В умовах проведення радикальних змін в економіці існує гостра потреба в нових інструментах та методиках, здатних допомогти організаціям стати більш ефективними. Реінжиніринг є одним із самих сучасних інструментівтакого типу. Зарубіжні та російські компанії найчастіше стикаються з такими завданнями, вирішення яких за допомогою традиційних знань та парадигм менеджменту практично неможливе. З огляду на це все більше керівників перебувають у пошуках нових нетрадиційних шляхів досягнення конкурентних переваг. Звернення до реінжинірингу обумовлено потребою розробки нової моделі бізнесу. Ступінь ефективність діяльності організації, безсумнівно, значною мірою залежить ефективної реалізації її бізнес-процесів.

Актуальність теми випускної кваліфікаційної роботи. Сучасна ринкова економіка зумовила конкурентне середовище. Компанії змушені регулярно вдаватися до нововведень, а часто і повного переосмислення своєї діяльності та перебудови бізнес-процесів. У цьому випадку, безперечно, реінжиніринг є найкращим інструментом, що було доведено на практиці іноземними компаніями. Понад те, вже є приклади вдалого російського досвіду здійснення реінжинірингу бізнес-процесів.

Саме реінжиніринг бізнес-процесів може дати серйозний ефект у вирішенні антикризових завдань в найкоротші терміни, так як передбачає корінні, революційні перетворення в управлінні підприємництвом, засновані на впровадженні нових технологій. Інші методики засновані на еволюційному, покроковому досягненні підприємством поставлених цілей та завдань. Реінжиніринг - це комплексне перетворення політики управління підприємством, зміна структури підприємства, його виробничих або комерційних процесів, свідомості робочого колективу і т.д. з метою покращення фінансового стану підприємства.

Однією з відмінних ознак є спрямованість реінжинірингу на процеса, а не на функції. Серед усіх концепцій менеджменту, які походять від процесів, реінжиніринг є найбільш ефективним. Сучасний стан інформаційних технологій зумовив його революційність. Реінжиніринг - це новаторський метод реорганізації бізнесу. Головною метою бізнес-реінжинірингу є різке прискорення реакції підприємства на зміни в вимогах споживачів (або на прогноз таких змін) при багаторазовому зниженні витрат всіх видів.

Все сказане вище підтверджує важливість вивчення іноземного досвіду реінжинірингу для подальшого його успішного впровадження в діяльність вітчизняних компаній, які стають все більш конкурентоспроможними щодо своїх західних суперників.

Ступінь розробленості проблеми. Деякі аспекти проблеми реалізації реінжинірингу бізнес-процесів так чи інакше досліджували соціологи, філософи, менеджери, економісти та інші вчені.

Засновником теорії реінжинірингу вважається М. Хаммера, який випустив у співавторстві з Дж. Чампі книгу "Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції в бізнесі". Аналіз та дослідження проблеми реалізації реінжинірингу бізнес процесів склало основу для написання наукових працьтакими російськими авторами, як О.О. Блінов, О. С. Рудакова, В.Я. Захаров, Н. Д. Еріашвілі, Г. Н. Калянов та ін.

Мета ВКР полягає у порівнянні різних механізмів та методик проведення реінжинірингу бізнес-процесів підприємства за допомогою аналізу досвіду як іноземних, так і російських компаній, вивченні реінжинірингу як інструменту підвищення рівня діяльності компаній.

Досягнення поставленої мети передбачає постановку та вирішення наступних теоретичних та практичних завдань:

• дослідити міжнародну практику реалізації реінжинірингу бізнес-процесів на підприємствах у різних секторах економіки;
• провести порівняльний аналізефективності діяльності компаній до та після проведення реінжинірингу;
• вивчити сучасні методикипроведення реінжинірингу бізнес-процесів;
• виробити доцільні напрями розвитку та застосування реінжинірингу у різних сферах бізнесу.

Об'єктом дослідження є реінжиніринг бізнес-процесів (РБП).

Предметом дослідження є методика реалізації РБП, яка відбилася на досвіді низки підприємств.

Інформаційно-емпіричну базу ВКР склали довідкові відомості та документи, статистичні, інформаційні та аналітичні дані, монографії, статті, наукові звіти, розміщені на Web-сторінках провідних науково-дослідних центрів, вузів та видавництв Росії та інших країн, матеріали наукових конференцій та семінарів, законодавчі та інші нормативні документи державних органіввлади Російської Федераціїта її суб'єктів.

Сучасний стан проблеми здійснення реінжинірингу бізнес-процесів вимагає детального вивчення досвіду іноземних корпорацій, які значно довше впроваджують механізми реінжинірингу у свою діяльність, якісного аналізу численних методик реінжинірингу та вдосконалення існуючих механізмів у рамках адаптації для подальшого застосування російськими підприємствами.

Теоретична і практична значимість дослідження полягає в тому, що визначено багаторівневий підхід до розкриття сутності реінжинірингу бізнес процесів, представлені численні методики його проведення, виявлено нові переваги та недоліки, які можуть потенційно вплинути на діяльність компаній, та напрямки прояву реалізації реінжинірину. дозволило довести підвищення значення ролі нових методів підвищення ефективності підприємств у вигляді існуючих ринкових умов в окремих галузях.

Структура роботи. ВКР складається із вступу, двох розділів (6 параграфів), висновків та списку використаних джерел.

Введення містить обґрунтовану актуальність теми ВКР, її теоретичну та практичну значимість, визначає ступінь розробленості досліджуваної проблеми у науковій літературі, містить формулювання цілей та завдань дослідження, виділяє об'єкт та предмет дослідження.

У першому розділірозглядається поняття та сутність реінжинірингу бізнес-процесів, основні напрями та принципи реінжинірингу, а також роль інформаційних технологій у даному процесі.

У другому розділіаналізується реінжиніринг у різних секторах економіки, досліджується іноземний та російський досвідкомпаній, які успішно проводили реінжиніринг бізнес-процесів з метою виходу з внутрішньої кризи.

Наприкінці ВКРнаведено основні теоретичні висновки та практичні рекомендації, Зроблені в рамках даного дослідження.

Глава 1. Теоретичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів

1.1. Реінжиніринг як метод управління діяльністю підприємств

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) вперше виник у США і незабаром зарекомендував себе в якості одного з провідних методів управління, що стрімко розвиваються. сучасним підприємством. Особливо, реінжиніринг став необхідний підприємствам в умовах проведення глобальної економічної реформи та інформатизації суспільства.

Головна особливість реінжинірингу полягає в відмові від традиційних правил і методів управління підприємством, які в реальності є застарілими або просто невідповідними конкретної ситуації. При цьому бізнес проектується з чистого листа.

Витоки реінжинірингу виходять від так званої «комп'ютерної спільноти» - співтовариства фахівців з автоматизації компаній, які практично не мали ніякого відношення до фахівців з менеджменту якості. Обидві групи існують окремо один від одного, хоча їхня діяльність націлена фактично на одні й ті самі завдання - підвищення якості та ефективності процесів при використанні для цього схожих технік.

У 1993 році М.Хаммер, професор Массачусетського технологічного інституту, видав монографію про реінжиніринг корпорації, в якій позначив, що «невірно ходити второваним дорогам, необхідно перебудовувати бізнес, впроваджуючи сучасні досягнення інформаційних технологій, щоб добиватися якісних змін у роботі».

Згідно з його трактуванням, реінжиніринг бізнес-процесів визначається як «фундаментальне переосмислення та радикальне перепланування ключових бізнес-процесів з метою якісного покращення їх виконання з погляду витрат, якості обслуговування та швидкості».

Давенпорт визначив РБП як «разовий інноваційний вплив для досягнення радикального покращення бізнесу». Клейн і Манганеллі у своїй книзі «The Reengineering Handbook» дали РБП таке визначення: «Оперативне та кардинальне перепроектування бізнес-процесів та систем, що визначають стратегію компанії, політики, а також супроводжують ці бізнес-процеси організаційних структурдля подальшої оптимізації робочих потоків та підвищення продуктивності організацій». Йоххансон і Макхью у книзі «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» визначають РБП наступним чином: «Способи досягнення компанією істотних змін у функціонуванні (перегляд витрат, тривалості циклу, модернізація сервісу), що використовують різні інструменти та технології та розглядають процес не як набору функцій, бо як сукупність взаємозалежних, орієнтованих клієнта, центральних бізнес-процесів».

Проекти реінжинірингу бізнес-процесів реалізуються практично трохи більше 10 років, проте у Росії дана технологія лише починає своє розвиток. Оскільки однією з цілей реінжинірингу є виділення та оптимізація бізнес-процесів з використанням інформаційних технологій (ІТ), технологія цього не завжди проста в реалізації.

Наприклад, багатьом російським підприємствам завжди необхідно оновлення та заміна застарілих інформаційних технологій на більш досконалі. У той самий час, на зарубіжних підприємствах рівень їхнього використання перебуває більш рівні.

Бізнес процес — це система цілеспрямованих і регламентованих видів діяльності, у якій у вигляді послідовного цілеспрямованого впливу, з допомогою ресурсів входи процесу перетворюються на виходи, тобто. результати процесу, що становлять цінність для споживачів (рис. 1 і рис. 2).

Мал. 1. Типові бізнес-процеси, що проектуються та вдосконалюються в ході реінжинірингової діяльності

Мал. 2. Класифікація бізнес-процесів

Ефективність бізнес-процесів залежить від низки показників, як-от чисельність споживачів продукції, витрати від її производста, тривалість виконання типових операцій, обсяг вкладень у її виробництво та інших. (рис. 3).

Мал. 3. Показники ефективності бізнес-процесів

Подані на малюнку показники прямо впливають на діяльність підприємства та потребують постійного контролю. Компанії намагаються мінімізувати свої витрати, але найчастіше йдуть неправильним шляхом і лише збільшують свої втрати. Професійне використання реінжинірингу передбачає розгляд питань у комплексі, що дозволяє точніше прорахувати передбачувані витрати.

Реінжиніринг компанії, зазвичай, може здійснюватися у кількох напрямах. Усі вони мають максимально спростити процес, систематизувати великі обсяги інформації. Для цього важливо навчитися правильно управляти бізнес-процесами, особливо на етапі їхнього переходу до досконаліших стадій. На рис.4 відбито можливі напрями поліпшення управління бізнес-процесами наведено на рис. 4.

Рис.4 Напрями покращення управління бізнес-процесами

При реінжинірингу здійснюється або перепроектування, або вдосконалення бізнес-процесів. Тому розрізняють кризовий реінжиніринг і реінжиніринг розвитку, які застосовуються при виникненні різних ситуацій. Кожен вид застосовується за відповідних обставин і має відмінні риси. Кризовий реінжиніринг використовується для вирішення кризи на підприємстві. Він використовується в тих випадках, коли результативність фінансово-комерційної діяльності суб'єкта господарювання постійно знижується, конкурентоспроможність його різко падає, намітилася тенденція. банкрутства та потрібен комплекс заходів щодо ліквідації цієї кризи. (Див. Таблицю 1).

Таблиця 1

Види реінжинірингу та ситуації, в яких вони застосовні

Серед найпоширеніших завдань реінжинірингу можна виділити:

1. створення мережі зв'язків, що використовується за надзвичайних обставин (розвиває горизонтальні управлінські зв'язки);
2. створення організаційних передумов з метою централізації інформаційних потоків (сприяє отриманню інформації, класифікованої за конкретними процесами);
3. поділ функцій вищої управлінської ланки компанії та створення мережі оперативних груп (дозволяє застосувати для цього технологію роботи процесних команд);
4. створення мотивації для творчого мислення, аналізу ситуації та колективної роботи (ці принципи змінюють характер роботи та дії працівників при реалізації РБП);
5. успішна координація стратегії з центру та децентралізованого виконання рішень (РБП спирається на змішані процеси та матричні структуриуправління);
6. створення організаційних умов реструктуризації підприємства.

Для глибшого розуміння РБП слід ознайомитися з базовими категоріями, які у Таблиці 2.

Таблиця 2

Базові категорії РБП

Безліч ділових процедур, що реалізуються в процесі проведення РБП утворює бізнес-процес, який за допомогою впровадження нових функцій та оптимізації колишніх моделей утворює оновлену бізнес-систему, покликану підвищити конкурентоспроможність підприємства на ринку.

1.2. Основні етапи, напрями та принципи реінжинірингу

Реінжиніринг покликаний, перш за все, створити конкурентні переваги для компанії, систематично оцінюючи процеси, що відбуваються, виявляючи постійно змінювані потреби потенційних і діючих клієнтів. У ході РБП проводиться аналіз здійснення процесу на поточний час та розробка вдосконаленої моделі виконання, максимально наближеної до оптимальної. p align="justify"> Невід'ємною частиною є розробка плану переходу від поточної до модернізованої моделі.

Бізнес-процеси підприємств часто суттєво відрізняються один від одного, однак існує низка загальних вимог, яким кожен із них має відповідати. У процесі проведення реінжинірингу можна виділити такі принципи організації бізнес-процесів:

• Інтегрування бізнес-процесів - характерна риса перепроектування. Складні трудові функції вимагають інший організації, ніж простіші. Звичайно, насправді один співробітник не завжди може виконати всі етапи роботи самотужки. У такому разі створюється команда, відповідальна за цей процес.
• Горизонтальний стиск бізнес-процесів. Порівняльні оцінки, що надаються компаніями, які вже реалізували РБП, показують, що перехід від традиційної організації процесу до виконання однією людиною здатний знизити кількість персоналу та зменшити тимчасовий цикл виконання процесу приблизно в 10 разів. Кількість витрат і помилок суттєво знижується, що дозволяє не тримати у штаті фахівців, які вирішують такі проблеми. Зменшуючи чисельність персоналу та чітко розподіляючи обов'язки, керувати процесами стає набагато простіше.
• Децентралізація відповідальності (вертикальне стиснення бізнес-процесів). Розширено низку рішень, які виконавці певних робіт можуть приймати самостійно, не звертаючись до керівництва компанії.
• Логіка реалізації бізнес-процесів. Для економії часу часто різні завдання виконуються паралельно, таким чином підвищуючи ефективність від виконаної роботи.
• Диверсифікація бізнес-процесів. Процеси виконання можуть бути різного типу. Наприклад, традиційний процес спрямований на виробництво масової продукції. Передбачається, що він має бути виконаний одноманітно для всіх входів та призвести до узгоджених виходів. Як правило, традиційні процеси досить складні, вони дуже деталізовані і більшою мірою розраховані на винятки та окремі випадки.
• Розробка різноманітних варіантів бізнес-процесів. У сучасних умовах важливо розробляти процеси, які будуть ефективні при різній кон'юнктурі ринку, що постійно змінюється. Необхідно створити перевірочний етап для того, щоб на початку процесу можна було перевірити, який варіант є найбільш вдалим для його здійснення. Таким чином, нові процеси стануть більш зрозумілими, оскільки реалізовуватимуться відповідно до максимально відповідного варіанту.
• Раціоналізація горизонтальних зв'язків. Створення лінійних функціональних підрозділів. Роботу виконують ті підрозділи, які є найбільш підходящими. У процесі РБП найчастіше створюються горизонтальні управлінські зв'язки між відділами. Це дозволяє уникнути надмірної інтеграції.
• Раціоналізація управлінського впливу. З цією метою вплив управлінського ланки рекомендується лише у випадках, коли він вкрай необхідний може відбитися на матеріальних результатах.
• Культура розв'язання задачі. При реінжинірингу узгодження мінімізуються шляхом скорочення зовнішніх зв'язків.
• Раціоналізація зв'язків «компанія – замовник».
• Уповноважений менеджер. Цей принцип використовується під час виконання складних процесів, який неможливо виконати силами невеликої команди.
• Збереження переваг централізованого управління.

На результат реінжинірингу впливає ряд факторів. Частина представлена ​​нижче на схемі (див. рис.5). Велике значення має залучення співробітників у процес РБП, їх мотивація підвищити свою кваліфікацію або змінити її докорінно.

Фактори успіху реінжинірингу

Крім вищевикладених чинників, які впливають успіх реінжинірингу, варто додатково позначити ролі керівного ланки і співробітників компанії, і навіть мотивації, комунікацій тощо. для успішного проведення РБП.

1. Мотивація. Мотив здійснення проекту реінжинірингу має чітко визначатися та фіксуватися. Дуже важливо, щоб керівництво усвідомлювало, що цей шлях дозволить істотно підвищити конкурентоспроможність компанії, модернізує застарілі системи роботи та взаємодії всередині організації.
2. Посібник. Людина, яка очолює процес проведення РБП, має користуватися незаперечним авторитетом у більшості співробітників компанії, оскільки саме він мотивуватиме кожного з них змінюватися разом з компанією, розширювати спектр своїх навичок тощо. Керівник має бути готовий до того, що колектив уже звик до усталеної системи роботи і повинен чітко усвідомлювати, як протистояти можливому тиску з боку співробітників та обставин.
3. Співробітники. Необхідно створити команду, яка в сукупності матиме всі необхідні компетенції для проведення реінжинірингу, а також буде здатна створити атмосферу взаємодії. Співробітники повинні усвідомлювати, чому реінжиніринг так необхідний компанії на даному етапііснування. По суті, всі працівники повинні опанувати нові навички та демонструвати новий набір зразків поведінки.
4. Комунікації. Чітко сформульовані завдання повинні допомогти співробітникам зрозуміти, як саме відбуватимуться нові процеси і що потрібно від них їхнього здійснення.
5. Бюджет. Багато керівників часто помилково вважають, що можна провести реінжиніринг за допомогою самофінансування. Однак, як показує практика, це радше венчурний проект, який потребує чималих вкладень, особливо якщо передбачає активне впровадження новітніх інформаційних технологій.
6. Технологічна підтримка.

Існує п'ятифазний підхід до реінжинірингу, представлений на діаграмі 1 (див. Додаток 1). Для більш глибокого розуміння слід також розглянути інформацію, відображену в Додатку 2, яка характеризує реінжиніринг за його основними критеріями.

Як зазначалося вище, у реинжиниринге особливу увагу приділяється формуванню команди та її взаємодії з колективом організації. На час проведення РБП процесні команди виконують функції управлінського ланки.

Залежно від виконуваних робіт виділяють два типи процесних команд:

1) команда об'єднує співробітників різних спеціальностей, які виконують рутинну роботу, на тривалий час;

2) команда об'єднує співробітників для роботи над нестандартним завданням, яке потребує нетривіального рішення. Такі команди, як правило, створюються на певний відрізок часу, доки проект не буде реалізований.

Чітке визначення учасниківреінжинірингової діяльності та виконуваних ними функцій є основою ефективності процесу (див. Додаток 3).

Для формування злагодженої працездатної команди потрібні:

1. точний опис основних цілей;
2. ретельна розробка бюджету;
3. ідентифікація ключових ролей та фіксація об'єктивних вимог до кандидатів;
4. ретельний підбір та детальна перевірка кандидатів;
5. безперервний моніторинг, вміння виявляти та виправляти помилки.

Для того, що побудувати процес реінжинірингу правильно і здійснювати його поступово, необхідно розуміти, які етапи потрібно пройти. Для різних проектів вони можуть відрізнятись, іноді досить суттєво. Узагальнено етапи РБП зазвичай виглядають так:

• Розробка проекту та виділення бізнес-процесів. Виділяються цілі проекту його завдання, формується команда з реінжинірингу та визначається методика, яка буде використовуватись.
• Документування бізнес-процесів.
• Порівняльний аналіз (бенчмаркінг). Здійснюється аналіз бізнес-процесів, мета якого — порівняти процеси, що здійснюються, з практикою передових підрозділів організації або організації-конкурента.
• Розробка моделі майбутньої організації. Даний етап реалізується, щоб сформувати погляд на нову організаціювраховуючи її можливості та цілі. Бажано, щоб у команді з реінжинірингу були учасники із зовнішнього середовища.
• Аналіз проблем та перепроектування бізнес-процесів та технологій. Мета етапу – виявлення слабких сторін технологічних та бізнес-процесів.
• Впровадження нових технологій та бізнес-процесів. Оцінка одержаних результатів. На цьому етапі зіставляються певні на початку РБП критерії та кінцеві результати з урахуванням витрат на види функціональної діяльності.

У літературі можна ознайомитись та іншими класифікаціями РБП. Наприклад, одна з них наочно представлена ​​в Додатку 4. На ній чітко відображені зв'язки між різними процесами та системами в організації.

Існує два принципово відмінні один від одного способи застосування РБП: систематичний реінжиніринг і реінжиніринг «с чистого листа». Розглянемо їх почергово та уявимо особливості їх проведення.

1. Систематичний реінжиніринг.

Цей вид реінжинірингу проводиться, спираючись на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Передбачається здійснення чотирьох етапів, які виконуються під час систематизації процесів: знищити, спростити, об'єднати, автоматизувати.

1-й етап. Знищити.Відбувається виключення всіх операцій, які приносять додавання цінностей. Це завдання дуже актуальне. Наприклад, компанія «Тойота» у розрахунках більшості традиційних виробничих процесів вважає, що 85% персоналу зайняті непродуктивною роботою протягом доби:

• 5% спостерігають, але не діють;
• 25% співробітників перебувають в очікуванні чогось;
• 30% співробітників з допомогою своєї діяльності збільшують запаси, але з додають цінності;
• 25% працюють, але керуються при цьому застарілими стандартами.

2-й етап. Спростити.Після звільнення від зайвого потрібно максимально спростити все, що залишилося. Зазвичай ця дія коливається найбільш складних ділянок.

3-й етап. Об'єднати.Відбувається подальше спрощення руху потоків від постачальників до підприємств та підприємств до клієнтам. Компанії, яким вдалося встановити міцні зв'язки зі споживачами та постачальниками, зазвичай мають конкурентну перевагу, широкі можливості для вдосконалення. Найчастіше відбувається інтеграція основних комплектуючих та його споживачів на єдиний процес розробки продукції.

4-й етап. Автоматизувати. Інформаційні технології, сучасне обладнання - ось що має сильний ефект і дає високі результати. У той самий час автоматизувати складні процеси не рекомендується, оскільки можливе виникнення численних помилок. У сфері управління якістю, наприклад, важливе значення має автоматизація аналізу даних, зібраних статистичними способами.

1. Реінжиніринг "з чистого листа".

І тут існуючий процес повністю утилізують. Новий процес створюють із нуля у вигляді переосмислення існуючого.

Практично неможливо дати загальні рекомендації, як зробити кардинальні зміни в компанії, розпочавши з нуля. Результат залежить від творчої діяльності, використання уяви, інформації, і навіть наявності сучасних технологійта фахівців, здатних докорінно змінити існуючі процеси. Кожен проект РБП індивідуальний. Нижче наведено основні питання, що вимагають свого вирішення:

• Які основні потреби хочемо задовольнити?
• Навіщо нам задовольняти ці потреби? Чи це відповідає загальній стратегії організації?
• Де потрібно задовольнити ці потреби? Коли?
• Як буде задоволено ці потреби? Хто виконуватиме роботу, які технології мають бути задіяні?

Визначальний чинник перебудови – творча активність виконавців. Часто, щоб задіяти уяву, керівникам радять ставити співробітникам такі питання:

• Уявіть, що ви збираєтеся створити підприємство-конкурент своєї організації. Що ви зробили б для досягнення кращого результату?
• Що для вас ідеальний процес?
• Якби ви мали можливість створити організацію, якою б вона була і якими рисами мав би ідеальний процес?

Останнє, що слід зазначити на етапі обговорення пропозицій незалежно від обраного способу здійснення РБП, — розробити перелік змін, що рекомендуються в результаті модернізації бізнес-процесу.

1.3. Використання інформаційних технологій у реінжинірингу

Як уже було сказано, реінжиніринг виник на стику двох напрямів діяльності: менеджменту та інформатизації.

У реінжинірингу бізнесу новітні інформаційні технології грають визначальну роль. Однак просте встановлення комп'ютерів в офісі — це аж ніяк не реінжиніринг; навіть навпаки, неправильне поводження з технологіями може заблокувати РБП, закріпивши старі поведінкові схеми.

Щоб зрозуміти ступінь впливу сучасних інформаційних технологій і уявити їх застосування, компаніям потрібно мислити нетривіально, що часто викликає труднощі у ділових людей, оскільки зазвичай суперечить тому, що викладають в університетах і школах бізнесу. Більшість управлінців має дедуктивне мислення, вони успішно визначають проблему і знаходять до неї рішення. Але застосовуючи інформаційні технології, необхідно мислити індуктивно: на самому початку побачити ефективне рішення, а лише потім шукати проблеми та завдання, які воно здатне вирішити.

Більшість компаній роблять ту саму принципову помилку щодо технологій: вони розглядають їх через призму існуючих процесів. Вони запитують: «Як нові технологічні рішення здатні оптимізувати чи поліпшити поточну роботу?» Натомість вони мають запитувати: «Що принципово нове здатні нам дати ці технології?» На відміну від автоматизації, сутність реінжинірингу — у новаторстві, у задіянні новітніх технологічних можливостей для досягнення абсолютно нових цілей. Це один із найскладніших елементів реінжинірингу – вміння знайти нові, незнайомі можливості технології.

Технологія створює власні види використання, які раніше не усвідомлювали; це варіація закону Сея. (Жан Батіст Сей, зауважив, що у багатьох ситуаціях пропозиція породжує власний попит. Люди не знають, що їм потрібна річ, доки не побачать її у продажу; тоді вони відчувають, що вона їм життєво необхідна.)

Дослідити потенціал технологій лише один раз чи із десятирічними перервами неефективно. Компанія повинна постійно впроваджувати нові технології та вчитися максимально використовувати їхній потенціал. Це так само необхідно як постійні дослідження, розробки або маркетинг. Ті, кому краще вдається розпізнавати і використовувати можливості нових технологій по максимуму, матимуть постійну перевагу над конкурентами.

Однак, про нової технологіївкрай складно дізнатися сьогодні та впровадити її завтра. Потрібен час, щоб вивчити її, зрозуміти її значення, розробити можливі способизастосування, переконати співробітників у необхідності цих застосувань та спланувати їх. Організація, здатна провести таку підготовку заздалегідь, до появи самої технології, неминуче отримає значну перевагу конкурентам.

Практичний досвід показує, що по-справжньому успішне та новаторське впровадження інформаційних технологій є унікальним творчим процесом: співробітники підприємств, менеджери самі роблять висновки щодо можливостей їх використання у своїй справі. Слід зазначити низку таких спостережень:

1. Реінжиніринг – складний процес. Перед його проведенням необхідно розрахувати можливі результати та наслідки, ретельно обміркувати можливість його застосування в конкретній організації, проаналізувати, як він впишеться у процес покращення її роботи, а потім уже планувати та реформувати бізнес-процеси на професійному рівні.
2. Інформаційні технології займають важливе місце у сучасному бізнесі. При цьому важливо розрізняти поняття реінжинірингу та автоматизації, оскільки обидва процеси передбачають використання ІТ.
3. Застосування ІТ вимагає як дедуктивного, але індуктивного мислення. Необхідно шукати нові рішення, не тільки з позиції того, як технологія може покращити те, що є, але і з позиції того, що нові ці технології можуть дати бізнесу.
4. Оцінка ефективності застосування ІТ – неоднозначне завдання. Необхідно розуміти, який показник ефективності є найбільш значущим для підприємства — фінансовий результат, швидкість здійснення операцій, зниження ризику помилок, підвищення рівня ділової репутаціїта/або інші.

Одним із перспективних напрямів ІТ у рамках процесного підходу є розвиток інформаційних систем (ІВ). На практиці велике поширення набули системи MRP, ERP та OLAP. Але перелічені ІС мають один істотний недолік — вони охоплюють переважно внутрішнє середовище підприємства та/або його підрозділів, у кращому разі діяльність вертикальних конгломератів, або вертикально інтегрованих фірм. Сучасний рівень розвитку ІТ дозволяє створювати інформаційні системи, здатні охоплювати діяльність не лише одного підприємства, а й діяльність усіх його потенційних постачальників та покупців, що дало б масу переваг бізнесу загалом.

Т. Давенпорт і Дж. Шорт (Davenport Т. & Short J.) також припустили, що РБП вимагає ширшого погляду на ІТ, бізнес-операції та зв'язок між ними. Інформаційні технології слід розглядати як фундаментальне переосмислення способів, якими робота виконується, а не як типова автоматизація або механізація.

У свою чергу, бізнес-операції повинні розглядатися з позиції процесів для максимізації ефективності, а не як комплект окремих або функціональних завдань. ІТ та РБП взаємопов'язані: ІТ впроваджуються для підтримки бізнес-процесів, а самі бізнес-процеси повинні виконуватися в умовах, які здатні забезпечити інформаційні технології. Давенпорт і Шорт розглядають взаємозв'язок ІТ та РБП як новий промисловий інжиніринг.

Маючи ідеї Давенпорта, виділяють три типи (категорії) змін, які забезпечують використання ІТ.

Зміни, що входять до першої категорії, спрямовані на покращення тимчасових характеристик процесу без модифікації його змісту. Такі зміни дозволяють суттєво покращити процес, хоч і не є революційними:

- відбувається автоматизація роботи та скорочення ручної праці;

- Дані аналізуються новими методами, які неможливо застосувати вручну.

До другої категорії належать випадки реорганізації черговості дій для реалізації завдань у бізнес-процесі. Така реорганізація здійснюється для суттєвого поліпшення процесів обробки за допомогою:

- одночасної реалізації різних робітза допомогою баз даних та мереж;

- розподіленої організації даних, за допомогою якої можна інформацію з різних місць;

- Винесення деяких процесів за межі діяльності компанії, а також надання можливості доступу до інформаційних даних для клієнтів та постачальників;

- Координування дій за рахунок надання швидкого доступу до внутрішніх даних компанії;

- використання експертних систем, які здатні залучити середньокваліфікованих працівників до виконання складних робіт та забезпечать для цього необхідною інформаційною базою.

Зміни, що стосуються третьої категорії, дозволяють контролювати кожен конкретний екземпляр процесу та визначати, де він стикається зі складнощами.

Ще один спосіб використання такої інформаційної підтримки полягає у вимірі параметрів функціонування процесів виявлення «вузьких місць».

У той час як багато корисних та успішних процесів удосконалення можуть бути досягнуті і без застосування технологічних інновацій або вдосконалення інформаційних систем, реальні і справді радикальні спроби реінжинірингу незмінно залежать від ступеня оволодіння та використання можливостей інформаційних технологій.

За визначенням існуюча технологічна платформа підтримує існуючі бізнес-процеси. Якщо можливо припустити, що існуючі технологічні можливості не повністю підтримують вимоги процесів, ще з більшою ймовірністю можна припустити, що існуюча технологія застаріла для вдосконалення процесів. У цьому випадку існуюча технологія являє собою бар'єр для вдосконалення і, як і інші організаційні бар'єри для організаційних змін, повинна бути видалена. Більше того, сучасні технології розвиваються безперервно і дуже швидко — ті правила бізнесу, які видаються непохитними сьогодні, можуть застаріти ще до їх повного впровадження.

З вищевикладеного стає зрозуміло, що роль ІТ у проведенні реінжинірингу бізнес-процесів важко переоцінити, проте помилково також думати, що ІТ — єдиний істотний елемент реінжинірингу.

Нам слід зауважити, що ІТ власними силами не забезпечують те кардинальне оновлення, яке покликаний зробити реінжиніринг. Результати досліджень впливу інформаційних технологій на бізнес взагалі не дуже вражають. Очевидно, що реінжиніринг бізнес-процесів, як і будь-який інший напрямок організаційного розвитку, передбачає використання системного підходу під час його впровадження. Тому технологія взагалі та інформаційні технології зокрема повинні розглядатися лише як частина бізнес-системи, до складу якої поряд з технологіями та методами виконання робіт входять також і організаційна структура, системи контролю та управління, корпоративна культура. Реінжиніринг бізнес-процесів зачіпає абсолютно всі компоненти організаційної системи, оскільки вони тісно взаємопов'язані, і потребує їх повної чи часткової перебудови.

Глава 2. Реалізація реінжинірингу у світовій практиці

2.1. Реінжиніринг у різних секторах економіки

У світовій практиці реінжиніринг раніше за все почав впроваджуватися в декілька секторів областей бізнесу:

• телекомунікації та енергетика;
• хімія, електроніка;
• обчислювальна техніка;
• виробництво товарів широкого вжитку;
• страхування.

З 1994 року реінжиніринг почав також широко використовуватися в банках та урядових установах.

З метою залучення додаткових інвестицій підприємства, що функціонують у різних галузях економіки, прагнули перейти від функціонального управління до процесно-орієнтованого. Багато в чому це пояснювалося тим, що функціональний підхід, що застосовувався раніше, виявився малоефективним в умовах ринку. При орієнтації управління виконання окремих функцій без належної уваги керівництва залишаються споживачі, що неприпустимо за умов конкурентної боротьби. Згідно з процесним підходом до управління діяльність компанії є сукупністю різних процесів з переробки ресурсів з метою задоволення потреб клієнтів. Саме споживач та його потреби – основна мета у процесно-орієнтованому управлінні.

При функціональному підході співробітники зацікавлені в ефективному виконанні окремих функцій, а не всього процесу, що призводить до виникнення протиріч у роботі окремих структурних підрозділів, зниження ефективності діяльності організації та швидкості її реакції на зміни довкілля. Зосередження уваги не на окремих функціях, а на ланцюжках операцій (бізнес-процесах), які виконуються багатьма структурними підрозділами спільно, дозволить вирішити ці проблеми та підвищити ефективність управління підприємством та ефективність його діяльності. Крім того, процесний підхід до управління має більшу ефективність в умовах глобалізації економіки через широке застосування інформаційних технологій.

У світовій практиці управління процесний підхід до управління вже давно застосовується керівництвом різних компаній і підкріплений відповідними теоретичними розробками. У Росії ж це відносно новий напрямок у менеджменті, який не має точного понятійно-категоріального апарату, ефективних методівта інструментів.

У випадку, якщо компанія не в змозі провести реінжиніринг самостійно, наприклад, через відсутність у штаті потрібних фахівців, керівництво може звернутися до професійних фірм і консультантів з РБП. Природно, кожна така компанія або окремо взятий спеціаліст використовують різні методи, Вважаючи їх найбільш оптимальними. У цьому розділі ми порівняємо деякі з них і дамо коротку характеристикукожного окремо.

У сучасній літературі переважно зустрічаються п'ять основних методологій проведення реінжинірингу, які покроково відображені у Додатку 5.

Шляхом аналізу п'яти представлених у таблиці (див. Додаток 5) моделей було розроблено консолідовану методологію. З її допомогою вдалося краще структурувати процес реінжинірингу та зробити його більш зрозумілим. Було визначено п'ять основних методологічних ступенів:

• Підготовка до реінжинірингу бізнес-процесів.
• Аналіз поточних процесів (As Is).
• Розробка цільових процесів (To Be).
• Використання реінжинірингових процесів.
• Підтримка безперервного розвитку.

На рис.6 відображено п'ятиступінчасту консолідовану методологію реінжинірингу.

Мал. 6. Консолідована методологія реінжинірингу бізнес-процесів

Дана методологія реінжинірингу активно застосовується у різних секторах економіки, зокрема у банківському секторі, сфері ІТ та інших. Однією з головних цілей проведення реінжинірингу у банківській сфері є скорочення тимчасових витрат за проведення транзакцій підвищення якості обслуговування клієнтів. Однак самі клієнти також відзначають і ряд недоліків, що виникають після РБП: недостатньо високий рівень безпеки, збої автоматизованих машин (банкоматів тощо), підвищення сервісних зборів. Згідно з опитуваннями клієнтів американських банків, найбільш гострими проблемами вважаються збої автоматизованих машин. Поряд із недоліками, клієнти все ж таки відзначають, що скорочення часу, що витрачається на банківські операції, для них є беззаперечною перевагою. Що ж до користі від реінжинірингу для самого банку, то до такої категорії можна віднести наступне:

• підвищення рівня прозорості, керованості та контролю на всіх етапах;
• значне зниження витрат (тимчасових та фінансових);
• підвищення результативності та ефективності бізнес-процесів;
• можливість створення додаткових відділень та офісів.

Безперечно, однією з найскладніших і неоднозначних сфер сучасного менеджменту є управління комерційним банком. Це пояснюється тим, що сучасні умови ринкової економікипривнесли до банківську діяльністьбезліч суперечливих процесів, які практично неможливо прогнозувати.

Якщо не завжди не підвищуватиметься ефективність ведення бізнесу та управління бізнес-процесами, то навіть найбільш успішний банк незабаром втратить свої високі позиції в конкурентній боротьбі і, як наслідок цього, і внаслідок зазнає збитків, розвиватиметься повільними темпами, і втратить авторитет серед клієнтів та вкладників. Насамперед, такі наслідки виникають із старінням колишніх методів управління та відповідно досягнення межі своїх можливостей на даному етапі.

Реінжиніринг має на увазі докорінні зміни, а не лише вдосконалення або оновлення процесів. Внаслідок таких змін діяльність будь-якої організації здійснюється на якісно іншому та вищому рівні.

Розглянемо нафтовидобувну галузь, важливу складову економіки, особливо, російської. Зважаючи на те, що виробниче обслуговування в нафтовій промисловості не є основною діяльністю підприємств нафтовидобутку, порівняно мала частка уваги приділялася організації бізнес-процесів технологічного забезпечення нафтокомплексу, використанню технологічного сервісу на підприємствах на відміну від основного виробництва – видобутку нафти.

Протягом багатьох років нафтова промисловістьЗначно відставала у розвитку від допоміжних підрозділів і, звісно, ​​не мала необхідними розробками у сфері економіки, надання технологічних послуг та організації забезпечення основного виробництва, що було однією з причин високого рівня витрат за нафтовидобуток. У процесі початку ринкових відносин проблеми з технологічним і матеріально-технічним забезпеченням виробництва ще більше загострилися.

У ході реалізації бізнес-процесів на нафтовидобувних підприємствах у нинішніх умовах, родовище неминуче вступає в пізню стадію розробки у певний момент, що призводить до зниження обсягів видобутку нафти, зростання обводненості продукції, а також збільшення собівартості продукції та зниження прибутку. Понад те, обслуговування (геофізичні роботи, буріння, ремонт свердловин тощо.) левова частка у структурі витрат за погіршення умов видобутку нафти, що потребує запровадження складніших (отже й дорожчих) технологій. Таким чином, виникає першочергове завдання підвищення ефективності бізнес-процесів виробництва у нафтогазовій промисловості. Застосовуючи нові технології та використовуючи нові організаційні рішення, вдається знизити питомі витрати на приріст запасів та їх видобуток. Саме ці рішення і виробляються за допомогою реінжинірингу бізнес-процесів.

Результатами реінжинірингу бізнес-процесів підприємств нафтової та газової промисловості зазвичай є:

• скорочується чисельність персоналу підприємства, у своїй обсяги видобутку залишаються колишньому рівні;
• вартість знижується, зберігаючи колишні обсяги та якість видобутку нафти;
• скорочується кількість управлінських рівнів;
• підвищується вартість бізнесу, що приваблює інвесторів;
• підвищується вартість бізнесу у галузі;
• зростає рентабельність підприємства.

Одне з дочірніх підприємств ТНК-BP «Самотлорнафтогаз» звернулося до IT-підрозділу компанії та ТОВ «ТБінформ» з ініціативою автоматизувати процес управління заявками на сервісне обслуговування підрозділів замовника та забезпечити єдину базу даних щодо об'єктів та обладнання всього підприємства.

Цілями проекту були визначені:

• збільшення оперативності обслуговування та ремонту об'єктів;
• підвищення якості сервісу за послугами, що надаються;
• скорочення витрат за обслуговування об'єктів;
• формування єдиного мережевого графіка планово-запобіжних робіт (ППР);
• розробка паспортів об'єктів, що містять усі
• Можливі технічні характеристики.

В результаті фахівцями ТОВ “ТБінформ” було розроблено програмний комплекс ATP-Navigator, який дозволяє автоматизувати бізнес процеси сервісних напрямків та призначений для:

• управління заявками за підрозділами та підрядниками замовника;
• докладного та прозорого контролю якості послуг та виконання SLA (угода про рівень сервісу);
• ведення метрологічної бази, сигналізації метрологічних термінів та термінів проведення ППР тощо;
• отримання детальної інформації про відмови обладнання, їх причини та виконувані заходи, історію руху, ремонти обладнання;
• формування звітності

Реалізована у програмному комплексі ATP-Navigator універсальна структура даних, висока функціональність модулів та можливість гнучкого налаштування маршрутів руху заявок та обладнання дозволяють автоматизувати практично будь-які бізнес-процеси сервісного обслуговування між замовником послуг та підрядною організацією.

Наразі програмний комплекс тиражований у дев'яти підприємствах розвідки та видобутку ТНК-BP та знаходиться у промисловій експлуатації.

Ефект від застосування включає:

• підвищення контролю над дотриманням регламенту обслуговування;
• можливість виявлення причин порушення технології експлуатації обладнання;
• отримання детальної статистики та аналітики щодо роботи обладнання;
• підвищення оперативності обслуговування;
• скорочення часу простою об'єктів та збільшення міжремонтного періоду;
• зниження витрат на сервісне обслуговування об'єктів та обладнання.

Іншими словами, свердловина почала зупинятися на ремонт набагато рідше, час на діагностику скоротився в кілька разів, з'явилася можливість швидкого та простого узгодження робіт обслуговуючих організацій як у періоди ремонту, так і при плановому обслуговуванні, що збільшує час безперебійної роботи та дозволяє зберегти стабільне зростання основного. показника компанії – обсяги видобутку.

Як згадувалося в роботі – компанії часто вдаються до допомоги спеціалізованих компаній чи окремих фахівців, які надають реінжинірингові послуги.

Загалом, можна виділити чотири типи реінжинірингових фірм:

1. Фірми-консультанти. Такі компанії насамперед надають аудиторські послуги, а також послуги з управління інформаційними потоками на базі свого програмного забезпечення.
2. Консалтингові фірми, які працюють як системні інтегратори. Ці фірми можуть бути на найвищому управлінському рівні компанії і не займаються обліковими процедурами та технологіями їх впровадження. Вони створюють оптимальні моделі за допомогою зарубіжних програм та удосконалюють системи документообігу.
3. Проектні компанії. Надають проект ідеальної фірми. Інакше кажучи, вони розробляють проект оптимального бізнесу. У той самий час ці компанії займаються втіленням проекту практично і дають рекомендацій з цього приводу.
4. Фірми, які впроваджують реінжиніринг практично. Ця категорія фірм займається безпосередньо реалізацією результатів проекту реорганізації системи управління підприємством практично. Таким чином, ця категорія фірм усуває кризові ситуації, що виникли, а потім пропонує більш оптимальну схему управління.

Оскільки реінжиніринг пов'язаний з обміном новими технологічними досягненнями, варто розглянути структуру російської торгівлітехнологіями із зарубіжними країнами за секторами діяльності у 2012р. (Див.табл.3).

Як видно з таблиці, саме у підприємницькому секторі обсяг торгівлі технологіями є найбільшим. Це зокрема пов'язано з тим, що бізнес потребує постійного оновлення технологічної бази, щоб залишатися конкурентоспроможним. Саме на посилення технологічної бази найчастіше спирається реінжиніринг бізнес-процесів.

Таблиця 3

Структура російської торгівлі технологіями із зарубіжними країнами за секторами діяльності у 2012 р.

Найчастіше професійні реінжинірингові компанії виникали в базі інжинірингових (компаній, які займалися раціоналізацією старих процесів). Більшість із них успішно розвивають обидва види послуг. З найбільш динамічно розвиваються інжинірингових і реінжинірингових компаній, що діють на російському ринку, Можна виділити такі (див.табл.4):

Таблиця 4

Основні показники діяльності провідних інжинірингових компаній Росії у 2012 р.

Російські інжинірингові компанії розширюють спектр пропонованих послуг та прагнуть переймати досвід найбільших західних інжинірингових компаній, таких як: Fluor (CША), HOCHTIEA AG (Німеччина), STRABAG SE (Австрія), KBR (США), Aker Solutions (Норвегія), Heerg ), Bechtel (США), VINCI (Франція), URS (Великобританія).

Аналіз сучасного вітчизняного та іноземного досвіду проведення РБП виявляє типові помилки:

1. Компанія намагається модернізувати існуючий процес замість перепроектувати його заново. Фахівці починають застосовувати різні нераціональні методики, коли усвідомлюють, що не досягли бажаних результатів. Основна помилка компаній у разі – прагнення частковим поліпшенням замість реалізації однієї радикальної перебудови процесів.
2. Неправильна оцінка корпоративної культури компанії. Персонал повинен мати мотивацію виконувати перепроектовані процеси. Іноді існуюча корпоративна структура та усталені принципи можуть стати перешкодою навіть для початку реінжинірингу бізнес-процесів. Наприклад, у разі, якщо рішення в компанія приймають ґрунтуючись на консенсусі, співробітники можуть поставитися до проведення реінжинірингу за принципом «згори донизу» (від співробітників вищого рівнядо співробітників середнього та нижчого рівнів), як до образу своїх почуттів.
3. Непослідовність освоєння новації. Ця помилка полягає у несвоєчасному завершенні РБП, а також обмеженої постановки завдання. Досить часто практика показує, що частина компаній готові відмовитися від реінжинірингу за перших труднощів.
4. Нераціональний розподіл завдань із освоєння інновації. Здійснення реінжинірингу знизу вгору, а не зверху вниз, неодмінно призведе до несприятливих наслідків, оскільки менеджери нижчого та середнього рівнів самостійно не впораються з усіма поставленими завданнями. Такому результату є пояснення: по-перше, співробітники цих рівнів не мають досить широкого бачення, яке необхідне для реінжинірингу; по-друге, бізнес-процеси завжди перетинають організаційні межі компанії та поширюються на кілька підрозділів.
5. Недостатнє ресурсне забезпечення. Реінжиніринг повинен здійснюватися ґрунтовно, а не принагідно з іншими програмами та заходами. Також не рекомендується одночасно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, тому що управлінський апарат не зможе приділити достатньо часу кожному процесу, а при здійсненні реінжинірингу вкрай важливо утримувати увагу менеджерів керівної ланки на конкретному проекті.
6. Особистісні проблеми оновлення. Провести реінжиніринг, не обмеживши нічиїх прав, неможливо. Багато співробітників будуть змушені змінити характер роботи або втратить її зовсім, інші ж будуть просто почуватися некомфортно. Оскільки всім догодити не можна, слід послідовно проводити часткові зміни.

Таким чином, компанія, керівництво якої розуміє основи реінжинірингу, має всі шанси досягти успіху в його проведенні. Вдала реалізації РБП може принести користь не тільки самій компанії, а й усій державі, якщо врахувати, наскільки сильно може вплинути реінжиніринг усередині найважливіших компаній, організацій та установ.

2.2. Реінжиніринг виробничої діяльності міжнародних корпорацій

Численні державні та приватні корпорації вже випробували на собі ефективність реінжинірингу бізнес-процесів. Вперше методика застосовувалася багатонаціональними компаніями, такими як IBM, AT&T, Sony, General Electric, Wall Mart, Hewllet Packard, Kraft Foods, яким вдалося досягти значного скорочення в організаційній структурі. Пізніше з великим успіхом реінжиніринг увійшов до банківських та кредитних інститутів: Citibank, Northwesternbank bank, Bank of America та інші.

Найбільш вдалі рішення щодо реінжинірингу бізнес-процесів отримані у сферах промислового виробництвата інформаційних технологій.

РБП також використовувався для зміни організаційної структури підприємств у державному секторі. Вперше реінжинірингові процеси застосовувалися в Уряді Єгипту поряд із багатьма муніципальними органамив Європі.

У міру того, як дана технологія розвивалася, вона поширювалася і на підприємства малого та середнього бізнесу. Сьогодні багато хто з цих компаній активно впроваджує реінжиніринг у свою діяльність багато в чому і тому, що ця система розвитку є для них гранично зрозумілою та доступною. Це підтверджується стрімким зростанням попиту на консультантів щодо РБП як у США, так і по всьому світу.

Найчастіше, коли компанія впроваджує нові інформаційні технології, реінжиніринг вже використовується як належне. Саме тому ми можемо зараз говорити, що інформаційні технології не тільки створюють нові умови роботи для управлінців, а й змінюють організаційну структуру підприємства.

Як показує досвід міжнародних компаній, РБП використовується за таких обов'язкових умов:

• мінімальна кількість співробітників компанії - 20 осіб (у т.ч. не менше 4 осіб обіймають управлінські посади);
• у компанії активно підтримуються інноваційні проекти та нововведення;
• у компанії є досить сильна технологічна інфраструктура.

Найчастіше міжнародні компанії вдавалися до реінжинірингу своєї діяльності у таких випадках:

• мали високі операційні витрати;
• якість наданих послуг не задовольняло споживачів;
• низька результативність діяльності менеджерів середньої ланки;
• нераціональний розподіл ресурсів та обов'язків з метою досягнення максимально ефективної діяльності.

Загалом досвід західних компаній показує, що сам РБП не вимагає великих тимчасових витрат. Тривалість кожного проекту варіюється від 6 до 10 місяців. Період залежить від типу та структури бізнесу та від цілей, які керівництво ставить перед РБП. Більше того, це залежить від методології, яку використовує конкретна консалтингова компанія(Як правило бере участь у РБП). Наприклад, BPR HELLAS (сьогодні Business Architects Consultancy), американська компанія, що супроводжує реінжиніринг бізнес-процесів, використовує методологію, орієнтовану на швидкий і безболісний перехід від початкових до підсумкових процесів (REMORA), розподіляє РБП за часом так (див. табл.5 ).

Таблиця 5

РБП у тимчасових рамках (Business Architects Consultancy)

	Місяці
Стадії проекту РБП	1	2	3	4	5	6
Підготовка та погодження для РБП
Бізнес-моделювання та аналіз
Управління та контроль нововведень
Технологічний дизайн рішень
Адаптація та перепідготовка персоналу
Реалізація змінених процесів

Безперечно, важливість і потреба в реінжинірингу бізнес-процесів очевидна. Європейська комісія надає активну підтримку малому та середньому бізнесу у здійсненні РБП.

Вдалим прикладом реінжинірингу вважається досвід американської компанії IBM Credit, яка є дочірньою найбільшою у своїй галузі транснаціональної корпорації IBM.

Компанія IBM Credit займалася таким видом діяльності як видача кредитів клієнтам, які звернулися до компанії IBM з бажанням купити в кредит продукцію, яку продавала компанія.

У діяльності IBM Credit з видачі кредитів існували такі проблеми. Перша з них полягала в тому, що бізнес-процес з видачі кредитів тривав довго і в середньому становив чотири дні, а іноді сягав двох тижнів. Друга проблема полягала в тому, що процес був некерованим. Торговий представник з компанії «IBM», який супроводжував клієнта і був відповідальним перед ним за видачу кредиту, не володів необхідною інформацією про стадію оформлення кредиту, час його завершення і відповідно не міг цим процесом управляти. Тому торговий представник не знав, що сказати клієнту, і не міг прискорити процес, поквапивши співробітника компанії IBM Credit.

Для вирішення проблем керованості та зменшення часу оформлення кредиту було прийнято рішення впровадити систему контролю, яка дозволяла відстежувати стадії процесу обробки кредиту. У цьому вважалося, що, маючи інформацію про стадії оформлення кредиту, торговий представник може впливати на процес, контролюючи співробітників, які у ньому беруть участь.

Бізнес-процес з оформлення кредиту до реінжинірингу складався з наступних операцій, за які відповідали такі структурні підрозділи компанії (див. табл. 6):

Таблиця 6

Операції та розподіл відповідальності у бізнес-процесі «Оформлення кредиту» у компанії «IBM Credit» до реінжинірингу

№	Операція бізнес-процесу	Відповідальний
1	Реєстрація запиту в бланку запиту	Група реєстрації запиту
2	Внесення інформації до інформаційної системи, перевірка платоспроможності та введення результатів до бланку запиту	Фахівець кредитного відділу
3	Затвердження тексту договору, внесення додаткових умов кредитування до бланку запиту	Співробітник комерційного відділу
4	Розрахунок та внесення процентної ставки до бланку запиту	Фахівець комерційного відділу, який займається калькуляцією цін
5	Складання листа торговому представнику	Адміністратор канцелярії

Під час проведення вдосконалення процесу було запроваджено контрольний пост. Усі результати робіт з оформлення кредиту, що передаються з одного структурного підрозділу до інших, стали обов'язково проходити через пост. Співробітник контрольного поста фіксував факт передачі результатів та стадію оформлення за кожним кредитом.

Бізнес-процес з оформлення кредиту після проведення удосконалення став складатися з наступних операцій, які відповідали наступні структурні підрозділи компанії (див. Додаток 6).

Після того, як результати удосконалення бізнес-процесу з оформлення кредиту в компанії IBM Credit не дали очікуваних результатів, один вищих керівників компанії IBM Credit взяв до рук бланк запиту і сам пройшов з ним по цьому процесу. Він попросив кожного співробітника відкласти усі свої справи та заповнити бланк запиту. Після цього він виявив такий факт. Виявилося, що час, який знадобився на обробку запиту, склав 40 хвилин. У стандартних умовах процес тривав від 4 до двох тижнів. Це означало, що більшість часу бізнес-процесу складалася з простоїв. Результати робіт або перебували в дорозі, або лежали у співробітників на столі і чекали на свою чергу.

У цьому прикладі підтвердилося правило, що в сучасних процесахсумарний час, необхідне виконання операцій становить 20% від тривалості всього процесу, а 80% становлять тимчасові простої і переміщення результатів від однієї структурного підрозділи до іншого.

Після усвідомлення цього факту керівництво компанії IBM Credit зрозуміло, що основна причина великого часу оформлення кредиту є організаційною і полягає в тому, що в бізнес-процесі бере участь багато структурних одиниць.

Для вирішення цієї проблеми було створено робочу групу з РБП. Через війну мозкового штурму, націленого вихід із сформованого становища, було отримано висновок, що 80-90% від загальної кількості запитів оформлення кредитів досить прості, що дозволяє обробити їх силами одного співробітника, які має високими компетенціями у цій галузі. Лише 10-20% запитів були складними, що вимагало залучення вузькопрофільних спеціалістів.

За результатами мозкового штурму було вирішено розділити всі запити щодо оформлення кредитів на два типи: прості та складні. Крім того, було вирішено впровадити для обробки процесу два варіанти бізнес-процесу, які здійснюватимуться за різними технологіями. Таким чином, система стала зрозумілішою для співробітників, тимчасові витрати скорочувалися, а ефективність компанії істотно підвищувалася.

В результаті проведення реінжинірингу бізнес-процес стало можливим здійснювати у двох варіантах. У випадку, якщо запит, що надійшов від торгового представника, був простим, його обробляла одна людина, яку назвали координатором угоди. Якщо ж запит був складним, його опрацьовувала експертна група. Експертна група складалася із фахівців, які працювали в компанії до реінжинірингу, але на відміну від попереднього варіанту ці фахівці об'єдналися в єдиний відділ, який назвали експертною групою.

Бізнес-процес із оформлення кредиту після проведення реінжинірингу став складатися з трьох операцій, за які відповідали наступні структурні підрозділи компанії. Таким чином, IBM Credit вдалося збільшити показники ефективності практично в 2 рази, що, безумовно, відбилося на рівні конкурентоспроможності компанії. Таблиця 5 відображає розподіл відповідальності у бізнес-процесі відповідно до кожної операції (див. табл. 7):

Таблиця 7

Операції та розподіл відповідальності у бізнес-процесі «Оформлення кредиту» у компанії «IBM Credit» після реалізації реінжинірингу

Ще одним класичним прикладом проведення реінжинірингу є досвід американської автомобільної компанії Ford Motors. На початку 80-х років американська автомобільна промисловість переживала не найкращі часи, і керівництво компанії «Ford Motors» уважно вивчало роботу кожного з підрозділів, сподіваючись скоротити витрати та кількість співробітників у штаті. Поряд із усіма розглядався відділ, що працює з постачальниками, який налічував 500 осіб персоналу. Керівництво компанії вважало, що реінжиніринг дозволить скоротити вищезгадану кількість на 20%.

Поставлена ​​мета здавалася важливою і стоїть лише доти, поки керівництво Ford Motors не ознайомилося зі станом справ у компанії Mazda. У той час як для Ford Motors скорочення розміру відділу по роботі з постачальниками до 400 осіб мало стати важливим досягненням, у Mazda з аналогічними функціями справлялося п'ять осіб. Розрив був настільки великий, що навіть перерахувавши цей показник пропорційно обсягу випуску автомобілів (а у Mazda він був істотно нижче), представники Ford Motors все одно отримували п'ятиразову відмінність у чисельності; і ця відмінність не можна було віднести на рахунок психологічних особливостей японської організації або звички співати вранці гімн компанії. Отже, менеджери Ford Motors змінили постановку завдання — зміни мали допомогти скоротити не сотню, а сотні клерків, зайнятих роботою з постачальниками. Вирішити таке завдання було нелегко, але можливо.

Спочатку було проведено глибокий аналіз бізнес-процесів, що склалися. Вийшла наступна картина: коли відділ Ford Motors із закупівлі формував замовлення на закупівлю, копія цього замовлення надсилалася до відділу роботи з постачальниками. Після того, як замовлені вироби приймалися на склад, копія накладної також надсилалася до відділу роботи з постачальниками. Постачальник свій рахунок на оплату постачання теж відправляв до цього відділу. Після отримання всіх цих документів відділ роботи з постачальниками проводив їх звірку і у разі повного збігу віддавав розпорядження на оплату. Найбільша частина робочого часу співробітників йшла на з'ясування причин розбіжностей між замовленням на закупівлю, накладною зі складу та рахунком, виставленим постачальником. У таких ситуаціях співробітник відділу роботи з постачальниками з'ясовував причину розбіжності і не здійснював платіж до з'ясування всіх обставин.

Найбільш очевидним шляхом удосконалення описаного бізнес-процесу потенційно могло б стати покращення інформаційного сервісу для працівників відділу роботи з постачальниками, що сприяло б прискоренню обробки випадків невідповідності даних у документах. Але щоб викликати радикальні зміни, потрібно рішення розробити систему, в якій такі розбіжності були б нетиповими. Тут керівництво "Ford Motors" ввело поняття "робота з постачальниками без виставлення рахунків" ("invoiceless processing"). Тепер, коли відділ закупівель робив замовлення, усі дані вводилися до централізованої комп'ютерної системи. У той момент, коли замовлені вироби надходили на склад Ford Motors, комірники звіряли їх найменування та кількість із замовленим і відхиляли отримання виробів, які не відповідали замовленням. До впровадження такої системи порівняння замовлення на закупівлю, накладної та рахунки від постачальника включало до 14 позицій. З введенням нової технології роботи порівняння звелося до перевірки номера виробу, кількості виробів та коду постачальника. Більше того, це порівняння виконувала не людина, а комп'ютер, який готував платіжну інструкцію для оплати виробів, що надійшли.

Таким чином, керівництво компанії Ford Motors не оптимізувало роботу підрозділу по роботі з постачальниками; повністю був переглянутий весь алгоритм операцій з обробки даних про вироби, що надходять, що дозволило досягти не 20-відсоткового, а 75-відсоткового скорочення числа співробітників, зайнятих розрахунками з постачальниками.

2.3. Реінжиніринг у Росії на прикладі АК «Алроса»

Безсумнівно, що на даний момент можливості реінжинірингу цікаві російським підприємствам у зв'язку з переходом на принципово новий рівень господарювання, зумовлений зростаючою конкуренцією.

У Росії її проблема реінжинірингу бізнес-процесів виникла значно пізніше, ніж заході. Почасти це було обумовлено і нестабільністю економіки в 1990-і роки, багато підприємств у той час стояли біля своїх витоків і ще не потребували таких сучасних методахпідвищення ефективності, як реінжиніринг.

Однак, відбувся перехід на ринкові умовигосподарювання, на весь зростання поставив завдання проведення докорінного поліпшення рівня управління бізнесом, інакше кажучи проблему реінжинірингу бізнес-процесів. Сучасний стан бізнесу в Росії такий, що переважна більшість фірм змушені проводити реінжиніринг своїх бізнес-процесів. Цього вимагає саме ділове середовище російського бізнесу, Інакше він виявиться просто неконкурентоспроможним на світовій арені.

У Росії ще існує застаріла думка, що реінжиніринг – це певний різновид «покрокових, приростних» механізмів удосконалення бізнесу, або їх розвиток. Однак справжній реінжиніринг бізнес-процесів зовсім не передбачає таких незначних змін, що ведуть до незначного (5-10-15%) поліпшення показників. Його мета — суттєве, проривне зростання ефективності (у десятки та сотні разів). Суть реінжинірингу полягає в тому, що відповідальність за бізнес-процес від початку і до кінця покладається на команду, здатну виконати весь спектр робіт. Реінжиніринг переорієнтує менеджмент із поопераційної спеціалізації на закінчені бізнес-процеси. Як правило, для ефективної роботи більшості компаній достатньо від 3 до 10 бізнес-процесів. Зазвичай це: розробка стратегії розвитку підприємства, створення нової продукції, терміни виконання замовлень. Ці бізнес-процеси, як правило, є ключовими об'єктами реінжинірингу, саме тут знаходяться всі основні важелі підвищення ефективності компанії в цілому. І розміри програми реінжинірингу визначаються тим, скільки та яких бізнес-процесів буде нею охоплено.

Світова фінансова криза, що вибухнула в 2008 році, ще більше посилила необхідність реінжинірингу бізнес-процесів. На межі банкрутства виявилося безліч великих і малих підприємств у всьому світі. І виживати могли, природно, найкращі, найефективніші, найпристосованіші до реальностей ринку. І реінжиніринг бізнес-процесів став як ніколи актуальним. Адже значне, у рази, зниження витрат виробництва та збільшення обсягів запропонованих споживачеві продажів, є саме тим вирішальним фактором, який і забезпечує виживання компанії за умови кризи.

Однією з компаній, які зуміли зробити прорив у роки останньої фінансової кризи, стала російська діамантова компанія «Алроса», заснована ще в 1992 році.

За більш як 20-річну історію своєї діяльності керівництво АК «Алроса» стикалося з різними економічними ситуаціями. Світова криза, що почалася у 2007-2008 роках. позначився на компанії. Рівень заборгованості значно зріс з 90,4 млрд.руб. 2007 р. до 111,8 млрд.руб. на початок 2010 р.

Для виходу із ситуації була розроблена стратегія збільшення збуту алмазів до 2011 року та залучення 3 млрд.дол. внаслідок проведення IPO у 2012 р. Першу частину одержаних коштів планувалося направити на інвестиційну програму, іншу – на рефінансування заборгованості.

Щодо маркетингової стратегії, то вона була зосереджена на просуванні ідеї про інвестиційну привабливість алмазів. Алмазодобувачі підкріплювали свої позиції інформацією про те, що державі вдалося заробити близько 40% річних за 2 роки, викупивши у АК «Алроса» алмази до Держфонду. Однак, рекламна кампаніяне виявилася настільки ефективною. Експерти стверджували, що створення ємного, ліквідного інвестиційного ринку для алмазів неможливе, оскільки алмази – це штучний товар. Тому було вирішено випустити рублеві та валютні облігації і таким чином вирішити проблему.

Потім до кінця 2010 року ціни на дорогоцінні метали перевищили докризовий рівень на 8%. Пожвавлення ринку та вдалий тактичний хід вже у другому півріччі 2011 року дозволили «АЛРОСА» отримати близько 850 млн. доларів чистого прибутку.

У рамках підготовки до IPO, АК «Алроса» позбавлялася непрофільних активів. Було продано 100% акцій ВАТ «Алроса-Газ», 99,3% акцій ТОВ «Страхова компанія Алроса», всі об'єкти ЖКГ та житлового комплексу тощо.

Таким чином, вже в 2011 році алмазна компанія підняла продажі в 1,5 рази (до 35,9 млн. карат) зі збільшенням видобутку лише на 5%. Позитивні зміни позначилися і на рентабельності, що сягнула 33%.

Якісно новий підхід до реструктуризації заборгованості дозволив АК «Алроса» пережити кризу та постійно нарощувати свої потужності. У 2013 році видобуток склав уже 36,9 млн.карат. За даними на 2012 рік, частка АК «Алроса» у світовому видобутку алмазів становить 27%, а в російській – 99%. Що стосується 2014 року, то прогнози дуже позитивні: виторг компанії перевищить 12%, а видобуток перевищить рівень 2013 року.

Варто також відзначити, що як нормативної базиАК «Алроса» спирається не лише на внутрішню правову базу, а й на федеральні закониРФ: ФЗ від 08.12.2003 №164-ФЗ «Про основи регулювання державної зовнішньоторговельної діяльності», ФЗ від 09.07.1999 N 160-ФЗ (ред. від 03.02.2014, з ізм. Від 05.05.2014) «Про іноземних інвестицій в Російській Федерації» та ін.

Загалом реінжиніринг бізнес-процесів, проведений АК «Алроса» у 2008-2011 роках. склав основу стратегії розвитку компанії до 2020 р., яка передбачає концентрацію на профільному бізнесі та зростання видобутку алмазної сировини до понад 40 млн карат до 2020 року.

ВИСНОВОК

Останнім часом економічно розвинених країн переживають зміни організаційної структури підприємств. Це викликано докорінною перебудовою бізнес-процесів за умов впровадження нових інформаційних технологій.

Сучасний діловий світ відрізняється високою динамічністю, що саме собою зумовило необхідність реінжинірингу. Постійні перетворення на ринках збуту, потреби, технології стали звичайним явищем, і підприємства, намагаючись підвищити свою конкурентоспроможність, змушені часто докорінно переглядати свою стратегію і тактику.

Результати проведеного нами аналізу дозволяють зробити деякі окремі висновки, які становлять інтерес для нашого дослідження. По-перше, тривале функціонування компанії без проведення реінжинірингу практично неможливе. Будь-яка компанія, незалежно від роду своєї діяльності і розмірів, потребує проведення реінжинірингу час від часу.

У разі сучасної економіки постійно змінюється кон'юнктура ринку, що, своєю чергою, вимагає оперативної адаптацію нових умов, скорочення тимчасових і виробничих витрат. Природно, у виняткових умовах деякі компанії успішно функціонують не вдаючись до РБП. Проте такі гравці, як правило, безумовні монополісти на своєму ринку.

По-друге, проведення реінжинірингу має бути безпосередньо пов'язане зі стратегіями компанії: ринковою, діловою та організаційною. В іншому випадку, навіть впровадження найсучаснішої технологічної бази не вплине на ефективність діяльності підприємства. Понад те, у разі підприємство може зазнати додаткові витрати.

Відповідальні за проведення РБП фахівці, а також вищий менеджмент компанії повинні детально розуміти, як інтегрувати свої проекти та програми з ряду важливих дій, спрямованих на вдосконалення організації, наприклад, на досягнення лідерських позицій у питаннях якості, задоволення потреб клієнтів, підвищення економічної доданої вартості .

Сказане дозволяє вважати, що залучення досвідченого фахівця з проведення реінжинірингу є необхідним. Особливо це стосується російських підприємств, які мають намір докорінно змінити свою діяльність. Професійний консультант потенційно може запропонувати приватну методику, що підходить для конкретної компаніїу певних ринкових умовах.

Також слід зазначити, що для успішного реінжинірингу необхідно створити лояльність персоналу компанії до майбутніх істотних змін.

У результаті дослідження вдалося виявити, що є безліч способів підвищення мотивації співробітників під час проведення реинжиниринга. Головне – це підвищення рівня освіти. Крім того, керівництво компаній має завжди враховувати той факт, що люди не можуть змінюватись моментально на відміну від виробничих процесів, на які спрямований РБП.

Численні дослідження досвіду іноземних корпорацій, проаналізовані у роботі, показують, що визначальний вплив ефективно проведення реинжиниринга, надає обрана модель.

Реінжиніринг процесів має підкріплюватися відповідною, необхідною для цього організаційною структурою корпорації, належною інформаційною технологією та сучасними стратегічними міркуваннями. РБП неспроможна здійснюватися автономно.

Досліджені організаційно-методологічні та теоретичні аспекти реорганізації бізнес-процесів дозволяють рекомендувати процесно-орієнтований підхід до управління та реінжиніринг бізнес-процесів до використання підприємствами різних секторів економіки.

У більшості компаній реінжиніринг реалізується через п'ять великих етапів: розробка образу майбутньої компанії, створення існуючої компанії, розробка нової моделі компанії, впровадження перепроектованих процесів, оцінка проекту.

Основними відмінними властивостями трансформації бізнес-процесів у процесі реінжинірингу в компаніях сфери послуг є:

реінтеграція (горизонтальний стиск процесу) – деяка сукупність операцій утворює одну, вертикальне стиск процесу — виконавці, яким делегована частина управлінських рішень, приймають їх самостійно, поєднання чи розпаралелювання робіт, які раніше виконувались послідовно, мінімізація кількості перевірок та керуючих впливів, мінімізація погоджень, змішаного централізовано/децентралізованого підходу, поділ діяльності за ступенем контакту зі споживачем, підвищення ступеня участі клієнта у процесі обслуговування.

Реінжиніринг бізнес-процесів пов'язаний практично з усіма компонентами організаційної системи, оскільки вони взаємозалежні, і потребує їх повного чи часткового перегляду.

p align="justify"> Особливе значення для успіху реінжинірингу в компаніях сфери послуг має організаційний механізм управління змінами, побудови нового культурного середовища, програми мотивацій і винагород, програми з подолання опору змін.

При описі поведінки організаційної моделі під час РБП слід враховувати як суто економічні та інжинірингові аспекти проведення перетворень, а й психологічні. Ці питання стосуються прикордонних областей знань і потребують окремого дослідження.

На етапі адаптації запропонованої методики стоїть ряд завдань щодо реалізації проекту РБП, які відповідають певним умовам кожного окремого проекту задля досягнення максимальної ефективності. Виявлення ключових стадій та дій проекту з метою правильної розстановки пріоритетів та розподілу ключових ресурсів організації, таких як час вищого керівництва та фахівців з реінжинірингу, а також фінансових ресурсів є невід'ємною частиною адаптаційного процесу.

Основними характеристиками проекту реінжинірингу з погляду особливостей його планування є:

• масштаб проекту та його радикальний характер;
• рівень структурованості процесів;
• ступінь орієнтації компанії на клієнта;
• потенційний вплив інформаційних технологій на результат.

Реінжиніринг бізнес-процесів на основі впровадження нових технологічних рішень у галузі інформаційних технологій дозволяє оптимізувати діяльність не лише окремої компанії, а й усіх компаній, зайнятих у цій галузі та що беруть участь у виробництві та доведенні послуги до кінцевого споживача.

Здійснений аналіз місця інформаційних технологій у РБП свідчить про масштабність наслідків впровадження ІТ у діяльність підприємств.

Активне зростання ефективності роботи компанії є привабливою перспективою, проте варто пам'ятати, що є ризик, пов'язаний з подібним підходом до реорганізації системи управління.

Керівництво компанії має ретельно оцінити всі ризики та виділити окремий бюджет на реалізацію РБП. Перебуваючи під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів, що постійно змінюються, РБП має сенс лише тоді, коли його реалізують рішуче та швидко.

Від швидкості проведення РБП часто залежить успіх ідеї його проведення. Це пояснюється жорстким конкурентним середовищем у сучасному діловому світі.

Процес інтеграції компаній у загальну структуруна основі міжорганізаційних зв'язків та спільних функцій (бізнес-процесів) у процесі надання послуг, спрямований на підвищення якості послуг і зниження операційних витрат передбачає приведення бізнес-процесів компаній до єдиних стандартів виконання та управління.

Цей процес неможливий без здійснення проектів з реінжинірингу застарілих бізнес-процесів, які не відповідають світовим стандартам якості наданих послуг.

ДОДАТКИ

Додаток 1

Рис.1 П'ятифазний підхід до реінжинірингу

Додаток 2

Критерії реінжинірингу

Критерії	Реінжиніринг
Походження методу	Інженерні науки, консультаційна практика з менеджменту
Основна ідея	Радикальне переосмислення та перепроектування підприємства чи виробничо-господарських процесів
Принципова позиція менеджера	Мислення дискретними категоріями, чітка постановка питання «Чому потрібні зміни?», залучення до участі переконаних прихильників змін
Характер змін	Глибокі та комплексні зміни, перервність процесу, стрибкоподібні зміни
Строки реалізації проектів	Декілька років з упором на швидкий успіх, що вимірюється в кількісних показниках
Об'єкт змін	Підприємство загалом чи ключові процеси
Цілі	Значне та стабільне підвищення рентабельності (економічної ефективності)
Вид кризи	Криза ліквідності, криза успіху
Стратегія змін	Стратегія «згори донизу»
Ключові ролі	Лідер, група реінжинірингу, фахівці
Методичні аспекти	Реорганізація ключових процесів відповідно до прийнятої ринкової стратегії, адаптація організаційних структур та посадових інструкцій, зміна ціннісних уявлень, впровадження сучасної інформаційної технології, розвиток персоналу та нові методи оплати праці
Сильні сторони	Можливість радикального оновлення, шанси явного підвищення рентабельності, швидкість змін, концептуальна єдність заходів, значне розширення компетенції фахівців.
Слабкі сторони	Нестабільність у фазі змін, обмеження у часі та діях у зв'язку з бажанням швидко покращити результати, низька соціальна прийнятність

Додаток 3

Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції

Учасники	Функції
1. Лідер проекту – один із вищих менеджерів фірми	Очолює діяльність реінжинірингу, відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту, створює загальний дух новаторства та відповідальності
2. Керівний комітет – члени вищого керівництва, лідер проекту, менеджери процесів	Здійснює спостереження, узгоджує цілі та стратегії, інтереси робочих команд, вирішує конфлікти
3. Менеджери оперативного керівництва
4. Менеджери процесів	Розробляють методики та інструменти реінжинірингу, проводять навчання, координують, допомагають у формуванні команд
5. Робочі команди - працівники фірми та зовнішні консультанти та розробники	Здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу

Додаток 4

Мал. 2 Етапи реінжинірингу бізнес-процесів

Метод реінжинірингу бізнес-процесівмає на увазі більше, ніж удосконалення процесів. Це елемент теорії організації, і він проводить різницю між побудовою корпоративної структури та корпоративних (яка правильна структурадля конкретної організації?) процесів (як створюється вартість?).

Процес- ряд видів діяльності, коли беруться вступні, додається вартість, і підсумковий продукт представляється внутрішнім чи зовнішнім клієнтам. Процеси використовують ресурси організації задля забезпечення кінцевих результатів.
Виробничий процес- процес фізичної взаємодії з обладнанням або програмним забезпеченням, які потім будуть доставлені зовнішньому споживачеві до моменту упаковки товару.
Бізнес процеси- всі послуги та процеси, які підтримують виробничі процеси. Бізнес-процес складається із групи логічно пов'язаних один з одним завдань.

У процесах вихідні дані (сировина) обробляються настільки, щоб вийшов кінцевий продукт вищої цінності, незалежно від цього, чи є клієнт внутрішньої чи зовнішньої стороною. Процеси генерують результати та вартість – вони не повинні включати жодних зайвих дій, які руйнують вартість. Як тільки ці процеси вступають у фізичну взаємодію з продуктом для його безпосереднього поліпшення, вони стають виробничими - незалежно від того, чи вони стосуються виготовлення товарів або надання послуг. Ці процеси є частиною реінжинірингу бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів розглядає ті процеси, які підтримують процес виробництва: їх взаємодія носить міжфункціональний характер, і, отже, вони мають відповідати логіці бізнесу з метою створення вартості, а чи не її руйнації.

Реінжиніринг- це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою кардинального покращення важливих поточних показників продуктивності, таких як витрати, якість, обслуговування та швидкість.

Чотири основні вимоги для того, щоб реорганізація вважалася справжнім реінжинірингом бізнес-процесів:
1. Фундаментальність:слід ставити фундаментальні питання. Наприклад: чому ми робимо те, що ми робимо? Що нам насправді потрібно, щоб цим займатися, і як нам насправді потрібно це робити?
2. Радикальність:річ не в поверхневому «зачісуванні», а в переосмисленні всього бізнесу і, якщо це необхідно, його докорінному перетворенні.
3. Масштабність:реінжиніринг бізнес-процесів проводять не для якихось незначних покращень. Навпаки, це робиться істотного процесу у діяльності підприємства.
4. Процеси:реінжиніринг застосовується лише до процесів, і погляд з позиції процесів – один із пріоритетів у таких проектах. Організація корпоративних структур перестав бути першорядним предметом його уваги.

Прямий та зворотний реінжиніринг бізнес-процесів

Існує два види реінжинірингу бізнес-процесів - прямий та зворотний реінжиніринг.
Зворотний реінжиніринг- у цьому процесі проводиться комплексний аналіз компанії як єдиної системи управління, включаючи діагностику існуючих бізнес-процесів. Його метою є підготовка вихідних даних для створення нової конкурентної стратегіїпідприємства, зокрема виконується формування нової структури основних бізнес-процесів підприємства.
Прямий реінжиніринг- під час цього процесу здійснюється проектування нової конкурентної стратегії підприємства. В основі лежить інноваційні процеси. Проектуються під час цього процесу - структура основних бізнес-процесів підприємства, розробляються механізми фінансування.

Етапи інвестиційного бізнес-проекту з реінжинірингу

Етап 1.Розробка образу майбутнього бізнес компанії та схематичне опрацювання його майбутньої конкурентної стратегії.
Етап 2.Аналіз бізнес-процесів у рамках існуючої конкурентної стратегії компанії.
Етап 3.Розробка моделі нової конкурентної стратегії та моделювання нових бізнес-процесів компанії.

Результати реінжинірингу бізнес-процесів

Результатом реінжинірингу стають зміни у робочих процесах компанії:

• Змінюються структурні підрозділи- замість функціональних відділівЗ'являються команди процесів.
• Змінюється робота виконавців- від простої до багатопланової.
• Змінюються ролі людей- вони перестають бути підконтрольними та наділяються повноваженнями.
• Змінюються вимоги до підготовки працівників:від курсів навчання до освіти
• Змінюється оцінка ефективності роботи та оплати праці:від оцінки діяльності до оцінки результату.
• Змінюється критерій просування на посаді:від ефективності виконання роботи до можливості виконувати роботу.
• Змінюється мета виконавця:від задоволення потреб начальника до задоволення потреб клієнтів.
• Змінюються функції керівників- від контролюючих до тренерських.
• Змінюється організаційна структура- від ієрархічної до «плоської».
• Змінюються функції вищих керівників- вони перестають бути "обліковцями" і стають "лідерами".

Література

1. Філіп Котлер, Роланд Бергер, Нільс Бікхофф. Стратегічний менеджментза Котлером. Найкращі прийомита методи.
2. Елітаріум (elitarium.ru). Реінжиніринг бізнес-процесів: етапи розробки та реалізації.

Сучасні технології бізнесу характеризуються високою динамічністю, пов'язаною з потребами ринку, що постійно змінюються. У умовах у менеджменті підприємств відбувається зміщення акцентів з управління використанням окремих ресурсів на організацію динамічних бізнес-процесів.

Під бізнес-процесом (БП) розумітимемо сукупність взаємозалежних операцій (робіт) з виготовлення готової продукції або виконання послуг на основі споживання ресурсів. Управління бізнес-процесами орієнтоване на виконання якісного обслуговуванняспоживачів (клієнтів). При цьому під час управління бізнес-процесами всі матеріальні, фінансові та інформаційні потоки розглядаються у взаємодії (рис.1).

Менеджмент бізнес-процесів зародився ще у рамках концепцій загального управління якістю і безперервного поліпшення процесів , згідно з якими передбачається наскрізне управління бізнес-процесом, як єдиним цілим, що виконується взаємопов'язаними підрозділами підприємства (компанії), наприклад, від моменту надходження замовлення клієнта до його реалізації.

Управління бізнес-процесами доцільно розглядати і на рівні взаємодії різних підприємств, коли потрібна координація діяльності підприємств-партнерів у потоках товароруху чи логістичних процесах.

Логістика породила методи організації постачання за принципом "Точно в строк" , Реалізація яких немислима без управління бізнес-процесами, як єдиним цілим.

Як основні бізнес-процеси підприємства найчастіше виділяють такі:

1. Процеси руху товару (логістики), пов'язані з основною діяльністю підприємства - випуском продукції та обслуговуванням кінцевих споживачів:

2. Процеси підготовки виробництва, націлені на планування діяльності підприємства з позиції задоволення потреб потенційних споживачів та виведення на ринок нових продуктів та послуг – дослідження ринку (маркетинг), стратегічне плануваннявиробництва, конструкторська та технологічна підготовка виробництва (проектування та інжиніринг).

3. Процеси інфраструктури, орієнтовані на підтримку ресурсів у працездатному стані (підготовка та перепідготовка кадрів, закупівля та ремонт обладнання, соціально-культурне обслуговування працівників підприємств).

Революцію в управління бізнес-процесами внесли досягнення у галузі сучасних інформаційних технологій, які дають можливість проведення інжинірингу і реінжинірингу бізнес-процесів.

- Матеріальні та фінансові потоки

- - - Інформаційні потоки

Рис.1 Структура бізнес-процесу

Згідно з визначенням М. Хаммера та Д.Чемпі реінжиніринг бізнес-процесів (BPR - Business process reengineering) визначається, як «фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів (БП) для досягнення докорінних поліпшень в основних показниках діяльності підприємства».

Метою реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) є цілісне та системне моделювання та реорганізація матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, спрямована на спрощення організаційної структури, перерозподіл та мінімізацію використання різних ресурсів, скорочення термінів реалізації потреб клієнтів, підвищення якості їх обслуговування.

Інжиніринг бізнес-процесів включає в себе реінжиніринг бізнес-процесів, що проводиться з певною періодичністю, наприклад, один раз на 5-7 років, і подальше безперервне поліпшення бізнес-процесів шляхом їх адаптації до зовнішнього середовища, що змінюється.

Для компаній з високим ступенем оновлення бізнесу, реінжиніринг бізнес-процесів забезпечує вирішення наступних завдань :

1. Визначення оптимальної послідовності виконуваних функцій, що призводить до скорочення тривалості циклу виготовлення та продажу товарів та послуг, обслуговування клієнтів, наслідком чого є підвищення оборотності капіталу та зростання всіх економічних показниківфірми.

2. Оптимізація використання ресурсів у різних бізнес-процесах, внаслідок якої мінімізуються витрати виробництва та обігу та забезпечується оптимальне поєднання різних видів діяльності.

3. Побудова адаптивних бізнес-процесів, націлених на швидку адаптацію змін потреб кінцевих споживачів продукції, виробничих технологій, поведінки конкурентів над ринком і, отже, підвищення якості обслуговування клієнтів за умов динамічності довкілля.

4. Визначення раціональних схем взаємодії з партнерами та клієнтами і, як наслідок, зростання прибутку, оптимізація фінансових потоків.

Особливості бізнес-процесів, для яких проводиться реінжиніринг:

1. Диверсифікація товарів та послуг (орієнтація на різні сегменти ринку), що викликає різноманіття бізнес-процесів.

2. Робота з індивідуальним замовленням, потребує високий рівень адаптації базового бізнес-процесу до потреб клієнта.

3. Впровадження нових технологій (інноваційних проектів), що стосуються всіх основних бізнес-процесів підприємства.

4. Різноманітність кооперативних зв'язків з партнерами підприємства та постачальниками матеріалів, що зумовлюють альтернативність побудови бізнес-процесу.

Реінжиніринг бізнес-процесів виконується на основі застосування інженерних методів та сучасних програмних інструментальних засобів моделювання бізнес-процесів спільними командами спеціалістів компанії та консалтингової фірми.

Відповідно до визначення Є.Г. Ойхмана та Е.В. Попова: «Реінжиніринг бізнесу передбачає новий спосіб мислення погляд на побудову компанії, як на інженерну діяльність. Компанія чи бізнес розглядається як щось, що може бути

побудовано, спроектовано чи перепроектовано відповідно до інженерних принципів» .

Найважливішими принципами реінжинірингу бізнес-процесів є:

1. Декілька робочих процедур поєднуються в одну - "горизонтальне стиск процесу". Наслідок – багатофункціональність робочих місць.

2. Виконавці приймають самостійні рішення – "вертикальне стиснення процесу". Наслідок – підвищення відповідальності, зацікавленості у результатах своєї праці працівника.

3. Кроки процесу виконуються в природному порядку - "розпаралеленість процесу". Робота виконується там, де це доцільно.

4. Багатоваріантність виконання процесу, підвищення адаптивності процесу до зміни довкілля.

5. Зменшується кількість перевірок, мінімізується кількість погоджень.

6. "Уповноважений менеджер" забезпечує єдину точку контакту з клієнтом.

7. Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід. Наслідок – делегування повноважень за принципом «зверху-вниз»

Основними умовами успіху реінжинірингу бізнес-процесів є:

1. Точність розуміння завдання керівництвом компанії. Прихильність керівництва компанії до цілей реінжинірингу - контроль з боку вищих керівників.

2. Мотивація співробітників компанії, націленість зростання, розширення діяльності фірми, посилення повноважень і творчого характеру праці персоналу.

3. Добре поставлене управління діяльністю підприємств, здатність власними силами при залученні консультантів виконати РБП.

4. Тверда методологічна основа під час проведення РБП, використання досвіду реорганізації підприємств та використання сучасних інформаційних технологій.

Організаційна структура підприємства на основі управління

бізнес-процесами

Традиційна структура управління підприємством є ієрархічною і включає безліч функціональних (ресурсних) підрозділів (відділ збуту, відділ матеріально-технічного забезпечення, виробничий відділ, фінансовий відділ тощо), які займаються ресурсним забезпеченням господарської діяльності.

Суть змін в організаційній структурі полягає в тому, що на додаток до функціональних підрозділів для реалізації та управління бізнес-процесами створюються спеціальні процесні підрозділи , які відповідають певним видам діяльності, що суттєво відрізняються один від одного.

Наприклад, можуть бути виділені процесніпідрозділи, що відповідають виробництву по індивідуальнимзамовленням та масовомувиробництва, випуску продукції широкого споживання та промислового призначення, виробництва готових виробів та сервісного обслуговування тощо. Таким чином, організаційна структура стає матричної згідно з якою ресурсні підрозділи відповідальні за підтримку ресурсів у працездатному стані (закупівля та ремонт обладнання, підбір та підготовка кадрів), а процесні підрозділ за виконання робіт, пов'язаних з реалізацією потреб клієнтів.

Процесні підрозділи, очолювані адміністраторами процесів , орендують ресурси у функціональних підрозділів, очолюваних адміністраторами ресурсів для виконання конкретних реалізацій (примірників) процесів.

Для виконання цих екземплярів процесів створюються під управлінням менеджерів процесів тимчасові наскрізні команди (бригади, робочі групи) із працівників, що виділяються функціональними підрозділами. Причому працівники перебувають у подвійному підпорядкуванні: постійно функціональному підрозділу та оперативно командам конкретних бізнес-процесів. При цьому укладається тристоронній договір між працівником, адміністратором функціонального підрозділу та адміністратором процесу, таким чином, ресурсний підрозділ несе відповідальність за якість виконання процесу його працівником.

Найбільш широко матричні організаційні структури використовуються у проектних організаціях та на підприємствах з високою диверсифікацією (різноманіттям) бізнес-процесів.

Інжиніринг бізнесу – це набір прийомів та методів, які компанія використовує для проектування бізнесу відповідно до своїх цілей.

Реінжиніринг – це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень головних сучасних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, сервіс та темпи (термін "реінжиніринг" ввів М. Хаммер).

Це визначення містить чотири ключові слова: "фундаментальний", "радикальний", "різкий (стрибкоподібний)" і "процес" (найважливіше слово).

Фундаментальний. На початковій стадії реінжинірингу необхідно відповісти на такі основні питання:

Чому компанія робить те, що робить?

Чому компанія робить це в такий спосіб?

Якою хоче стати компанія?

Відповідаючи на ці питання, фахівці повинні переосмислити поточні правила та положення (часто не сформульовані в письмовій формі) ведення бізнесу та часто застарілі, помилкові або недоречні.

Радикальний. Радикальне перепроектування – це зміна всієї існуючої системи, а чи не лише поверхневі перетворення, тобто. вході радикального перепроектування пропонуються нові способи виконання роботи.

Різкий (стрибкоподібний). Реінжиніринг не застосовується в тих випадках, коли необхідне поліпшення або збільшення показників діяльності компанії на 10-100%, а використовуються традиційніші методи (від виголошення запальних промов перед співробітниками до проведення програм підвищення якості), застосування яких не пов'язане зі значним ризиком.

Реінжиніринг доцільний лише тоді, коли потрібно досягти різкого (стрибкоподібного) поліпшення показників діяльності компанії (500–1000% і більше) шляхом заміни старих методів управління новими. Відмінності між удосконаленням та реінжинірингом бізнесу представлені в таблиці.

Порівняльна характеристика вдосконалення та реінжинірингу бізнесу

Параметр	Вдосконалення	Реінжиніринг
Рівень змін	Нарощуваний	Радикальний
Початкова точка	Існуючий процес	"Чиста дошка"
Частота змін	Безперервно/одноразово	Одноразово
Тривалість змін
Напрям змін	Знизу вгору	Зверху вниз
	Вузький - на рівні функцій (функціональний підхід)	Широкий – міжфункціональний
	Помірний
Основний засіб	Стратегічне управління	Інформаційні технології
Тип змін	Зміна корпоративної культури	Культурний/структурний

Можна виділити три типи компаній, для яких реінжиніринг необхідний і доцільний:

1. Компанії, що знаходяться на межі краху у зв'язку з тим, що ціни на товари помітно вищі та (або) їх якість (сервіс) помітно нижчі, ніж у конкурентів. Якщо ці компанії не зроблять рішучих кроків, вони неминуче розоряться.

2. Компанії, які мають нині труднощів, але що передбачають неминучість виникнення складних проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною економічного оточення тощо.

3. Компанії, які не мають проблем зараз, не прогнозують їх у найближчому майбутньому. Це компанії-лідери, які проводять агресивну маркетингову політику, що не задовольняються хорошим поточним станом і бажають за допомогою реінжинірингу досягти кращого.

Таким чином, завдання реінжинірингу аналогічні завданням інновації: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності продукції і, зрештою – виживання підприємства.

Ключове слово "процес", як ми вже сказали, найважливіше у визначенні поняття "реінжиніринг".

Бізнес-процес - це безліч "внутрішніх кроків" підприємства, що закінчуються виробництвом продукції, необхідної споживачеві. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію (послугу), що задовольняє його за вартістю, сервісом та якістю. Отже, бізнес-процес – це події для досягнення мети компанії. У цьому оптимізується результативність бізнес-процесу його організації з урахуванням упорядкування горизонтальних зв'язків у структурі управління компанією.

Особливості проекту реінжинірингу

Проект реінжинірингу бізнесу зазвичай включає чотири етапи:

1. Розробка образу-бачення (vision) майбутньої компанії. На цьому етапі компанія будує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей;

2. Аналіз існуючого бізнесу – проводиться дослідження компанії, та складаються схеми її роботи зараз;

3. Розробка нового бізнесу – створюються нові та (або) змінюються колишні процеси та підтримуюча їх інформаційна система, тестуються нові процеси;

4. Впровадження проекту нового бізнесу.

Важливо те, що перелічені етапи виконуються не послідовно, а принаймні частково паралельно, причому деякі з них повторюються. Особливо слід відзначити роль інформаційних технологій (ІТ) у реінжинірингу, оскільки перепроектування ділових процесів стає можливим, як правило, завдяки цим технологіям. Основна помилка більшості компаній у тому, що вони розглядають ІТ через призму існуючих процесів. Вони формулюють проблему в такий спосіб: як використовувати нові технології, щоб покращити те, що ми зараз робимо?

Реінжиніринг - це впровадження останніх інформаційних технологій для досягнення абсолютно нових ділових нулів. Необхідна орієнтація на постійно еволюціонують послуги, що найкраще відповідають потребам споживачів. Тому необхідна розробка стратегії ІТ як низки цілеспрямованих та скоординованих дій, що дозволяють використовувати інформаційно-технологічні ресурси для створення та підтримки сталої конкурентної переваги компанії. Застосовуючи ІТ для створення та підтримки стійкого конкурентної переваги, Потрібно:

Вбудувати досягнуті переваги у бізнес та продовжувати працювати над новими "проривними" рішеннями;

Поширити вже існуючі досягнення на весь бізнес;

Використовувати позитивний досвід та досягнення інших компаній.

У багатьох компаніях для вирішення цих завдань 25–50% вкладень спрямовуються на прикладне програмне забезпечення. Стратегічна мета ІТ – сприяти менеджменту, реагувати на динаміку ринку, створювати, підтримувати та збільшувати конкурентну перевагу.

Принципи перепроектування бізнес-процесів

Бізнес-процеси дуже різноманітні, але існують певні вимоги, яким вони повинні відповідати. Можна виділити такі принципи організації бізнес-процесів, сформованих під час проведення реінжинірингу.

1. Інтегрування бізнес-процесів. Найхарактерніша властивість перепроектованих процесів – відсутність складальних конвеєрів як методу координації роботи персоналу з щодо простими трудовими функціями. За виконання складних трудових функцій потрібна інша організація робіт. Насправді, звісно, ​​який завжди вдається звести всі етапи процесу роботи, виконуваної однією людиною. У цьому випадку створюється команда, яка відповідає за цей процес. Можливі збої та помилки, але втрати будуть значно меншими, ніж при традиційній організації робіт.

2. Горизонтальне стиск бізнес-процесів. Порівняльні оцінки, виконані компаніями, які провели реінжиніринг, показують, що перехід від традиційної організації робіт до виконання процесу однією людиною дозволяє знизити чисельність персоналу та прискорити виконання процесу приблизно у 10 разів. Зменшується кількість помилок та відпадає необхідність тримати спеціалістів для усунення цих помилок. За рахунок зменшення чисельності робітників та чіткого розподілу відповідальності між ними покращується керованість.

3. Децентралізація відповідальності (вертикальне стиск бізнес-процесів). Виконавці приймають самостійні рішення у випадках, коли раніше вони традиційно повинні були звертатися до керівництва.

4. Логіка реалізації бізнес-процесів. Лінійне виконання робіт замінюється логічним порядком (тобто часто роботи здійснюються паралельно). Це заощаджує час, який витрачався на взаємопов'язання робіт на різних ділянках.

5. Диверсифікація бізнес-процесів. Існують різні варіантипроцесів виконання. Традиційний процес, орієнтований виробництва масової продукції, повинен виконуватися однаково всім входів, приводячи до узгодженим виходам. Традиційні процеси зазвичай виявляються дуже складними, тому що вони дуже деталізовані і багато в чому розраховані на винятки та окремі випадки.

6. Розробка різних версій бізнес-процесів в умовах постійно мінливого ринку необхідна, щоб процеси мали різні варіанти в залежності від ситуацій, входів та стану ринку. Нові процеси, що мають різні версії, починаються з перевірочного кроку, на якому визначається, яка версія процесу найбільш підходить для поточної ситуації. Тому нові процеси, на відміну традиційних, простіше і зрозуміліше, оскільки кожен варіант орієнтований лише на одну, відповідну йому ситуацію.

7. Раціоналізація горизонтальних зв'язків. Створення лінійних функціональних підрозділів. Робота виконується там, де це найбільш доцільно. Раніше в компаніях робота була організована за "тематичним" принципом у відповідних підрозділах: розрахунковий відділ, транспортний відділ, відділ постачання тощо, тому якщо розрахункового відділу були потрібні олівці, він звертався до відділу постачання із заявкою. Цей відділ знаходив виробника, домовлявся про ціну, розміщував замовлення, оглядав товар, оплачував його та передавав до розрахункового відділу. Цей процес тривалий та неекономічний. Аналіз, проведений в одній із компаній, показав, що витрати на придбання батарейки за 3$ склали 100$. При реінжинірингу найчастіше створюються горизонтальні управлінські зв'язки між підрозділами. Це дозволяє усунути надмірну інтеграцію.

8. Раціоналізація управлінського впливу. Мова йдепро зменшення кількості перевірок та зниження ступеня управлінського впливу, які не призводять безпосередньо до отримання матеріальних цінностей. Тому завдання реінжинірингу – здійснювати їх лише тією мірою, якою це економічно доцільно.

9. Культура розв'язання задачі. Передбачається мінімізація погоджень, оскільки вони теж мають матеріальної цінності. Завдання реінжинірингу – мінімізувати узгодження під час виконання процесу шляхом скорочення зовнішніх контактів.

10. Раціоналізація зв'язків "компанія – замовник". Удосконалення оргструктури фірми має створити умови, за яких уповноважений менеджер забезпечує єдиний канал зв'язків.

11. Уповноважений менеджер. Цей принцип застосовується у тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їхня інтеграція силами невеликої команди неможлива. Уповноважений менеджер є буфером між складним процесом та замовником. Менеджер у взаєминах із замовником виступає відповідальним за весь процес. Щоб зіграти цю роль, менеджер має бути здатним відповідати на запитання замовника та вирішувати його проблеми. Зміст завдання зумовлює необхідність забезпечення доступу менеджера до всіх інформаційних систем, що використовуються в цьому процесі, а також до його виконавців.

12. Збереження позитивних моментів централізації управління. На практиці це досягається шляхом удосконалення інформаційного забезпеченнядивізіональної організації управління. Сучасні ІТ дають можливість підрозділам компанії діяти автономно, зберігаючи можливість користування централізованими даними. Таким чином компанія може усунути бюрократичні регіональні структури, необхідні для обслуговування територіально роз'єднаної клієнтури, і одночасно підвищити якість обслуговування.

Умови успішного реінжинірингу та фактори ризику

Систематичні дослідження спроб реінжинірингу досі не проводилися, проте експертні оцінкипоказують, що й досі близько 50% проектів реінжинірингу закінчувалися невдачею.

З метою з'ясування причин невдач та визначення умов, необхідних для успіху, були проведені спеціальні дослідження, що спираються на опитування консультантів з більш ніж 40 фірм, які надають послуги з менеджменту, інформаційних технологій, реінжинірингу, формулювання стратегій бізнесу, експлуатації обладнання та ін.

На процес реінжинірингу істотно впливають такі фактори.

1. Мотивація. Мотив здійснення проекту реінжинірингу має бути чітко визначений та зафіксований.

При цьому вище керівництво має бути абсолютно переконане, що цей проект справді дасть значний результат, і розуміти, що отриманий результат спричинить зміну структури компанії. Щоб забезпечити успіх, керівництво має вірити в необхідність реінжинірингу, що проводиться в масштабах усієї компанії, і надати у розпорядження команди з реінжинірингу найкращі сили.

2. Керівництво. Проект має виконуватися під керуванням керівників компанії; керівник, який очолює проект реінжинірингу, повинен мати великий авторитет та нести за нього відповідальність.

Для успіху проекту дуже важливе тверде та вміле управління. Керівник проекту повинен розуміти, що виникнуть труднощі, неминучі при побудові нової компанії: він повинен чинити опір "тиску" старих порядків і переконати своїх співробітників у тому, що проект не тільки виконаємо, а й необхідний для виживання компанії. Він повинен докладати всіх зусиль для просування проекту та своєчасного його завершення.

3. Співробітники. У команді, яка виконує проект реінжинірингу та контролює його проведення, необхідна участь співробітників, наділених відповідними повноваженнями та здатних створити атмосферу співробітництва. Співробітники повинні розуміти, чому проект приведений у дію (іншими словами, вони повинні оцінювати проблеми, що заважають бізнесу), приймати свої нові обов'язки, бути здатними виконувати їх, присвячувати реінжинірингу необхідний час та обґрунтовано рухатися до успіху. По суті, всі працівники повинні освоїти та стійко реалізовувати новий набір зразків поведінки. Досвід показує, що щодо просто пояснити новий спосіб роботи персоналу нижнього рівня, але людям, які обіймають посади менеджерів, набагато важче зрозуміти те, що пропонує нова компанія. Група, на яку слід звернути особливу увагу фахівців – менеджери середнього рівня. Американський дослідник Б. Віллох визначає три категорії менеджерів такого рівня:

1. " тигри " – молоді кар'єристи, які хоч і беруть участь у проекті з реінжинірингу з ентузіазмом, мають тенденцію концентруватися на своїх завданнях на шкоду загальним цілям проекту;

2. "осли" - найстаріші співробітники, які досягли піку кар'єри, які хочуть спокою та стабільності в компанії; вони можуть серйозно зашкодити проекту;

3. "акули" – співробітники, які розробили процедури та інструкції для управління операціями компанії; вони часто мають реальну силу у компанії і можуть створити величезні проблеми, саботируючи реальні зміни у житті компанії.

4. Комунікації. Нові завдання компанії мають бути чітко сформульовані та зрозумілі кожному співробітнику. Успішність реінжинірингу залежить від того, наскільки керівництво та рядові співробітники розуміють, як досягти стратегічних цілей компанії.

5. Бюджет. Проект повинен мати свій бюджет, особливо якщо планується інтенсивне використання ІТ. Часто помилково вважають, що реінжиніринг можливий за умов самофінансування. Тому реінжиніринг слід розглядати як венчурний за характером проект.

6. Технологічна підтримка. Для проведення робіт з реінжинірингу необхідна підтримка – відповідні методики та інструментальні засоби. Реінжиніринг зазвичай включає в себе побудову інформаційної системидля підтримки нового бізнесу.

7. Консультації. Експерти (консультанти) можуть надати істотну допомогу виконавцям, які вперше здійснюють реінжиніринг.

Важливо, щоб консультанти виконували роль, що підтримує, а не керуючу, і не входили в штат компанії.

Тому керівник проекту реінжинірингу має бути грамотним замовником послуг консультантів. До факторів, що сприяють успіху реінжинірингу, можна віднести і такі, як ризик, чітко визначені ролі та обов'язки та дотик результату. Звичайно, деякі з цих факторів, наприклад стиль відносин у колективі, швидко сформувати неможливо, тому роботу над створенням необхідно розпочинати заздалегідь.

Типові помилки під час проведення реінжинірингу

Ризик реінжинірингу досить великий, проте причини невдач полягають над загадковості реінжинірингу, а порушенні правил проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з погляду ризику реінжиніринг подібний до гри в шахи, а не в рулетку, тобто. учасники реінжинірингу, як гравці у шахи, в міру своїх знань та вміння можуть впливати на результат. Інакше кажучи, величину результату неможливо гарантувати. Головне у стратегії управління реінжинірингом – уникати глобальних помилок.

Під час проведення реінжинірингу зустрічаються такі характерні помилки.

1. Компанія намагається покращити існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його. Це найбільш брутальна помилка, хоча досить поширена. Не досягнувши бажаних результатів, фахівці починають застосовувати різноманітні методики, створені задля поліпшення діяльності компанії, але, зазвичай, результати їх задовольняють. Однак, зазнавши невдач з іншими покращеннями, компанії зазвичай все одно уникають радикальної перебудови процесів. Консерватизм пояснюється тим, що існуючі процеси зрозумілі та підтримуються відповідною інфраструктурою. Тому, здається, що часткове покращення старих процесів – найбільш безболісний та безпечний шлях. Таким чином, для більшості компаній основною причиною невдач реінжинірингу є прагнення до часткових покращень замість радикальної перебудови процесів.

2. Несистемний підхід до поновлення. Компанії концентруються лише з перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше. Реінжиніринг викликає значні зміни у таких галузях як проектування робіт, організаційні структури, системи управління та оцінок. Різноманітність наслідків призводить до того, що навіть менеджери, зацікавлені у радикальному перепроектуванні процесів, уникають проводити всі необхідні зміни.

При реінжинірингу часто повторюється наступний сценарій: менеджер верхнього рівня пропонує команді, що здійснює реінжиніринг, зробити певне рішуче перетворення існуючого процесу. Команда, проаналізувавши наслідки запропонованого перетворення, показує, що час виконання процесу прискорить у 10 разів, його вартість знизиться у 20 разів та у десятки разів зменшиться кількість помилок. Подібна інформація радує менеджера, проте коли команда повідомляє, що реалізація нового процесу вимагатиме нової системи оцінки робіт, об'єднання кількох відділень, зміни стилю виробничих відносин тощо, він каже, що просив скоротити вартість та кількість помилок, а не переробляти всю компанію. Подібна позиція менеджера помилкова, тому що реінжиніринг – це саме "переробка" компанії.

3. Неправильна оцінка рівня корпоративної культури підприємства. Для того, щоб персонал успішно виконував перепроектовані процеси, він повинен мати спонукальні причини, причому недостатньо просто визначити новий процес, необхідно, щоб менеджери сформували та провели в життя нові системи цінностей та переконань. Іншими словами, менеджери повинні дбати не лише про те, що відбувається на робочих місцях виконавців, а й про те, що відбувається у їхніх головах.

Коли в компанії Ford провели реінжиніринг способів розрахунків з постачальниками, потрібно змінити ставлення співробітників до постачальників, яких тепер слід сприймати не як конкурентів, а як партнерів компанії з цього бізнес-процесу.

Зміна позиції виконавців досягається нелегко: не можна обмежитись закликами до виконавців, потрібно нова системауправління, за якої культивувалися б нові цінності та відповідним чином винагороджувалася їх підтримка. Менеджери повинні не тільки говорити про необхідність і користь нових цінностей, а й самі сповідувати їх.

Існуюча корпоративна культура та прийняті в компанії принципи управління у певних випадках можуть не дозволити навіть розпочати реінжиніринг. Наприклад, якщо рішення приймаються на підставі консенсусу, то співробітники компанії можуть порахувати принцип проведення реінжинірингу "згори донизу" (тобто від менеджерів верхнього рівня до менеджерів середнього та нижнього рівнів), що ображає їх почуття. Демократичний досвід управління суперечить адміністративним методам реінжинірингу, які властиві природі перебудови управління фірмою. Компанії з короткою історієюіснування зазвичай свято шанують необхідність гарантувати щоквартальні результати, тому ці компанії можуть вважати перетворення, пов'язані з реінжинірингом, дуже ризикованими.

4. Непослідовність освоєння новації. Полягає в передчасному завершенні реінжинірингу та обмеженій постановці завдання. Значні результати досягаються лише за великих амбіціяхкерівництва компанії. При реінжинірингу трапляється така ситуація. Хтось із менеджерів вважає, що краще синиця у руках, ніж журавель у небі, тобто. обіцяє без великих витрат і без перебудови, властивої реінжинірингу отримати підвищення ефективності роботи на 10–20%. Вибір легшого шляху – удосконалення – виявляється досить спокусливим. Проте легкість ця здається: удосконалення, зазвичай, ускладнюють існуючий процес, які нашарування роблять його малозрозумілим.

Досвід показує, що часто компанії відмовляються від реінжинірингу у разі перших труднощів. Натомість існують компанії, які згортають діяльність з реінжинірингу при досягненні перших успіхів. Це тим, що початковий успіх стає приводом повернення до більш звичного способу ведення бізнесу. По суті навіть позитивний досвід не мотивує керівництво до закріплення нових зразків поведінки співробітників, забезпечення умов комфортної роботи персоналу в нових умовах. Реінжиніринг буде неефективним, якщо обмежена область його дії або завдання поставлено занадто вузько. Реінжиніринг починається з визначення цілей, які мають бути досягнуті, а не способів їх досягнення. Наведемо приклад.

Досить часто трапляється така ситуація. Компанія визначає, який процес хоче перебудувати. Однак щойно реінжиніринг починається, замість всього процесу розглядається лише якийсь його фрагмент, оскільки існуючі організаційні кордони не дозволяють охопити весь процес. Необхідно пам'ятати, що завдання реінжинірингу – не зміцнювати, а руйнувати існуючі організаційні кордони.

5. Нераціональний розподіл завдань щодо освоєння інновації. Спроби здійснити реінжиніринг не згори донизу, а знизу догори, не можуть бути успішно завершені менеджерами нижнього та середнього рівня з двох причин.

Перша причина полягає в тому, що менеджери цих рівнів не мають тієї широти поглядів на діяльність компанії, яка необхідна для реінжинірингу. Їхній досвід в основному обмежується знанням функцій, які вони виконують у своєму підрозділі. Вони, як правило, краще за інших розуміють вузькі проблеми свого підрозділу, але їм важко побачити процес загалом і розпізнати його слабкі сторони. Менеджери середнього та нижнього рівня успішно здійснюють часткові покращення, але не реінжиніринг.

Друга причина у тому, що бізнес-процеси неминуче перетинають організаційні кордону, тобто. межі підрозділів, тому менеджери нижнього та середнього рівня не мають достатнього авторитету для того, щоб наполягати на трансформації процесів. Більше того, радикальні перетворення існуючого процесу можуть призвести до зменшення впливу та авторитету того чи іншого менеджера середнього рівня. Менеджери середнього рівня зазвичай багато вкладають у існуючий спосіб виконання процесу, та його майбутнє, викликане перебудовою процесу, може бути неочевидним. З цих причин менеджери середнього та нижнього рівня можуть не тільки не сприяти реінжинірингу, а й перешкоджати йому.

Для успіху реінжинірингу недостатньо призначити керівником старшого менеджера, необхідно, щоб він мав певні професійні знання та навички і розумів, що таке реінжиніринг, був відданий йому і міг мислити в термінах процесів. Більше того, він має вміти відстоювати заспокійливу позицію перед вищим керівництвом.

6. Недостатнє ресурсне забезпечення інновації. Істотне підвищення ефективності діяльності компанії, що є наслідком реінжинірингу, неможливе без значних інвестицій у програму його проведення. Найважливіший компонент цих інвестицій – витрати часу та сил найбільш відповідальних співробітників компанії. Недостатнє виділення подібних ресурсів для здійснення реінжинірингу сигналізує керівництву компанії про те, що не всі усвідомлюють важливість перебудови та опираються її проведенню.

Реінжиніринг не повинен проводитися на фоні інших програм та заходів. Якщо керівництво компанії не приділяє реінжинірингу основну увагу, він приречений на невдачу. Компанія не повинна одночасно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, оскільки час та увага управлінського апарату обмежена, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безперервно перемикалася з проектом на проект.

7. Планування моменту початку мотивації. Шанси на успішний реінжиніринг помітно знижуються, якщо відомо, що виконавчий директор компанії через рік чи два йде у відставку. І справа тут не в тому, що він не дбатиме про майбутнє компанії або стане недостатньо старанним, а в тому, що реінжиніринг неминуче спричинить зміни в структурі компанії, її керуючих системах, і виконавчий директор може не захотіти взяти на себе зобов'язання, які будуть обмежувати його наступника. Крім того, претенденти на провідний пост у компанії неминуче усвідомлюють, що за ними спостерігають та їх оцінюють, що призведе до виникнення спокуси більше піклуватися про особисті показники, а не про колективну роботу з успішного завершення реінжинірингу. Більше того, претенденти не зацікавлені в жодних перетвореннях, які погіршують їхні позиції у компанії.

8. Особистісні проблеми оновлення. Спроба провести реінжиніринг, не обмеживши нічиї права, не може призвести до позитивного результату. Вираз "не можна приготувати омлет, не розбивши яєць" дуже точно відбиває суть реінжинірингу. Він приносить не лише радості, оскільки в результаті його проведення одним співробітникам доводиться змінювати характер роботи, інші можуть її втратити, треті почуватимуться некомфортно. Оскільки догодити всім неможливо, доводиться відкладати реінжиніринг, або послідовно проводити лише часткові зміни.

Компанія відступає, коли зустрічає опір співробітників, які не задоволені наслідками реінжинірингу. Опір деяких співробітників компанії змінам, викликаним реінжинірингом, не повинен дивувати нікого, у тому числі керівників проекту реінжинірингу, оскільки протидія – це природна реакція на зміни. Щоправда, іноді опір помилково сприймається як причина невдач реінжинірингу. Але це помилка – першопричиною невдач є реінжиніринг, а помилки під управлінням, які дозволили передбачити і врахувати неминучий опір перетворенням.

Проведення реінжинірингу створює певну напругу в атмосфері компанії і затягувати цей процес дуже небезпечно. Досвід показує, що 12 місяців зазвичай достатньо для того, щоб компанія пройшла шлях від декларування ідей до завершення першої версії реконструйованих процесів. Великі витрати часу призводять до того, що співробітники компанії стають нетерплячими, вони турбуються і спантеличені, починають думати, що реінжиніринг - це чергова фальшива програма перетворень.

Завершуючи опис найпоширеніших помилок, що допускаються при реінжинірингу, відзначимо, що є безліч прикладів його успішного проведення. Компанія, керівники якої розуміють основи реінжинірингу і віддані його ідеї, має практично стовідсотковий шанс досягти успіху. Виграш від успішного здійснення реінжинірингу - це не тільки найяскравіша подія в житті компанії, але і значуща подія для країни, якщо враховувати величезний вплив, який вплине на економіку перебудова найважливіших компаній, організацій, акціонерних товаристві банків, а для Росії – і фінансово – промислових груп, та власних монополій.

Література

1. Абдакієв Н. М. Реінжиніринг бізнес - процесів / Абдакієв Н. М. -М.: Ексмо, 2009. - 229с.

2. Абрамов А.Є. Основи аналізу фінансової, господарської та інвестиційної діяльності підприємства: Частина 3. - М.: АКДІ "Економіка та життя", 2009.

3. Акуліч В.В. Гіляровська Л.Т., Планування та аналіз господарської діяльності // Фінансовий менеджмент. – 2008. – №1.c 32

4. Баканов М.І. Теорія економічного аналізу/М.І. Баканов, А.Д. Шеремет. - 6-е вид., Доп., Перераб. - М.: Фінанси та статистика, 2007. - 416 с.

5. Бердникова Т.Б., Аналіз та діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства/Берднікова Т.Б. М.: Інфра-М, 2007. - 212 с.

6. Блінов А. О. Дослідження систем управління / Блінов А.О.М.: Еліт, 2008. - 341 с.

7. Блошиніна Є. Г. Реінжиніринг бізнесу / Блошиніна Є. Г. М.: Фінанси та статистика, 2010.-152с.

8. Бовикін В.І. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія та практика ефективного управління. - М.: Економіка, 2007. - 368 с.

9. Бойхман Є. Г. Реінжиніринг бізнесу / Бойхман Є. Г. М.: Фінанси та статистика, 2010.-152с.

10. Вахрін П. І., А.Н.Селезнєва, Фінансовий аналізу комерційних та некомерційних організаціях: Навчальний посіб. /П.І. Вахрін. - М.: Маркетинг, 2007. - 576 с.

11. Віханський О.С. Менеджмент/Віханський О.С., Наумов А.І. - М.: Економіст, 2009, 342 c.

12. Воронін В.В. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів/Воронін В.В. М.: РІА "Стандарти та якість", 2008.-421 с.

13. Ворсон М. Практичний посібник з реінжинірингу бізнес - процесів / Ворсон М. М.: Аудит, 2008.-112с.

14. Джестон Д. Управління бізнес-процесами. Практичний посібник/Джестон Д. СПб.: Символ - Плюс, 2010. - 410 с.

15. Донцова Л.В. Комплексний аналіз бухгалтерської звітності/ Л.В. Донцова, Н.А. Нікіфорова. - 3-тє вид., Перероб., Дод. - М.: Справа і сервіс, 2008. - 304 с.

16. Єліферов В. Г. Бізнес - процеси: Регламентація та управління. / Єліферов В. Г. М.: ІНФРА - М, 2009. - 237 с.

17. Зіндер Є. З. Бізнес-реінжинірингта технології системного проектування. / Зіндер Є. З. М.: Центр Інформаційних Технологій, 2009. - 324 с.

18. Оголєва Л. Н. Радикальний реінжиніринг виробництва / Оголєва Л. Н. М.: ІНФРА - М, 2010. - 245 с.

19. Ойхман Є. Г. Реінжиніринг бізнесу / Ойхман Є. Г. М.: Фінанси та статистика, 2010.-152с.

20. Попов Е. В. Реінжиніринг бізнес-процесів та інформаційні технології / Попов Е. В. М.: СВІТ, 2008. - 311 с.

21. Рєпін В.В. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів / Рєпін В.В. М.: РІА "Стандарти та якість", 2008.-421 с.

22. Робсон М. Практичний посібник з реінжинірингу бізнес - процесів / Робсон М. М.: Аудит, 2008.-112с.

23. Сапегін А. М. Реорганізація бізнес - процесів / Сапегін А. М. М.: СВІТ, 2008. - 311 с.

24. Селіванов В. Г. Бізнес - процеси: Регламентація та управління. / Селіванов В. Г. М.: ІНФРА - М, 2009. - 237 с.

25. Селіверстов В. А. Методологічний підхід до реорганізації діяльності підприємства / Селіверстов В. А. М.: ІНФРА - М, 2010. - 245 с.

26. Тальянов Г. Н. Моделювання, аналіз, реорганізація та автоматизація бізнес - процесів / Тальянов Г. Н. М.: Фінанси та статистика. 2010. - 341 с.

27. Тебекін А.В. Менеджмент організації: Підручник/Тебекін А.В., Касаєв Б.С. - М.: КНОРУС, 2007

28. Тихонов С. Н. Тестування бізнес-процесів / Тихонов С. Н. М.: Еліт, 2009. - 256 с.

29. Топтелов А. Вибір інформаційної системи для управління бізнес-процесами // Фінансова газета, 2009. - c. 24

30. Урков В.М. Нейро-лінгвістичні основи реінжинірингу бізнес-процесів. - Менеджмент у Росії та за кордоном, № 2, 2009, c. 14

31. Ульянов Л.А. Нові методи вирішення задачі планування виробничої діяльностіорганізації // Проблеми управління. - 2010. - №1. - С. 26-31.

32. Уткін П. В. Реформування виробничо - економічних систем на основі реінжинірингу: теорія та методологія / Уткін П. В. Ростов н / Д.: РДЕУ "РІНГ", 2008. - 341с.

33. Уткін Е.А. Бізнес-реінжиніринг. Оновлення бізнесу / Уткін Е.А - М.: ЕКМОС, 2008.

34. Фескон М.Х. Основи менеджменту: Пров. з англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. - М.: Вільямс, 2007.

35. Фільнер Б. З. Теорія організації / Фільнер Б. З.М.: ІНФРА - М, 2009. - 341с.

36. Хаммер, М. Реінжиніринг корпорації: Маніфест революції у бізнесі/М.Хаммер, Д. Чамплі. - СПб.: СПб ун-т, 2009, 321с.

37. Цоглева Л. Н. Радикальний реінжиніринг виробництва / Цоглева Л. Н. М.: ІНФРА - М, 2010. - 245 с.

Реінжиніринг як прийом інноваційного менеджменту зачіпає інноваційний процес, спрямований як на виробництво нових продуктів і операцій, так і на їх реалізацію, просування, дифузію. Оскільки кінцевою метою реінжинірингу є нововведення (тобто інновації), то реінжиніринг у вужчому розумінні є реінжиніринг інновацій.

Реінжиніринг є інженерно-консультаційними послугами з перебудови. підприємницької діяльностіна основі виробництва та реалізації інновацій. Американський вчений М. Хамлер, який увів у науковий обіг термін «реінжиніринг», дав йому таке визначення.

Реінжиніринг— це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень сучасних показників діяльності компаній, таких як вартість, якість, сервіс та темпи.

Це визначення містить чотири ключові поняття: «фундаментальний», «радикальний», «різкий» («стрибкоподібний») та «процес». Хоча поняття «процес» («бізнес-процес») є у цьому контексті найважливішим, його важко пояснити менеджерам, оскільки більшість їх звикло мати справу із завданнями, роботами, структурами, людьми, але з процесами.

Основні етапи реінжинірингу

Бізнес процес -це система послідовних, цілеспрямованих і регламентованих видів діяльності, у якій у вигляді управляючого впливу і з допомогою ресурсів входи процесу перетворюються на виходи, тобто. результати процесу, що становлять цінність для споживачів (рис. 1).

Мал. 1. Типові бізнес-процеси, що проектуються та вдосконалюються в ході реінжинірингової діяльності

Мал. 2. Класифікація бізнес-процесів

Ефективність бізнес-процесів залежить від низки показників (рис. 3).

Мал. 3. Показники ефективності бізнес-процесів

Напрями покращення управління бізнес-процесами наведено на рис. 4.

Мал. 4. Поліпшення управління бізнес-процесами

Реінжиніринг -це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування організації та її найважливіших процесів.

Основною метою реінжинірингу бізнес-процесів є гнучке та оперативне пристосування до очікуваних змін запитів споживачів: відповідна зміна стратегії, технології, організації виробництва та управління на основі ефективної комп'ютеризації.

Результатом реінжинірингу є покращення найважливіших кількісно вимірюваних показників.

Реінжиніринг буває успішним, тільки якщо він перебуває у тісному зв'язку з організаційним розвиткоморганізації.

За рівнем на організаційну структуру розрізняють еволюційний і революційний реінжиніринг бізнес-процесів.

При еволюційномуреінжинірингу оптимізується внутрішня інтеграція різних бізнес-процесів, але не вносяться істотних змін у функціонування організації.

При революційномуреінжинірингу перепроектуються всі бізнес-процеси та відбувається переорієнтація організації на новий видбізнесу.

При реінжинірингу здійснюється або перепроектування, або вдосконалення бізнес-процесів (табл. 1).

Таблиця 1. Сутність реінжинірингу

Вид реінжинірингу	Ситуація для застосування
Кризовий реінжиніринг (перепроектування бізнес-процесів)	Стан глибокої кризи (втрата конкурентоспроможності, відмова споживачів від товарів тощо)
Реінжиніринг розвитку (удосконалення бізнес-процесів)	Задовільний поточний стан при небажаних тенденціях і несприятливих прогнозах. Благополучна ситуація при бажанні прискорити та збільшити відрив від конкурентів

У загальному вигляді реінжиніринг вирішує такі завдання:

• сприяє створенню мережі зв'язків для надзвичайних умов (оскільки розвиває горизонтальні управлінські зв'язки);
• створює організаційні передумови для централізації інформаційних потоків (оскільки сприяє отриманню інформації, систематизованої щодо конкретних процесів);
• сприяє поділу функцій вищого керівництва та створенню мережі оперативних груп (оскільки дозволяє застосувати для цього технологію роботи процесних команд);
• мотивує творчий підхід, аналізує ситуації та колективну роботу (оскільки на основі цих принципів видозмінюються характер роботи та роль працівників при реінжинірингу);
• дозволяє успішно поєднувати координацію стратегії з центру та децентралізоване виконання рішень (оскільки спирається на змішані процеси та матричні структури управління);
• створює організаційні умови реструктуризації підприємства (оскільки ув'язує зміни структури управління з діяльністю процесних команд).

До основних принципамреінжинірингу бізнес-процесів відносяться:

• концентрація відповідальності: кілька робочих процедур поєднуються в одну (горизонтальне стиснення процесу);
• делегування повноважень у поєднанні із самоконтролем: виконавці приймають самостійні рішення (вертикальне стиснення процесу);
• природний порядок виконання процесу, наприклад паралельний, а чи не послідовний;
• різні варіанти виконання процесів залежно від ситуації;
• виконання роботи там, де її можна зробити найефективніше (аж до передачі клієнту процесу);
• скорочення обсягу погоджень, перевірок та контролю - контроль з боку менеджерів замінюється по можливості контролем з боку споживачів даного процесу.

Можливі характеристики процесу реінжинірингу за основними критеріями відображені у табл. 3.

Таблиця 3. Характеристика реінжинірингу за основними критеріями

Критерії	Реінжиніринг
Походження методу	Інженерні науки, консультаційна практика з менеджменту
Основна ідея	Радикальне переосмислення та перепроектування підприємства чи виробничо-господарських процесів
Принципова позиція менеджера
Характер змін	Глибокі та комплексні зміни, перервність процесу, стрибкоподібні зміни
Строки реалізації проектів	Декілька років з упором на швидкий успіх, що вимірюється в кількісних показниках
Об'єкт змін	Підприємство загалом чи ключові процеси
	Значне та стабільне підвищення рентабельності (економічної ефективності)
Вид кризи	Криза ліквідності, криза успіху
Стратегія змін	Стратегія «згори донизу»
Ключові ролі	Лідер, група реінжинірингу, фахівці
Методичні аспекти	Реорганізація ключових процесів відповідно до прийнятої ринкової стратегії, адаптація організаційних структур та посадових інструкцій, зміна ціннісних уявлень, впровадження сучасної інформаційної технології, розвиток персоналу та нові методи оплати праці
Сильні сторони	Можливість радикального оновлення, шанси явного підвищення рентабельності, швидкість змін, концептуальна єдність заходів, значне розширення компетенції фахівців.
Слабкі сторони	Нестабільність у фазі змін, обмеження у часі та діях у зв'язку з бажанням швидко покращити результати, низька соціальна прийнятність

Особлива увага у методиці реінжинірингу приділяється формуванню команди та її взаємодії з колективом організації. Процесні команди заміняють стару структуру управління.

Залежно від виконуваних робіт найчастіше використовуються два типи процесних команд:

• команда об'єднує спільно працюючих людей різних спеціальностей, що виконують рутинну та повторювану роботу, на тривалий час;
• команда об'єднує людей для вирішення нестандартного та, як правило, складного завдання. Команди подібного типу створюються на час вирішення завдання і після завершення проекту розформовуються. Причому один працівник може бути одночасно членом кількох команд, розподіляючи свій час між кількома проектами.

Визначення учасниківреінжинірингової діяльності та виконуваних ними функцій є основою ефективності процесу (табл. 4).

Таблиця 4. Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції

Учасники
1. Лідер проекту - один із вищих менеджерів фірми	Очолює діяльність реінжинірингу, відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту, створює загальний дух новаторства та відповідальності
2. Керуючий комітет - члени вищого керівництва, лідер проекту, менеджери процесів	Здійснює спостереження, узгоджує цілі та стратегії, інтереси робочих команд, вирішує конфлікти
3. Менеджери оперативного керівництва
4. Менеджери процесів	Розробляють методики та інструменти реінжинірингу, проводять навчання, координують, допомагають у формуванні команд
5. Робочі команди - працівники фірми та зовнішні консультанти та розробники	Здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу

Для формування злагодженої працездатної команди потрібні:

• точний опис основних цілей;
• ретельна розробка бюджету;
• ідентифікація ключових ролей та фіксація об'єктивних вимог до кандидатів;
• ретельний підбір та детальна перевірка кандидатів;
• безперервний моніторинг, вміння виявляти та виправляти помилки.

Для здійснення реінжинірингу використовуються певні інструменти(Рис. 5).

Етапипроведення реінжинірингу наведено на рис. 6.

У випадку етапи методики реінжинірингу бізнес-процесів включають такі действия:

• розробка проекту та виділення бізнес-процесів. Визначаються цілі та завдання проекту, формується команда з реінжинірингу та визначається підхід до реінжинірингу;
• документування бізнес-процесів. На цьому етапі виконується побудова графічних моделей бізнес-процесів на основі запропонованої методики їх документування, хронометруються складові операції бізнес-процесів:
• порівняльний аналіз бізнес-процесів (бенчмаркінг). Проводиться аналіз бізнес-процесів з метою порівняння їх із бізнес-процесами передових підрозділів організації або організації-конкурента;
• розробка образу майбутньої організації. Мета цього етапу-сформулювати систему поглядів на нову організацію відповідно до її цілей та можливостей. У команду з реінжинірингу доцільно включати суб'єктів довкілля;
• аналіз проблем та перепроектування бізнес-процесів та технологій. Мета етапу – виявлення проблемних місць технологічних та бізнес-процесів:
• впровадження нових бізнес-процесів, технологій та оцінка результатів. На цьому етапі необхідно зіставити результати ефективності функціонування бізнес-процесів із заданими на початку реінжинірингу критеріями з урахуванням витрат за видами функціональної діяльності.

Мал. 5. Інструменти реінжинірингу

Успіх процесу реінжинірингу обумовлений певними факторами (рис. 7).

Реінжиніринг в організаціях набуває яскраво вираженої антикризової спрямованості. Спрямованість організаційних заходів при антикризове управліннязбігаєтеся динамікою змін, що відбуваються при реінжинірингу.

При цьому слід зазначити таке:

• ефективна діяльність процесних команд може зумовити створення нових структурних одиниць;
• створення чи об'єднання процесних команд може зумовити дроблення чи укрупнення підприємства;
• Створення процесних команд у нових видах діяльності сприяє переходу до дивізіональної моделі управління підприємством.

Мал. 6. Етапи реінжинірингу бізнес-процесів

Мал. 7. Фактори успіху реінжинірингу

Тим самим було реінжиніринг підвищує мобільність організації під час переходу на антикризові технології управління, що особливо важливо у сучасних російських умовах.

Реінжиніринг (перебудова) процесу

Реінжиніринг бізнес-процесу (РБП)— фундаментальне переосмислення та радикальна модифікація бізнес-процесів для досягнення перелому в роботі з удосконалення критичних поточних показників, таких як витрати, якість, обслуговування та швидкість. РБП - це філософія вдосконалення.

Завдання РБП — досягнення фундаментальних покращень шляхом перепроектування процесу таким чином, щоб максимізувати додавання цінності, а інші показники мінімізувати.

Цей підхід можна застосувати як лише на рівні окремого процесу, і лише на рівні цілої організації.

У процедурі проведення РБП можна назвати чотири фази (рис. 8).

1. Планування.Визначається проект РБП, формується команда проекту та, якщо це можливо, визначаються цілі проекту.

2. Реінжиніринг,заснований на існуючому процесі. Набір методів дозволяє перебудувати процес, підняти його рівень, щоб у результаті різко поліпшити його.

3. Перетворення.Визначають, як запровадити новий процес з урахуванням існуючого процесу, потрібних інвестицій, навчання тощо.

4. Використання.Рішення, вироблені та затверджені на двох попередніх фазах, впроваджуються та змінюється процес.

Існує два принципово різні способи застосування РБП (рис. 9).

1. Систематичний реінжиніринг— поточний процес зрозумілий, документований та проаналізований для систематичного створення нових та кращих процесів.

Мал. 8. Фази процедури проведення реінжинірингу бізнес-процесу

Мал. 9. Способи застосування РХП

Цей вид реінжинірингу проводиться, спираючись на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), і передбачає виконання чотирьох основних дій, призначених для систематизації існуючих процесів: знищити, спростити, об'єднати, автоматизувати.

1-й етап. Знищити.Виключення всіх операцій, які пов'язані з додаванням цінності. Це завдання дуже актуальне. Наприклад, у компанії «Тойота» у розрахунках більшості традиційних виробничих процесів приймається, що у будь-який час доби 85% працівників зайняті непродуктивною роботою:

• 5% працівників можуть спостерігати, але не діяти;
• 25% працівників чогось чекають;
• 30% працівників роблять щось, що збільшує рівень запасів, але не додає цінності;
• 25% працюють, проте користуються застарілими стандартами та процедурами.

2-й етап. Спростити.Після визволення від усього зайвого потрібно спростити до максимуму все, що залишилося. Зазвичай дію "спростити" проводиться на особливо складних ділянках.

3-й етап. Об'єднати.Відбувається подальше полегшення руху потоку від постачальника до організації та від організації до споживача. Підприємства, які домоглися створення особливо тісних зв'язків зі своїми постачальниками та споживачами, зазвичай перебувають у вигіднішому становищі. Вони мають більші можливості для успішного вдосконалення. Типово інтегрувати постачальників основних комплектуючих та його споживачів на єдиний процес розробки продукції.

4-й етап. Автоматизувати.Інформаційні технології, робототехнічне обладнання – ось що дає потужний ефект та хороші результати. Однак автоматизація складних процесів небажана: невизначеність може призвести до великої кількості помилок. Наприклад, у сфері управління якістю важливе значення має автоматизація аналізу даних, зібраних статистичними методами.

2. Реінжиніринг «з чистого листа»- існуючий процес повністю руйнується та утилізується. Новий процес створюється з нуля шляхом фундаментального переосмислення того, що існує.

Дуже важко дати спільну пораду, як виконати радикальну перебудову, яка полягає в тому, щоби все зруйнувати і почати з чистого листа. Результат суттєво залежить від творчої активності, уяви, знань, а також наявності сучасних технологій та людей, здатних усе це втілити у життя. Кожен проект РБП є унікальним. Ось основні питання, які потребують свого вирішення.

• Які основні потреби хочемо задовольнити і для кого?
• Чому ми хочемо задовольнити ці потреби? Чи погоджується це із загальною стратегією організації?
• Де треба задовольняти ці потреби?
• Коли мають бути задоволені ці потреби?
• Як буде задоволено ці потреби? Хто все це робитиме, які потрібні технології?

Вирішальний чинник перебудови – творча активність виконавців. Щоб розбудити уяву, дати імпульс творчості, задайте вашим співробітникам такі вопросы:

• Уявіть собі, що вам потрібно створити образ конкурента своєї організації. Яким би ви його зробили, щоб досягти кращого результату?
• Як має виглядати ідеальний процес?
• Якби ви могли створити всю вашу організацію заново з чистого аркуша, як би тоді виглядали ця організація та її конкретний процес?

Останнє, що потрібно зробити на етапі висування змістовних пропозицій незалежно від обраного способу застосування методу, — розробити перелік змін, що рекомендуються в результаті перебудови бізнес-процесу.