Метод реінжинірингу бізнес-процесівмає на увазі більше, ніж удосконалення процесів. Це елемент теорії організації, і він проводить різницю між побудовою корпоративної структури та корпоративних (яка правильна структурадля конкретної організації?) процесів (як створюється вартість?).

Процес- ряд видів діяльності, коли беруться вступні, додається вартість, і підсумковий продукт представляється внутрішнім чи зовнішнім клієнтам. Процеси використовують ресурси організації задля забезпечення кінцевих результатів.
Виробничий процес- процес фізичної взаємодії з обладнанням або програмним забезпеченням, які потім будуть доставлені зовнішньому споживачеві до моменту упаковки товару.
Бізнес процеси- всі послуги та процеси, які підтримують виробничі процеси. Бізнес-процес складається із групи логічно пов'язаних один з одним завдань.

У процесах вихідні дані (сировина) обробляються настільки, щоб вийшов кінцевий продукт вищої цінності, незалежно від цього, чи є клієнт внутрішньої чи зовнішньої стороною. Процеси генерують результати та вартість – вони не повинні включати жодних зайвих дій, які руйнують вартість. Як тільки ці процеси вступають у фізичну взаємодію з продуктом для його безпосереднього поліпшення, вони стають виробничими - незалежно від того, чи вони стосуються виготовлення товарів або надання послуг. Ці процеси є частиною реінжинірингу бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів розглядає ті процеси, які підтримують процес виробництва: їх взаємодія носить міжфункціональний характер, і, отже, вони мають відповідати логіці бізнесу з метою створення вартості, а чи не її руйнації.

Реінжиніринг- це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою кардинального покращення важливих поточних показників продуктивності, таких як витрати, якість, обслуговування та швидкість.

Чотири основні вимоги для того, щоб реорганізація вважалася справжнім реінжинірингом бізнес-процесів:
1. Фундаментальність:слід ставити фундаментальні питання. Наприклад: чому ми робимо те, що ми робимо? Що нам насправді потрібно, щоб цим займатися, і як нам насправді потрібно це робити?
2. Радикальність:річ не в поверхневому «зачісуванні», а в переосмисленні всього бізнесу і, якщо це необхідно, його докорінному перетворенні.
3. Масштабність:реінжиніринг бізнес-процесів проводять не для якихось незначних покращень. Навпаки, це робиться для значного процесу діяльності компанії.
4. Процеси:реінжиніринг застосовується лише до процесів, і погляд з позиції процесів – один із пріоритетів у таких проектах. Організація корпоративних структур перестав бути першорядним предметом його уваги.

Прямий та зворотний реінжиніринг бізнес-процесів

Існує два види реінжинірингу бізнес-процесів - прямий та зворотний реінжиніринг.
Зворотний реінжиніринг- у цьому процесі проводиться комплексний аналіз компанії як єдиної системи управління, включаючи діагностику існуючих бізнес-процесів. Його метою є підготовка вихідних даних до створення нової конкурентної стратегії підприємства, зокрема виконується формування нової структури основних бізнес-процесів підприємства.
Прямий реінжиніринг- під час цього процесу здійснюється проектування нової конкурентної стратегії підприємства. В основі лежить інноваційні процеси. Проектуються під час цього процесу - структура основних бізнес-процесів підприємства, розробляються механізми фінансування.

Етапи інвестиційного бізнес-проекту з реінжинірингу

Етап 1.Розробка образу майбутнього бізнес компанії та схематичне опрацювання його майбутньої конкурентної стратегії.
Етап 2.Аналіз бізнес-процесів у рамках існуючої конкурентної стратегії компанії.
Етап 3.Розробка моделі нової конкурентної стратегії та моделювання нових бізнес-процесів компанії.

Результати реінжинірингу бізнес-процесів

Результатом реінжинірингу стають зміни у робочих процесах компанії:

• Змінюються структурні підрозділи- замість функціональних відділівЗ'являються команди процесів.
• Змінюється робота виконавців- від простої до багатопланової.
• Змінюються ролі людей- вони перестають бути підконтрольними та наділяються повноваженнями.
• Змінюються вимоги до підготовки працівників:від курсів навчання до освіти
• Змінюється оцінка ефективності роботи та оплати праці:від оцінки діяльності до оцінки результату.
• Змінюється критерій просування на посаді:від ефективності виконання роботи до можливості виконувати роботу.
• Змінюється мета виконавця:від задоволення потреб начальника до задоволення потреб клієнтів.
• Змінюються функції керівників- від контролюючих до тренерських.
• Змінюється організаційна структура- від ієрархічної до «плоської».
• Змінюються функції вищих керівників- вони перестають бути "обліковцями" і стають "лідерами".

Література

1. Філіп Котлер, Роланд Бергер, Нільс Бікхофф. Стратегічний менеджмент з Котлеру. Кращі прийоми та методи.
2. Елітаріум (elitarium.ru). Реінжиніринг бізнес-процесів: етапи розробки та реалізації.

Сприйняття бізнес-процесів організації як об'єкта управління багато в чому пов'язане з тим, за якими важливими положеннями можна ідентифікувати ті чи інші процеси діяльності бізнес-системи. Тут визначальним є система принципів формування реінжинірингу бізнес-процесів.
Головною метою бізнес-реінжинірингу є миттєве прискорення реакції підприємства на зміни вимог споживачів (або прогноз таких змін) при багаторазовому зниженні витрат усіх видів.

Принципи реінжинірингу

Базові принципи, покладені в основу реінжинірингу бізнес-процесів:
1. Декілька робочих процедур поєднуються в одну. Для перепроектованих процесів найбільш характерною є відсутність технології складального конвеєра, в рамках якої на кожному робочому місці виконуються прості завданнячи робочі процедури. Виконувалися різними співробітниками, тепер вони інтегруються в одну - в результаті відбувається горизонтальне стиснення процесу. Якщо не вдається привести всі кроки до однієї роботи, то створюється команда, відповідальна за цей процес.
2. Виконавці ухвалюють самостійні рішення. У ході реінжинірингу компанії здійснюють не лише горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів. Це відбувається за рахунок самостійного прийняття рішення виконавцем у тих випадках, коли за традиційної організації робіт він мав звертатися до управлінської ієрархії. При традиційної організації робіт, орієнтованої випуск масової продукції, виходили з припущення, що виконавці немає ні часу, ні знань, необхідні прийняття рішень.
3. Кроки процесу виконуються у природному порядку. Реінжиніринг процесів звільняє від лінійного впорядкування робочих процедур, властивого традиційному підходу, дозволяючи розпаралелювати процеси там, де це можливо.
4. Процеси мають різні варіантивиконання. Традиційний процес орієнтований виробництво масової продукції масового ринку, тому його слід виконувати однаково, незалежно від вихідних умов за всіх можливих входах процесу. Нині висока динамічність ринку призводить до того, що процес повинен мати різні версії виконання залежно від конкретної ситуації, стану ринку тощо.
5. Робота виконується у тому місці, де це доцільно. У традиційних компаніях вона організується за функціональними підрозділами: відділ замовлень, транспортний відділ тощо, і якщо, наприклад, конструкторському відділу потрібні олівці, він звертається із заявкою до відділу замовлень.
6. Зменшується кількість перевірок та керуючих впливів. Перевірки та керуючі впливи безпосередньо не справляють матеріальних цінностей, тому завдання реінжинірингу - скоротити їх до економічно доцільного рівня. Традиційні процеси насичені подібними кроками, єдине призначення яких — контролю над дотриманням виконавцями запропонованих правил. Реінжиніринг пропонує більш збалансований підхід.
7. Мінімізується кількість погоджень. Ще один вид робіт, які не провадять безпосередніх цінностей для замовника, — це узгодження. Завдання реінжинірингу полягає у мінімізації узгоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту.
8. Уповноважений менеджер забезпечує єдину точку контакту. До його послуг вдаються у тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх не вдається поєднати силами невеликої команди. Уповноважений менеджер грає роль буфера між складним процесом та замовником. Він веде себе із замовником так, начебто був відповідальним за весь процес.
9. Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід. Сучасні технології дають можливість компаніям діяти повністю автономно лише на рівні підрозділів, зберігаючи у своїй можливість користуватися централізованими даними. Важливість об'єднання переваг централізації та децентралізації можна проілюструвати з прикладу роботи банків. Працюючи з великими корпораціями багато банків здійснюють із одним і тим самим клієнтом незалежні фінансові відносини через різні підрозділи. Подібний децентралізований підхід може призводити до хаосу, оскільки кожен підрозділ відстежує лише частину ринку, що відповідає його профілю. Як науково-практичний напрямок реінжиніринг бізнес-процесів з'явився порівняно недавно і за цей невеликий проміжок часу перетворився на одну з провідних галузей менеджменту, що активно розвиваються. Перша російська практиказастосування реінжинірингу бізнес-процесів показало, що реінжиніринг не тільки необхідний, а й можливий. Однак для його успішного проведення слід використовувати обґрунтовані методології та сучасні інструментальні засоби, дотримуватися різних принципів та етапів проведення бізнес-процесів.
Резюме
Протягом багатьох десятиліть люди, залучені до виробництва, мислили в термінах виробничих процесів. Теорія бізнес-процесів уперше з'явилася наприкінці XX ст. і спочатку була зустрінута в основному з повною байдужістю, а небагато хто, хто зацікавився ідеєю, виражали скептицизм щодо її реальних достоїнств. Тільки у зв'язку з масовим використанням загальної якості в організаціях ідея управління бізнес-процесами отримала свій розвиток. Хоча процес йшов повільно та болісно, ​​але компаніям довелося визнати, що вони витрачають величезні гроші та час на керування своєю функціональною ієрархією.
Реінжиніринг бізнес-процесів використовується у випадках, коли необхідно прийняти обґрунтоване рішення про реорганізацію діяльності: радикальні перетворення, реструктуризацію бізнесу, заміну діючих структур управління на нові.
Реінжиніринг є одним з важливих напрямівудосконалення управління підприємством. Він охоплює всі функції управління організації, застосовується як окремими підприємствами, і великими інтегрованими бізнес-групами.

Реінжиніринг як прийом інноваційного менеджменту зачіпає інноваційний процес, спрямований як на виробництво нових продуктів і операцій, так і на їх реалізацію, просування, дифузію. Оскільки кінцевою метою реінжинірингу є нововведення (тобто інновації), то реінжиніринг у вужчому розумінні є реінжиніринг інновацій.

Реінжиніринг є інженерно-консультаційними послугами з перебудови. підприємницької діяльностіна основі виробництва та реалізації інновацій. Американський вчений М. Хамлер, який увів у науковий обіг термін "реінжиніринг", дав йому таке визначення.

Реінжиніринг— це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень сучасних показників діяльності компаній, таких як вартість, якість, сервіс та темпи.

Це визначення містить чотири ключові поняття: «фундаментальний», «радикальний», «різкий» («стрибкоподібний») та «процес». Хоча поняття «процес» («бізнес-процес») є у цьому контексті найважливішим, його важко пояснити менеджерам, оскільки більшість їх звикло мати справу із завданнями, роботами, структурами, людьми, але з процесами.

Основні етапи реінжинірингу

Бізнес процес -це система послідовних, цілеспрямованих і регламентованих видів діяльності, у якій у вигляді управляючого впливу і з допомогою ресурсів входи процесу перетворюються на виходи, тобто. результати процесу, що становлять цінність для споживачів (рис. 1).

Мал. 1. Типові бізнес-процеси, що проектуються та вдосконалюються в ході реінжинірингової діяльності

Мал. 2. Класифікація бізнес-процесів

Ефективність бізнес-процесів залежить від низки показників (рис. 3).

Мал. 3. Показники ефективності бізнес-процесів

Напрями покращення управління бізнес-процесами наведено на рис. 4.

Мал. 4. Поліпшення управління бізнес-процесами

Реінжиніринг -це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування організації та її найважливіших процесів.

Основною метою реінжинірингу бізнес-процесів є гнучке та оперативне пристосування до очікуваних змін запитів споживачів: відповідна зміна стратегії, технології, організації виробництва та управління на основі ефективної комп'ютеризації.

Результатом реінжинірингу є покращення найважливіших кількісно вимірюваних показників.

Реінжиніринг буває успішним, тільки якщо він перебуває у зв'язку з організаційним розвитком організації.

За рівнем на організаційну структуру розрізняють еволюційний і революційний реінжиніринг бізнес-процесів.

При еволюційномуреінжинірингу оптимізується внутрішня інтеграція різних бізнес-процесів, але не вносяться істотних змін у функціонування організації.

При революційномуреінжинірингу перепроектуються всі бізнес-процеси та відбувається переорієнтація організації на новий видбізнесу.

При реінжинірингу здійснюється або перепроектування, або вдосконалення бізнес-процесів (табл. 1).

Таблиця 1. Сутність реінжинірингу

Вид реінжинірингу	Ситуація для застосування
Кризовий реінжиніринг (перепроектування бізнес-процесів)	Стан глибокої кризи (втрата конкурентоспроможності, відмова споживачів від товарів тощо)
Реінжиніринг розвитку (удосконалення бізнес-процесів)	Задовільний поточний стан при небажаних тенденціях і несприятливих прогнозах. Благополучна ситуація при бажанні прискорити та збільшити відрив від конкурентів

У загальному вигляді реінжиніринг вирішує такі завдання:

• сприяє створенню мережі зв'язків для надзвичайних умов (оскільки розвиває горизонтальні управлінські зв'язки);
• створює організаційні передумови для централізації інформаційних потоків (оскільки сприяє отриманню інформації, систематизованої щодо конкретних процесів);
• сприяє поділу функцій вищого керівництва та створенню мережі оперативних груп (оскільки дозволяє застосувати для цього технологію роботи процесних команд);
• мотивує творчий підхід, аналізує ситуації та колективну роботу (оскільки на основі цих принципів видозмінюються характер роботи та роль працівників при реінжинірингу);
• дозволяє успішно поєднувати координацію стратегії з центру та децентралізоване виконання рішень (оскільки спирається на змішані процеси та матричні структури управління);
• створює організаційні умови реструктуризації підприємства (оскільки ув'язує зміни структури управління з діяльністю процесних команд).

До основних принципамреінжинірингу бізнес-процесів відносяться:

• концентрація відповідальності: кілька робочих процедур поєднуються в одну (горизонтальне стиснення процесу);
• делегування повноважень у поєднанні із самоконтролем: виконавці приймають самостійні рішення (вертикальне стиснення процесу);
• природний порядок виконання процесу, наприклад, паралельний, а не послідовний;
• різні варіанти виконання процесів залежно від ситуації;
• виконання роботи там, де її можна зробити найефективніше (аж до передачі клієнту процесу);
• скорочення обсягу погоджень, перевірок та контролю - контроль з боку менеджерів замінюється по можливості контролем з боку споживачів даного процесу.

Можливі характеристики процесу реінжинірингу за основними критеріями відображені у табл. 3.

Таблиця 3. Характеристика реінжинірингу за основними критеріями

Критерії	Реінжиніринг
Походження методу	Інженерні науки, консультаційна практика з менеджменту
Основна ідея	Радикальне переосмислення та перепроектування підприємства чи виробничо-господарських процесів
Принципова позиція менеджера
Характер змін	Глибокі та всеохоплюючі зміни, перервність процесу, стрибкоподібні зміни
Строки реалізації проектів	Декілька років з упором на швидкий успіх, що вимірюється в кількісних показниках
Об'єкт змін	Підприємство загалом чи ключові процеси
	Значне та стабільне підвищення рентабельності (економічної ефективності)
Вид кризи	Криза ліквідності, криза успіху
Стратегія змін	Стратегія «згори донизу»
Ключові ролі	Лідер, група реінжинірингу, фахівці
Методичні аспекти	Реорганізація ключових процесів відповідно до прийнятої ринкової стратегії, адаптація організаційних структур та посадових інструкцій, зміна ціннісних уявлень, впровадження сучасної інформаційної технології, розвиток персоналу та нові методи оплати праці
Сильні сторони	Можливість радикального оновлення, шанси явного підвищення рентабельності, швидкість змін, концептуальна єдність заходів, значне розширення компетенції фахівців.
Слабкі сторони	Нестабільність у фазі змін, обмеження у часі та діях у зв'язку з бажанням швидко покращити результати, низька соціальна прийнятність

Особлива увага у методиці реінжинірингу приділяється формуванню команди та її взаємодії з колективом організації. Процесні команди заміняють стару структуру управління.

Залежно від виконуваних робіт найчастіше використовуються два типи процесних команд:

• команда об'єднує спільно працюючих людей різних спеціальностей, що виконують рутинну та повторювану роботу, на тривалий час;
• команда об'єднує людей для вирішення нестандартного та, як правило, складного завдання. Команди подібного типу створюються на час вирішення завдання і після завершення проекту розформовуються. Причому один працівник може бути одночасно членом кількох команд, розподіляючи свій час між кількома проектами.

Визначення учасниківреінжинірингової діяльності та виконуваних ними функцій є основою ефективності процесу (табл. 4).

Таблиця 4. Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції

Учасники
1. Лідер проекту - один з вищих менеджерівфірми	Очолює діяльність реінжинірингу, відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту, створює загальний дух новаторства та відповідальності
2. Керуючий комітет - члени вищого керівництва, лідер проекту, менеджери процесів	Здійснює спостереження, узгоджує цілі та стратегії, інтереси робочих команд, вирішує конфлікти
3. Менеджери оперативного керівництва
4. Менеджери процесів	Розробляють методики та інструменти реінжинірингу, проводять навчання, координують, допомагають у формуванні команд
5. Робочі команди - працівники фірми та зовнішні консультанти та розробники	Здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу

Для формування злагодженої працездатної команди потрібні:

• точний опис основних цілей;
• ретельна розробка бюджету;
• ідентифікація ключових ролей та фіксація об'єктивних вимог до кандидатів;
• ретельний підбір та детальна перевірка кандидатів;
• безперервний моніторинг, вміння виявляти та виправляти помилки.

Для здійснення реінжинірингу використовуються певні інструменти(Рис. 5).

Етапипроведення реінжинірингу наведено на рис. 6.

У випадку етапи методики реінжинірингу бізнес-процесів включають такі действия:

• розробка проекту та виділення бізнес-процесів. Визначаються цілі та завдання проекту, формується команда з реінжинірингу та визначається підхід до реінжинірингу;
• документування бізнес-процесів. На цьому етапі виконується побудова графічних моделей бізнес-процесів на основі запропонованої методики їх документування, хронометруються складові операції бізнес-процесів:
• порівняльний аналіз бізнес-процесів (бенчмаркінг). Проводиться аналіз бізнес-процесів з метою порівняння їх із бізнес-процесами передових підрозділів організації або організації-конкурента;
• розробка образу майбутньої організації. Мета цього етапу - сформулювати систему поглядів на нову організацію відповідно до її цілей та можливостей. У команду з реінжинірингу доцільно включати суб'єктів довкілля;
• аналіз проблем та перепроектування бізнес-процесів та технологій. Мета етапу – виявлення проблемних місць технологічних та бізнес-процесів:
• впровадження нових бізнес-процесів, технологій та оцінка результатів. На цьому етапі необхідно зіставити результати ефективності функціонування бізнес-процесів із заданими на початку реінжинірингу критеріями з урахуванням витрат за видами функціональної діяльності.

Мал. 5. Інструменти реінжинірингу

Успіх процесу реінжинірингу обумовлений певними факторами (рис. 7).

Реінжиніринг в організаціях набуває яскраво вираженої антикризової спрямованості. Спрямованість організаційних заходів при антикризове управліннязбігаєтеся динамікою змін, що відбуваються при реінжинірингу.

При цьому слід зазначити таке:

• ефективна діяльність процесних команд може зумовити створення нових структурних одиниць;
• створення чи об'єднання процесних команд може зумовити дроблення чи укрупнення підприємства;
• Створення процесних команд у нових видах діяльності сприяє переходу до дивізіональної моделі управління підприємством.

Мал. 6. Етапи реінжинірингу бізнес-процесів

Мал. 7. Фактори успіху реінжинірингу

Тим самим було реінжиніринг підвищує мобільність організації під час переходу на антикризові технології управління, що особливо важливо у сучасних російських умовах.

Реінжиніринг (перебудова) процесу

Реінжиніринг бізнес-процесу (РБП)— фундаментальне переосмислення та радикальна модифікація бізнес-процесів для досягнення перелому в роботі з удосконалення критичних поточних показників, таких як витрати, якість, обслуговування та швидкість. РБП - це філософія вдосконалення.

Завдання РБП — досягнення фундаментальних поліпшень шляхом перепроектування процесу в такий спосіб, щоб максимізувати додавання цінності, інші показники мінімізувати.

Цей підхід можна застосувати як лише на рівні окремого процесу, і лише на рівні цілої організації.

У процедурі проведення РБП можна назвати чотири фази (рис. 8).

1. Планування.Визначається проект РБП, формується команда проекту та, якщо це можливо, визначаються цілі проекту.

2. Реінжиніринг,заснований на існуючому процесі. Набір методів дозволяє перебудувати процес, підняти його, щоб у результаті різко його поліпшити.

3. Перетворення.Визначають, як запровадити новий процес з урахуванням існуючого процесу, потрібних інвестицій, навчання тощо.

4. Використання.Рішення, вироблені та затверджені на двох попередніх фазах, впроваджуються та змінюється процес.

Існує два принципово різні способи застосування РБП (рис. 9).

1. Систематичний реінжиніринг— поточний процес зрозумілий, документований та проаналізований для систематичного створення нових та кращих процесів.

Мал. 8. Фази процедури проведення реінжинірингу бізнес-процесу

Мал. 9. Способи застосування РХП

Цей вид реінжинірингу проводиться, спираючись на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate), і передбачає виконання чотирьох основних дій, призначених для систематизації існуючих процесів: знищити, спростити, об'єднати, автоматизувати.

1-й етап. Знищити.Виключення всіх операцій, які пов'язані з додаванням цінності. Це завдання дуже актуальне. Наприклад, у компанії «Тойота» у розрахунках більшості традиційних виробничих процесів приймається, що у будь-який час доби 85% працівників зайняті непродуктивною роботою:

• 5% працівників можуть спостерігати, але не діяти;
• 25% працівників чогось чекають;
• 30% працівників роблять щось, що збільшує рівень запасів, але не додає цінності;
• 25% працюють, проте користуються застарілими стандартами та процедурами.

2-й етап. Спростити.Після визволення від усього зайвого потрібно спростити до максимуму все, що залишилося. Зазвичай дію "спростити" проводиться на особливо складних ділянках.

3-й етап. Об'єднати.Відбувається подальше полегшення руху потоку від постачальника до організації та від організації до споживача. Підприємства, які домоглися створення особливо тісних зв'язків зі своїми постачальниками та споживачами, зазвичай перебувають у вигіднішому становищі. Вони мають більші можливості для успішного вдосконалення. Типово інтегрувати постачальників основних комплектуючих та його споживачів на єдиний процес розробки продукції.

4-й етап. Автоматизувати.Інформаційні технології, робототехнічне обладнання – ось що дає потужний ефект та хороші результати. Однак автоматизація складних процесів небажана: невизначеність може призвести до великої кількості помилок. Наприклад, у сфері управління якістю важливе значення має автоматизація аналізу даних, зібраних статистичними методами.

2. Реінжиніринг «з чистого листа» - існуючий процес повністю руйнується та утилізується. Новий процес створюється з нуля шляхом фундаментального переосмислення того, що існує.

Дуже важко дати загальну пораду, як виконати радикальну перебудову, яка полягає в тому, щоби все зруйнувати і почати з чистого листа. Результат суттєво залежить від творчої активності, уяви, знань, а також наявності сучасних технологійі людей, здатних усе це втілити у життя. Кожен проект РБП є унікальним. Ось основні питання, які потребують свого вирішення.

• Які основні потреби хочемо задовольнити і для кого?
• Чому ми хочемо задовольнити ці потреби? Чи погоджується це із загальною стратегією організації?
• Де треба задовольняти ці потреби?
• Коли мають бути задоволені ці потреби?
• Як буде задоволено ці потреби? Хто все це робитиме, які потрібні технології?

Вирішальний чинник перебудови – творча активність виконавців. Щоб розбудити уяву, дати імпульс для творчості, поставте вашим співробітникам наступні питання:

• Уявіть собі, що вам потрібно створити образ свого конкурента власної організації. Яким би ви його зробили, щоб досягти кращого результату?
• Як має виглядати ідеальний процес?
• Якби ви могли створити всю вашу організацію заново з чистого аркуша, як би тоді виглядали ця організація та її конкретний процес?

Останнє, що потрібно зробити на етапі висування змістовних пропозицій незалежно від обраного способу застосування методу, — розробити перелік змін, що рекомендуються в результаті перебудови бізнес-процесу.

Двісті років тому Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальне виробництво має бути розбите на найпростіші та найбагатші операції. Він показав, що поділ праці сприяє зростанню продуктивності.

мОСКІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ПІДПРИЄМНИЦТВА ТА ПРАВА

курсова робота

з дисципліни

" стратегічний менеджмент"

«Реінжиніринг бізнес-процесів»

ВИКОНАВ Лісова А.В.

ПЕРЕВІРИВ Годін А.М.

м.Москва 2003р.

Вступ. 3

Що таке реінжиніринг. 5

Реінжиніринг – що це? 5

Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції. 10

Види реінжинірингу. 13

Реінжиніринг у дії. 16

Основні етапи та принципи реінжинірингу. 16

Методологія моделювання бізнес-процесів. 21

Інструменти реінжинірингу. 25

Теорія реінжинірингу практично. 28

Реінжиніринг та його перспективи. 29

Реінжиніринг у Росії. 32

Висновок. 37

Список литературы: 40

Вступ.

Двісті років тому Адам Сміт зробив видатне відкриття: індустріальне виробництво має бути розбите на найпростіші та найбагатші операції. Він показав, що розподіл праці сприяє зростанню продуктивності, оскільки зосереджені однією завдання робітники стають майстернішими майстрами і краще виконують свою роботу. І протягом XIX і XX століть люди організовували, розвивали компанії, керували ними, керуючись принципом розподілу праці Адама Сміта.

Однак у сучасному світі досить уважно подивитися на будь-яку компанію - від вуличного кіоску до транснаціонального гіганта типу Microsoft або Coca-Cola - виявиться, що діяльність компаній складається з величезної кількості повторюваних бізнес-процесів, кожен з яких являє собою послідовність дій і рішень, спрямованих для досягнення певної мети. Прийом замовлення клієнта, доставка товару клієнту, нарахування зарплати співробітникам – це бізнес-процеси.

Цілком очевидно, що ефективність діяльності компанії (і, отже, прибутковість, конкурентоспроможність та вартість компанії) значною мірою визначається ефективністю реалізації бізнес-процесів у цій компанії. У середині 80-х років, коли можливості екстенсивного зростання компаній у розвинених країн(і, перш за все, в США) були вже давно вичерпані, фахівці з управлінським технологіяму пошуках можливостей щодо радикального підвищення ефективності, прибутковості та вартості бізнесу звернули свою увагу на проблему ефективності реалізації бізнес-процесів.

І виявили, що навіть у передових з погляду управлінських технологій компаніях існують можливості підвищення ефективності окремих підрозділів та компанії в цілому не на відсотки, а буквально в рази шляхом оптимізації (або, як стало модно говорити) реінжинірингу бізнес-процесів на різних рівнях компанії – від корпоративного до окремих підрозділів та робочих груп.

Виявилося, що навіть у «найкращих» найкращих компаній у розвинених країнах багато, а часом навіть такі стратегічно важливі бізнес-процеси як, наприклад, розробка нових продуктів, реалізовані настільки неефективно, що витрати часу і ресурсів можуть бути скорочені в десятки ( !) раз
(наприклад, з кількох тижнів до кількох годин) абсолютно без шкоди якості виконання завдання, реалізованої даним бізнес-процесом.
Дослідження, проведені в російських компаніях, дали аналогічні результати (як і слід було очікувати).

Це відкриття дало поштовх розвитку нової управлінської дисципліни, що отримала назву реінжинірингу бізнес-процесів, а також свою методологію (точніше методології), термінологію, інструментальні засоби, систему підготовки фахівців і т.д. Саме реінжиніринг став одним із найважливіших важелів успішної перебудови американських компаній, дозволивши їм успішно «перебудуватися» у 80-ті роки, повернути світове лідерство в ефективності та забезпечити небачене зростання американської економіки та фондового ринку (яке не припиняється вже майже десятиліття). Саме реінжиніринг став методом, який для нової революції у бізнесі означає те, що спеціалізація праці означала для попередньої революції.

За даними компанії Emst & Young, 100 найбільших банків Північної Америки витратили 1999 року близько 3,9 млрд. доларів лише на реінжиніринг своїх підрозділів. За останні півтора роки уряд США ініціював понад 250 проектів з реінжинірингу, а сьогоднішній ринок інструментальних засобів підтримки реінжинірингу бізнес-процесів оцінюється більш ніж у
100 млн. доларів, і зростає зі швидкістю близько 60% на рік.

Що таке реінжиніринг.

Реінжиніринг – що це?

Корінна перебудова - у цьому, перш за все, суть реінжинірингу бізнес-процесів. Слово «перебудова» тут якнайкраще асоціюється з тією перебудовою, яку пережив у 1985 – 1991 роках Радянський Союз. Щоправда, супердержава не витримала такого «струсу». Несподівано для себе та всього світу розвалилася. 10-річний досвід практичного реінжинірингу в розвинених країнах свідчить про те, що приблизно 50-70% компаній, які проводили реінжиніринг своїх бізнес-процесів, якщо і не «розвалилися», то не досягли тих істотних результатів, заради яких і варто було піддавати себе такому сильному "стресу". Однак решта 30-50% компаній, які мали мужність «перейти Рубікон», що відокремлював затишну і надійну гавань їхнього бізнесу від штормів та ураганів океану жорсткої конкурентної боротьби, показали всьому світу, що «гра стоїть свічок», добившись стрибкоподібного збільшення показників ефективності функціонування бізнесу. У найближчій перспективі всі фірми, незалежно від їхнього бажання та ступеня усвідомлення необхідності глибоких внутрішніх змін, обумовлених об'єктивними невідворотними динамічними змінами зовнішнього ділового середовища, приречені, щоб уникнути зникнення, на реінжиніринг своїх бізнес-процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів принципово відрізняється від модних віянь в менеджменті, що змінюють один одного останніх 30-40 років, таких, наприклад, як управління по цілям, диверсифікація, бенчмаркінг, тотальне управління якістю, що передбачає постійне «приростне», покрокове вдосконалення та ін.

Реінжиніринг бізнес-процесів передбачає здійснення постійних, але незначних змін, що ведуть до невеликого «приростного» (на одиниці і навіть десятки відсотків) поліпшення показників функціонування компанії.
В результаті успішно проведеного реінжинірингу - швидкого здійснення глибоких та всебічних корінних змін системи управління - компанія досягає суттєвого, "проривного" зростання ефективності (у десятки та сотні разів). Специфіка реінжинірингу полягає в тому, що існуюча більш
250 років вузька спеціалізація та зумовлена ​​нею багаторазова передача відповідальності як у виробництві, так і, особливо, в управлінні, віджили свій вік і реінтегруються нині на наскрізні бізнес-процеси, відповідальність за які від початку і до кінця беруть на себе згуртовані командним духом групи однодумців здатні виконувати широкий спектр робіт. Причому, робота в команді передбачає не так загальне та постійне схвалення та розчулення з приводу будь-яких дій її членів, скільки творчі дискусії та зіткнення думок з метою вироблення найкращих нестандартних рішень. Як казав знаменитий шотландський філософ та економіст Девід Юм: «Істина виникає внаслідок розбіжностей між друзями».

Метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, який отримав назву реінжиніринг, з'явився на
Заході у 80-ті роки минулого сторіччя. Засновниками теорії реінжинірингу є Майкл Хаммер та Джеймс Чампі, які випустили книгу «Реінжиніринг корпорації: маніфест для революції у бізнесі». Автори визначили реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення суттєвих поліпшень у таких ключових сучасного бізнесупоказниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність».

Розкриємо використані у цьому визначенні ключові поняття:

. «Фундаментальний»: Повинні бути отримані відповіді на найістотніші питання щодо діяльності підприємства: «Чому ми маємо робити те, що ми робимо?», «Чому ми маємо робити це тим способом, яким ми це робимо?» Реінжиніринг спочатку визначає,

ЩО підприємство має робити, і тільки потім – ЯК робити.

Реінжиніринг ні для чого з попереднього досвіду не гарантує збереження. Він ігнорує те, що є, та концентрується на тому, що має бути.

. «Радикальний»: Радикальність означає зміну речей у самому їхньому корені. У бізнес-реінжинірингу радикальність означає відкидання всіх існуючих структурта процедур та здійснення нових способів виконання робіт.

. «Кардинальний»: Якщо підприємство має падіння прибутку лише на 10%, якщо його витрати лише на кілька відсотків перевищують заплановані, якщо показник якості потрібно покращити лише на небагато, якщо обслуговування замовників потребує лише певного прискорення, то підприємству взагалі бізнес-реінжиніринг не потрібний. У цьому випадку застосовні звичайні методи, наприклад, такі як програми поступового покращення якості. Бізнес-реінжиніринг застосовується лише тоді, коли є гостра потреба у «вибуховому» впливі.

. "Бізнес-процеси": Це поняття - найважливіше у визначенні бізнес-реінжинірингу, але воно найбільш важко розуміється керуючими. Це горизонтальні ієрархії внутрішніх і залежних між собою функціональних дій, кінцевою метою яких є випуск продукції або окремих її компонентів.

Існують такі категорії бізнес-процесів:

Процеси, що безпосередньо забезпечують випуск продукції;

Процеси планування та управління;

Ресурсні процеси;

Процеси перетворення.

Бізнес-процес характеризується:

Існуючою технологією реалізації бізнес-процесу;

Існуючою структурою бізнес-системи;

Засобами автоматизації, обладнанням, механізмами тощо, що забезпечують реалізацію процесу.

Основними показниками оцінки ефективності бізнес-процесів є:

Кількість виробленої продукції заданої якості, сплачена за певний проміжок часу;

Кількість споживачів продукції;

Кількість типових операцій, які необхідно виконати під час виробництва продукції за певний інтервал часу;

Вартість витрат виробництва;

Тривалість виконання типових операцій;

Капіталовкладення у виробництво продукції.

Також необхідно розглянути деякі помилкові думки щодо реінжинірингу і виявити, які зміни не є бізнес-реінжинірингом:
1. Незважаючи на важливу роль, яку інформаційні технологіїграють у реінжинірингу бізнес-процесів, реінжиніринг не можна безпосередньо ототожнювати з автоматизацією бізнес-процесів. Автоматизація бізнес-процесів, Використовуючи інформаційні технології, автоматизує існуючий процес з усіма його недоліками і не ставить перед собою основне завдання реінжинірингу - проектування нового процесу для кардинального підвищення його ефективності.
2. Деякі користувачі плутають реінжиніринг бізнесу з реінжинірингом програмного забезпечення, завдання якого полягає у переписуванні – на основі сучасних технологій – застарілих інформаційних систем без зміни самих процесів, що автоматизуються.
3. Реінжиніринг не є ні реструктурування, ні зменшення розмірності. Ці терміни позначають зменшення можливостей компанії, наприклад, зниження виробничих потужностей, для відповідності поточним нижчим вимогам. Наприклад, на ринку падає попит на автомобілі компанії GM, і їй необхідно перебудувати виробництво - з мінімальними витратами - у бік зменшення кількості автомобілів, що випускаються.

Реінжиніринг, на відміну реструктурування і зменшення розмірності, прагне зробити більше, а чи не менше.
4. Реінжиніринг - це не реорганізація не вирівнювання організації, хоча

«Вирівнювання» цілком може виявитися результатом проведення реінжинірингу. На відміну від реорганізації та вирівнювання, що мають справу з організаційними структурами, реінжиніринг має справу з процесами.

Багато компаній бачать причину своїх бід у бюрократії та намагаються з нею боротися. Це хибна думка. За традиційної ієрархічній структуріорганізації, де процеси розбиті на фрагменти, що їх у підрозділах, без бюрократії настане хаос. Бюрократія – це клей, що з'єднує разом підрозділи традиційної організації. Позбутися бюрократії можна лише за допомогою реінжинірингу, який відновлює цілісність процесів.
5. Реінжиніринг ні в якому разі не покращення якості та не глобальне управління якістю. Хоча і реінжиніринг, і управління якістю відводять центральну роль бізнес-процесам, існує принципова відмінність: управління якістю приймає існуючі процеси і намагається їх поліпшити, тоді як реінжиніринг замінює існуючі на нові.

Реінжиніринг – це перебудова (перепроектування) ділових процесів задля досягнення радикального, стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми.
Реінжиніринг бізнесу вимагає розпочати наново, почати з нуля. Він означає відмову від багато чого з накопиченого за два століття досвіду промислового менеджменту, необхідність забути те, як робота здійснювалася в епоху масового ринку, і вирішити, як вона тепер має виконуватися якнайкраще. У рамках реінжинірингу бізнесу старі назви професій та старі організаційні освіти – департаменти, відділення, групи тощо – втрачають своє значення. У реінжинірингу важливим є те, як ми хочемо організувати роботу саме сьогодні з урахуванням попиту на сьогоднішньому ринку та можливостей сучасних технологій. Таким чином, аналізуючи вище сказане, виділити властивості реінжинірингу:

Відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу з нуля, що дозволяє подолати негативний вплив господарських догм, що склалися;

Нехтування діючими системами, структурами та процедурами компанії та радикальна зміна способів господарської діяльності

– якщо неможливо переробити своє ділове середовище, можна переробити свій бизнес;

Приведення до значних змін показників діяльності (на порядок, що відрізняються від попередніх).

Реінжиніринг необхідний у випадках потреби дуже суттєвих покращень, наприклад, таких як ці 3 основні ситуації, що потребують втручання:

1. У разі, коли фірма перебуває у стані глибокої кризи.

Ця криза може виражатися у явно неконкурентному рівні витрат, масовій відмові споживачів від товару фірми тощо.

2. У разі, коли поточне становище фірми може бути визнано задовільним, проте прогнози її є несприятливими. Фірма зіштовхується з небажаними собі тенденціями щодо конкурентоспроможності, дохідності, рівня попиту тощо.

3. Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидкозростаючі та агресивні організації. Їхнє завдання полягає у прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів та створенні унікальних конкурентних переваг.

Учасники реінжинірингової діяльності та їх функції.

Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один із вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингову діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму та відповідальності. Лідер повинен мати високу внутрішню енергію.

Другий учасник – керуючий комітет, що складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей та стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд та вирішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету, його функції виконує лідер реінжинірингу.

Особливе місце займає менеджер, який здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу загалом. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, що їм виконуються, - розробка методик та інструментів реінжинірингу, навчання та координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

Зауважимо, що менеджери процесів – керівники, кожен із яких відповідальний за оновлення окремого ділового процесу. Якщо організації не визначено процеси як такі, у цій ролі виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови цього процесу та забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження та контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу цього процесу.

Робоча команда реінжинірингу – група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники із забезпечення якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Усі вони здійснюють безпосередню роботу з реінжинірингу конкретного процесу.

Оточення, що швидко змінюється, може звести нанівець зусилля з поступового вдосконалення бізнес-процесів, що веде лише до незначних поліпшень. До того ж таке вдосконалення може виявитися надто повільним та запізнілим. Тому один із вирішальних факторів успіху реінжинірингу - стрімкість його втілення в життя.
Оскільки реінжиніринг передбачає корінну ломку усталених управлінських функцій та характеру виконуваних менеджерами робіт, ініціювати і очолити цей процес має вище керівництво компанії, а її лідер має стати «фанатиком» реінжинірингу. А фанатик, за визначенням видатного британського політичного та державного діяча Уїнстона Черчілля, - «це людина, яка не може змінювати свою думку і не хоче змінювати тему обговорення».

Не менш важливим фактором успіху (або провалу) реінжинірингу слід вважати налаштованість персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і не стільки організаційної структури корпорації, але і (найголовніше і, мабуть, найважче) - на докорінну зміну характеру роботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність та вміння виконувати розширене коло робіт, нести відповідальність не лише за власні дії, а й за результати командної роботи).

Формування команд, здійснюють реінжиніринг бізнес-процесів, вимагає значних інвестицій, необхідні проведення початкового аналізу бізнес-процесів, їх перепроектування і подальшого впровадження у практику функціонування організації.

Згідно з Дж. Морганом, реінжиніринг має на увазі «перетворення організацій на машини». Хоча в певному сенсі така метафора і має на увазі залежність корпорації від внутрішніх та зовнішніх акціонерів, які потребують такої зміни її планів, яка б забезпечувала успіх у бізнесі, насправді вона образно виражає підпорядкованість почуттів і справ, турбот і тривог, прагнень та амбіцій співробітників стратегічним цілям корпорації навіть тоді, коли вони найбільш вразливі і вразливі і, хоч як це парадоксально, водночас найсильніші і дієздатні. Лідерство виявляє свою міць і дієвість тільки завдяки здатності мотивувати співробітників до зміни своєї індивідуальної та колективної поведінки в бажаному для успіху напрямку.

Якщо менеджер фактично має невелику владу, то найчастіше і його підлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади лідера проявляється та підтверджується самостійними та ініціативними діями підлеглих.

Явна девальвація індивідуального вкладу кожного співробітника у спільну справу несумісна з успішним реінжинірингом бізнес-процесів та радикальними організаційними змінами. Реінжиніринг бізнес-процесів вимагає від керівництва формування та розповсюдження єдиного розуміння кращого майбутнього організації та свого внеску в його досягнення, створення навколишнього середовища та інфраструктури, що розділяється всіма співробітниками, які б активно сприяли навчанню персоналу та його професійного зростання, і надавали співробітникам можливість керуватися в процесі прийняття рішень не встановленими раз і назавжди непорушними нормами (часто – в результаті психологічної обробки), а творчою уявою, фантазією, винахідливістю та винахідливістю.

Види реінжинірингу.

У реінжинірингу зазвичай виділяють два істотно відмінні види діяльності:

Кризовий реінжиніринг (перепроектування та реінжиніринг бізнес-процесів), де йдеться про вирішення вкрай складних проблем організації, коли справи пішли дуже погано та потрібен комплекс заходів, який дозволив би ліквідувати «осередки захворювання»;

Реінжиніринг розвитку (удосконалення бізнес-процесів), який можна застосувати тоді, коли відносини в організації йдуть загалом непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

На думку К. Коулсон-Томаса, реінжиніринг розвитку може призвести до помітного поліпшення, проте лише «приростного» по відношенню до існуючого рівня ведення бізнесу. Таке вдосконалення відбувається за рахунок відмови від малоцінних додаткових видівдіяльності, пересування кордонів між підрозділами та делегування повноважень з метою підвищення продуктивності та економії необхідних ресурсів. На противагу просто вдосконаленню, реінжиніринг передбачає здійснення радикальних, корінних змін. Це може означати кризовий реінжиніринг як бізнес-процесів, так і всієї організації в цілому, а також взаємовідносин із постачальниками та споживачами. Подібна реструктуризація здійснюється після глибокого та ретельного обстеження, що розкриває як недоліки, так і приховані невикористані можливості персоналу, процесів, інформації та технології, а також після осмислення нових способів їхньої ефективної взаємодії.

Через війну ретельного і всебічного аналізу часто можна знайти великі області вдосконалення бізнес-процесів у вигляді їх спрощення. Так, швидкість і якість протікання певного бізнес-процесу можна збільшити, якщо паралельно виконувати ті види діяльності, які раніше виконувались послідовно, або узагальнити і систематизувати найбільш важливу інформацію (що у критичних точках протікання бізнес-процесу).

Зусилля щодо проведення покращень у життя мають бути достатньо потужними та сконцентрованими. Д. Міллер вважає, що спрощення може стосуватися всього бізнес-процесу чи його окремих фрагментів. Інші підходи до вдосконалення бізнес-процесу, що виходять за рамки тільки спрощень, вимагають більш глибокого і радикального втручання в структуру виконання всіх робіт та організації бізнес-процесу.

Щоб забезпечити діяльність більшості організацій, зазвичай достатньо лише від 3 до 10 основних бізнес-процесів. Але визначити їх неможливо без відповідного аналізу та так званого інсайту
(Інтуїції). Бізнес-процеси рідко можна описати в термінах традиційних управлінських структур, а тим більше знайти серед традиційних видів діяльності. Зазвичай виділяють три види типових бізнес-процесів: вироблення стратегії, розробка нового товару, виконання замовлень. Масштаб програми реінжинірингу залежить від того, скільки основних бізнес-процесів буде нею охоплено. Результати дослідження конкретних господарських ситуацій, що виникають у процесі реальних спроб перепроектування та реінжинірингу бізнес-процесів, свідчать як про досягнуті в ряді випадків суттєві успіхи, так і про невдачі та розчарування.

Перепректування та реінжиніринг бізнес-процесів може дозволити організації створити можливості для більш тісної взаємодії між постачальниками та замовниками.

Так, наприклад, в результаті успішно проведеного протягом більш ніж одного року реінжинірингу свого бізнес-процесу типу «виконання замовлень» компанія Bell Atlantic Corporation досягла скорочення часу реалізації цього бізнес-процесу (виконання замовлень на підключення корпоративних клієнтів до каналів зв'язку, що забезпечує високошвидкісну передачу даних та відеокомунікації) з 30 днів до 3 і змогла, таким чином, не тільки зберегти існуючу клієнтуру, а й залучити багатьох нових замовників, тобто значно розширити масштаби свого бізнесу.

Трансформація компанії передбачає рішучу відмову від традиційно сформованих порядків, визначення, переосмислення, переоцінку та проведення змін ключових бізнес-процесів та структури організації. Трансформація передбачає фундаментальну зміну сутності та характеру виконуваних робіт. Підтримка такої фундаментальної зміни потребує, на думку П.
МакХ'ю, Дж. Мерлі та У. Віллера, застосування комплексного (системного) підходу до людським ресурсам, навчання та розвитку персоналу, зміни структури управління та ключових бізнес-процесів, що у разі вдалої реалізації може призвести до виникнення синергетичного ефекту
(Перевищення позитивного результату спільної дії складових деякого процесу або явища над сумою результатів ізольованої дії кожної з них).

Для більшості російських компаній найбільш актуальним сьогодні є кризовий реінжиніринг, оскільки перед ними стоїть проблема життя або смерті.

Завдання реінжинірингу включають об'єднання інформаційних ресурсів структурних підрозділів компанії та створення інтегрованої корпоративної інформаційної системиуправління, що функціонує в реальному масштабі часу, що базується на об'єктивних даних про фінансові та матеріальні потоки по всіх сферах господарської діяльності фірми, що забезпечує загальне зниження витрат та має можливість гнучкого реагування на зміни ринкової ситуації.

Реінжиніринг у дії.

Основні етапи та принципи реінжинірингу.

Процес реінжинірингу виходить з двох основних поняттях: «майбутній образ фірми» і «модель бізнесу». Майбутній образ фірми - спрощений образ оригіналу, що відображає головні його риси і не враховує другорядних деталей. Модель бізнесу - це подання основних господарських процесів фірми, взятих у їх взаємодії з діловим середовищемфірми. Моделі складаються та прораховуються за допомогою спеціальних комп'ютерних програм.
Моделі бізнесу дозволяють визначити характеристики основних процесів ділової одиниці та необхідність їх перебудови – реінжинірингу.

Отже, об'єктом реінжинірингу не організації, а процеси.
Компанії піддають реінжинірингу не свої відділи продажу чи виробництва, а роботу, виконувану персоналом цих відділів.

Однією з шляхів поліпшення управління процесами, разом утворюючими бізнес компанії, є надання їм найменувань, що відбивають їх вихідне і кінцеве стану. Ці назви повинні відображати всі ті роботи, які виконуються у проміжку між стартом та фінішем процесу.
Термін "виробництво", що звучить як назва відділу, краще підходить до процесу, що походить від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції. За цим же принципом можуть бути названі деякі повторювані процеси, наприклад:
. "розробка продукту" - від вироблення концепції до створення прототипу;
. "продажу" - від виявлення потенційного клієнтадо отримання замовлення;
. "виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;
. "обслуговування" - від отримання запиту до вирішення проблеми, що виникла.

Після того, як процеси ідентифіковані, необхідно вирішити, які саме з них потребують реінжинірингу та яким має бути його порядок.
Отже, весь процес реінжинірингу можна розбити на етапи:

Основні етапи реінжинірингу:

I. Формується бажаний образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається у рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів та їх досягнення.

ІІ. Створюється модель реального чи існуючого бізнесу фірми. Тут відтворюється (реконструюється) система процесів, робіт, з яких компанія реалізує свої мети. Проводиться детальний опис та документація основних операцій компанії, оцінюється їхня ефективність.

ІІІ. Розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування поточного бізнесу – прямий реінжиніринг. Для створення моделі оновленого бізнесу здійснюються такі дії:

1) Перепроектуються вибрані господарські процеси. Створюються ефективніші робочі процедури (завдання, у тому числі складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (у тому числі інформаційні) та способи їх застосування;

2) формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, Визначається оптимальна система мотивації, організуються робочі команди, розробляються програми підготовки та перепідготовки фахівців;

3) Створюються інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу: визначається обладнання та програмне забезпеченняформується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення передбачає, що інформація має бути доступна кожному учаснику проекту реінжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;

4) Проводиться тестування нової моделі – її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

IV. Впровадження моделі нового бізнесу у господарську реальність фірми.

Усі елементи нової моделі бізнесу втілюються практично. Тут важлива вміла стиковка і перехід від старих до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається мірою ретельності підготовчих робіт.

Головною метою бізнес-реінжинірингу є різке прискорення реакції підприємства на зміни у вимогах споживачів (або прогноз таких змін) при багаторазовому зниженні витрат усіх видів. Перерахуємо базові принципи, покладені в основу реінжинірингу бізнес-процесів:
1. Декілька робочих процедур поєднуються в одну. Для перепроектованих процесів найбільш характерною є відсутність технології «складального конвеєра», в рамках якої на кожному робочому місці виконуються прості завдання, або робочі процедури. Виконувалися різними співробітниками, тепер вони інтегруються в одну - відбувається горизонтальне стискування процесу. Якщо не вдається привести всі кроки до однієї роботи, то створюється команда, відповідальна за цей процес. Наявність у команді кількох осіб неминуче призводить до деяких затримок та помилок, що виникають під час передачі між членами команди. Однак втрати тут значно менші, ніж при традиційній організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії, що розташовуються, можливо, на різних територіях. Крім того, при традиційній організації важко, а іноді й неможливо визначити відповідального за швидке та якісне виконання роботи. За наявними оцінками, горизонтальне стиск прискорює виконання процесу приблизно 10 разів.
2. Виконавці ухвалюють самостійні рішення. У ході реінжинірингу компанії здійснюють не лише горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів. Це відбувається за рахунок самостійного прийняття рішення виконавцем, у тих випадках, коли за традиційної організації робіт він мав звертатися до управлінської ієрархії. При традиційної організації робіт, орієнтованої випуск масової продукції, виходили з припущення, що виконавці немає ні часу, ні знань, необхідні прийняття рішень. Реінжиніринг відкидає ці припущення, що цілком природно при відмові від масового виробництва та сучасному рівні освіти. Наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення їхньої віддачі.
3. Кроки процесу виконуються у природному порядку. Реінжиніринг процесів звільняє від лінійного впорядкування робочих процедур, властивого традиційному підходу, дозволяючи розпаралелювати процеси там, де це можливо.
4. Процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес орієнтований виробництво масової продукції масового ринку, тому він має виконуватися однаково, незалежно від вихідних умов за всіх можливих входах процесу. Нині висока динамічність ринку призводить до того, що процес повинен мати різні версії виконання залежно від конкретної ситуації, стану ринку тощо. Традиційні процеси зазвичай виявляються досить складними - вони враховують різні винятки та окремі випадки. Нові процеси, на відміну традиційних, зрозумілі і прості - кожен варіант орієнтований лише одну відповідну йому ситуацію.
5. Робота виконується у тому місці, де це доцільно. У традиційних компаніях вона організується за функціональними підрозділами: відділ замовлень, транспортний відділ тощо, і якщо, наприклад, конструкторському відділу потрібен новий олівець, він звертається із заявкою до відділу замовлень. Той знаходить виробника, домовляється про ціну, розміщує замовлення, оглядає товар, оплачує його та передає конструкторам. Все це досить марнотратно і повільно. Проведений в одній із компаній

США аналіз показав, що при традиційному розподілі робіт внутрішні витрати компанії на придбання батареї вартістю 3 дол.

100 дол. Крім того, було встановлено, що 35% усіх замовлень становлять замовлення вартістю менше 500 дол. Після проведення реінжинірингу відділи перейшли до самостійного замовлення дешевих товарів. Отже, реінжиніринг розподіляє роботу між кордонами підрозділів, усуваючи надмірну інтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу загалом.
6. Зменшується кількість перевірок та керуючих впливів. Перевірки та керуючі впливу безпосередньо не виробляють матеріальних цінностей, тому завдання реінжинірингу – скоротити їх до економічно доцільного рівня. Традиційні процеси насичені подібними кроками, єдине призначення яких – контроль за дотриманням виконавцями вказаних правил. На жаль, на практиці досить часто виявляється, що вартість перевірок і впливів, що управляють, перевищує вартість замовлення необхідного продукту. Реінжиніринг пропонує більш збалансований підхід. Замість перевірки кожного із виконуваних завдань перепроектований процес часто агрегує ці завдання та здійснює перевірки та керуючі впливи у відкладеному режимі, що помітно скорочує час та вартість процесів.
7. Мінімізується кількість погоджень. Ще один вид робіт, які не виробляють безпосередніх цінностей для замовника, - це узгодження. Завдання реінжинірингу полягає у мінімізації узгоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Як і в п.5, йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами.
8. "Уповноважений" менеджер забезпечує єдину точку контакту. Механізм

«уповноваженого» менеджера застосовується у тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх не вдається поєднати силами невеликої команди. «Уповноважений» менеджер грає роль буфера між складним процесом та замовником. Він веде себе із замовником так, начебто був відповідальним за весь процес. Щоб виконати цю роль, менеджер повинен бути здатний відповідати на запитання замовника та вирішувати його проблеми, маючи для цього доступ до всіх використовуваних інформаційних систем та всіх виконавців.
9. Переважає змішаний централізовано/децентралізований підхід.

Сучасні технології дають можливість компаніям діяти повністю автономно лише на рівні підрозділів, зберігаючи у своїй можливість користуватися централізованими даними. Важливість об'єднання переваг централізації та децентралізації можна проілюструвати з прикладу роботи банків. Працюючи з великими корпораціями багато банків здійснюють із одним і тим самим клієнтом незалежні фінансові відносини через різні підрозділи. Подібний децентралізований підхід може призводити до хаосу, оскільки кожен підрозділ відстежує лише частину ринку, що відповідає його профілю. Наведу реальну ситуацію, в якій банк встановив для одного зі своїх клієнтів максимальний кредит у розмірі

20 млн доларів. Внаслідок децентралізованості цього банку кожен із його підрозділів видало цьому клієнту по 20 млн., а в результаті клієнт отримав кредит у кілька разів більший, ніж планував банк, що з'ясувалося лише після банкрутства клієнта.

Методологія моделювання бізнес-процесів.

Як на практиці здійснити реінжиніринг? Почати необхідно з вибору найбільш підходящої методології опису (або моделювання) бізнес-процесів. Найбільш простими (але часом дуже ефективними, особливо на початковому етапі реінжинірингу) є:

1. Блок-схема бізнес-процесу, що складається із прямокутників

(що позначають дії), ромбиків (що позначають прийняті рішення) та стрілок, що з'єднують ці елементи між собою та один з одним;

2. Словесний опис бізнес-процесу, що відповідає на питання що, хто, де, як, навіщо і чому, а також які витрати часу та коштів на прийняття рішень, очікування та здійснення дій у бізнес-процесі.

На жаль, крім безперечних переваг – простоти та очевидності – ця методологія є недостатньо наочною та зручною для визначення ефективності реалізації бізнес-процесу. Тому було розроблено ряд ефективніших методологій, найбільш поширеними з яких є:

Методологія структурного аналізу та проектування (SASD). Ця методологія заснована на класичній та успішній методології структурного проектування програмного забезпечення та інформаційних систем. Так як у розробці прикладних програмта ІВ доводиться постійно мати справу з різними інформаційними процесами, то не дивно, що розроблені для цього методології виявилися цілком застосовними і для моделювання бізнес-процесів.

Методологія SADT є подальшим розвитком методології структурного аналізу та проектування.

Методологія IDEF. Це, мабуть, найбільш глибоко опрацьована і найбільша методологія, яка дозволяє описувати не тільки бізнес-процеси, а й функціональні блоки (наприклад, маркетинг або фінанси), різні об'єкти в компанії та дії над ними

(наприклад, весь комплекс процесів обробки та виконання замовлення клієнта), а також стан та динаміку розвитку бізнес-одиниць компанії та компанії в цілому. Методологія IDEF складається з 14 компонент, найбільш важливими з яких є: IDEF0 (методологія моделювання функціональних блоків); o IDEF1 (методологія моделювання інформаційних потоків у компанії); o IDEF2 (методологія моделювання динаміки розвитку підприємства); o IDEF3 (методологія документування бізнес-процесів у компанії); o IDEF4 (методологія опису різних об'єктів у компанії та дій над ними); o IDEF5 (методологія опису поточного стану компанії та тенденцій його зміни).

Завдання, які доводиться вирішувати в ході реінжинірингу, зазвичай характеризуються високим ступенем складності та великою відповідальністю. Досвід невдач перших років розвитку цього напряму показав, що успішний реінжиніринг може бути здійснено без твердої методологічної основи.
Наведені вище методології проведення реінжинірингу бізнес-процесів розроблені провідними консалтинговими фірмами світу.

Історично більшість консалтингових фірм засновували свої підходи до реінжинірингу, з CASE-технології розробки інформаційних систем.
Тут можна відзначити такі відомі фірми, як Gemini Consulting – методологія Construct та Andersen Consulting – методологія Eagle. П.Хармон відзначає їхню орієнтацію на професіоналів у галузі інформаційних технологій та спрямованість на розробку підтримуючих інформаційних систем.

Однак у проведенні реінжинірингу беруть участь фахівці двох типів - професіонали в галузі бізнесу, що реконструюється, і розробники інформаційних систем. Досвід реінжинірингу показує, що по-справжньому успішне та новаторське впровадження інформаційних технологій є унікальним творчим процесом: керуючі компаній та фахівці-технологи, знайомлячись з методами інформаційних технологій, самі роблять відкриття щодо можливостей їх використання у своєму конкретному бізнесі. У той же час створення високоякісних інформаційних систем потребує участі професіоналів у галузі інформаційних технологій.
Виникає проблема пошуку спільної мови, яка стоїть на шляху інтеграції сучасних технологій моделювання та розробки складних систем: об'єктно-орієнтовані методи, CASE-технології, інженерія знань, імітаційне моделювання процесів та методи швидкої розробки додатків RAD (Rapid
Application Development). Саме ця тенденція і спостерігається зараз у розвитку методологій та інструментальних засобів реінжинірингу бізнес-процесів.

Об'єктно-орієнтоване моделювання визнано базовою методологією BPR. Традиційно, створюючи інформаційні системи компаній, розробники відштовхувалися від даних. Через війну, використовувані ними підходи до моделювання систем були орієнтовані опис даних про сутності реального світу та його взаємозв'язків, але з поведінка цих сутностей. Оскільки реінжиніринг орієнтований процеси, а чи не дані, традиційні підходи виявилися неадекватні. Об'єктно-орієнтований підхід є єдиним поки що підходом, що дозволяє описувати як дані про сутності, так і їх поведінку. Крім того, він забезпечує створення прозорих, легко модифікованих моделей бізнесу та інформаційних систем, що допускають повторне використання окремих компонентів.

CASE-технології використовувалися в реінжинірингу практично з його появи. Проте їхня орієнтація на розробників інформаційних систем призвела до того, що тепер їх починають поєднувати з іншими сучасними технологіями – насамперед з об'єктно-орієнтованими.

Імітаційне моделювання забезпечує як найбільш глибоке представлення моделей для непрограмуючого користувача, а й найповніші засоби аналізу таких моделей. Моделі створюються у вигляді потокових діаграм, де представлені основні робочі процедури, що використовуються в компанії, описано їхню поведінку, а також інформаційні та матеріальні потоки між ними. Втім, побудова реальних імітаційних моделей є досить трудомістким процесом, а їх детальний аналіз, що виходить за рамки простого збору статистики за термінами та вартістю, найчастіше вимагає від користувача спеціальної підготовки. Для опису робочих процедур може знадобитися додаткове програмування.

Щоб подолати ці труднощі сьогодні починають використовувати методи інженерії знань. По-перше, з їх допомогою можна безпосередньо представляти в моделях знання менеджерів, що погано формалізуються, про бізнес-процеси і, зокрема, про робочі процедури. По-друге, вирішується проблема створення інтелектуального інтерфейсу кінцевого користувача із складними засобами аналізу моделей.

Методи швидкої розробки додатків дозволяють скорочувати час створення підтримуючих інформаційних систем і, отже, використовуються у ході реінжинірингу компанії, а й у етапі еволюційного розвитку, що супроводжується постійними модифікаціями і поліпшеннями інформаційних систем компанії. Сучасний період характеризується активним переходом до використання інтегрованих методологій та інструментальних засобів.

Інструменти реінжинірингу.

З інтегрованим підходом до підтримки реінжинірингу можна ознайомитися з прикладу однієї з перспективних інструментальних засобів реінжинірингу бізнес-процесів - системи ReThink, розробленої фірмою Gensym (США). У цій системі об'єднані можливості ключових сучасних інформаційних технологій: графічна об'єктно-орієнтована мова для опису моделей та проектів, засоби анімації та імітаційного моделювання процесів, що реконструюються, методи штучного інтелекту для повного та адекватного представлення експертних знань про процеси. Все це відкрило доступ до безпосереднього моделювання та реконструювання бізнес-процесів нової групи користувачів – менеджерів. Поєднання прозорих засобів інтерактивної графіки з можливостями моделювання процесів у реальному часі дозволяє їм самостійно, без допомоги програмістів, втілювати свої ідеї у вигляді працюючих моделей процесів.

Система ReThink побудована на базі інструментального комплексу та є проблемно-орієнтованим додатком, що дозволяє розробникам використовувати не лише спеціалізовані засоби моделювання бізнес-процесів, а й універсальні засоби комплексу щодо створення інтелектуальних об'єктно-орієнтованих систем управління реального часу.

Для представлення моделей бізнес-процесів використовуються діаграми, що складаються з блоків та з'єднань. Блоки представляють завдання в бізнес-процесах, а з'єднання - потоки сутностей: документів, інформації, а також предметів, що фігурують у бізнесі, - наприклад, запасних частин або упаковок з продукцією, що відпускається. У системі реалізовано ряд стандартних блоків, які можуть бути використані як складальні елементи для побудови працюючих моделей практично будь-яких процесів, наприклад: джерело заявок, прийняття рішення, обробка завдання. Властивості та поведінка блоків можуть описуватись як точними, так і випадковими величинами. У разі потреби розробник перевизначає поведінку блоків або задає їх нові класи за допомогою вбудованих базових засобів.

Об'єктна орієнтація системи ReThink дозволяє створювати зрозумілі та досить наочні моделі бізнес-процесів, що спрощує освоєння та використання системи непрограмуючими користувачами. Об'єкти, побудовані внаслідок моделювання бізнес-процесів, стають природною основою проектування інформаційних систем підтримки цих процесів. У цьому сенсі кошти системи ReThink можна як розвиток CASE-средств.

ReThink підтримує анімацію потоків робіт під час моделювання діяльності компанії. Завдяки цьому менеджер має можливість безпосередньо спостерігати за функціонуванням моделей, що підвищує ступінь його довіри до результатів моделювання. Ця система забезпечує створення ієрархічних моделей, що дозволяють описувати процеси з різним ступенем деталізації. Це гарантує простоту та природність при створенні складних моделей великих компаній(Рис. 1).

Малюнок 1.

Приклад ієрархічної моделі.

Всі елементи моделей, включаючи ресурси процесів, можуть модифікуватися безпосередньо під час виконання, результати змін можна побачити відразу після їх введення.

Параметри, що варіюються, і вимірювані показники виносяться на окреме вікно сценарію, після чого в результаті прогону моделі автоматично формується звіт. Крім цього, система дозволяє використовувати сценарії для об'єктивного порівняння альтернативних проектів: один і той же сценарій, який описує деяку заздалегідь задану поведінку зовнішнього світу, може застосовуватися для прогону різних моделей. Результати винесені до звіту є основою для зіставлення та оцінки цих моделей.

При створенні системи ReThink фірма Gensym не ставила за мету запропонувати будь-яку конкретну методологію реінжинірингу. Її завдання – створення зручного універсального засобу для реалізації різних методологій. Система адресована, насамперед, консалтинговим фірмамта інформаційним підрозділам великих компаній для здійснення їх оригінальних ідей у ​​галузі реінжинірингу.

Сьогодні ReThink використовується в низці компаній, серед яких патентне відомство США та компанія Xerox, яка здійснила реінжиніринг відділення із закупівлі супутніх матеріалів з річним оборотом у 3 млрд. доларів. У компанії Xerox під час проведення реінжинірингу спочатку використовувався пакет ABC
FlowCharter, а побудована модель роботи відділення включала 17 процесів та
314 робочих процедур. Аналіз моделі показав, що 70% процедур виявились непродуктивними. Потім була розроблена нова модель процесів закупівлі, що включає лише 42 робочі процедури. Зіткнувшись з таким суттєвим скороченням кількості процедур, керівництво компанії порушило питання про працездатність. нової організації: чи не виникнуть перед компанією серйозні непередбачені проблеми після того, як вона зробить основні капіталовкладення у реконструкцію відділення? Щоб обґрунтувати запропонований проект, було вирішено використати систему ReThink, за допомогою якої передбачалося дослідити імітаційну модель планованої організації роботи відділення. В результаті кілька процесів довелося знову перепроектувати, що призвело до виграшу як проект, а отже, знизило ризик невдачі при проведенні реінжинірингу.

Теорія реінжинірингу практично.

Залучення загальної уваги до ідей і практики реінжинірингу (так, наприклад, тільки в США, де до середини 90-х реінжиніринг застосовували більше двох третин найбільших компаній, що представляють найширший спектр різноманітних галузей національної економіки, в одному лише 1994 на консультантів з реінжинірингу було витрачено понад $7 млрд.) пояснюється, що не останню чергу, Входженням світової економіки в епоху повсюдного застосування інформаційних технологій на основі масової комп'ютеризації та широкого використання Internet.

Наведемо кілька прикладів реалізації можливостей реінжинірингу практично, у яких відбито основні особливості процесу реінжинірингу, і навіть виділено роль інформаційних технологій.

Так, наприклад, компанія IBM Credit могла б на основі впровадження комп'ютерної мережі в існуючу організаційно-управлінську систему прискорити проходження заявок на кредити лише на 10%. У той же час комп'ютеризація бізнес-процесів, що пройшли реінжинірингу, забезпечила більш ніж 90%-ве зростання продуктивності.

Компанія Ford у разі комп'ютеризації існуючого процесу платежів своїм постачальникам могла б відмовитися від 100 з 500 співробітників відділу роботи з рахунками постачальників, а шляхом реінжинірингу цього процесу з подальшою його комп'ютеризацією вона скоротила чисельність співробітників цього відділу на 400 осіб.

Компанія Kodak могла б за рахунок використання сучасних робочих станцій автоматизованого проектування всього на кілька діб скоротити процес розробки нової продукції та необхідного технологічного обладнання. Однак на основі комп'ютеризації процесу, що пройшов реінжиніринг, було досягнуто 50% скорочення термінів розробки.

Завод Сатурн компанії General Motors відкрив свою базу даних постачальникам. Це дозволило виключити фазу відправлення офіційних замовлень на деталі - тепер постачальники самі підвозять необхідні компоненти у заплановані терміни, оскільки вже відомі потреби виробництва та графік робіт заводу. В результаті вдалося позбутися трудомісткого листування та скоротити втричі кількість співробітників у відділі закупівлі деталей.

У цьому році Unisys Corp. завершила піврічний проект з реінжинірингу у Відділі Транспорту. За вартістю проекту 746 тис. дол. очікуваний ефект від економії становить 2 млн. дол. щорічно.

Реінжиніринг та його перспективи.

Лише кілька років тому на Заході реінжиніринг бізнес-процесів стояв на першому місці у списку пріоритетів будь-якого консультанта, а Джеймса Чампі та
Майкла Хаммера, авторів супербестселера «Реінжиніринг корпорації», на той час називали гуру. А сьогодні? Багато хто вже думає, що реінжиніринг з'явився і зник. Однак, це не так.

Справді, компанії почали виконувати більшу частину подібної роботи власними силами, тому консультаційним фірмам знадобилося щось ще, що можна було б продавати. Реінжинірингу проводиться дуже багато, і ще більше проводитиметься у майбутньому.

Існує ще два фактори, що визначають розвиток реінжинірингу сьогодні. Один – це зростання електронної комерції, а другий – стрімкий розвиток ERP-систем (системи планування ресурсів підприємства).

Спочатку торкнемося електронної комерції. Коли ви купуєте щось в електронному магазині, то очікуєте, що вашу покупку доставлять наступного дня. Як це відбувається? Насправді, щоб гарантовано доставляти нам саме те, що ми замовили, компаніям, які торгують через такі магазини, доводиться заново створювати весь свій ланцюжок поставок. Їм доводиться будувати чи створювати зовсім новий склад, нову систему логістики і нову систему доставки. Інакше компанія не приноситиме прибуток.

Щодо ERP-систем. По суті, постачальники ERP-систем кажуть: будь ласка, залиште кілька мільйонів доларів у нас, і ви отримаєте нову компанію, яка вже не потребуватиме реінжинірингу. І процеси в таких системах вже інші, вони ефективніші, ніж старі процеси. Проте вони підтримуються системою, а чи не компанією. І тоді компаніям справді доводиться змінювати свої процеси, щоби пристосуватися до системи.
Але це не все. Візьмемо як приклад злиття компаній Traveler^s і
Citicorp. Якщо все, що вони зроблять, зведеться до усунення надмірності, то нічого не вийде. Однак якщо вони зможуть створити компанію з надання фінансових послуг, яку ми сприйматимемо по-іншому, то на світ з'явиться зовсім новий тип компанії. Люди хочуть робити з грошима три речі: враховувати, інвестувати та витрачати. З точки зору споживача, існують різні процеси, що асоціюються з кожною з цих дій, а компанії з надання фінансових послуг, як правило, обслуговують лише одну або дві дії. Але припустимо, що ми можемо звернутися до по-справжньому високоефективної компанії, яка здатна допомогти нам виконувати всі три дії, причому в електронному вигляді. Але хіба не цим був справжній реінжиніринг? Проведення реінжинірингу завжди починалося з питань: «Як ви можете переосмислити спосіб ведення вашого бізнесу? Як ви можете переосмислити вашу діяльність, щоб досягти зростання?» Саме в цьому суть реінжинірингу.

Реінжиніринг у Росії.

Реінжиніринг необхідний російському підприємництву, тому що йому необхідні суттєві зміни. Причому більшості компаній необхідний кризовий реінжиніринг.

У вітчизняних умовах несформованих бізнес-процесів та бізнес процедур, не кажучи вже про специфічну регламентацію облікової практики, бізнес-процес реінжиніринг в оригінальному розумінні цього терміна практично неможливий (оскільки реінжинувати в основному нічого). Йдеться про інжинірингу (!) бізнес-процедур та бізнес-облікову (і управлінську - нагадую) практику. Але тут якраз і можлива поява наступної проблеми - створену практику поміняти буде нелегко І вже зовсім нелогічна ситуація - «давайте спробуємо» (пам'ятаєте приказку - «немає нічого постійного, ніж тимчасові рішення». І знову згадайте до чого вона історично, як правило , Застосовується - до невдалих, проблемних (м'яко сказати) рішень.

Особлива складність ситуації виникає у зв'язку з тим, що, як правило, продавці (постачальники) комп'ютерних систем та консалтингових послуг, Перші - частіше через недостатню компетентність, але завжди ті й інші - не прагнуть дати коректне уявлення споживачеві про складнощі які його чекають. До речі це стосується як до західним фірмам, а й у тій самій, а то й більшою мірою, і до російським фірмам - постачальникам. Останні схильні апелювати до "адаптованості" свого продукту до вітчизняних умов, забуваючи про те, що за статистикою відсоток успішного впровадження порівнянних за складністю програмних продуктів також цілком порівняний (і часто не на користь російських "адаптованих" розробок).

Щодо роботи консультантів, то тут є ще одна суттєва проблема. Справа в тому, що як уже говорилося, у вітчизняних умовах, потрібний реінжиніринг бізнес-процесів, що, як правило, явно не формулюється. Звичайно, замовник подумки розраховує, що при впровадженні системи даний інжиніринг буде проведений. Але консультант робить лише те, що йому було замовлено. Якщо було замовлено впровадження, це означає, що потрібно втиснути існуючі бізнес процеси в рамки системи.
Бізнес процес реінжиніринг? Будь ласка, за окремі гроші, звісно! В результаті часто виходить погано.

При впровадженні західних систем виникає ще один цікавий аспект. Справа в тому, що практично всі системи підтримують технології управління бізнесом, які вважаються стандартними в Західній практиці, наприклад, такі як статистичне управління складськими запасами, планування потреби в матеріалах, управління логістичними ланцюжками та інші. Російська ситуація щодо таких систем - це «відкриття
Америки». Тобто в реально працюючих на ринку фірмах, як правило, інтуїтивно розуміють сутність таких технологій, але вважають їх своїм винаходом і не особливо бажають вдумуватися в можливості, що відкриваються у зв'язку з придбанням висококласної системи, але вкрай болісно реагують на найменшу невідповідність існуючих «оригінальних напрацювань»
(або – «специфічних потреб», часто нечітко сформульованих) можливостям або особливостям набутої системи, що розглядається для придбання.

Якщо ж відійти від негативного бачення проблеми, то стосовно специфіки російської економіки рекомендується починати з пробного проекту в тій сфері діяльності, в якій він може принести належний успіх. Керівництво фірми зможе оцінити у своїй можливі результати застосування методології інших сфер діяльності організації. Реалізація проектів реорганізації процесу бізнесу призводить до істотних змін у його методах організації. Тому першочергового значення набуває управління процесом змін. Тут неприпустимі надмірна поспішність, недостатнє фінансування чи нездатність врахувати внутрішній опір змін.

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації та розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі працівників, які беруть участь у змінах.
Ініціатори перетворень повинні мати повноваження до ухвалення рішень про зміни і втілювати в життя. Дуже важливою є і роль людей, які не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив у колективі для ініціювання процесу змін. Консультанти пропонують Росії наступну методику використання потенціалу реинжиниринга.

1. Визначення напряму розвитку бізнесу. На цьому відрізку організація уточнює цілі та принципи своєї діяльності, вирішує низку важливих питаньнаприклад визначення ключових ринків, груп покупців та їх основних потреб. У цьому можна орієнтуватися результати роботи конкурентів чи досвід інших компаній.

2. Визначення масштабу та кінцевих цілей проекту, для чого використовуються засоби аналізу та моделювання, наприклад, діаграми потоків даних та методики порівняння поточних результатів діяльності з планованими на період після завершення проекту.

3. Планування процесу, яке здійснюється фахівцями, які працюють над проектуванням окремих процесів. У цьому ставляться такі мети, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функции18 контролю та т.д. Визначається система оцінки процесу та контролю за його ефективністю.

4. Визначення структури організації та кадрової політики. Необхідно конкретизувати інфраструктуру для забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати та визначити організаційні та кадрові наслідки запропонованого рішення. Важливо встановити, які принципи корпоративної культури слід закласти основою нової організаційної моделі. Це допоможе визначити різні структурні одиниці, робочі взаємини, розподіл повноважень, дозволить спрогнозувати кількість та види посад, необхідний рівень кваліфікації співробітників та потребу у їх навчанні. Корисно створити модель кадрового планування.

5. Технологічна підтримка, коли формулюються вимоги до функціональних, технічних та експлуатаційних характеристик нових технологій та оцінюється їх вплив на роботу організації. З цього виробляється вибір технологій, ефективних даної організації.

6. Визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, обладнання (склад, розташування, призначення, функціональні особливості та ін.), узгоджуються плани та проекти приміщень та необхідних систем життєзабезпечення

(енергетична система, системи водопостачання, вентиляції та ін.).

7. Здійснення внутрішньої політики підприємства та оцінка впливу чинного законодавства. Визначаються сфери, де для реалізації обраних рішень потрібні зміни у внутрішній політиці. Як правило, необхідність таких змін виявляється на більш ранніх етапах проекту і потрібно якомога раніше вирішити, чи можлива зміна політики або ж слід будувати нові процеси на основі вже існуючих.

8. Мобілізація ресурсів для здійснення проекту, коли забезпечується планування нових процесів для отримання максимально швидкої та ефективної віддачі. Складається остаточний бюджет витрат (у тому числі капітальних та витрат на реалізацію), оцінюються переваги та ризики, пов'язані з кожним бізнес-рішенням. Впроваджується стратегія управління процесом змін задля забезпечення успішної реалізації проекту. План роботи покликаний фіксувати цілі, терміни, проблеми, ресурси та відповідальних за кожним напрямом. Необхідно використовувати автоматизовані засоби планування для оптимізації плану робіт та контролю над ходом їх виконання.

9. Використання. У процесі реінжинірингу з'являється можливість досягнення швидкого успіху за мінімального залучення ресурсів.

Важливо її прискореними темпами продати. Для перевірки дієвості вироблених підходів та рекомендацій до розробки нових бізнес-процесів, як уже переконала практика, зазвичай потрібне здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних продемонструвати їхню життєздатність та ефективність. Проте, основу застосування становлять дії, описані у плані застосування.

Здійснення подібних проектів потребує чималих зусиль. Необхідно створити команду фахівців, до якої повинні входити: один із керівників організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, які можуть перетинатися з групами проектування, а також наглядовий комітет, необхідний для координації проекту і що складається з авторитетних представників організації та зовнішніх консультантів

У російських умовах стратегічне завдання підприємства - за допомогою здійснення комплексної програми реінжинірингу, що включає якісне вдосконалення основних бізнес-процесів з одночасним впровадженням нових інформаційних технологій, домогтися модернізації та суттєвого підвищення ефективності бізнесу.

У Росії законотворча активність настільки велика, що протягом місяця приймається до 1000 документів, які сумарно вносять ще кілька тисяч змін. Щоб не опинитися в полоні застарілої інформації, не припуститися дорогих помилок, кожне підприємство зобов'язане мати надійний інструмент для вирішення правових питань. Ці питання виникають щоразу, коли належить укласти черговий договір із партнером чи розробити новий вид послуг. У великих організаціях ці процеси обов'язково контролюються спеціальними підрозділами – юридичними службами. У ході підготовки контрактів часто беруть участь фахівці та інших підрозділів, які також мають знати останні зміни законодавства. Раціональним вирішенням цього завдання з погляду реорганізації даного бізнес-процесу є використання централізованої правової інформаційної служби, до якої мають доступ усі зацікавлені структурні підрозділи. Таким інструментом для багатьох тисяч фахівців у Росії та за кордоном стала довідкова правова система Консультант, яка активно використовується у низці російських банків.

Висновок.

Підприємство, яке не здійснює інвестиції в зміни, ставить на карту свою здатність до виживання на ринку, але саме прагнення змін не є гарантією виживання в конкурентної боротьби. Необхідно вміле керування цими змінами.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів:

1. Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів.

2. Робота виконавця змінюється від простої до багатопланової.

3. Вимоги до працівників змінюються: від контрольованого виконавця розпоряджених завдань до прийняття самостійних рішень.

4. Змінюються вимоги щодо підготовки співробітників: від курсів навчання до освіти.

5. Змінюється оцінка ефективності роботи та оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату.

6. Критерій просування посади змінюється: від ефективності виконання до здатності виконувати роботу.

7. Змінюється мета виконавця: від задоволення потреб начальника задоволення потреб клієнтів.

8. Функції менеджерів змінюються від контролюючих до тренерських.

9. Організаційна структура змінюється від ієрархічної до більш

"Плоский".

10. Адміністративні функції змінюються від секретарських до провідних.

Наведу деякі положення, про які слід задуматися підприємцям, які вирішили зайнятися реінжинірингом бізнесу:
. Проведення реінжинірингу має бути чітко пов'язане з діючою діловою, ринковою та організаційною стратегією. Якщо цей зв'язок не простежується, жодні спільні засідання вже не допоможуть.
. До відповідальних за проведення реінжинірингу повинні бути включені керівники відділу кадрів, які зайняті здійсненням власних програм оновлення. Необхідно також набути сильнішої підтримки з боку службовців, виснажених майже десятиліттям скорочень.
. Існує декілька ефективних способівстимулювати мотивацію службовців у зв'язку з проведенням реінжинірингу. Один із них – це підвищення рівня освіти. Рух реінжинірингу приділив цьому питанню лише малу частину тієї уваги, яка була приділена йому управлінням якістю.
. Ті, хто очолює здійснення реінжинірингу, повинні ретельніше продумувати, як їх програми та проекти мають інтегруватися з іншими важливими діями щодо вдосконалення організації, наприклад, досягненням лідерства у питаннях якості, задоволенням та утриманням клієнтів, підвищенням економічної доданої вартості.
. Реінжиніринг повинен рішуче продемонструвати свою здатність впливати на підприємство в цілому, а не тільки на окремі функції. Інакше реінжиніринг розглядатиметься як ще один інструмент, за допомогою якого адміністрація може «підправити» свої поточні результати, забувши про покладені на неї найважливіші завдання щодо створення нового, формування ринку та досягнення зростання.

На жаль, виникають й інші питання, на які потрібно шукати відповіді, причому бажано до змін у компанії. Такі як:
. Чому в деяких випадках реінжиніринг діє, а в інших – ні?
. Які можливі помилки та прорахунки компаній, що вступили на шлях реінжинірингу?
. Як персонал компаній приймає зміни, адже люди на відміну від виробничих процесів не можуть радикально змінитися за ніч?
. Які вирішення проблеми гарантій зайнятості, адже при реінжинірингу буде менша потреба робітників?
. Як бути зі стандартами праці та умовами роботи тих, хто залишиться?

Відомий досвід більшості американських корпорацій, які, не витримавши конкуренції з боку японських підприємств, перебували у глибокій кризі. З того часу більшість із них змогли перебудуватися та відновити свою конкурентоспроможність. Одним із прийомів, яким вони користувалися, був реінжиніринг. Цей досвід і ці методи управління сьогодні мають важливе значення для Росії. Більшість промислових підприємств, створених у період СРСР, потребує докорінної перебудови своєї роботи. Для підтвердження цього досить просто завітати до найближчого заводу.

Список літератури:

1. Уткін Е.А., «Бізнес-реінжиніринг. Оновлення бізнесу», ЕКМОС, М-1998;
2. Матеріали сайту www.bkg.ru, зокрема статті Бикової А.А., Томаса Дж.

Коуді;
3. Журнал «Управління компанією», №6 – 2002 р., реінжиніринг бізнес-процесів: модні ліки?»;
4. Матеріали сайту www2.osp.ru, стаття Е. Попова, М. Шапота «Реінжиніринг бізнес-процесів та інформаційні технології»;
5. Сервер Гарвардської школи бізнесу, інтерв'ю з Джеймсом Чампі,

«Реінжиніринг мертвий? Не вірте цьому...»;
6. «Реінжиніринг: у чому його користь?», Олег Черемних, М.В.А. партер компанії ANT Management;
7. Матеріали сайту www.consultng.netprom.ru, зокрема стаття Геннадія

Вернікова «Що таке реінжиніринг»;
8. Матеріали сайту www.interface.ru, стаття Сергія Колесникова

"Замальовки з натури на тему реінжиніринг бізнес-процесів у Росії".

Інжиніринг бізнесу – це набір прийомів та методів, які компанія використовує для проектування бізнесу відповідно до своїх цілей.

Реінжиніринг – це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень головних сучасних показників діяльності компанії, таких як вартість, якість, сервіс та темпи (термін "реінжиніринг" ввів М. Хаммер).

Це визначення містить чотири ключові слова: "фундаментальний", "радикальний", "різкий (стрибкоподібний)" і "процес" (найважливіше слово).

Фундаментальний. На початковій стадії реінжинірингу необхідно відповісти на такі основні питання:

Чому компанія робить те, що робить?

Чому компанія робить це в такий спосіб?

Якою хоче стати компанія?

Відповідаючи на ці питання, фахівці повинні переосмислити поточні правила та положення (часто не сформульовані в письмовій формі) ведення бізнесу і часто застарілі, помилкові або недоречні.

Радикальний. Радикальне перепроектування – це зміна всієї існуючої системи, а чи не лише поверхневі перетворення, тобто. вході радикального перепроектування пропонуються нові способи виконання роботи.

Різкий (стрибкоподібний). Реінжиніринг не застосовується у випадках, коли необхідно поліпшення чи збільшення показників діяльності підприємства на 10–100%, а використовуються традиційні методи(від виголошення запальних промов перед співробітниками до проведення програм підвищення якості), застосування яких не пов'язане із значним ризиком.

Реінжиніринг доцільний лише тоді, коли потрібно досягти різкого (стрибкоподібного) поліпшення показників діяльності компанії (500–1000% і більше) шляхом заміни старих методів управління новими. Відмінності між удосконаленням та реінжинірингом бізнесу представлені в таблиці.

Порівняльна характеристика вдосконалення та реінжинірингу бізнесу

Параметр	Вдосконалення	Реінжиніринг
Рівень змін	Нарощуваний	Радикальний
Початкова точка	Існуючий процес	"Чиста дошка"
Частота змін	Безперервно/одноразово	Одноразово
Тривалість змін
Напрям змін	Знизу вгору	Зверху вниз
	Вузький - на рівні функцій (функціональний підхід)	Широкий – міжфункціональний
	Помірний
Основний засіб	Стратегічне управління	Інформаційні технології
Тип змін	Зміна корпоративної культури	Культурний/структурний

Можна виділити три типи компаній, для яких реінжиніринг необхідний і доцільний:

1. Компанії, що знаходяться на межі краху у зв'язку з тим, що ціни на товари помітно вищі та (або) їх якість (сервіс) помітно нижчі, ніж у конкурентів. Якщо ці компанії не зроблять рішучих кроків, вони неминуче розоряться.

2. Компанії, які мають нині труднощів, але що передбачають неминучість виникнення складних проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною економічного оточення тощо.

3. Компанії, які не мають проблем зараз, не прогнозують їх у найближчому майбутньому. Це компанії-лідери, які проводять агресивну маркетингову політику, які не задовольняються хорошим поточним станом і бажають за допомогою реінжинірингу досягти кращого.

Таким чином, завдання реінжинірингу аналогічні завданням інновації: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності продукції і, зрештою – виживання підприємства.

Ключове слово "процес", як ми вже сказали, найважливіше у визначенні поняття "реінжиніринг".

Бізнес-процес - це безліч "внутрішніх кроків" підприємства, що закінчуються виробництвом продукції, необхідної споживачеві. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати споживачеві продукцію (послугу), що задовольняє його за вартістю, сервісом та якістю. Отже, бізнес-процес – це події для досягнення мети компанії. У цьому оптимізується результативність бізнес-процесу його організації з урахуванням упорядкування горизонтальних зв'язків у структурі управління компанією.

Особливості проекту реінжинірингу

Проект реінжинірингу бізнесу зазвичай включає чотири етапи:

1. Розробка образу-бачення (vision) майбутньої компанії. На цьому етапі компанія будує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей;

2. Аналіз існуючого бізнесу – проводиться дослідження компанії, та складаються схеми її роботи зараз;

3. Розробка нового бізнесу – створюються нові та (або) змінюються колишні процеси та інформаційна система, що підтримує їх, тестуються нові процеси;

4. Впровадження проекту нового бізнесу.

Важливо те, що перелічені етапи виконуються не послідовно, а принаймні частково паралельно, причому деякі з них повторюються. Особливо слід відзначити роль інформаційних технологій (ІТ) у реінжинірингу, оскільки перепроектування ділових процесів стає можливим, як правило, завдяки цим технологіям. Основна помилка більшості компаній у тому, що вони розглядають ІТ через призму існуючих процесів. Вони формулюють проблему в такий спосіб: як використовувати нові технології, щоб покращити те, що ми зараз робимо?

Реінжиніринг - це впровадження останніх інформаційних технологій для досягнення абсолютно нових ділових нулів. Необхідна орієнтація на постійно еволюціонують послуги, що найкраще відповідають потребам споживачів. Тому необхідна розробка стратегії ІТ як низки цілеспрямованих та скоординованих дій, що дозволяють використовувати інформаційно-технологічні ресурси для створення та підтримки сталої конкурентної переваги компанії. Застосовуючи ІТ для створення та підтримки стійкого конкурентної переваги, Потрібно:

Вбудувати досягнуті переваги у бізнес та продовжувати працювати над новими "проривними" рішеннями;

Поширити вже існуючі досягнення на весь бізнес;

Використовувати позитивний досвід та досягнення інших компаній.

У багатьох компаніях на вирішення цих завдань 25–50% вкладень скеровуються на прикладне програмне забезпечення. Стратегічна мета ІТ – сприяти менеджменту, реагувати на динаміку ринку, створювати, підтримувати та збільшувати конкурентну перевагу.

Принципи перепроектування бізнес-процесів

Бізнес-процеси дуже різноманітні, але існують певні вимоги, яким вони повинні відповідати. Можна виділити такі принципи організації бізнес-процесів, сформованих під час проведення реінжинірингу.

1. Інтегрування бізнес-процесів. Найбільш характерна властивість перепроектованих процесів - відсутність складальних конвеєрів як способу координації роботи персоналу з відносно простими трудовими функціями. За виконання складних трудових функцій потрібна інша організація робіт. Насправді, звісно, ​​який завжди вдається звести всі етапи процесу до роботи, виконуваної однією людиною. У цьому випадку створюється команда, яка відповідає за цей процес. Можливі збої та помилки, але втрати будуть значно меншими, ніж при традиційній організації робіт.

2. Горизонтальне стиск бізнес-процесів. Порівняльні оцінки, виконані компаніями, які провели реінжиніринг, показують, що перехід від традиційної організації робіт до виконання процесу однією людиною дозволяє знизити чисельність персоналу та прискорити виконання процесу приблизно у 10 разів. Зменшується кількість помилок та відпадає необхідність тримати спеціалістів для усунення цих помилок. За рахунок зменшення чисельності робітників та чіткого розподілу відповідальності між ними покращується керованість.

3. Децентралізація відповідальності (вертикальне стиск бізнес-процесів). Виконавці приймають самостійні рішення у випадках, коли раніше вони традиційно повинні були звертатися до керівництва.

4. Логіка реалізації бізнес-процесів. Лінійне виконання робіт замінюється логічним порядком (тобто часто роботи здійснюються паралельно). Це заощаджує час, який витрачався на взаємопов'язання робіт на різних ділянках.

5. Диверсифікація бізнес-процесів. Існують різні варіанти виконання. Традиційний процес, орієнтований виробництва масової продукції, повинен виконуватися однаково всім входів, приводячи до узгодженим виходам. Традиційні процеси зазвичай виявляються дуже складними, тому що вони дуже деталізовані і багато в чому розраховані на винятки та окремі випадки.

6. Розробка різних версій бізнес-процесів в умовах постійно мінливого ринку необхідна, щоб процеси мали різні варіанти в залежності від ситуацій, входів та стану ринку. Нові процеси, що мають різні версії, починаються з перевірочного кроку, на якому визначається, яка версія процесу найбільш підходить для поточної ситуації. Тому нові процеси, на відміну традиційних, простіше і зрозуміліше, оскільки кожен варіант орієнтований лише на одну, відповідну йому ситуацію.

7. Раціоналізація горизонтальних зв'язків. Створення лінійних функціональних підрозділів. Робота виконується там, де це найбільш доцільно. Раніше в компаніях робота була організована за "тематичним" принципом у відповідних підрозділах: розрахунковий відділ, транспортний відділ, відділ постачання і т.д., тому якщо розрахунковому відділу були потрібні олівці, то він звертався до відділу постачання із заявкою. Цей відділ знаходив виробника, домовлявся про ціну, розміщував замовлення, оглядав товар, оплачував його та передавав до розрахункового відділу. Цей процес тривалий та неекономічний. Аналіз, проведений в одній із компаній, показав, що витрати на придбання батарейки за 3$ склали 100$. При реінжинірингу найчастіше створюються горизонтальні управлінські зв'язки між підрозділами. Це дозволяє усунути надмірну інтеграцію.

8. Раціоналізація управлінського впливу. Мова йдепро зменшення кількості перевірок та зниження ступеня управлінського впливу, які не призводять безпосередньо до отримання матеріальних цінностей. Тому завдання реінжинірингу – здійснювати їх лише тією мірою, якою це економічно доцільно.

9. Культура розв'язання задачі. Передбачається мінімізація погоджень, оскільки вони теж мають матеріальної цінності. Завдання реінжинірингу – мінімізувати узгодження під час виконання процесу шляхом скорочення зовнішніх контактів.

10. Раціоналізація зв'язків "компанія – замовник". Удосконалення оргструктури фірми має створити умови, за яких уповноважений менеджер забезпечує єдиний канал зв'язків.

11. Уповноважений менеджер. Цей принцип застосовується у тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їхня інтеграція силами невеликої команди неможлива. Уповноважений менеджер є буфером між складним процесом та замовником. Менеджер у взаєминах із замовником виступає відповідальним за весь процес. Щоб зіграти цю роль, менеджер має бути здатним відповідати на запитання замовника та вирішувати його проблеми. Зміст завдання обумовлює необхідність забезпечення доступу менеджера до всіх інформаційних систем, що використовуються в цьому процесі, а також до його виконавців.

12. Збереження позитивних моментів централізації управління. Насправді це досягається шляхом вдосконалення інформаційного забезпечення дивізіональної організації управління. Сучасні ІТ дають можливість підрозділам компанії діяти автономно, зберігаючи можливість користування централізованими даними. Таким чином компанія може усунути бюрократичні регіональні структури, необхідні для обслуговування територіально роз'єднаної клієнтури, і одночасно підвищити якість обслуговування.

Умови успішного реінжинірингу та фактори ризику

Систематичні дослідження спроб реінжинірингу досі не проводилися, проте експертні оцінки показують, що досі близько 50% проектів реінжинірингу закінчувалися невдачею.

З метою з'ясування причин невдач та визначення умов, необхідних для успіху, були проведені спеціальні дослідження, що спираються на опитування консультантів з більш ніж 40 фірм, які надають послуги з менеджменту, інформаційних технологій, реінжинірингу, формулювання стратегій бізнесу, експлуатації обладнання та ін.

На процес реінжинірингу істотно впливають такі фактори.

1. Мотивація. Мотив здійснення проекту реінжинірингу має бути чітко визначений та зафіксований.

При цьому вище керівництво має бути абсолютно переконане, що цей проект справді дасть значний результат, і розуміти, що отриманий результат спричинить зміну структури компанії. Щоб забезпечити успіх, керівництво має вірити в необхідність реінжинірингу, що проводиться в масштабах усієї компанії, і надати у розпорядження команди з реінжинірингу найкращі сили.

2. Керівництво. Проект має виконуватися під керуванням керівників компанії; керівник, який очолює проект реінжинірингу, повинен мати великий авторитет та нести за нього відповідальність.

Для успіху проекту дуже важливе тверде та вміле управління. Керівник проекту повинен розуміти, що виникнуть труднощі, неминучі при побудові нової компанії: він повинен чинити опір "тиску" старих порядків і переконати своїх співробітників у тому, що проект не тільки виконаємо, але й необхідний для виживання компанії. Він повинен докладати всіх зусиль для просування проекту та своєчасного його завершення.

3. Співробітники. У команді, яка виконує проект реінжинірингу та контролює його проведення, необхідна участь співробітників, наділених відповідними повноваженнями та здатних створити атмосферу співробітництва. Співробітники повинні розуміти, чому проект приведений у дію (іншими словами, вони повинні оцінювати проблеми, що заважають бізнесу), приймати свої нові обов'язки, бути здатними виконувати їх, присвячувати реінжинірингу необхідний час та обґрунтовано рухатися до успіху. По суті, всі працівники повинні освоїти та стійко реалізовувати новий набір зразків поведінки. Досвід показує, що щодо просто пояснити новий спосіб роботи персоналу нижнього рівня, але людям, які обіймають посади менеджерів, набагато важче зрозуміти те, що пропонує нова компанія. Група, на яку слід звернути особливу увагу фахівців – менеджери середнього рівня. Американський дослідник Б. Віллох визначає три категорії менеджерів такого рівня:

1. " тигри " – молоді кар'єристи, які хоч і беруть участь у проекті з реінжинірингу з ентузіазмом, мають тенденцію концентруватися на своїх завданнях на шкоду загальним цілям проекту;

2. "осли" - найстаріші співробітники, які досягли піку кар'єри, які хочуть спокою та стабільності в компанії; вони можуть серйозно зашкодити проекту;

3. "акули" – співробітники, які розробили процедури та інструкції для управління операціями компанії; вони часто мають реальну силу у компанії і можуть створити величезні проблеми, саботируючи реальні зміни у житті компанії.

4. Комунікації. Нові завдання компанії мають бути чітко сформульовані та зрозумілі кожному співробітнику. Успішність реінжинірингу залежить від того, наскільки керівництво та рядові співробітники розуміють, як досягти стратегічних цілей компанії.

5. Бюджет. Проект повинен мати свій бюджет, особливо якщо планується інтенсивне використання ІТ. Часто помилково вважають, що реінжиніринг можливий за умов самофінансування. Тому реінжиніринг слід розглядати як венчурний за характером проект.

6. Технологічна підтримка. Для проведення робіт з реінжинірингу необхідна підтримка – відповідні методики та інструментальні засоби. Реінжиніринг зазвичай включає побудову інформаційної системи для підтримки нового бізнесу.

7. Консультації. Експерти (консультанти) можуть надати істотну допомогу виконавцям, які вперше здійснюють реінжиніринг.

Важливо, щоб консультанти виконували роль, що підтримує, а не керуючу, і не входили в штат компанії.

Тому керівник проекту реінжинірингу має бути грамотним замовником послуг консультантів. До факторів, що сприяють успіху реінжинірингу, можна віднести і такі, як ризик, чітко визначені ролі та обов'язки та дотик результату. Звичайно, деякі з цих факторів, наприклад стиль відносин у колективі, швидко сформувати неможливо, тому роботу над створенням необхідно розпочинати заздалегідь.

Типові помилки під час проведення реінжинірингу

Ризик реінжинірингу досить великий, проте причини невдач полягають над загадковості реінжинірингу, а порушенні правил проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з погляду ризику реінжиніринг подібний до гри в шахи, а не в рулетку, тобто. учасники реінжинірингу, як гравці у шахи, в міру своїх знань та вміння можуть впливати на результат. Інакше кажучи, величину результату неможливо гарантувати. Головне у стратегії управління реінжинірингом – уникати глобальних помилок.

Під час проведення реінжинірингу зустрічаються такі характерні помилки.

1. Компанія намагається покращити існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його. Це найбільш брутальна помилка, хоча досить поширена. Не досягнувши бажаних результатів, фахівці починають застосовувати різноманітні методики, створені задля поліпшення діяльності компанії, але, зазвичай, результати їх задовольняють. Однак, зазнавши невдач з іншими покращеннями, компанії зазвичай все одно уникають радикальної перебудови процесів. Консерватизм пояснюється тим, що існуючі процеси зрозумілі та підтримуються відповідною інфраструктурою. Тому, здається, що часткове покращення старих процесів – найбільш безболісний та безпечний шлях. Таким чином, для більшості компаній основною причиною невдач реінжинірингу є прагнення до часткових покращень замість радикальної перебудови процесів.

2. Несистемний підхід до поновлення. Компанії концентруються лише з перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше. Реінжиніринг викликає значні зміни у таких галузях як проектування робіт, організаційні структури, системи управління та оцінок. Різноманітність наслідків призводить до того, що навіть менеджери, зацікавлені у радикальному перепроектуванні процесів, уникають проводити всі необхідні зміни.

При реінжинірингу часто повторюється наступний сценарій: менеджер верхнього рівня пропонує команді, що здійснює реінжиніринг, зробити певне рішуче перетворення існуючого процесу. Команда, проаналізувавши наслідки запропонованого перетворення, показує, що час виконання процесу прискорить у 10 разів, його вартість знизиться у 20 разів та у десятки разів зменшиться кількість помилок. Подібна інформація радує менеджера, проте коли команда повідомляє, що реалізація нового процесу вимагатиме нової системи оцінки робіт, об'єднання кількох відділень, зміни стилю виробничих відносин тощо, він каже, що просив скоротити вартість та кількість помилок, а не переробляти всю компанію. Подібна позиція менеджера помилкова, тому що реінжиніринг - це саме "переробка" компанії.

3. Неправильна оцінка рівня корпоративної культури підприємства. Для того, щоб персонал успішно виконував перепроектовані процеси, він повинен мати спонукальні причини, причому недостатньо просто визначити новий процес, необхідно, щоб менеджери сформували та провели в життя нові системи цінностей та переконань. Іншими словами, менеджери повинні дбати не лише про те, що відбувається на робочих місцях виконавців, а й про те, що відбувається у їхніх головах.

Коли в компанії Ford провели реінжиніринг способів розрахунків з постачальниками, потрібно змінити ставлення співробітників до постачальників, яких тепер слід сприймати не як конкурентів, а як партнерів компанії з цього бізнес-процесу.

Зміна позиції виконавців досягається нелегко: не можна обмежитися закликами до виконавців, потрібна нова система управління, за якої б культивувалися нові цінності та відповідним чином винагороджувалася їх підтримка. Менеджери повинні не тільки говорити про необхідність і користь нових цінностей, а й самі сповідувати їх.

Існуюча корпоративна культурата прийняті в компанії принципи управління у певних випадках можуть не дозволити навіть розпочати реінжиніринг. Наприклад, якщо рішення приймаються на підставі консенсусу, то співробітники компанії можуть порахувати принцип проведення реінжинірингу "згори донизу" (тобто від менеджерів верхнього рівня до менеджерів середнього та нижнього рівнів), що ображає їх почуття. Демократичний досвід управління суперечить адміністративним методам реінжинірингу, які властиві природі перебудови управління фірмою. Компанії з короткою історієюіснування зазвичай свято шанують необхідність гарантувати щоквартальні результати, тому ці компанії можуть вважати перетворення, пов'язані з реінжинірингом, дуже ризикованими.

4. Непослідовність освоєння новації. Полягає в передчасному завершенні реінжинірингу та обмеженій постановці завдання. Значні результати досягаються лише за великих амбіціяхкерівництва компанії. При реінжинірингу трапляється така ситуація. Хтось із менеджерів вважає, що краще синиця у руках, ніж журавель у небі, тобто. обіцяє без великих витрат і без перебудови, властивої реінжинірингу отримати підвищення ефективності роботи на 10–20%. Вибір легшого шляху – удосконалення – виявляється досить спокусливим. Проте легкість ця здається: удосконалення, зазвичай, ускладнюють існуючий процес, які нашарування роблять його малозрозумілим.

Досвід показує, що часто компанії відмовляються від реінжинірингу з появою перших труднощів. Натомість існують компанії, які згортають діяльність з реінжинірингу при досягненні перших успіхів. Це тим, що початковий успіх стає приводом повернення до більш звичного способу ведення бізнесу. По суті навіть позитивний досвід не мотивує керівництво до закріплення нових зразків поведінки співробітників, забезпечення умов комфортної роботи персоналу в нових умовах. Реінжиніринг буде неефективним, якщо обмежена область його дії або завдання поставлено занадто вузько. Реінжиніринг починається з визначення цілей, які мають бути досягнуті, а не способів їх досягнення. Наведемо приклад.

Досить часто трапляється така ситуація. Компанія визначає, який процес хоче перебудувати. Однак щойно реінжиніринг починається, замість всього процесу розглядається лише якийсь його фрагмент, оскільки існуючі організаційні кордони не дозволяють охопити весь процес. Необхідно пам'ятати, що завдання реінжинірингу – не зміцнювати, а руйнувати існуючі організаційні кордони.

5. Нераціональний розподіл завдань із освоєння інновації. Спроби здійснити реінжиніринг не згори донизу, а знизу догори, не можуть бути успішно завершені менеджерами нижнього та середнього рівні з двох причин.

Перша причина полягає в тому, що менеджери цих рівнів не мають тієї широти поглядів на діяльність компанії, яка необхідна для реінжинірингу. Їхній досвід в основному обмежується знанням функцій, які вони виконують у своєму підрозділі. Вони, як правило, краще за інших розуміють вузькі проблеми свого підрозділу, але їм важко побачити процес загалом і розпізнати його слабкі сторони. Менеджери середнього та нижнього рівня успішно здійснюють часткові покращення, але не реінжиніринг.

Друга причина у тому, що бізнес-процеси неминуче перетинають організаційні кордону, тобто. межі підрозділів, тому менеджери нижнього та середнього рівня не мають достатнього авторитету для того, щоб наполягати на трансформації процесів. Більше того, радикальні перетворення існуючого процесу можуть призвести до зменшення впливу та авторитету того чи іншого менеджера середнього рівня. Менеджери середнього рівня зазвичай багато вкладають у існуючий спосіб виконання процесу, та його майбутнє, викликане перебудовою процесу, може бути неочевидним. З цих причин менеджери середнього та нижнього рівня можуть не тільки не сприяти реінжинірингу, а й перешкоджати йому.

Для успіху реінжинірингу недостатньо призначити керівником старшого менеджера, необхідно, щоб він мав певні професійні знання та навички і розумів, що таке реінжиніринг, був відданий йому і міг мислити в термінах процесів. Більше того, він має вміти відстоювати заспокійливу позицію перед вищим керівництвом.

6. Недостатнє ресурсне забезпечення інновації. Істотне підвищення ефективності діяльності компанії, що є наслідком реінжинірингу, неможливе без значних інвестицій у програму його проведення. Найважливіший компонент цих інвестицій – витрати часу та сил найбільш відповідальних співробітників компанії. Недостатнє виділення подібних ресурсів для здійснення реінжинірингу сигналізує керівництву компанії про те, що не всі усвідомлюють важливість перебудови та опираються її проведенню.

Реінжиніринг не повинен проводитися на фоні інших програм та заходів. Якщо керівництво компанії не приділяє реінжинірингу основну увагу, він приречений на невдачу. Компанія не повинна одночасно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, оскільки час та увага управлінського апарату обмежена, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безперервно перемикалася з проектом на проект.

7. Планування моменту початку мотивації. Шанси на успішний реінжиніринг помітно знижуються, якщо відомо, що виконавчий директор компанії через рік чи два йде у відставку. І справа тут не в тому, що він не дбатиме про майбутнє компанії або стане недостатньо старанним, а в тому, що реінжиніринг неминуче спричинить зміни в структурі компанії, її керуючих системах, і виконавчий директор може не захотіти взяти на себе зобов'язання, які будуть обмежувати його наступника. Крім того, претенденти на провідний пост у компанії неминуче усвідомлюють, що за ними спостерігають та їх оцінюють, що призведе до виникнення спокуси більше піклуватися про особисті показники, а не про колективну роботу з успішного завершення реінжинірингу. Більше того, претенденти не зацікавлені в жодних перетвореннях, що погіршують їхні позиції в компанії.

8. Особистісні проблеми оновлення. Спроба провести реінжиніринг, не обмеживши нічиї права, не може призвести до позитивного результату. Вираз "не можна приготувати омлет, не розбивши яєць" дуже точно відбиває суть реінжинірингу. Він приносить не лише радості, оскільки в результаті його проведення одним співробітникам доводиться змінювати характер роботи, інші можуть її втратити, треті почуватимуться некомфортно. Оскільки догодити всім неможливо, доводиться відкладати реінжиніринг, або послідовно проводити лише часткові зміни.

Компанія відступає, коли зустрічає опір співробітників, які не задоволені наслідками реінжинірингу. Опір деяких співробітників компанії змінам, викликаним реінжинірингом, не повинен дивувати нікого, у тому числі керівників проекту реінжинірингу, оскільки протидія – це природна реакція на зміни. Щоправда, іноді опір помилково сприймається як причина невдач реінжинірингу. Але це помилка – першопричиною невдач є реінжиніринг, а помилки під управлінням, які дозволили передбачити і врахувати неминучий опір перетворенням.

Проведення реінжинірингу створює певну напругу в атмосфері компанії і затягувати цей процес дуже небезпечно. Досвід показує, що 12 місяців зазвичай достатньо для того, щоб компанія пройшла шлях від декларування ідей до завершення першої версії реконструйованих процесів. Великі витрати часу призводять до того, що співробітники компанії стають нетерплячими, вони турбуються і спантеличені, починають думати, що реінжиніринг - це чергова фальшива програма перетворень.

Завершуючи опис найпоширеніших помилок, що допускаються при реінжинірингу, відзначимо, що є безліч прикладів його успішного проведення. Компанія, керівники якої розуміють основи реінжинірингу і віддані його ідеї, має практично стовідсотковий шанс досягти успіху. Виграш від успішного здійснення реінжинірингу – це не лише найяскравіша подія в житті компанії, але й значуща подія для країни, якщо враховувати величезний вплив, який вплине на економіку. найважливіших компаній, організацій, акціонерних товаристві банків, а Росії – і фінансово – промислових груп, і своїх монополій.

Література

1. Абдакієв Н. М. Реінжиніринг бізнес - процесів / Абдакієв Н. М. -М.: Ексмо, 2009. - 229с.

2. Абрамов А.Є. Основи аналізу фінансової, господарської та інвестиційної діяльностіпідприємства: Частина 3. - М.: АКДІ "Економіка і життя", 2009.

3. Акуліч В.В. Гіляровська Л.Т., Планування та аналіз господарської діяльності // Фінансовий менеджмент. – 2008. – №1.c 32

4. Баканов М.І. Теорія економічного аналізу/М.І. Баканов, А.Д. Шеремет. - 6-е вид., Доп., Перераб. - М.: Фінанси та статистика, 2007. - 416 с.

5. Бердникова Т.Б., Аналіз та діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства/Берднікова Т.Б. М.: Інфра-М, 2007. - 212 с.

6. Блінов А. О. Дослідження систем управління / Блінов А.О.М.: Еліт, 2008. - 341 с.

7. Блошиніна Є. Г. Реінжиніринг бізнесу / Блошиніна Є. Г. М.: Фінанси та статистика, 2010.-152с.

8. Бовикін В.І. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія та практика ефективного управління. - М.: Економіка, 2007. - 368 с.

9. Бойхман Є. Г. Реінжиніринг бізнесу / Бойхман Є. Г. М.: Фінанси та статистика, 2010.-152с.

10. Вахрін П. І., А.Н.Селезнєва, Фінансовий аналізу комерційних та некомерційних організаціях: Навчальний посіб. /П.І. Вахрін. - М.: Маркетинг, 2007. - 576 с.

11. Віханський О.С. Менеджмент/Віханський О.С., Наумов А.І. - М.: Економіст, 2009, 342 c.

12. Воронін В.В. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів/Воронін В.В. М.: РІА "Стандарти та якість", 2008.-421 с.

13. Ворсон М. Практичний посібник з реінжинірингу бізнес - процесів / Ворсон М. М.: Аудит, 2008.-112с.

14. Джестон Д. Управління бізнес-процесами. Практичний посібник/Джестон Д. СПб.: Символ - Плюс, 2010. - 410 с.

15. Донцова Л.В. Комплексний аналіз бухгалтерської звітності/ Л.В. Донцова, Н.А. Нікіфорова. - 3-тє вид., Перероб., Дод. - М.: Справа і сервіс, 2008. - 304 с.

16. Єліферов В. Г. Бізнес - процеси: Регламентація та управління. / Єліферов В. Г. М.: ІНФРА - М, 2009. - 237 с.

17. Зіндер Є. З. Бізнес-реінжинірингта технології системного проектування. / Зіндер Є. З. М.: Центр Інформаційних Технологій, 2009. - 324 с.

18. Оголєва Л. Н. Радикальний реінжиніринг виробництва / Оголєва Л. Н. М.: ІНФРА - М, 2010. - 245 с.

19. Ойхман Є. Г. Реінжиніринг бізнесу / Ойхман Є. Г. М.: Фінанси та статистика, 2010.-152с.

20. Попов Е. В. Реінжиніринг бізнес-процесів та інформаційні технології / Попов Е. В. М.: СВІТ, 2008. - 311 с.

21. Рєпін В.В. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів / Рєпін В.В. М.: РІА "Стандарти та якість", 2008.-421 с.

22. Робсон М. Практичний посібник з реінжинірингу бізнес - процесів / Робсон М. М.: Аудит, 2008.-112с.

23. Сапегін А. М. Реорганізація бізнес - процесів / Сапегін А. М. М.: СВІТ, 2008. - 311 с.

24. Селіванов В. Г. Бізнес - процеси: Регламентація та управління. / Селіванов В. Г. М.: ІНФРА - М, 2009. - 237 с.

25. Селіверстов В. А. Методологічний підхід до реорганізації діяльності підприємства / Селіверстов В. А. М.: ІНФРА - М, 2010. - 245 с.

26. Тальянов Г. Н. Моделювання, аналіз, реорганізація та автоматизація бізнес - процесів / Тальянов Г. Н. М.: Фінанси та статистика. 2010. - 341 с.

27. Тебекін А.В. Менеджмент організації: Підручник/Тебекін А.В., Касаєв Б.С. - М.: КНОРУС, 2007

28. Тихонов С. Н. Тестування бізнес-процесів / Тихонов С. Н. М.: Еліт, 2009. - 256 с.

29. Топтелов А. Вибір інформаційної системи для управління бізнес-процесами // Фінансова газета, 2009. - c. 24

30. Урков В.М. Нейро-лінгвістичні основи реінжинірингу бізнес-процесів. - Менеджмент у Росії та за кордоном, № 2, 2009, c. 14

31. Ульянов Л.А. Нові методи вирішення задачі планування виробничої діяльностіорганізації // Проблеми управління. - 2010. - №1. - С. 26-31.

32. Уткін П. В. Реформування виробничо - економічних систем на основі реінжинірингу: теорія та методологія / Уткін П. В. Ростов н / Д.: РДЕУ "РІНГ", 2008. - 341с.

33. Уткін Е.А. Бізнес-реінжиніринг. Оновлення бізнесу / Уткін Е.А - М.: ЕКМОС, 2008.

34. Фескон М.Х. Основи менеджменту: Пров. з англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. - М.: Вільямс, 2007.

35. Фільнер Б. З. Теорія організації / Фільнер Б. З.М.: ІНФРА - М, 2009. - 341с.

36. Хаммер, М. Реінжиніринг корпорації: Маніфест революції у бізнесі/М.Хаммер, Д. Чамплі. - СПб.: СПб ун-т, 2009, 321с.

37. Цоглева Л. Н. Радикальний реінжиніринг виробництва / Цоглева Л. Н. М.: ІНФРА - М, 2010. - 245 с.