. Eficacitatea muncii unității subordonate și, în consecință, calitatea muncii liderului însuși depinde de abilitățile organizatorice ale managerului. Dacă echipa funcționează bine și calitatea muncii sale se îmbunătățește, atunci putem concluziona că funcționează sub supravegherea unui lider bun, care trebuie să învețe să facă treaba cu mâinile subordonaților săi. Dar, în același timp, nu trebuie uitat că responsabilitatea pentru munca prost executată sau neîndeplinită este suportată de șeful acestei unități în calitate de manager unic.
Eficacitatea organizării muncii este asigurată atunci când managerul înțelege clar ce rezultate așteaptă de la subalternii săi și sub ce formă aceste rezultate ar trebui atinse și raportate, precum și în ce interval de timp. Pe baza acesteia, el trebuie să organizeze controlul, care, alături de disciplina strictă, este principala condiție prealabilă organizare eficientă muncă.
Managementul eticii relatii interpersonaleîntr-un colectiv
O echipă este un sistem complex format din multe grupuri interconectate de oameni și indivizi. Personalitatea este dată persoana speciala cu întreaga totalitate a relațiilor sale sociale, a reacțiilor psihologice și fiziologice, a căror individualitate este exprimată de lumea spirituală interioară a unei persoane. Psihologii personalității numesc orice trăsătură de personalitate care o face diferită de ceilalți oameni.
Nevoile, interesele, credințele determină orientarea personalității. Dar, cu aceeași orientare, activitatea unei persoane poate fi diferită ca scop, intensitate, uniformitate etc. Acest lucru este determinat de temperamentul personalității, în care astfel de trăsături înnăscute sunt exprimate ca putere și viteză. procesele mentale, gradul de excitabilitate emoțională, manifestat în diferite intensități ale expresiei externe a emoțiilor. Principalele patru tipuri de temperament au fost identificate de Hipocrate: sanguin, melancolic, flegmatic și coleric. Reprezentanții fiecărui tip au caracteristici speciale, eficiență și rezistență.
Liderul ar trebui să țină cont de faptul că oamenii cu diferite tipuri de temperament reacționează diferit la comentariile sale. Dacă o persoană sanguină și o persoană coleric reacționează instantaneu, atunci persoana flegmatică și persoana melancolică vor experimenta această remarcă mult timp fără să-și arate sentimentele. Va fi deosebit de dificil pentru persoanele melancolice. Persoanelor flegmatice le este greu să se adapteze la noul mediu, așa că nu este nevoie să se mute de la un loc de muncă la altul decât dacă este absolut necesar. Dar oamenii sanguini și coleric trebuie să își diversifice constant munca.
Trebuie remarcat faptul că sângele, coleric, flegmatic și melancolic în forma lor pură nu se găsesc aproape niciodată. Putem vorbi despre predominanța relativă a această persoană trăsăturile unui anumit tip de temperament. Proprietățile negative ale unui temperament înnăscut pot fi netezite printr-o muncă sistematică asupra propriei persoane (exerciții, antrenament special, temperare etc.).
Echipa de producție ca unitate primară a societățiiîndeplinește două funcții interdependente: economică și socială. Funcția economică este aceea că echipa desfășoară în comun activitatea munciiîn organizaţia care creează valoare.
Funcția economică este lider în activitățile echipei.
Functie sociala este de a satisface nevoile sociale ale membrilor echipei, care se exprimă în capacitatea de a lucra, de a primi recompense materiale, de recunoaștere, de a comunica cu membrii echipei; participa la management, activități sociale, să-și exercite drepturile la odihnă, îngrijire medicală, locuință, educație și bucurare de valorile culturale.
Procesul de formare și dezvoltare a unei echipe se desfășoară în mai multe etape. Pentru a conduce o echipă, un lider trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află echipa în acest moment. Neînțelegând situația specifică, el poate provoca fără să vrea o încetinire a dezvoltării echipei.
Primul pas este un proces de formare a unei echipe, când oamenii se uită îndeaproape unii la alții și la lider, iar el, la rândul său, îi studiază pe subordonați. Liderul introduce echipa în sarcini, repartizează responsabilitățile, stabilește programul de lucru, organizează executarea sarcinilor. În această etapă, managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită monitorizării executării comenzilor sale, ceea ce în viitor va ajuta la formarea simțului responsabilității, va asigura acuratețea și acuratețea în executarea muncii. Astfel, în această etapă de dezvoltare a echipei, cerințe stricte, inclusiv cele etice, sunt prezentate membrilor acesteia doar de către lider.
Faza a doua caracterizată prin faptul că în cadrul echipei se formează microgrupuri pe baza caracteristicilor și intereselor personale, care se pot raporta diferit la sarcinile echipei și ale liderului. Sunt identificați cei mai conștienți, energici, inițiativi oameni, din care se formează atuul, menit să ajute liderul în atingerea obiectivelor principale ale echipei. În aceeași etapă, oamenii sunt conștiincioși, dar pasivi, care nu dau dovadă de inițiativă și activitate în munca lor, precum și oameni care sunt dispusi negativ față de lider, care pot interfera cu munca și dezorganiza echipa. Liderul ar trebui, bazându-se pe un atu, să stimuleze angajații conștiincioși, cu inițiativă și, în același timp, să fie dur cu cei care încalcă disciplina, să formeze opinie publica colectiv despre membrii săi. Trăsătură caracteristică această etapă este că liderul începe să gestioneze echipa prin atu, adică prin grupul cel mai autoritar.
Etapa a treia caracterizată prin faptul că toți membrii echipei își fac cerințe stabilite, inclusiv cele etice, reciproc și față de ei înșiși. Aceasta este cea mai înaltă etapă a dezvoltării echipei, la care fiecare lider ar trebui să se străduiască. În această etapă, el trebuie să-și schimbe stilul de conducere. Dacă în prima etapă liderul folosește în principal stilul autocratic, atunci la a treia el aplică stilul cel mai democratic, fiind reprezentant și purtător de cuvânt al intereselor colectivului. Acum el reglementează doar imperceptibil etica și viata sociala echipa si organizarea proceselor de munca, determina modalitatile de desfasurare a acesteia.
Dezvoltarea echipei nu se încheie cu a treia etapă. Acest proces ar trebui să continue constant și să fie exprimat în dezvoltarea forțelor creative ale echipei, autoguvernare, îmbunătățirea climatului moral și psihologic, activități organizatii publice, sfera socială, standarde etice de conduită.
Atunci când se formează o echipă, alcătuirea acesteia după vârstă, sex, nivel de calificare și educație este de mare importanță, de asemenea, este necesar să se țină cont caracteristici psihologice muncitorii, temperamentul, experiența, cunoștințele lor. Aceasta contribuie la crearea unor grupuri stabile, identificarea liderilor, selectarea liderilor care se bucură de autoritate, crearea unui climat moral și psihologic sănătos.
Climatul moral și psihologic al colectivului este starea stabilă a conexiunilor sale interne, care se manifestă în starea emoțională și etică a colectivului, în rezultatele activităților sale și în formarea opiniei publice.
Climatul moral și psihologic în colectiv de muncă depinde de următorii factori: nivelul de mecanizare și automatizare, disciplina și protecția muncii, organizarea și managementul muncii; metodele de producere, distribuție și consum al valorilor materiale, sistemul de remunerare; nivelul de calificare și educație al echipei, potențialul creativ și intelectual al angajaților, nivelul esteticii tehnice și al culturii de producție, dezvoltarea fizică și spirituală a echipei; sisteme educatie morala echipa, formarea principiilor morale și etice; sisteme de atitudini psihologice; caracteristicile sociale și psihologice ale indivizilor; conditiile de viata si restul membrilor echipei.
Influența colectivului de muncă asupra personalității depinde de natura relațiilor etice stabilite între membrii săi. Performanța oamenilor este influențată de starea lor de spirit. Abilitatea de a crea bună dispozițieîn colectivul de muncă – una dintre cele mai importante sarcini personalului de conducere, deoarece aceasta echivalează cu o creștere a productivității muncii. Starea de spirit a oamenilor depinde și de membrii echipei înșiși, de atitudinea lor unul față de celălalt. Într-o echipă cu un climat moral și psihologic normal, toți membrii săi, de regulă, se disting printr-o atitudine binevoitoare, camaradeșească față de o persoană nouă. Respectul și încrederea, dorința și capacitatea de a vedea ce e mai bun într-o persoană dintr-o astfel de echipă sunt norme etice. Respectul și asistența reciprocă, atenția la personalitatea unui membru al echipei sunt inerente unui climat moral și psihologic normal și sunt norma etică a relațiilor interpersonale.
De obicei sub relatii interpersonale sunt înțelese tipuri diferite interconectarea și comunicarea indivizilor într-o echipă în procesul activităților lor. Există abordări diferite la înțelegerea structurii relațiilor interpersonale. Aceste relații includ și cele interpersonale: percepție, compatibilitate, conflicte etc. căi diferite studiul lor: observarea, studiul documentelor, generalizarea caracteristicilor independente, experiment, conversație, testare, precum și tehnici speciale.
Ca exemplu, luați în considerare metodologia cunoscutului specialist occidental în managementul personalului F. Fiedler, care este folosită pentru a evalua atmosfera psihologică din echipă. Masa 3.2 arată opus în sens perechi de cuvinte, cu ajutorul cărora puteți descrie atmosfera din echipă. Răspunsul pentru fiecare dintre cele 10 puncte ale scalei este evaluat de la stânga la dreapta de la 1 la 8 puncte. Cu cât semnul „*” este plasat mai aproape de cuvântul din dreapta sau din stânga din fiecare pereche, cu atât această caracteristică este mai pronunțată în echipă. Indicatorul final variază de la 10 (evaluare pozitivă) la 80 de puncte (evaluare negativă). Pe baza profilurilor individuale se creează o medie, care caracterizează atmosfera psihologică din echipă. Tehnica este interesantă prin faptul că permite examinarea anonimă, ceea ce îi crește fiabilitatea.
Există următoarele modalități de reglare a relațiilor interpersonale complexe create în echipă.
1. Proiectarea, formarea și dezvoltarea unui sistem de relații... Practica muncii de personal arată că managerii nu țin întotdeauna cont de faptul că, pe lângă structura organizatorică formală, există și o structură informală bazată pe relațiile personale ale angajaților. Formal structuri organizatorice deseori împiedică comunicarea între indivizi din diferite departamente, care sunt extrem de importante pentru rezolvarea promptă a problemelor apărute.
